Evaluering. Centermodellen Næstved Kommune

Transkript

1 Evaluering Centermodellen Næstved Kommune

2 1. Indledning Næstved Kommune har bedt Genitor ApS om at evaluere kommunens administrative struktur centermodellen. Evalueringen er gennemført i løbet af januar- marts 2014 på grundlag af foreliggende skriftligt materiale om centermodellen og på grundlag af interview med udvalgte nøgle- personer. Alle medarbejdere og ledere i administrationen har desuden haft mulighed for at fremsende skriftlige input til evalueringen, og mange har benyttet sig af denne mulighed. Vi vil gerne her takke alle, der på den ene eller anden måde har bidraget til evalueringen. Der er også indsamlet informationer om organiseringen i de største kommuner i Region Sjælland: Holbæk, Køge, Roskilde og Slagelse. Disse kommuner indgår som et sammen- ligningsgrundlag i evalueringen, og fokus er snævert: Næstved sammenlignet med de andre kommuner. Det er aftalt med opdragsgiver kommunaldirektør Tomas Therkildsen, at evalueringen indeholder to dele: En målorienteret evaluering, hvor evalueringsspørgsmålet er: Er de formulerede målsætninger med centermodellen indfriet? De formulerede målsætninger er en organisation, der er: o Enkel og effektiv o Kompetent og velledet o Godt til tværgående og innovative løsninger o God til at understøtte den politiske organisation En udviklingsorienteret evaluering, hvor evalueringsspørgsmålet er: Hvordan kan centermodellen videreudvikles, således at den fortsat understøtter målopfyldelse, og således at de udfordringer som kommunen står overfor adresseres? Det er aftalt med opdragsgiver, at evalueringen har et fremadrettet sigte, og det er aftalt, at evalueringen ikke omfatter en vurdering af enkelt personers virke. Det er et udgangspunkt for evalueringen, at organisation er mere en blot kasser og linjer, og derfor har evalueringen et bredere sigte end blot organisationsdiagrammet. Emner som kultur, samarbejde, ledelse indgår alle. I det følgende afrapporteres evalueringen. Afrapporteringen disponeres således, at vi først redegør for den målorienterede evaluering og dernæst for den udviklingsoriente- rede evaluering. Sidstnævnte indeholder konsulentens anbefalinger. Det er aftalt, at samtalerne og skriftlige input er fortrolige. I afrapporteringen formidles alene generelle indtryk ofte med udtryk som flere giver udtryk for, og det henviser både til samtalerne og til de skriftlige input. 2

3 2. Er de formulerede målsætninger indfriet? Næstved Kommunes administrative organisation centermodellen består i dag, som illustreret i figur 1 nedenfor, af en direktion og 18 centre; 12 fagcentre og 6 tværgående centre. Figur 1. Centermodellen, Næstved Kommunes administrative organisation Evalueringen peger helt overordnet på, at: 1. Centermodellen som model betragtet vurderes at være rigtig. Det er et udbredt ønske at holde fast i modellen, men begrundelserne herfor er forskellige. Nogle peger på, at modellen virker, og det anføres eksempelvis, at: Der er en god betjening af den politiske ledelse Direktionen arbejder mere strategisk, og den udøver i større udstrækning ledelse sammen Centercheferne har et klart ansvar og et større ledelsesrum. 3

4 Der er andre, der ønsker at holde fast i centermodellen, fordi de ikke mener, at tiden er til en ny reorganisering. 2. De formulerede målsætninger med centermodellen endnu ikke er realiseret. (dette uddybes nedenfor, hvor de fire målsætninger behandles hver for sig). Mange giver i denne forbindelse udtryk for, at modellen kun har virket i en kortere periode, der i øvrigt er kendetegnet ved, at der er skiftet kommunal- direktør kort efter vedtagelsen af centermodellen, og at organisationsudvikling og i særdeleshed kulturforandringer tager tid. 3. Der er en række forbedringsmuligheder inden for centermodellen (dette behandles nærmere i kapitel 3, Hvordan kan centermodellen udvikles?). Den første målsætning er en organisation, der er enkel og effektiv. Der er mange, der giver udtryk for, at der er forholdsvis mange centre i Næstved Kommune, og at en sammenlægning af centre kan bidrage til både enkelthed og effektivitet. Der er som nævnt foretaget en sammenligning med udvalgte kommuner i Region Sjælland jfr. tabel 1 nedenfor. De fleste kommuner har som Næstved en direktion på 4 (niveau 1 og 2). For så vidt angår niveau 3, så er det først og fremmest spredningen fra 13 til 22, der er i øjnefaldende. Næstved har 18 niveau 3 ledere, og det svarer til gennem- snittet, og det skal med i betragtning, at Næstved er den anden største af kommunerne. Tabel 1. Ledelsesorganisation i fem kommuner, Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Stående udvalg** Indbygger tal Holbæk Køge Roskilde Slagelse Næstved 1 3* Gns *) Næstved Kommune har besluttet at reducere direktion fra 5 til 4 medlemmer med virkning fra 1. Juni **) Da direktionen har opgaver opad i relation til den politiske ledelse såvel som nedad i forhold til niveau 3 og hele organisationen er antallet af stående udvalg medtaget. De fleste kommuner har også flere 17, stk. 4 udvalg, men det er meget forskelligt, hvad de laver og hvordan de arbejder, og de er ikke medtaget her. 4

5 Sammenligningen med andre kommuner peger ikke på, at Næstved generelt har mange centre/afdelinger; den peger snarere på, at Holbæk har få, og at kommunerne organise- rer sig forskelligt på center- /afdelings- niveau. Der er en del, der i samtalerne peger på, at nogle af centrene i Næstved bliver udfordret, fordi de er små. Argumenterne er, at det giver en mindre robusthed, og det giver en mindre fleksibilitet særligt, når der skal spares og effektiviseres. Større centre vil give bedre muligheder for at skabe og vedligeholde nødvendig faglighed og vil indebære stordriftsfordele. En gennemgang af centrene viser, at de tværgående centre generelt er små (fra 11 til 50 medarbejdere), og at der generelt er et lille ledelsesspænd (typisk omkring 12) med Personale og HR som en undtagelse (her er der et ledelsesspænd på 25). Gennemgangen viser også, at centrene på miljø- og teknikområdet generelt er små (med Center for Ejendomme som undtagelsen med 132 medarbejdere), og at de også har et forholdsvis lille ledelsesspænd. Gennemgangen viser også fagcentrene generelt kan betegnes som store virksomheder, nogle er endog meget store. Tre centre er mellemstore virksomheder, og tre centre er små virksomheder 1 (på miljø- og teknikområdet). I samtalerne og skriftlige input er der særligt peget på muligheder for at sammenlægge: Fællessekretariat og Center for Jura Center for Strategi og Innovation og Center for IT og Digitalisering Centre på teknik- og miljøområdet til to eller tre centre. Der er i samtalerne spurgt ind til snitflader mellem centre og om opgavefordelingen mellem centre. Generelt peges ikke på, at opgaveflytninger vil bidrage til en enkelthed eller effektivitet, men nogle specifikke snitflader og samarbejder er problematiseret (mere herom senere). Et tema, der ofte dukker op i forbindelse med drøftelser af en enkel og effektiv organisa- tion, er drift af IT og IT understøttelse af arbejdsprocesser. Samtalerne indikerer, at det er et problemområde for kommunen (uden at det nødvendigvis har noget at gøre med selve strukturen). I samtalerne har enkelte peget på, at centerdannelsen set udefra ikke opleves enkel og gennemskuelig, idet nogle af centrenes navne kan give anledning til misforståelser. Center for Børn og Unge har navn efter en del af den målgruppe, som centret henvender sig til. Center for Uddannelse har også børn og unge som målgruppe, men centret har navn efter den ydelse, som leveres til målgruppen. 1 EU definerer små virksomheder som havende under 50 ansatte og under 10 mio. euro i omsæt- ning. Mellemstore virksomheder defineres som havende mere end 50 og mindre end 250 ansat- te og en omsætning på under 50 mio. euro. Når man betænker centrenes størrelse og tager i be- tragtning at opgaveporteføljen er meget heterogen, så kan man stille spørgsmål ved, om en mål- sætning om en enkel organisation er realistisk; kompleksiteten er et vilkår. 5

6 Den anden målsætning er en organisation, der er kompetent og velledet. Evalueringen har som nævnt ikke fokus på enkeltpersoner, men da det har været et mål at sikre en organisation, der er kompetent og velledet, så er ledelsesudøvelsen også belyst. Indledningsvis skal det siges, at en del hæfter sig ved, at lederne er de samme, og at samme centerchefer i flere tilfælde ledes af samme direktører, og at der derfor ikke kan forventes en ændret ledelsesadfærd. Andre oplever, at der sker ændringer. Centermodellen bygger på et princip om en enkel ledelsesorganisering med en direktion, der varetager tværgående strategisk ledelse, centerchefer der med reference til direk- tionen og med budget- og personaleansvar leder egne center og virksomhedsledere, der med direkte reference til centercheferne og med budget- og personaleansvar leder egne virksomheder. Samtalerne peger på, at direktionen har udviklet sig i retning af at fungere mere som en egentlig ledelsesgruppe i modsætning til at fungerede som en gruppe af ledere. Direk- tionen udøver i højere grad ledelse sammen. Og der gives i direktionen udtryk for et forbedret internt samspil bl.a. befordret af en gensidig tillid og af etableringen af en direktionsgang. Der er imidlertid også nogle, der giver udtryk for, at direktionen er kommet på længere afstand, og der er nogle der efterlyser en større grad af synlighed fra direktionens side. Andre oplever synlige direktører snarere end en synlig direktion. Direktion og centerchefer danner tilsammen strategisk ledelsesforum. Der peges næsten entydigt på, at strategisk ledelsesforum er kommet til at fungere bedre. Centerchefer oplever i større udstrækning, at de bliver inddraget, og at de får mulighed for at øve indflydelse, og møderne opleves som mere meningsfulde og relevante. Flere giver udtryk for, at der er dialog, hvor der måske tidligere var mere envejs- kommunikation. For så vidt angår centercheferne, så er der flere der peger på, at centermodellen inde- bærer en ændret lederrolle, idet centerchefen får et resultat- og budgetansvar og får et større ledelsesrum. Centercheferne selv giver typisk udtryk for at værdsætte ansvar og ledelsesrum og flere giver udtryk for at et klarere resultat- og budget ansvar mærkes. Flere giver i forlængelse heraf udtryk for, at der primært er fokus på dét, der ligger i eget ansvarsområde, mens det tværgående ansvar ikke mærkes så tydeligt. Der er en del, der i samtalerne giver udtryk for, at centercheferne ikke har tiden til reelt at udøve personaleledelse, og at personaleledelse i stigende omfang varetages af teamledere/faglige ledere (betegnelsen varierer lidt). Samtidig opleves det, at denne mellemlederrolle ikke er særlig klar. Flere giver udtryk for, at mellemlederne ikke inddrages i den tværgående ledelse; at der mangler fora og/eller netværk for mellemlederne. I flere af samtalerne efterspørger interviewpersonerne bedre personaleledelse (uden at dette nødvendigvis forbindes med centermodellen). Flere giver udtryk for, at der er et stigende pres på trivsels- hotlinen, og det tilskrives delvis ledelsesudøvelsen. Flere af de 6

7 interviewede (herunder også ledere og chefer) efterlyser en mere direkte og tydelig opfølgning på den ledelsesadfærd, der udøves. Det handler om at anerkende det, der er godt og at gøre noget ved det, der er skidt. Og det handler om at forholde sig til dét, man oplever. Det gælder både ledelse i linjen (fra direktion til centerchefer og til teamledere), og det gælder ledelse til siden (centerchefer imellem). Den tredje målsætning er en organisation, der er god til tværgående og innovative løsninger. Det gælder helt generelt, at mange af de interviewede er kritiske i forhold til målopfyld- elsen på dette punkt. Kritikken formuleres forskelligt, men det er typisk opfattelsen, at kommunen ikke er i mål endnu på dette område. Nogle af de mest kritiske konstaterer lakonisk, at hvor der tidligere var fem søjler, så er der nu 18. Andre konstaterer, at centermodellen lægger op til, at centercheferne har et klart budgetansvar, og at i takt med at økonomien strammer til, så kan der være en tendens til, at centerchefer fokuserer meget på egen budgetoverholdelse. Dette er, siges det, både forventeligt og ønskeligt. Nogle giver også udtryk for, at centermodellen er under implementering, og at der naturligt først er fokus på at få eget center til at fungere. Synspunktet er her, at det er en proces at udvikle en organisation, der er god til tværgående og innovative løsninger, og at det tager tid. Andre, men det er færre, giver udtryk for, at der er et godt tværgående samarbejde, og at dette er meget båret af et godt personkendskab. Samtaler og skriftlige input peger på nogle mere specifikke områder, der skal nævnes her: For det første er det samarbejdet mellem fagcentre og nogle af de tværgående centre. Der er flere, der giver udtryk for, at de har afgivet medarbejdere til de tværgående centre, men at de ikke får en opgaveløsningen fra de tværgående centre, der modsvarer de afgivne ressourcer. Interviewpersoner fra fagcentre peger i denne forbindelse særligt på Fællessekretariatet og Center for Strategi og Innovation. Det siges også, at der i etableringsfasen har været dialoger om opgaver og prioriteringer, og nogle savner en fortsat dialog herom. Nogle peger på, at der er foretaget besparelser særligt i de tværgående centre, og at der derfor ikke kan forventes en opgaveløsning som tidligere. Enkelte peger på, at der i nogle fagcentre stadig er en opfattelse af at have egne medarbejdere i de tværgående centre. For det andet er det samarbejde mellem nogle af fagcentrene. Der peges i samtaler og skriftlige input på en række eksempler, hvor der er en oplevelse af suboptimering og mangel på samarbejde; hvor der ikke opleves en entydig og klar ledelsesudmelding, eller hvor der ikke fornemmes en klar ledelsesopbakning til udmeldte beslutninger. 7

8 De eksempler der ofte gives i samtaler eller i de skriftlige input er: Samarbejdet mellem Center for Handicap og Psykiatri og Center for Ældre omkring hjemmesygepleje og om visitation (hvilke borgere hører til i hvilket center?) Samarbejde i forbindelse med overgang fra Center for Børn og Unge til Center for Handicap og Psykiatri og omkring STU (Særlig Tilrettelagt Undervisnings- forløb). Samarbejde mellem Center for Ældre, Center for Psykiatri og Handicap og Center for Sundhed vedr. model for kvalitetssikring (skal der være en fælles eller skal der være forskellige modeller?) og omkring genoptræning. Samarbejdet mellem Center for Miljø og Natur og Center for Plan og Erhverv omkring planlægningsopgaver nævnes også om end i lidt mindre omfang. Det kan være vanskeligt på grundlag af fokusgruppeinterview og på grundlag af de skriftlige input at afgøre, hvad der er op og ned i forhold til disse eksempler; men materialet indikerer, at der er oplevelser af uhensigtsmæssigheder og at er er plads til mere tværgående/helhedsorienteret ledelsesindsats. For det tredje skal det også nævnes, at flere giver udtryk for at samarbejdet og koordineringen mellem de funktioner, der nu er organiseret i tværgående centre er blevet bedre. Flere forbinder dette med de koordineringsmøder, der holdes med kommunaldirektøren. Det er vigtigt, at være opmærksom den faldgrube der kan være i at referencedirektørens ledelsesrum indsnævres. Den fjerde målsætning er en organisation, der er god til at understøtte den politiske organisation. I forbindelse med evalueringen er partigrupperne i Byrådet interviewet. Nogle af de inter- viewede byrådsmedlemmer har lang erfaring fra byrådsarbejdet, og de har været med til at beslutte centermodellen. Andre har som nyvalgte byrådsmedlemmer ikke det samme grundlag for at vurdere centermodellen. De fleste af de interviewede politikere giver udtryk for, at betjeningen af den politiske ledelse er god og kompetent. Det er oplevelsen, at det administrative håndværk er i orden, og at der ydes en god rådgivning. Flere giver udtryk for, at direktionen har mulighed for at arbejde mere strategisk, men der er samtidig også en forventning om, at direktørerne fortsat kan deres sager. Disse forventninger mærkes også i direktionen. Nogle byrådsmedlemmer oplever, at centercheferne deltager mere i den politiske betjening, og at dette bidrager til en bedre betjening af den politiske ledelse. Der er imidlertid ikke et entydigt billede hos politikerne af, at centercheferne spiller en større rolle på dette område. Det synes der heller ikke at være blandt direktion og blandt centercheferne selv. Samtalerne peger således på, at der kan være grund til at drøfte hvordan rollefordelingen skal være. 8

9 Der er flere, der refererer til den aftalte mødestruktur, og der gives typisk udtryk for, at mødestrukturen giver mulighed for en tættere og bedre dialog mellem den politiske ledelse og den administrative ledelse. Endelig skal det nævnes, at nogle byrådsmedlemmer giver udtryk for, at den juridiske rådgivning er blevet tydeligere i særdeleshed i forhold til at identificere problemer ønsket er nu, at den bliver lige så tydelig i forhold til at anvise mulige løsninger. Der er også flere af de interviewede byrådsmedlemmer, der giver udtryk for, at arbejds- presset som byrådsmedlem er meget stort (det forbindes ikke med centermodellen). Og der er derfor et fortsat ønske om at lette byrådsarbejdet. Samtidig er det typisk oplevelsen, at graden af delegation fra Byråd og udvalg til administrationen er fornuftig, og der er ikke et generelt ønske om at delegere mere til administrationen. Billedet synes således at være, at der generelt er tilfredshed med betjeningen af den politiske ledelse, men at der fortsat er behov for at overveje og drøfte måder, hvorpå byrådsmedlemmerne kan støttes. Og at dette handler mere om vilkår for det politiske arbejde end om den administrative struktur. 9

10 3. Hvordan kan centermodellen udvikles? Det er som nævnt aftalt, at evalueringen skal have et fremadrettet sigte, og at rapporte- ringen skal indeholde konsulentens anbefalinger i forhold til at sikre fortsat eller for- bedret målopfyldelse. I det følgende præsenteres anbefalingerne og baggrunden for disse. Anbefalingerne er følgende: 1. At kommunen holder fast i centermodellen som den grundlæggende organisations- model i hele byrådsperioden Baggrunden er, at evalueringen peger på, at centermodellen opleves som rigtig, at den skal have tid til at virke, og at der er forbedringsmuligheder inden for modellen. Der kan derfor være god grund til at flytte fokus fra spørgsmål om struktur og formel organisation til spørgsmål som; Hvordan samarbejder vi? Hvordan leder vi? Etc. 2. At sammenlægge centre på miljø- og teknik området Det anbefales, at samle de fire centre på miljø- og teknikområdet i to eller tre centre, fordi det kan give mere robuste centre med bedre muligheder for at etablere og udvikle de fornødne fagligheder, og den ønskede fleksibilitet i forhold til ressourceudnyttelse. Det afgørende er, at centrene har den fornødne robusthed, faglighed, fleksibilitet, etc. til at sikre en rigtig opgaveløsning. Det afgørende er ikke antallet af centre; det er ikke et selvstændigt mål at have få centre. Vær opmærksom på, at få centre typisk vil medføre et behov for flere ledelseslag. 3. At direktionen fortsat arbejder med egen direktionsudvikling Næstved Kommune har dygtige direktører, og der er rigtig gode muligheder for at udvikle en endnu bedre direktion. Der har været en tendens til, at de enkelte direktører overvejende agerer i forhold til egne centerchefer og centre; at direktørerne arbejder i linjen. Denne tradition må gerne udfordres mere. Direktionen vil vinde ved mere fleksibelt at bruge de forskellige ledelseskompetencer, der er i direktionen i forhold til de konkrete opgaver og projekter, som direktionen arbejder med. Når der er nye opgaver, så overvej mere konsekvent; hvem i direktionen har særlige kompetencer i forhold til den givne opgave? Gå mere på kryds og tværs, forsøg at skabe lidt mere forstyrrelse i organisationen og bliv mere synlig som direktion. Og sørg for at variere direktionens møde- og arbejdsform (agenda løse møder, walk and talk, stående møder, etc., mulighederne er mange). Forskellige møde- og arbejds- former giver forskellige perspektiver, og det befordrer kreativitet og innovation (dette gælder i øvrigt også i forhold til strategisk lederforum). 10

11 4. At det ledelsesudviklingsforløb, der er under etablering tilrettelægges med fokus ændret lederadfærd Med centermodellen er der defineret nye lederrollen. Det anbefales, at udviklingsforløbet særligt fokuserer på, hvordan rollerne udfyldes; dvs. på lederadfærden, det lederen gør og ikke gør jfr. figuren nedenfor. (Det kan lyde banalt, men det er det ikke; megen ledelsesudvikling handler mere om at udvikle kompetencer end at ændre adfærd). Figur 2. Indsatsområder ved ledelsesudvikling baseret på en forestilling om god ledelse som sammenfald mellem profilen, rollen og adfærden; mellem den man er, det man skal og det man gør. Lederprofil Den man er Lederrolle Det man skal Lederadfærd Det man gør Det anbefales, at ledelsesudviklingen indeholder individuelle elementer, der direkte tager afsæt i de styrker og svagheder, som den lederevaluering, der netop er gennemført, illustrerer, og at der arbejdes med konkrete eksperimenter i praksis. Det bør være genstand for klare aftaler mellem kommunaldirektør og direktører og mellem direktør og centerchefer, hvilke konkrete adfærdsændringer, der skal gennemføres. Det skal være klart for den enkelte direktør og chef, hvad jeg skal gøre mere af, og hvad jeg skal gøre mindre af for at levere (endnu) bedre ledelse, og her meget gerne med fokus på personaleledelse. Det anbefales videre, at relationel koordinering defineres som et fælles tema i ledelses- udviklingsforløbet, fordi evalueringen forholdsvis entydigt peger på det tværgående samarbejde som en væsentlig udfordring. Relationel koordinering består af to hoved- komponenter: Relationer og kommunikation. Fundamentet for gode relationer er fælles mål, fælles sprog og viden og gensidig respekt. Relationerne understøttes af kommuni- kation, der er hyppig, rettidig og problemløsende. 11

12 5. At direktionen arbejder med et leadership pipeline perspektiv (gerne med inddragelse af strategisk lederforum, og det må også gerne være et tema i ledelsesudviklings- forløbet). Næstved Kommune står som mange andre kommuner over for et generationsskifte på ledelsesniveau (og ikke bare på ledelsesniveau). Direktionen bør arbejde med talent- identifikation og talentudvikling, så kommunen har en talentmasse, og dermed kvalificerede kandidater, når ledige chef- og direktørjob skal besættes i fremtiden. Den bedste kandidat skal have jobbet uanset om det er en intern eller ekstern kandidat, men en virksomhed af Næstved Kommunes størrelse bør kunne udvikle kvalificerede kandidater. I praksis kan det handle om at skabe træningsbaner for ledelsestalenter og at bringe centercheferne og mellemlederne ud over kanten af eget ledelsesområde. Bemand projekt- og udviklingsopgaver, så det giver en god opgaveløsning og således at det giver muligheder for kompetenceudvikling. Overvej også om talenterne kan få mentorer tilknyttet (både mentee og mentor lærer af det). 6. At der systematisk formuleres resultatkrav til centercheferne, der går på tværs af centre og som fordrer tværgående samarbejde Næstved Kommunes styringsmodel er revideret (og udgør nu et rigtig godt fundament for den fremtidige styring). Et centralt element i aftalestyringen er direktionens result- ataftaler med centercheferne. Disse har ifølge modellen fokus på centerområdet (modsat strategiplanen, der aftales mellem Byrådet og direktionen og som har Næstved fokus og koncernperspektiv ). Uden at anfægte denne sondring, så er det vigtigt, at centrene og centercheferne ser egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning. Derfor; sørg for, at der i alle resultataftaler er et eller to mål som to eller flere centre er fælles om. 7. At der etableres tværfaglige fora og/eller netværk for teamledere i administrationen Mange giver udtryk for, at et godt personkendskab er befordrende for det tværgående samarbejde. Det er derfor vigtigt at skabe anledninger til, at teamledere mødes på kryds og tværs. Gensidig respekt og fælles viden er centrale aspekter for relationel koordine- ring. Det kan i denne forbindelse overvejes om de ca. 25 teamlederne, der er i administra- tionen, skal have mulighed for at deltage i virksomhedslederkonferencen. Overvej også hvordan teamlederne involveres i at skabe bedre samarbejde mellem centrene jfr. anbefaling nr. 10 nedenfor. Giv eventuelt teamledere en projektlederrolle her. 8. At der i centrene arbejdes på at tydeliggøre teamlederrollen Centrene er meget forskellige (det fremgår meget klart af det foranstående), og derfor kan mellemlederrollerne også have et forskelligt indhold. Men det bør i alle tilfælde være klart, hvilke krav og forventninger, der stilles til lederne. Det bør i særdeleshed være klart, hvorledes opgaver i relation til personaleledelse er fordelt, således at ansvaret herfor ikke falder mellem to stole. Centercheferne bør være ansvarlige for at sikre, at krav og forventninger til egne teamledere er klare og at de er kendte i hele centret. 12

13 9. At samarbejdet mellem fagcentre og tværgående centre styrkes Nogle steder er der et godt tværgående samarbejde. Andre steder er der udfordringer, og de skal adresseres. Der skal gøres op med forestillingen om, at fagcentre har egne medarbejdere i de tværgående centre. Det har de ikke! De tværgående centre løser en række opgaver for fagcentrene, ligesom de også løser en række opgaver på vegne af direktionen. Det er en fælles ledelsesopgave for direktion og centerchefer at fortælle dette igen og igen. Her må direktionen meget gerne op på ølkassen. Der skal være en løbende dialog mellem centerchefer om spørgsmål som: Hvilken behov fagcentrene har. Hvilke ressourcer og kompetencer de tværgående centre har og dermed hvilke muligheder de tværgående centre har for at imødekomme fagcentrenes behov. I hvilken udstrækning efterspørgsel og udbud passer sammen, og hvorledes eventuelle afvigelser håndteres (såvidt muligt gerne af centercheferne selv og hvis det ikke er muligt med inddragelse af direktionen). Centercheferne fra de tværgående centre må meget gerne være initierende i forhold til disse dialoger. Der er gode eksempler på kundemøder. Disse eksempler kan man bygge mere systematisk på. 10. At konkrete samarbejdsrelationer mellem fagcentre styrkes Der er i det foranstående nævnt en række konkrete eksempler, hvor samarbejdet mellem fagcentre kan udvikles. Det anbefales, at der på hvert af disse områder igangsættes et arbejde med henblik på at identificere de største knaster og at formulere de løsninger, som ledelsen i fællesskab kan bakke op om, og som den samlede ledelse kan kommunikere på ølkassen. Interview og skriftlige input har peget på eksempler, hvor der opleves samarbejdsproblemer. Det er en opgave at: Undersøge nærmere om der er problemer, og hvori de i givet fald består Identificere hvilke løsningsmuligheder der er, og at træffe et valg mellem disse Kommunikere klart og tydeligt, hvad der er besluttet, og ikke mindst hvorfor det er besluttet. Samarbejdsrelationerne mellem centrene kan bruges som konkret case i ledelses- udviklingen med henblik på at illustrere, hvorledes man etablerer arbejdsprocesser, der understøtter relationel koordinering og dermed (endnu) bedre performance. At udvikle samarbejdsrelationerne kan også bruges som en konkret træningsbane for ledelses- talenter. 13

14 11. At der gennemføres et eftersyn af IT- området Det anbefales, at der gennemføres et eftersyn af området med henblik på at vurdere og fastlægge den fremtidige udviklingsretning og at afdække kompetencebehov og eventuelle kompetencegab i forlængelse heraf. Interviewene peger på IT området som en udfordring. Der er ikke nogen, der knytter dette til strukturen (det begrundes snarere med ressourcerne), men det skal alligevel håndteres. 12. At droppe sondringen mellem fagcentre og tværgående centre Det anbefales at droppe sondringen, fordi den ikke er interessant set fra et borger- synspunkt; alle centre skal først og sidst arbejde ud fra et fælles overordnet mål om at sikre kommunens borgere den bedst mulige service inden for de givne rammer. En sondring mellem fag- og tværgående centre kan fastholde ledere og medarbejdere i et uhensigtsmæssigt vi og de forhold. 13. At fastholde den nu besluttede direktionsstørrelse Næstved har besluttet en reduktion af direktionen fra 5 til 4 med virkning fra juni Vi anbefaler, at kommunen ikke reducerer direktionen yderligere. Der er en målsætning om en organisation, der er god til at understøtte den politiske organisation, og der er en oplevelse af, at betjeningen af den politiske ledelse er god. Det vil være en udfordring at fastholde dette for en mindre direktion - derfor; undlad at reducere direktionen yderligere. Det er fortsat en forventning fra byrådsmedlemmer (og fra kommunaldirektøren), at direktørerne er godt inde i deres sager; de skal have strategisk overblik, og de skal samtidig have indsigt i materien. Hvis man reducerer direktionen, så må man samtidig renoncere noget på sidstnævnte, og det er der ikke et ønske om. Og så bør man formentlig også se på den politiske organisering. 14. Overvej alt hvad der kan lette byrådsmedlemmerne gå ud over evalueringens præmisser Det har været en formuleret præmis, at forslag ligger inden for de givne økonomiske rammer. Vi har ikke anbefalinger, der bidrager til at lette byrådsmedlemmerne og ligger inden for den givne økonomiske ramme. Der er gennemført en række ændringer, som har det rette sigte (mere strategiske virkende direktion, inddragelse af centerchefer, initiativ til forbedring af dagsordener, ny mødestruktur). Vi vil afslutningsvis anbefale, at byrådet overvejer om byrådsmedlemmernes vilkår kan forbedres også selv det koster noget. Vi har to konkrete forslag som vi gerne formidler, men det ligger uden for dette arbejdes rammer. 14

15 4. Afslutning Afslutningsvis skal det nævnes, at de fleste anbefalinger retter sig direkte mod målsæt- ningen om en organisation, der er kompetent og velledet. Det er ikke et udtryk for kritik af ledere tværtimod er vurderingen, at Næstved Kommune har dygtige ledere. Det er et udtryk for en erfaring for, at ledelse gør en meget stor forskel. Hvis organisa- tionen er kompetent og velledet, så er der også rigtig gode forudsætninger for at sikre bedre effektivitet; mere tværgående samarbejde og innovation og bedre betjening af den politiske ledelse. Den formelle organisation er vigtig; det betyder noget, at opgaver er hensigtsmæssigt fordelt via organisationsstrukturen, og at roller er klare og tydelige. Det betyder også noget, at der er en god styringsmodel (den er etableret), og at der er et godt ledelses- grundlag (det er på vej). Det betyder imidlertid lige så meget, at den uformelle organisation trækker i samme retning som struktur, styringsmodel og ledelsesgrundlag. Og det forudsætter et vedvarende ledelsesmæssigt fokus på kulturen, vanerne og det vi plejer at gøre her hos os. Overordnet spejler anbefalingerne et bud om at fokusere her i den kommende periode. Forudsætningerne er til stede. 15