Direktør for Børn, Undervisning, Kultur og Fritid i IkastBrande Kommune

Transkript

1 Ikast-Brande Kommune Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Direktør for Børn, Undervisning, Kultur og Fritid i IkastBrande Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene Stillingen Ansættelsesvilkårene Ikast-Brande Kommune Børne, Undervisnings, Kultur og Fritidsområdet... 5 Børne- og Undervisningsområdet:... 5 Kultur- og Fritidsområdet Forventningerne Direktørens ansvar og opgaver Baggrund/ledererfaring...10 Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen

2 Vilkårene 1. Stillingen Ikast-Brande skal være kultursat. Måske en lidt anderledes måde at italesætte, hvad der også er kulturarbejde i danske kommuner, men her giver det fuldstændig mening. Der er nemlig en dybt forankret kultur, hvor det at arbejde målrettet for og med borgere og virksomheder er en rygmarvsreaktion for såvel medarbejdere som politikere. Den ansvarlighed, ihærdighed og virketrang der kentegner en del af Danmark, der godt ved at man ikke kommer sovende til resultaterne, kan i den grad genfindes i den kommunale organisation. Ikast-Brande Kommune er en egentlig værdibaseret organisation, hvor værdierne dialog, tillid og ansvarlighed betyder noget i praksis. Også fordi der politisk er skabt en fornem tradition for at arbejde i et konstruktivt rum, hvor respekten og ordentligheden er åbenlys på tværs af partier og politiske udvalg. Og resultaterne taler for sig selv. Kommunen er netop i 2016 for 6 gang - blevet nummer 1 i Dansk Industris erhvervsklimaundersøgelse. Borgerne er generelt tilfredse med det kommunen leverer og medarbejderne er glade for at komme på arbejde i en organisation, hvor der er en grundlæggende tro på, at folk yder deres bedste. Vi får lov til at gå på tværs uden at spørge først (citat fra en leder på området). Den nye direktør skal ikke mindst kunne se sig selv som en naturlig del af det løbende kulturarbejde, der ligger til grund for dette. Så er der selvfølgelig også en mere klassisk måde at beskrive direktøropgaverne på. Strategi 2020, hvor fokus er på, at finde løsninger ikke kun for men sammen med virksomhederne, aktive borgere og de lokalsamfund, de er en del af. Implementeringen af en ny Børne- og Ungepolitik med det udgangspunkt at gøre alle børn og unge robuste i respekt for den enkeltes potentiale. Den igangværende udvikling af en ny kulturpolitik. Udrulning af en ny skolestrategi, videreudviklingen af sportskommunen Ikast-Brande. Og meget mere. Vi kan garantere, at du ikke kommer til at kede dig. Direktionen har valgt at rokere rundt på opgaverne i anledning af, at der skal rekrutteres en ny direktør. Det betyder, at området Børne- og Undervisningsområdet og Kultur- og Fritidsområdet er en ny konstellation og det giver selvfølgelig alene af den grund anledning til at vurdere på de nye sammenhænge og muligheder det giver. Vi håber, at du kommer med evnen til at udfordre os, fordi du er veltænkende i.f.t. den fortsatte udvikling af velfærdssamfundet. Du er en udvikler, men af den type, der finder glæden i det lange seje træk, hvor der er organisatorisk bundklang i de initiativer, der tages. Du er en dygtig leder, der både forstyrrer, stiller krav og understøtter og så har du en ubureakratisk og ukompliceret natur, der gør, at du er let at arbejde sammen med. Vi syntes, at det er en drømmestilling skriv til os, og fortæl hvad du syntes. side 2

3 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes på kontraktvilkår og ansættelse sker efter "Aftale om aflønning af chefer". Årslønnen forventes at ligge på ca kr. inklusive tillæg for kontrakt men eksklusive pensionstillæg. 3. Ikast-Brande Kommune Ikast-Brande Kommune har et befolkningstal på knap På mange måder en rigtig god kommunestørrelse, hvor der på den ene side er muskler nok at spille med men uden at man på den anden side mister handlekraft og agilitet. Vi har indledningsvist nævnt nogle af de stærke resultater der er skabt. Danmarks bedste erhvervskommune ikke blot oplevet, men i praksis. Blandt de 10 danske kommuner uanset kommunestørrelse hvis virksomheder eksporterer mest til udlandet og dermed i den grad med til at holde hjulene i gang i Danmark. Det forpligter den kommunale organisation, men at denne opleves som en god medspiller kan blandt andet ses på at virksomhederne rent faktisk henvender sig til kommunen, når de mangler arbejdskraft. Det er i praksis en sjældenhed i de danske kommuner. Noget måske mindre synligt men helt fundamentalt for kommunens udvikling - er at Ikast-Brande formår at skabe læringsresultater i topklasse hos børn og unge, på trods, af at udgangspunktet er et uddannelsesniveau under landsgennemsnittet. Det er blandt andet her fundamentet for Ikast-Brandes styrker om 10 år lægges. Ikast-Brande har opfundet begrebet Mental Frikommune. Det mentale betyder egentligt bare, at vi bruger hovedet. Det fri handler om, at vi som kommune forsøger ikke at være så bundet op på, hvordan man plejer at gøre tingene - vi tør gå nye veje. Mental Frikommune er ikke et projekt, men en generel måde at tænke på for hele kommunen. Både borgere og medarbejdere inviteres til at komme med deres bud på, hvordan vi kan gøre tingene anderledes, så vi kan leve op til fremtidens krav og behov. Det handler om at få de gode idéer, at tage medansvar og bidrage med det man kan. Den politiske organisation Den politiske organisation består af Byrådet, Økonomi- og Planudvalget, 6 Fagudvalg samt 17.4 udvalg med skiftende temaer. De stående udvalg er: Teknik- og Miljøudvalget, Kultur- og Fritidsudvalget, Børn- og Undervisningsudvalget, Sundhed- og Omsorgsudvalget, Arbejdsmarkedsudvalget samt Erhvervskontaktudvalget. Den nye direktør har serviceringsansvaret for Kultur- og Fritidsudvalget samt for Børn- og Undervisningsudvalget, hvor der er månedlige møder. Afdelingscheferne/relevante ledere side 3

4 sidder med til møderne. Derudover ligger ansvaret for servicering af Folkeoplysningsudvalget som en del af direktørområdet. Dette udvalg er p.t. serviceret af en ledende medarbejder fra Fritidsområdet. Der er helt generelt et særdeles fint og tillidsfuldt samarbejde imellem politik og administration i Ikast-Brande Kommune. Der er højt til loftet, hvor man ikke behøver at tænke så meget over om man træder ved siden af med en kæk bemærkning, men samtidig også stor loyalitet og respekt, for det politiske arbejde, der udføres. Samlet set et fremragende politisk miljø, at arbejde ind i som direktør. Den administrative organisation Direktionen er den øverste administrative ledelse af kommunen og består af kommunaldirektøren og 3 direktører. Områderne er som nævnt indledningsvist under forandring. Den nye direktør denne stilling - får ansvaret for børne, undervisnings, kultur og fritidsområdet. Kommunaldirektør Henning Hansen får ansvaret for ledelsessekretariatet samt løn- og personaleområdet, vicekommunaldirektør Flemming Storgaard får ansvaret for teknik og miljø samt økonomi og IT. Endelig tiltræder Karen Heebøll den 1. november og får ansvaret for sundhed, ældre, psykiatri og handicap, arbejdsmarkedsområdet og det tværgående ansvar for borgersagsbehandling ( På tværs Direktør ). I det ligger det overordnede ansvar for at binde borgerforløbene sammen på tværs af myndighedsområder. En opgave direktøren for det andet store borgerområde børn, undervisning, kultur og fritid - naturligt skal arbejde aktivt for at understøtte og italesætte. side 4

5 Direktionen er velfungerende og driftssikker. Der er en god stemning og et udtrykt ønske om, at man bidrager ud over eget område. Her som i organisationen som helhed skal udgangspunktet være, at vi arbejder på at spille hinanden gode. Der arbejdes på nye måder, hvorpå direktionen i endnu højere grad kan få afdelingscheferne med ind omkring den strategiske topledelse. Der afholdes ca. 10 årlige møder i kredsen af afdelingschefer og direktører (i alt 17) og derudover afholdes der et årligt internat. Blandt andet derfor er det let at gå på tværs i en organisation, hvor det personlige kendskab til hinanden er stort og den gensidige loyalitet høj. MED-samarbejdet er fremragende i en organisation, hvor det er tydeligt at man arbejder imod et fælles mål og hvor tilliden er tilsvarende stor som magtdistancen er lille. Som en naturlig konsekvens heraf er der et generelt lavt sygefravær i kommunen. 4. Børne, Undervisnings, Kultur og Fritidsområdet Reorganiseringen nævnt ovenfor betyder at Børne, og Undervisningsområdet bestående af afdelingerne Skole, Dagpasning samt Børn og Familie - der hidtil har været en del af et bredt direktørområde sammen med Teknik, Miljø og Erhverv under direktør Hans Jørn Laursen - lægges sammen med kulturområdet og fritidsområdet, der indtil nu har været en del af et direktørområde sammen med stabene m.m. under vicekommunaldirektøren. Ikke mindst den åbne skole kan være en overligger for udviklingen af de nye samarbejder på direktørområdet, der vil være naturlige såvel som en del af udmøntningen af Børne- og Ungepolitikken, som i forlængelse af den nye organisering. Generelt har lederne på området en forventning om at direktøren er nysgerrig, stiller krav men også giver den nødvendige opbakning og understøttelse. Det er vigtigt at pointere i den sammenhæng, at der er en forventning om at direktøren er en passende forstyrrelse som man har lyst til at forholde sig til. Børne- og Undervisningsområdet: De 3 afdelinger på børne- og undervisningsområdet har til huse i Nørre Snede i et hus, det samlet set omfatter ca. 120 medarbejdere. I den nuværende struktur er der chefgruppemøder med de 3 afdelingschefer og direktøren ca. en gang om ugen. Der er en åbenlyst god stemning i huset og det daglige samarbejde er karakteriseret ved at være uformelt og smidigt. Når det er sagt er der forsat et udviklingspotentiale indenfor rammerne, hvor administrative kompetencer såvel som udviklingsressourcer i højere grad kunne sættes i spil på tværs af børne- og ungeområdet. Et arbejde de tre afdelingschefer har påtaget sig af hjertet, men som selvsagt fordrer en nysgerrig direktør, der gerne udfordrer i den proces også. side 5

6 Der er som nævnt indledningsvist netop godkendt en Børne- og ungepolitik hvor afsættet er arbejdet med den robusthed, der ideelt set skal følge alle børn og unge i Ikast-Brande Kommune igennem livet. Konkretisering og udmøntning af politikken bør være et tema direktøren interesser sig for. Økonomistyringen på specialundervisningsområdet har været en udfordring i de seneste år. Der er iværksat de nødvendige initiativer på området for at få styr på dette, men det vil fortsat kræve opmærksomhed også fra direktørens side. Der er p.t. en del større bygge/ombygningsprojekter i gang på skole- og dagpasningsområdet, der kræver en naturlig opmærksomhed også fra direktørens side. Der er vedtaget en skolestrategi i løbet af 2015/2016 der nu er i færd med at blive implementeret. Strategien har konsekvenser for såvel skolestruktur/skoledistrikter som for tildelingen til de enkelte skoler. Mere om området; Skoleområdet med i alt ca. 800 medarbejdere er mest af alt en decentral organisation, hvor arbejdet på de 12 skoler med tilhørende skolefritidsordninger er i fokus. 9 skoler er overbygningsskoler og herudover kan elever vælge den sportslige grunduddannelse på Ikast Nordre Skole. Et kommunalt tilbud med mere bevægelse og idræt der passer til både alder, ambitioner og skolearbejde. Derudover har kommunen et 10. klassescenter (IUC) samt en ungdomsskole. I den administrative organisation i Nørre Snede indgår en række pædagogiske udviklingskonsulenter og administrative medarbejdere, som dels er tilknyttet skoleområdet og dels arbejder på tværs med fælles udviklings- og administrative opgaver. Dagtilbud har 13 daginstitutioner tilknyttet fordelt på 22 afdelinger. Hertil kommer dagplejen som sammen med vuggestuerne dækker dagtilbud for 1 3 årige. Hovedparten af lederne indenfor daginstitutionsområdet har, eller er i gang med at erhverve sig, en diplomuddannelse i ledelse. IT-systemet; Hjernen&Hjertet er implementeret på daginstitutionsområdet og hjælper med at samle oplysninger, der giver mulighed for at beskrive kvaliteten på institutionsniveau og for kommunen som helhed. Derudover arbejdes der med Ikast-Brande kommunes eget vurderingsværktøj i form af PotentialeProfilen. Et værktøj der kortlægger institutionernes kompetencer og potentialer. Samlet set er der ca børn i dagtilbud og godt 500 medarbejdere. side 6

7 Børne- og familieafdelingen med i alt ca. 140 medarbejder består af både den sundhedsmæssige, sociale og pædagogisk/psykologiske indsats overfor børn og unge. Der er 7 underafdelinger med selvstændig ledelse og et team af socialfaglige medarbejdere i skole og dagtilbud. Afdelingerne er Sundhedspleje, Tandpleje, Familierådgivning, Familiebehandling, PPR tale, PPR skole, PPR småbørn, Området arbejder kontinuerligt med udvikling af de faglige metoder og vægter kompetenceudvikling af medarbejdere meget højt. Området er kendetegnet ved et højt fagligt niveau og en massiv satsning på forebyggelse og effektive metoder. Afdelingen har satset på anvendelse af forskellige evidensbaserede metoder bredt set. Der arbejdes især med forskellige programmer til forældrekompetenceudvikling, kognitiv udvikling af børn og unge i form af PALS, De Utrolige År, FFT m.fl. Afdelingen har formået at være veldrevet i forhold til landsgennemsnittet i form af lave omkostninger og kvalitet i indsats. Der er søgt frikommunestatus til at udvikle på metoder til mindre dokumentation. Kultur- og Fritidsområdet. Kultur- og fritidsområdet har en mere differentieret form end børne- og undervisningsområdet. Sport herunder elitesport i Ikast-Brande, der huser såvel elitefodbold såvel som håndbold på internationalt niveau - er en vigtig del af kommunens DNA. Elitesportsaktiviteterne er centreret i Campus-området, der i disse år er under stærk udvikling. Såvel kommunens store gymnasium (700 elever) som Den Internationale Skole ligger i tilknytning til campusområdet. Vision Vestergade tager imod de første 20 foreninger i helt nye lokaler i foråret Et projekt der er blevet til i et forbilledligt samarbejde med Den Internationale Skole og med flot understøttelse af lokale bidragsydere, herunder Bestseller. Et fremtidigt mødested for mange forskellige grupper mennesker. Naturcenter Harrild Hede en selvejende institution hvor den nye direktør får plads i bestyrelsen - udvikler løbende porteføljen af oplevelser og aktiviteter på hektarer statsskovområde og er på den måde en del af det, der gør det spændende og anderledes at være bosat i Ikast-Brande området. Fritidsområdet er organiseret således, at der er placeret 3 medarbejdere på Rådhuset i Ikast, der referer til en teamleder, der har ansvaret for Fritids- og Erhvervsområdet. Medarbejderne beskæftiger sig med både udviklingsopgaver, som eksempelvis etablering af Sportscampus Ikast-Brande, betjener LAG-bestyrelsen (som uddeler midler til diverse projekter i landsbyer og landdistrikter) og Folkeoplysningsudvalget samt arbejder med de mere klassiske opgaver på området, herunder servicering af de mange forskelligartede side 7

8 og spændende foreninger i Ikast-Brande Kommune. Ikast-Brande Kommune i bevægelse og Kåringsarrangement for de mange frivillige ildsjæle er to årlige tilbagevendende arrangementer. Når kulturpolitikken er på plads, vil det være naturligt at påbegynde arbejdet med en Fritidspolitik for kommunen Kultur i Ikast-Brande består af en bred vifte af aktiviteter. En årelang tradition for at indarbejde kunst i anlægsbudgetterne er meget synligt i de offentlige bygninger. Gavlmalerierne i Brande og nutidens opfølger; Street-art, Kvalitetskunst i Ikast med blandt andet Bjørn Nørgaard og Per Kirkeby skulpturer, det nye torv i Nørre Snede, der er blevet til i et tæt samarbejde imellem lokalsamfund og Kommune. Gode eksempler på, at Kultur er et fællesanliggende, der tages alvorligt andre steder end i den kommunale organisation, så man får mere ud af det end kulturbudgettet ellers giver muligheder for. Kulturafdelingen er forankret på biblioteket i Ikast. Sundhedsområdet og Kulturområdet har etableret et lidt usædvanligt samarbejde, der blandt andet giver sig udtryk i guidede fælleslæsninger for svagere grupper af borgere. Et eksemplarisk eksempel på hvordan 1+1 giver mere end 2, når den kommunale organisation trækker på de fælles ressourcer på nye måder. Ikast-Brande er en del af et kulturelt landsdelscenter, hvor flagskibene er blandt andet Operaen i Midten og Ensemble Midt-vest. Endvidere indgår Ikast-Brande Kommune i et kultursamarbejde med 7 andre kommuner i det midt- og vestjyske. Der er i øjeblikket en proces i gang, hvor der udarbejdes en ny kulturpolitik. Dette arbejde forventes afsluttet i foråret 2017 og den nye direktør får derfor en naturlig rolle i det. Kulturområdet er organiseret med en Kultur- og biblioteksleder samt en dedikeret kulturmedarbejder/udvikler, der er tilknyttet biblioteket. Biblioteket har afdelinger i Ikast, Brande og Nørre Snede, Engesvang, Bording og Ejstrupholm. De 3 sidstnævnte er ubemandede filialer og biblioteksbetjeningen i Nr. Snede foregår primært via frivillige. Der er i alt knap 20 faste medarbejdere på bibliotekerne i Ikast og Brande samt en del løst ansatte bogopsættere mv. Derudover består området af en Musikskole med i alt tilknyttede medarbejdere på hel/deltid med undervisning såvel i egne lokaler som på skoler, og i daginstitutioner. Der er opbygget nogle tætte samarbejdsrelationer imellem Musikskolen og Børne- og Undervisningsområdet, hvor det nye direktørområde naturligt kan medvirke til at understøtte dette yderligere. side 8

9 Endelig er svømmecenteret i Ikast en del af direktørområdet. Svømmecentret har 7 faste medarbejdere samt en del løst ansatte livreddere mv. Kultur- og Fritidsudvalget har netop godkendt en 1-års plan for Svømmecentret. Der er p.t. ledermøder imellem direktøren, de 3 institutionsledere og teamlederen på Erhverv- og Fritid ca. en gang hver anden måned. Direktørstillingen er blevet ledig efter at Hans Jørn Laursen efter mange gode år som direktør i Ikast-Brande Kommune er blevet direktør i Viborg Kommune. Det er således en helt udramatisk baggrund der rekrutteres på. Forventningerne 5. Direktørens ansvar og opgaver Direktøren for Børn, Undervisning, Kultur og Fritid refererer til kommunaldirektør Henning Hansen. Direktøren er overordnet ansvarlig for serviceringen af for Kultur- og Fritidsudvalget samt Børn- og Undervisningsudvalget Direktøren varetager ledelsen af de 3 afdelingschefer på Børne- og Undervisningsområdet, kultur- og bibliotekslederen, Musikskolelederen, svømmecenterlederen samt teamlederen for Fritid- og erhverv (delt reference med vicekommunaldirektøren) I ledelsen af ledere er der en forventning om, at direktøren formår at finde balancen imellem nysgerrighed, krav, support og ledelsesrum. Direktøren er en aktiv medspiller i udviklingen på det samlede Børne. Uddannelses, Kultur- og fritidsområde. Direktør ser og bruger MED-organisationen som et centralt samarbejds- og dialogforum. Direktørens opgaver på kort og mellemlangt sigt: Vurdere og eventuelt korrigere samarbejdsformerne på det samlede nye direktørområde, herunder systematikken i.f.t. chef/leder-møder m.m. Indgå i udviklingen af den nye Kulturpolitik. Være en del af udmøntningen/konkretiseringen af den nye Børne og ungepolitik. Være en opmærksom følger af udmøntningen af den nye skolestrategi, herunder implementering af nye skoledistrikter og tildelingsmodeller. side 9

10 Følge Vision Vestergade tæt, herunder forfølge nye måder at tiltrække yderligere aktiviteter til huset. Der er p.t. en del større bygge/ombygningsprojekter i gang på skole- og dagpasningsområdet, der kræver en naturlig opmærksomhed, også fra direktørens side. Bidrage til det løbende overblik over udviklingen på specialundervisningsområdet 6. Baggrund/ledererfaring Vi forventer, at du er veluddannet og at en del af dette også består i relevant ledelsesuddannelse. Grundlæggende kan denne stilling besættes med udgangspunkt i en generalistbaggrund. Kravet fra ens egen organisation og fra politisk side er dog utvetydigt, at du skal evne at grave dig ned i de udviklinger og sager der opstår. Du kan ikke nøjes med at surfe på overfladen. Og du skal holde af de udfordringer, der følger af at arbejde i hjertet af de kommunale kerneydelser. Ledelsesredskaberne er afprøvet på solidt niveau men om det er med en chef eller direktørtitel er mindre vigtigt. Det er resultaterne af ledelsesgerningen, vi er mest nysgerrige efter at høre mere om. Det er en fordel at have erfaring fra arbejdet i en politisk styret organisation. I forlængelse af dette er det selvfølgelig ikke nogen ulempe at have været en del af et kommunalt system men dette er ikke en forudsætning. Har du derudover prøvet at arbejde i eller med virksomheder på det private område, er det en yderligere styrke. Der er en meget stor økonomi bundet op på området og du bør have nogle personlige økonomikompetencer på habilt niveau. I samarbejdet med ildsjæle og foreningsliv er det en fordel selv at have været en aktiv del af kultur/frivillighedslivet på den ene eller den anden måde. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover bl.a. kigge efter: Evnen til at skabe relationer og netværk i og uden for organisationen. Analytisk format man er en del af den tænketank der udvikler kommunen. Der må gerne være lidt højt til loftet I forlængelse heraf - evnen til at sætte det lange - og nogen gange skæve - lys på. Det strategiske sigte der udvikler og inspirerer såvel den administrative som politiske organisation. Autoritet uden at have behov for magtdistance. side 10

11 Stærke kommunikative redskaber. En der formår at være nærværende. Dette har mindst lige så meget at gøre med at være nysgerrig og mentalt til stede som det har at gøre med fysisk tilstedeværelse i en travl hverdag. Naturlig betænksomhed og hjælpsomhed. Handlekraft og måske endda noget fanden-i-voldskhed. Fornemmelsen for sammenhængen imellem udvikling, ejerskab og bundklang. Humor herunder selvironi - det er en uformel organisation, hvor der gerne grines. Evnen til at tackle konflikter uden at være konfliktgenererende. Ansættelsen 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf eller Kommunaldirektør Henning Hansen, tlf Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde opfordres i stedet til, at aftale et møde med kommunaldirektør Henning Hansen for, at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af: Borgmester Carsten Kissmeyer Annette Mosegaard (fmd. Børn- og Undervisningsudvalget) Helle Mathiasen (fmd. Kultur- og Fritidsudvalget) Ib Boye Lauritsen (V) Frank Heidemann (A) Simon Vanggaard (O) kommunaldirektør Henning Hansen side 11

12 Vicekommunaldirektør Flemming Storgaard Familiechef Anton Rasmussen Skolechef Thomas Garsdal Teamleder for Erhverv- og Fritid Lene Jager Neldeberg Kultur- og biblioteksleder Martin Lundsgaard-Leth. Morten Godske (næstformand i MED-Skole) Kirsten Skøtt Andersen (næstformand i MED-Daginstitution og Dagpleje og i MED- Børn/Familie) Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. 9. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette K. Andersen (tlf eller mail: mka@lundgaard-konsulenterne.dk), der er tovholder på ansættelsen. Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 11. november kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariatet i resten af ansættelsesprocessen. side 12

13 Den 14. november, træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag (eftermiddag efter klokken 15.30) på mail og SMS. 1. samtalerunde afvikles med op til seks ansøgere den 17. november kl Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde afvikles den 21. november i Kolding. Testen tager ca. 2-2½ timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 28. november kl Ansøgeren forventes at tiltræde den 1. januar Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye direktør kommer godt i gang med jobbet. Ca. 4 måneder efter den nye direktørs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med kommunaldirektør Henning Hansen og den nye direktør for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Oktober 2016 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 13