Dagsorden AARHUS UNIVERSITET. Møde den: 23. november 2015 kl Grupperum nederste etage LSU Økonomi og Bygninger

Transkript

1 AARHUS UNIVERSITET Møde den: 23. november 2015 kl Grupperum nederste etage LSU Økonomi og Bygninger Dagsorden Deltagere: Niels Jørgen Rasmussen, Anette Svejstrup, Arne N. Skov, Charlotte Lyngholm, Michael Hertzum Krattet, Tina Dreier, Tanja Stride, Anders Kragh Moestrup, Anita Pedersen, Søren Harbo Jensen, Marianne Maria Larsen 1. Godkendelse af dagsorden Dato: 18. november Opfølgning på referat fra den 25. august 2015 Erfaringer fra Aalborg Universitet med installering af GPS i tjenestebiler. Udkast til orientering om tiltrådte og fratrådte medarbejdere. Link til referat fra LSU den 25. august Side 1/1 3. Orientering fra formand og næstformand Orientering om mødet i ASU den 24. september Drøftelse af samarbejdet i LSU./. Guide til et godt SU-samarbejde 5. Transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere og ledere Orientering om processen i Regnskab. Drøftelse af konklusionerne behandlet på HSU den 29. juni /. Uddrag fra ASU den 22. juni om projektet transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere og ledere../. Referat fra HSU den 29. juni. 6. Budget 2016 og regnskab 2015 Budget og regnskabsmateriale eftersendes. 7. LSU møder i 2016 HSU har fastlagt 6 møder i ASU har pr. 5. november ikke fastlagt datoer for møder i /. Forslag til mødedatoer i 2016 for LSU Økonomi og Bygninger. 8. Eventuelt Økonomi og Bygninger Aarhus Universitet Fuglesangs Allé Aarhus V Tlf.:

2 Guide til et godt SU-samarbejde Baggrund og formål Ifm. evaluering af AU s samarbejdsstruktur (2014/2015) blev det tydeligt, at der er en masse erfaringer på AU om det gode arbejde i samarbejdsudvalg samt kommunikation internt i udvalgene såvel som eksternt til kollegaer uden for udvalgene. Med afsæt i disse erfaringer har arbejdsgruppen vedr. evaluering af samarbejdsudvalgsstrukturen udarbejdet denne Guide til et godt SU-samarbejde. Guiden indeholder en række forslag til emner, som kan drøftes i det enkelte SU med det formål at udvikle samarbejdet i samarbejdsudvalget. Det anbefales, at samarbejdsudvalgene med udgangspunkt i denne guide jævnligt, og fx ifm. evaluering af udvalgets eget arbejde eller ved konstituering af nye udvalg, tager stilling til, hvilke emner det kunne være meningsfuldt at arbejde med. Målsætningen er, at samarbejdsudvalgene derved er med til at sikre relevant og rettidig information og involvering. Guiden er inddelt i følgende afsnit: 1) Samarbejdsudvalgets opgaver 2) SU-medlemmernes rolle og ansvar 3) Formandskabernes rolle og ansvar 4) Sekretariatsbetjening 5) Årshjul, årsplaner og planlægning af møder 6) Dagsordner og referater 1. Samarbejdsudvalgets opgaver Med henblik på at sikre tydelighed om samarbejdsudvalgets opgaver ift. opgaver i øvrige indflydelsesfora, kan udvalgene drøfte følgende: Hvad er udvalgets opgaver, jf. samarbejdscirkulæret og AU s Samarbejdsaftale (kan findes på AU s SU-hjemmeside). Hvad er udvalgets mål og vision? (Hvad vil vi opnå i den 2-årige valgperiode, og hvordan når vi frem til det?) Hvordan sikres det bedst mulige oplyste grundlag for drøftelser i udvalget? 2. SU-medlemmernes rolle og ansvar Med henblik på at tydeliggøre udvalgsmedlemmernes ansvar og opgaver foreslås følgende drøftet i samarbejdsudvalgene:

3 Hvad vil det sige at være medlem af et SU? Hvilke forventninger er der til udvalgsmedlemmerne, og hvad er deres ansvar? Hvordan forbereder udvalgsmedlemmerne sig til møderne? Hvordan bidrager SU-medlemmer til interessante og relevante dagsordenspunkter? Hvordan ønsker udvalgsmedlemmerne, at der skal kommunikeres internt i samarbejdsudvalget, herunder evt. brug af intranet? Hvordan kommunikeres til kollegaer, som ikke er medlem af samarbejdsudvalget? Hvordan skal der orienteres om relevante emner fra andre fora, fx arbejdsmiljøudvalg, institutfora, akademisk råd mv. (fx orienteringspunkt på dagsordenen, link til referater o.lign.) Beslutning om ovennævnte kan tilføjes udvalgets forretningsorden, hvor relevant. 3. Formandskabernes rolle og ansvar Med henblik på at tydeliggøre formandsskabets rolle og ansvar kan formandsskabet ved konstituering af samarbejdsudvalget drøfte følgende: Hvordan kommunikeres til medarbejdere, som ikke er medlem af udvalget? Hvordan sikres rettidig, relevant og modtagerorienteret kommunikation? Hvordan tilrettelægges møder på årsbasis, herunder formøder? Hvordan tilrettelægges og koordineres samarbejdsudvalgets årsplan og årshjul med øvrige fora på samme niveau (fx FSU s koordinering med FAMU og akademisk råd eller LSU s koordinering med LAMU og institutforum) kan fx ske på et årligt koordineringsmøde i formandskaberne for disse udvalg. Hvordan bidrager formandskabet med dagsordenspunkter, og hvordan involveres kollegaer, som ikke er med i samarbejdsudvalget, heri? Formen på møderne. Værktøj om bedre møder på hjemmesiden AU Kultur og Trivsel kan anvendes som inspiration. Beslutning om ovennævnte kan tilføjes udvalgets forretningsorden, hvor relevant. 4. Sekretariatsbetjening For at sikre bedst mulig administrativ understøttelse af udvalget kan samarbejdsudvalget drøfte: Hvad vil god sekretariatsbetjening være for udvalget? Graden af proaktivitet ift. indkaldelse af dagsordenspunkter hos formandskabet. Hvad vil et godt mødereferat være for udvalget? Formandskabet bør efterfølgende forventningsafstemme med sekretæren om udvalgets ønsker til ovenstående. 5. Årshjul, årsplaner og planlægning af møder 2

4 Årshjul forstås som en oversigt over opgaver, som med faste intervaller (f.eks. en gang om året, en gang hvert andet år o.lign.) skal drøftes i udvalget. Årsplan forstås som en oversigt over det aktuelle års opgaver i udvalget, dvs. opgaver fra årshjulet samt andre opgaver, som udvalget har besluttet at sætte på dagsordenen i løbet af året, samt opgaver som tilgår udvalget udefra. Samarbejdsudvalgene kan med fordel udarbejde årshjul for årligt tilbagevendende begivenheder, samt årsplan for udvalgets arbejde det indeværende år/indeværende valgperiode, herunder planlægning af møder og mødeindhold. I den forbindelse foreslås, at følgende drøftes: Hvordan koordineres årsplanen og årshjulet med de øvrige samarbejdsudvalg på fakultetet/i Enhedsadministrationen samt andre fora, som drøfter samme emner som samarbejdsudvalget? Hvordan gøres årsplanen og årshjulet tilgængelige for kollegaer, som ikke er med i samarbejdsudvalget, samt andre SU er og indflydelsesfora? Hvad skal temaet for et evt. årligt fællesmøde med arbejdsmiljøudvalget være? I hvor god tid der indkaldes til møder og hvordan de koordineres med møder i andre fora. 6. Dagordener og referater Mhp. at sikre optimal mødeforberedelse anbefales: At det angives, om et dagsordenspunkt er til orientering eller til drøftelse. At der indarbejdes en motivering/et formål i dagsordenspunkterne. Det enkelte samarbejdsudvalg kan desuden drøfte: Hvordan dagsorden, bilag og referater gøres tilgængelige for medarbejdere, som ikke er medlem af et SU. Hvad fristen for udsendelse af dagsorden og bilag samt referater skal være. Hvordan kommunikation til udenlandske medarbejdere skal ske. Om det evt. giver mening at anvende en grunddagsorden med nogle faste punkter, som går igen fra møde til møde. Grunddagsordenen suppleres med aktuelle emner. Hvor ofte følgende emner skal på dagsordenen: Orienteringspunkt / Drøftelsespunkt - Økonomi. Opfølgningspunkt Opfølgning fra sidste møde. Orienteringspunkt fra HSU og FSU/ASU gælder for LSU-dagsordner. Orienteringspunkt fra HSU og LSU gælder for FSU/ASU-dagsordner. Hvordan opfølgningspunkter og ansvarlige herfor bør fremgå af referaterne. Specifikt for HSU foreslås indført et halvårligt tjek/status af årsplan inkl. samarbejdet med underliggende niveauer. Beslutning om ovenstående kan tilføjes udvalgets forretningsorden. 3

5 AARHUS UNIVERSITET Administrationens samarbejdsudvalg (ASU) Dagsorden Ordinært møde den 22. juni 2015, kl Nordre Ringgade 1, 8000 Aarhus C Bygning 1431, lokale ASU-sekretariatet Lizzi Edlich Dagsorden for ASU-møde den 22. juni Kl : Godkendelse af dagsorden HR Organisationsudvikling og arbejdsmiljø Dato: 15. juni Kl : Opfølgning på ASU-mødet den 24. marts 2015 Side 1/2 Punkter til drøftelse: kl Økonomi (45 min.) (JK) a. Årsresultat Bilag link til årsrapport 2014 b. Økonomistatus 1. kvartal Bilag 1 (fortroligt indtil det har været behandlet på bestyrelsesmødet 17. juni 2015). c. Budgetproces Bilag 2-3. d. Status på budgetanalyser Motivering: Under punkt a) orienteres om AU s godkendte årsresultat Under punkt b) gives en økonomisk status for 1. kvartal Under punkt c) orienteres om budgetproces 2016 og overslagsår. Under punkt d), orienteres om og drøftes i fortsættelse af ASU-mødet den 24. marts 2015 fremdrift i de analyser, der er blevet igangsat på udvalgte administrative områder. 4. Status på organisering af Enhedsadministrationen (15 min) (JK) Bilag 4-5: Orientering fra hhv. Forskning og Eksterne relationer og Administrationscenter ST om organisering af disse enheder Motivering: Der gives en status på organisering af Enhedsadministrationen. AU HR Organisationsudvikling og arbejdsmiljø Aarhus Universitet Jens Baggesens Vej Aarhus N Tlf.: Fax: hr@au.dk

6 AARHUS UNIVERSITET Side 2/2 5. Kvalificeret ansættelsesstop (10 min.) Bilag 6: Oversigt over tilgang/afgang i Enhedsadministrationen Motivering: Jf. beslutning på mødet den 24. marts 2015 skal ASU drøfte, hvorvidt der skal ske forlængelse af det kvalificerede ansættelsesstop mhp. indfrielse af de økonomiske mål for Enhedsadministrationen. 6. Decentrale lønforhandlinger (10 min.) (LG) Bilag 7: Orientering om forløbet af de decentrale lønforhandlinger i Enhedsadministrationen (bilag eftersendes). Motivering: På baggrund af den fremsendte korte skriftlige status reflekteres kort over de netop gennemførte decentrale lønforhandlinger i Enhedsadministrationen. 7. Transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere ved AU (10 min) (JK) Bilag 8-9: Sagsfremstilling og rapport, som også fremlægges på HSU-mødet den 29. juni Motivering: En arbejdsgruppe under HSU, som har arbejdet med karriereudviklingsmuligheder for TAP-medarbejdere, har nu afleveret en afsluttende rapport til HSU. Der lægges op til orientering om og evt. drøftelse af resultatet. Punkter til orientering kl.: Sammensætning af ASU 9. Orientering om decentralisering af elevpulje 10. Orientering om proces vedr. besættelse af stilling som vicedirektør for HR 11. Orientering om besættelse af stillingen som dekan på Aarhus BSS 12. Kl : Eventuelt

7 Dato: 8. juni 2015 Side 1/2 Sagsfremstilling ASU-møde 22. juni 2015 Bilag Mødedato: 29. juni 2015 Møde: Møde i HSU Punktejer: Jane Kraglund Gæst: [Fulde navn] Beslutningspunkt (sæt kryds) Drøftelsespunkt (sæt kryds) Meddelelsespunkt (sæt kryds) Lukket punkt (sæt kryds) x Emne Afslutning af projektet Transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere og -ledere Indstilling Det indstilles, at HSU drøfter og kommer med forslag til Hvorledes samarbejdsorganisationen kan støtte op om, at der lokalt i enhederne struktureret og synligt tages vare på og ansvar for medarbejdernes kompetence- og karriereudvikling. Hvorledes samarbejdsorganisationen kan støtte op om, at der lokalt skabes større tydelighed (med henblik på forventningsafstemning) om, at kompetenceudvikling er mere end kurser, og at læring foregår løbende i det daglige arbejde. Sagsfremstilling Baggrund Efter beslutning i universitetsledelsen blev der i begyndelsen af 2012 initieret et projekt med det formål at udarbejde transparente og tydelige karriereveje for medarbejderne ved AU. Projektet var opdelt i fire delprojektgrupper. VIP-karriereveje, Leder-karriereveje for medarbejdere med videnskabelig baggrund, TAP-karriereveje, samt Attraktive VIP-slutstillinger. Delprojekt TAP-karriereveje afleverede sin afsluttende rapport til universitetsledelsen i maj 2015, hvor Universitetsledelsen besluttede at: Godkende den afsluttende, reviderede rapport for TAP-karrierevejsprojektet, som efterfølgende danner grundlag for orientering i HSU (hvor projektet initialt var forankret). Der lokalt i enhederne struktureret og synligt tages vare på og ansvar for medarbejdernes kompetence- og karriereudvikling, og at der afsættes de relevante og mulige ressourcer til den investering. Skabe større tydelighed (med henblik på forventningsafstemning) om, at kompetenceudvikling er mere end kurser, og at læring foregår løbende i det daglige arbejde. Derudover afventes de kommende drøftelser om et fælles afsæt for kompetenceudvikling på AU. Iværksætte et specifikt modul eller temadage ifm. AU s lederudvikling vedrørende kompetenceog karriereudvikling med fokus på, hvordan man sammentænker strategi, mål, kerneopgaver og medarbejderudvikling (herunder kompetence- og karriereudvikling). Gøre en indsats for at skabe bedre rammer for et åbent internt jobmarked som supplement til det eksterne jobmarked, for eksempel ved at alle ledige TAP-stillinger gøres mere synlige og tydeligt annonceres på medarbejdere.au.dk Problemstillingen med karrieremuligheder for AC-TAP medarbejdere med forskningsunderstøttende opgaver løses på de respektive fakulteter. Sammenfatning af projektet Forventningerne forud for projektgruppens arbejde var, at der skulle identificeres en række karriere-

8 Dato: 8. juni 2015 Side 2/2 veje for TAP-medarbejdere på AU. Gennem arbejdet med og analysen af karrierebegrebet for TAPmedarbejdere og -ledere på AU er projektgruppen imidlertid nået frem til, at karriereveje forstået som fastlagte og beskrevne stillingsforløb er urealistiske at beskrive og udvikle på AU, som følge af den store forskellighed, der findes i arbejdsopgaverne inden for det tekniske- og administrative område. AU bør i stedet arbejde med og fokusere på kompetenceudvikling og karriereudvikling som tæt forbundne aktiviteter. Mange TAP-medarbejdere og -ledere oplever det at tale om karriereudvikling som uvant, men udtrykker også et fremadrettet ønske om at styrke tilgangen og fokus på mulighederne for karriere- og kompetenceudvikling som et af flere afgørende elementer i, at institutter og AU samlet når sine mål og lykkes med kerneopgaven. De igangværende drøftelser om kompetenceudvikling både lokalt og centralt er således vigtige for et godt fremadrettet fokus på karriereudvikling, som også har betydning for AU s omdømme som attraktiv arbejdsplads for TAP-medarbejdere. På baggrund af projektets resultater lægges op til, at løbende udviklingsorienterede dialoger samt årlige medarbejderudviklingssamtaler er omdrejningspunkt for de lokale drøftelser leder og medarbejder imellem. For at lykkes med at sætte karriereudvikling for TAP-medarbejdere på dagsordenen på AU, er det en opgave, som ledere og medarbejdere skal løfte i fællesskab. Næste skridt AU HR vil sikre, at de førnævnte beslutninger samt eventuelle forslag fra HSU til, hvorledes samarbejdsorganisationen kan støtte om det lokale arbejde, kommunikeres til ledere og medarbejdere på AU via samarbejdssystemet med henblik på lokal implementering. AU HR vil tage initiativ til, at emnet kompetence- og karriereudvikling med fokus på, hvordan man sammentænker strategi, mål, kerneopgaver og medarbejderudvikling (herunder kompetence- og karriereudvikling) indarbejdes i AU s lederudvikling. AU HR vil ifm. information om og inspiration til de lokale drøftelser før og efter MUS-runden indarbejde emnet karriereudvikling. Endelig vil AU HR i samarbejde med IT og digitale medier undersøge mulighederne for yderligere synliggørelse af interne stillingsopslag. Sagsbehandler Anne Lindholm Behnk Involvering Projektgruppen har været sammensat af TAP-medarbejdere og -ledere fra forskellige enheder. Der er gennemført 5 fokusgruppeinterviews med deltagelse af et bredt udsnit af TAP-medarbejdere og -ledere på tværs af AU. Lektor Frances Jørgensen fra Institut for Marketing og Organisation har bidraget til projektet, herunder fagligt review af rapporten. Den af HSU udpegede følgegruppe, samt FTR har kommenteret på projektets konklusioner og anbefalinger inden færdiggørelse af rapporten. Bilag Arbejdsgruppens afsluttende rapport Transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere og-ledere ved AU.

9 US AARH TRANSPARENTE OG TYDELIGE KARRIEREVEJE FOR TAP-MEDARBEJDERE OG -LEDERE VED AU I. Rapport fra delprojektgruppen, Aarhus Universitet, februar 2015 II. Bearbejdet af Jane Kraglund og Anne Behnk, april 2015

10 1. Baggrund Projektet Beskrivelse af transparente og tydelige karriereveje for medarbejdere ved AU blev initieret af Hovedsamarbejdsudvalget i 2012, og opdelt i fire delprojektgrupper; 1. VIP-karriereveje, 2. Leder-karriereveje for medarbejdere med videnskabelig baggrund, 3. TAP-karriereveje, samt 4. Attraktive VIP-slutstillinger. Med denne rapport afsluttes og præsenteres arbejdet i delprojektgruppen vedrørende Beskrivelse af transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere og -ledere 1 ved AU. Projektarbejdet er foregået i perioden juni 2013 til efteråret Formål med projektet har jf. projektbeskrivelsen (se bilag) været at understøtte AU s løbende udvikling, kerneaktiviteter og strategi 2020 sikre, at medarbejdere kan tage vare på egen karriere i samarbejde med nærmeste leder bidrage til AU som en attraktiv arbejdsplads for TAP-medarbejdere og -ledere En væsentlig kilde til projektgruppens arbejde er kommet fra en række fokusgruppeinterviews med TAP-medarbejdere fra forskellige dele af AU. Der skal her lyde en stor tak til deltagerne i fokusgrupperne for at stille op og beredvilligt dele erfaringer og synspunkter. Også tak til de ledere, som lod deres medarbejdere deltage i fokusgrupperne. Vi vil også gerne takke lektor Frances Jørgensen, Institut for Marketing og Organisation, som har givet værdifulde faglige input til projektgruppens arbejde og konkluderende anbefalinger. Projektgruppens sammensætning: Chef for Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø Anne Lindholm Behnk, AU HR (projektleder) Sekretariatsleder Annemette Hammer, Institut for Datalogi Projektøkonom Bjørn Vinding Andersen, Økonomi Driftsleder Uffe Pilegård Larsen, Institut for Agroøkologi Sekretær Pia Vestgård Kristensen, Uddannelse (tidligere Studier) Udviklingskonsulent Jacob Søndergaard Jensen, AU HR Udviklingskonsulent Lizzi Edlich, AU HR 1 Leder af TAP-medarbejdere 2

11 2. Sammenfatning Mål for projektet har været at identificere eksisterende, samt komme med forslag til nye karriereudviklingsværktøjer og -processer til TAP-medarbejdere og -ledere ved AU, for eksempel åbent internt jobmarked, god ledelse, MUS, feedback, kompetenceudvikling, udvikling af potentiale, m.m. Forventningerne forud for projektgruppens arbejde var, at der skulle identificeres en række karriereveje for TAP på AU. Konklusionen på projektgruppens arbejde er imidlertid, at det vanskeligt lader sig gøre i en divers og kompleks organisation som AU. Derimod konkluderes det at være mere meningsfyldt og værdiskabende at sætte fokus på karriere- og kompetenceudvikling lokalt. Gennem arbejdet med og analysen af karrierebegrebet for TAP-medarbejdere og -ledere på AU er projektgruppen nået frem til, at AU bør arbejde med og fokusere på kompetenceudvikling og karriereudvikling som tæt forbundne og vigtige forhold for udvikling af medarbejdere fremfor isoleret at fokusere på karriereveje. Projektarbejdet og de gennemførte fokusgruppeinterviews viste, at specifikke karriereveje forstået som fastlagte og beskrevne karriereforløb er urealistiske at beskrive og udvikle på AU, som følge af den store forskellighed, der findes i arbejdsopgaverne inden for det tekniske- og administrative område på AU. Mange TAP-medarbejdere og -ledere ved AU oplever det at tale om karriereudvikling som uvant, men udtrykker også et fremadrettet ønske om at styrke tilgangen og fokus på mulighederne for karriere- og kompetenceudvikling som et af flere afgørende elementer i at institutter og AU samlet når sine mål og lykkes med kerneopgaven. Systematisk og strategisk kompetenceudvikling er centralt i forhold til karriereudvikling for at sikre medarbejderen gode muligheder på jobmarkedet både på og uden for universitetet (jf. AU s delpolitik for kompetenceudvikling). På AU findes en naturlig forskellighed i opfattelsen af både karriere- og kompetenceudvikling. De igangværende drøftelser om kompetenceudvikling både lokalt og centralt er således vigtige for et godt fremadrettet fokus på karriereudvikling med betydning for AU s omdømme som attraktiv arbejdsplads for TAP ere. Med konklusionen om at karriereudvikling og kompetenceudvikling bør gå hånd i hånd, lægges op til, at løbende udviklingsorienterede dialoger samt årlige medarbejderudviklingssamtaler bliver omdrejningspunkt for de lokale drøftelser leder og medarbejder imellem. For at lykkes med at sætte karriereudvikling for TAP-medarbejdere på dagsordenen på AU, er det en opgave, ledere og medarbejdere skal løfte i fællesskab. Det får de muligheder for og anledning til med de metoder og redskaber, som anbefales i denne rapport. 3

12 3. Metode og begrebsforståelse I det oprindelige projektinitieringsdokumentet (PID) foreslås udarbejdet en detaljeret beskrivelse af, hvilke krav og forventninger medarbejderen skal kunne leve op til for at kunne varetage de forskellige funktioner samt detaljeret beskrivelse af, hvilke krav og forventninger medarbejderen skal leve op til for at komme i betragtning til forskellige typer lederstillinger på AU (stillingsbeskrivelser og kompetencekrav). Projektgruppens arbejde har imidlertid vist, at arbejdet med formulering af konkrete stillingsbeskrivelser og kompetencekrav er bedst forankret i det enkelte fagmiljø for at imødekomme forskellige lokale behov. Projektet har derfor fokuseret på tydelige og enkle værktøjer, skabeloner og processer, som kan støtte TAP-medarbejdere og -ledere i arbejdet med individuel karriereudvikling. Projektgruppen besluttede indledningsvist en fælles forståelse af begrebet karriereudvikling som en rejse/udvikling i arbejdslivet. Det handler om at skabe muligheder for udvikling i arbejdslivet for alle TAP-medarbejdere og -ledere. Udvikling i jobbet skal forstås bredt og kan således foregå både i uændret/samme job med for eksempel nye opgaver og ansvarsområder, samt i et andet og nyt job på samme, lavere eller højere organisatoriske niveau. Tidligt i arbejdsprocessen søgte gruppen inspiration i eksisterende praksis inden for karriereveje og -udvikling hos Harvard University, Michigan University og Københavns Universitet, Bestseller, LEGO, Novo Nordisk. Undersøgelsen af, hvorledes andre organisationer arbejder med karriereudvikling har ledt til den konklusion, at koncepter brugt i andre organisationer nok kan bruges som inspiration, men ikke umiddelbart overføres til AU. Metoder til at arbejde med karriereudvikling må derfor skabes i den konkrete organisatoriske kontekst. For at opnå større indsigt i AU s mangfoldige TAP-gruppe gennemførte gruppen i foråret 2014 fem fokusgruppeinterviews, der skulle afdække gældende tænkning og praksis. Fokusgrupperne blev nedsat med udgangspunkt i samme opdeling af TAP-arbejdsopgaver som blev benyttet i forbindelse med den psykiske arbejdspladsvurdering (APV) 2012: Administration, udvikling, IT, ledelsesbetjening, bibliotek og kommunikation (2 fokusgrupper) Rengøring, bygningsvedligeholdelse og øvrige servicefunktioner (1 fokusgruppe) Forskning i laboratorier, arbejde i forsøgsanlæg eller klinik, dyrepasning eller jordbrug (1 fokusgruppe) Forskning, forskningslignende opgaver og undervisning (1 fokusgruppe) På denne måde blev TAP-medarbejdere med forskellige arbejdsopgaver (og kompetenceprofiler) inddraget, og grupperne blev samtidig sammensat med fokus på en vis homogenitet, således at man som deltager i fokusgruppen kunne relatere sig til de andre deltageres arbejde. Rent tematisk blev der i interviewene fokuseret på følgende: Forståelsen af karriereveje, karriereudvikling, erfaringer med karriereveje ved AU og i andre organisationer, erfaringer med konkrete værktøjer (for eksempel MUS, stillingsbeskrivelser, karrieresamtaler, jobrotation, kurser, talentspotting) samt mangler og forbedringsforslag til praksis på AU. Projektgruppen inddrog også lektor Frances Jørgensen, Institut for Marketing og Organisation, AU og hendes forskning i HR og organisationsudvikling. Frances Jørgensen bidrog dels med input til 4

13 design og afholdelsen af fokusgrupperne - og dels med forskningsresultater i projektgruppens efterfølgende arbejdsmøde, hvor resultat af fokusgruppeinterviewene blev drøftet. 4. Karriereveje som begreb Fokusgruppeinterviewene viste, at mange opfatter begrebet karriereveje som fastlagte og beskrevne jobforløb og derved indikerer noget relativt enkelt og veldefineret. Gennem arbejdet med og drøftelser af karrierebegrebet for TAP-medarbejdere og -ledere på AU er projektgruppen nået frem til, at det ikke giver mening på AU med de store forskelle, der findes i arbejdsopgaverne inden for det tekniske- og administrative område. Mange store, komplekse organisationer har forsøgt sig med at udvikle og beskrive veldefinerede tydelige og enkle karriereveje for deres medarbejdere, men er oftest endt med at konkludere, at materialet og vejene er alt for snævre og ikke dækkende for den job- og medarbejderudvikling, man reelt ønsker sig i trit med samfunds-udviklingen (lektor Frances Jørgensen, Institut for Marketing og Organisation ). Karriereveje forstået som velbeskrevne jobforløb over tid kan måske fungere i organisationer med veldefinerede jobs, kompetencekrav og hierarkier, som for eksempel Forsvaret. Men i organisationer, hvor stillingerne ikke er så ensartede og med en diversitet som på AU, er det projektgruppens overbevisning, at arbejdet med karriereudvikling vil fungere bedre med understøttende lokale dialoger og værktøjer for eksempel medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og understøttende løbende kompetenceudvikling af medarbejderne i overensstemmelse med opgaver, ansvarsområder, resultat- og karriereudviklingsmål m.m. For at imødekomme forskellige lokale behov er formuleringen af konkrete stillingsbeskrivelser og kompetencekrav bedst forankret i de enkelte fagmiljøer og enheder. 5. Kompetenceudvikling På AU findes en naturlig forskellighed i opfattelsen af både karriere- og kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling er som begreb og som indsatsområde bragt i spil på mange niveauer og i mange sammenhænge på Aarhus Universitet; på institutter og fakulteter, i samarbejdsudvalg og i bestyrelsen. Eksempelvis har kompetenceudvikling været drøftet som del af psykisk APV opfølgningen, i forbindelse med Problemanalysen, den igangværende evaluering af personalepolitikken og senest har HSU haft en temadrøftelse. Der er brug for at skabe en større tydelighed om, hvordan AU på tværs af organisationen arbejder med kompetenceudvikling. Helt overordnet understøtter kompetenceudvikling på AU udviklingen af 1) forskningsmæssige, pædagogiske og administrative kompetencer, 2) generelle kompetencer (sidekompetencer) og 3) ledelses-kompetencer. Det er vigtigt at være opmærksom på, at meget kompetenceudvikling og læring foregår løbende i det daglige arbejde og via udvikling i opgaverne, sidemandsoplæring, erfa-netværk, feedback, sparring med leder og kolleger, m.m. 5

14 Systematisk og strategisk kompetenceudvikling er centralt i forhold til karriereudvikling for at sikre medarbejderen gode muligheder på jobmarkedet både på og uden for universitetet (jf. AU s delpolitik for kompetenceudvikling). De igangværende drøftelser om kompetenceudvikling både lokalt og centralt er således vigtige for et godt fremadrettet fokus på karriereudvikling med betydning for AU s omdømme som attraktiv arbejdsplads for TAP ere. I fokusgruppeinterviewene blev der diskuteret forskellige økonomiske forholds betydning for mulighederne for kompetenceudvikling. Drøftelserne viste, at der er store forskelle på, dels hvor mange ressourcer enhederne lokalt sætter af til kompetenceudvikling af medarbejderne, og dels på hvilket grundlag fordelingen af de centrale kompetencefondsmidler sker. Der blev udtrykt ønske om en større synlighed og transparens på området. Det foreslås, at alle enheder betragter kompetenceudvikling som en investering og i overensstemmelse hermed afsætter midler på driftsbudgetterne til kontinuerligt at udvikle og vedligeholde medarbejdernes kompetencer. 6. Samspillet mellem kompetenceudvikling, karriereudvikling og MUS På baggrund af projektarbejdet og de gennemførte fokusgruppeinterviews samt kommentarer og input fra lektor Frances Jørgensen finder projektgruppen, at 1) løbende udviklingsorienterede dialoger, 2) årlige medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og 3) kompetenceudvikling er centrale omdrejningspunkter for arbejdet med karriereudvikling. Både kompetence- og karriereudvikling handler om at skabe muligheder for udvikling i arbejdslivet for alle TAP-medarbejdere og -ledere. Udvikling i jobbet og arbejdslivet skal forstås bredt og kan således foregå både i uændret/samme job med for eksempel nye opgaver og ansvarsområder, eller i et nyt job på samme, lavere eller højere niveau. Kompetence- og karriereudvikling kan således ses som tæt forbundne og vigtige forhold for en bredere og mere fleksibel ramme for udvikling af medarbejderne. I AU s MUS koncept fremgår det, at formålet med MUS er forventningsafstemning og tydelighed i mål, opgaver, trivsel, samarbejde, og faglig og personlig udvikling. MUS er samtalen, der kan koble den enkeltes faglige og personlige kompetenceudvikling med arbejdspladsens udvikling. Der eksisterer således allerede en ramme og et koncept for drøftelser og planlægning af kompetenceog karriereudvikling på AU, som anvendes af mange ledere og medarbejdere. En vigtig del af MUS er at opstille konkrete mål og handleplaner for medarbejderens kompetenceudvikling for det kommende år - med afsæt i de vigtigste opgaver for enheden og en vurdering af nuværende kompetenceniveau. I den forbindelse kan der naturligt gennemføres en drøftelse og eventuel afklaring af karriereønsker og muligheder. Udover den gensidige pligt mellem leder og medarbejder til at gennemføre årlige MUS jf. Kompetenceaftalen (cirkulære om kompetenceudvikling af 8. juni 2011), er de løbende samtaler mellem leder og medarbejder med feedback og forventningsafstemning afgørende for relevant og nødvendig kompetenceudvikling. Dialogen i fokusgrupperne viste, at der er meget forskellige erfaringer med og holdninger til både kompetenceudvikling og MUS blandt TAP-medarbejdere på AU. En evaluering af MUS gennemført i de lokale samarbejdsudvalg i foråret 2014 viste desuden, at der på AU gennemføres meningsfulde og udviklende samtaler, når lederen tager ansvar for hele processen, og begge parter er 6

15 engagerede i dialogen. Evalueringen pegede også på, at MUS bidrager til at sætte fokus på karrierevejledning og karrieremuligheder. Fremadrettet kan der lokalt bygges videre på erfaringerne med målet om, at både løbende feedback, dialog og MUS mellem leder og medarbejder understøtter kompetence- og karriereudvikling under hensyntagen til enhedens mål og kerneopgave, samt medarbejderens kompetencer og ambitioner. For at videreudvikle arbejdet med kompetence- og karriereudvikling kan man i de enkelte enheder og for eksempel LSU tydeliggøre, hvad man som TAP-medarbejder kan forvente og har mulighed for i relation til kompetence- og karriereudvikling. Tilsvarende kan informeres om, hvad medarbejderne selv er ansvarlig for i forhold til udvikling af egne kompetencer og egen karriere. 7. Ledelse som ankerpunkt for karriere- og kompetenceudvikling - og en selvstændig karrierevej I forhold til karriereveje for TAP-medarbejdere og ledere ved AU er det interessant at se på ledelse ud fra to vinkler, dels i forhold til lederens rolle og opgave i forbindelse med karriere- og kompetence-udvikling af medarbejderne, og dels i forhold til lederjobbet som en selvstændig karrierevej. Lederen spiller en vigtig og central rolle i at skabe synlige og realistiske karrieremuligheder gennem forventningsafstemning med den enkelte medarbejder. Et af de mest centrale ledelsesredskaber i denne forbindelse er løbende feedback og opfølgning på resultater og indgåede aftaler ved for eksempel MUS og andre samtaler, der afholdes i løbet af året mellem leder og medarbejder. Dernæst er det både lederens og medarbejderens ansvar at sikre fortsat udvikling af medarbejderens kompetencer som fundament for gode resultater og forudsætning for karriereudvikling i eller udenfor AU. Udvikling af ledelseskompetencer kan for nogle medarbejdere føre til muligheden for et job og en karriere inden for ledelse som en særlig disciplin. Mange TAP-ledere på AU har en karrierebaggrund baseret på faglige kompetencer og resultater kombineret med for eksempel projektledelse inden deres første formelle job som leder af medarbejdere. Senere udvikler de sig eventuelt til at kunne varetage et job som leder af ledere, funktionel ledelse eller topchef/direktør. Hvert lederniveau kræver særegne kompetencer og fokusområder, og ledere har ligesom medarbejdere brug for løbende feedback og forventningsafstemning i forhold til rolle, ansvar og opgaver med nærmeste leder som fundament for deres kompetence- og karriereudvikling. AU har siden 2012 gennemført flere lederudviklingsforløb, primært for institut- og forskningsledere, men også for administrative teamledere, funktions- og sekretariatsledere. Den indsats og investering i god ledelse bør fortsættes fremadrettet som et vigtigt fundament for både AU s kerneopgave og medarbejdernes kompetence- og karriereudvikling. 7

16 8. Åbent internt jobmarked Et internt jobmarked, hvor medarbejdere skifter fra en enhed til en anden, blev drøftet i fokusgrupperne. Diskussionen gik dels på, hvorvidt der på AU allerede eksisterer formelle strukturer på dette område, og dels på hvorvidt der reelt er mulighed for intern karriereudvikling ved jobskifte på tværs af enheder. Det er projektgruppens vurdering, at der fremadrettet kan gøres yderligere for at skabe bedre rammer for et åbent internt jobmarked med øget mobilitet og fleksibilitet. Alle ledige TAP-stillinger kan gøres mere synlige og annonceres tydeligt for medarbejderne, som derpå kan tage initiativ til at søge ledige interne stillinger - gerne efter dialog og sparring med egen leder. Et velfungerende internt jobmarked som supplement til det eksterne jobmarked - opleves ofte som en væsentlig parameter i forhold til at fremstå som en attraktiv arbejdsplads. Formålet er desuden at kunne anvende medarbejderkompetencer og -erfaringer på tværs af AU til fælles udbytte og værdi. Internt jobskifte/karriereudvikling og dermed mobilitet og kompetenceudvikling af medarbejdere kan desuden bidrage til større forståelse mellem enheder og funktioner og dermed bidrage til øget sammenhængskraft. 9. Stillingsbeskrivelse En stillingsbeskrivelsen beskriver den konkrete stillings overordnede indhold, opgaver, ansvarsområder, rammer/beføjelser og de kompetencer, der er nødvendige for at varetage stillingen. Dokumentet formuleres fleksibelt uden for mange detaljer, så det kan rumme den naturlige løbende udvikling i arbejdsopgaver i en stilling. Det kan være et nyttigt dokument for mange TAP ere på AU med henblik på øget tydelighed i forventninger, og som udgangspunkt for egne overvejelser og efterfølgende dialog med nærmeste leder om ønsker og muligheder for udvikling i arbejdslivet. Stillingsbeskrivelsen kan udarbejdes af medarbejderen på baggrund af dialog med nærmeste leder, som godkender den endelige beskrivelse. Dokumentet kan derefter indgå i den årlige MUS, for eksempel til drøftelse af sammenhæng mellem kompetenceniveau, arbejdsopgaver og resultatforventninger, og eventuel aftale om kompetenceudviklingsbehov eller mere udfordrende arbejdsopgaver. Ud over at allerede ansatte medarbejdere i dialog med nærmeste leder kan udforme stillingsbeskrivelser, anbefales det, at der altid foreligger en stillingsbeskrivelse ved nyansættelser. 10. Viden og information om karriereudvikling Fokusgruppeinterviewene pegede på, at der er behov for samlet information og videndeling om karriereudvikling og understøttende værktøjer. Interviewene afdækkede også, at der er behov for mere viden blandt både medarbejdere og ledere om for eksempel kompetenceudviklings- 8

17 muligheder samt yderligere information om hvor, hvornår og hvordan man kan søge midler til kompetenceudvikling på AU. For at samle og overskueliggøre de konkrete forslag, og for konkret at bringe arbejdet med karriereudvikling på AU et skridt videre, har projektgruppen suppleret AU s eksisterende hjemmeside om kompetenceudvikling med information om karriereudvikling. Her kan ledere og medarbejdere fremadrettet finde viden, information og værktøjer, som kan benyttes i arbejdet med kompetence- og karriereudvikling. 11. Anbefalinger Nedenfor følger en opsummering af projektgruppens anbefalinger i forhold til implementeringen af et øget fokus på kompetence- og karriereudvikling for TAP-medarbejdere og -ledere på AU. Lederudvikling Lederens personaleledelseskompetencer er afgørende for medarbejdernes kompetence- og karriereudvikling. AU s indsats og investering i god ledelse bør derfor fortsættes fremadrettet som et vigtigt fundament for både AU s kerneopgave og medarbejdernes kompetence- og karriereudvikling. Det foreslåes at oprette et specifikt modul eller temadage vedrørende kompetence- og karriereudvikling med fokus på, hvordan man sammentænker strategi, resultatmål og medarbejderudvikling, samt hvordan man som leder igangsætter dialogen om karriereudvikling og giver sparring herom. Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) Det anbefales, at MUS-samtalerne får yderligere fokus på kompetence- og karriereudvikling. Ledere og medarbejderne kan på hjemmesiden om kompetenceudvikling finde information om og værktøjer til, hvordan de kan forberede sig til at drøfte karriereudvikling under MUS. Lokalt fokus på kompetence- og karriereudvikling Det lokale arbejde med kompetence- og karriereudvikling kan med fordel forankres i de lokale samarbejdsudvalg (LSU eller på enhedsmøder), hvor både ledelse og medarbejdere er repræsenteret. Derved har man mulighed for at forventningsafstemme og sikre den nødvendige kobling mellem kompetenceudvikling og enhedens behov, mål og opgaver. Forhold vedrørende kompetenceudvikling Der opleves at være store forskelle på, hvor mange ressourcer enhederne sætter af til kompetenceudvikling og efteruddannelse af medarbejderne. Der er et ønske om en større synlighed/transparens i hvor mange midler, der afsættes til kompetenceudvikling i de enkelte enheder. Projektgruppen anbefaler, at der lokalt i enhederne struktureret og synligt tages vare på og ansvar for kontinuerligt at udvikle og vedligeholde medarbejdernes kompetencer, og at der afsættes de relevante og mulige midler til den investering. Det anbefales desuden at skabe større tydelighed (med henblik på forventningsafstemning) om, at meget kompetenceudvikling og læring foregår 9

18 løbende i det daglige arbejde og via udvikling i opgaverne, sidemandsoplæring, erfa-netværk, feedback, sparring med leder og kolleger, m.m. Derudover afventes de kommende drøftelser om et fælles afsæt for kompetenceudvikling på AU. Åbent internt arbejdsmarked Da muligheden for internt jobskifte og karriereudvikling er en væsentlig parameter i forhold til at fremstå som en attraktiv arbejdsplads, anbefales det fremadrettet at gøre en indsats for at skabe bedre rammer for et åbent internt jobmarked - som supplement til det eksterne jobmarked. Det foreslåes, at alle ledige TAP-stillinger gøres mere synlige og tydeligt annonceres på medarbejdere.au.dk, så alle medarbejdere selv kan tage initiativ til eventuelt at søge relevante ledige interne stillinger, gerne efter dialog og sparring med egen leder. AC TAP-medarbejdere med forskningsunderstøttende arbejdsopgaver Fokusgruppeinterviewene afdækkede også, at der for nogle AC-TAP medarbejdere med forskningsunderstøttende opgaver eksisterer særlige udfordringer i forhold til karriereudvikling. Det handler om en gruppe af medarbejdere, som varetager VIP-lignende opgaver samt myndighedsbetjening, og som har vanskeligt ved at se perspektiverne for at gøre karriere på AU. Projektgruppen foreslår, at de særlige problemstillinger løses på de respektive fakulteter. 10

19 12. Bilag Projektbeskrivelse, 31. oktober 2013 Projektnavn: Beskrivelse af transparente og tydelige karriereveje for TAP-medarbejdere og -ledere ved AU. Nærværende projektbeskrivelse er et supplement til det projektinitieringsdokument, som er udarbejdet for det samlede karrierevejsprojekt. Se Relation til andre projekter. Relation til andre projekter: Projektet er et af fire delprojekter under projektet Beskrivelse af tydelige og transparente karriereveje for medarbejdere ved AU. Formål: Projektets formål er at understøtte AUs løbende udvikling, kerneaktiviteter og strategi 2020 sikre at medarbejdere kan tage vare på egen karriere/ i samarbejde med nærmeste leder bidrage til AU som en attraktiv arbejdsplads for TAP-medarbejdere. Mål: Målet med projektet er at identificere eksisterende samt at komme med forslag til nye karriereudviklingsværktøjer og processer til ledere og medarbejdere ved AU, for eksempel: Åbent internt jobmarked, God ledelse, MUS, Feedback, Udviklingsmuligheder, Udvikling af potentiale, Incitamentstruktur, m.m. Projektet skal endvidere komme med forslag til en implementerings- og evalueringsplan. Rammer og afgræsning: Projektet skal afspejle den bredde og mangfoldighed, som TAP-gruppen på AU repræsenterer, hvilket vil sige både administrative og tekniske medarbejdere på hovedområder og i administrationen. Projektet tænker karriereveje som en rejse i arbejdslivet med anskuelser i både et horisontalt og i et vertikalt perspektiv. Det handler om at skabe muligheder for udvikling i arbejdslivet for alle medarbejdere. I projektet vil også indgå overvejelser ift. begreberne specialist og generalist. Mht. at sikre kvaliteten i projektet, i.e. relevans og anvendelighed, vil projektgruppen løbende inddrage relevante interessenter. I projektinitieringsdokumentet foreslås udarbejdet en detaljeret beskrivelse af, hvilke krav og forventninger medarbejderen skal kunne leve op til for at kunne varetage de forskellige funktioner samt detaljeret beskrivelse af, hvilke krav og forventninger medarbejderen skal leve op til for at komme i betragtning til forskellige typer lederstillinger på AU (stillingsbeskrivelser og kompetencekrav). Projektgruppen vurderer imidlertid, at arbejdet med formulering af konkrete stillingsbeskrivelser og kompetencekrav er bedst forankret i det enkelte fagmiljø. Projektet vil derfor fokusere på tydelige og enkle værktøjer, skabeloner og processer, som kan støtte medarbejdere og respektive ledere i arbejdet med individuel karriereudvikling 11

20 Interessenter: TAP-medarbejdere og -ledere, ledere for disse, FALK-kredsen, tillidsrepræsentanter, samarbejdsorganisationen ved AU (LSU, FSU, ASU og HSU) samt styregruppen for projektet. Følgegruppen orienteres løbende om projektgruppernes arbejde (via styregruppen). Tidsplan: Tidsplanen er ændret ift. den tidsplan, der er lagt i projektinitieringsdokumentet. Juni 2013: Første møde i projektgruppen. Drøftelse af centrale begreber. Udarbejdelse af udkast til projektbeskrivelse. August 2013: Andet møde i projektgruppen. Drøftelse af arbejdsplan herunder forventet output, inddragelse af interessenter, mødehyppighed. Endelig vedtagelse af projektbeskrivelse September 2013: Projektbeskrivelse sendes til godkendelse i Styregruppen. September 2013 Marts 2014: Fordeling af opgaver i projektgruppen. Afdækning af gældende former for karriereveje på AU. Undersøgelse af best practice karrierevejemodeller på tilsvarende danske og udenlandske institutioner. Planlægning og gennemførelse af fokusgruppeinterviews eller andre modeller for involvering af interessenter. Beskrivelse af eksisterende og udvikling af nye værktøjer, skabeloner og processer til karriereudvikling på AU for TAP-medarbejdere og -ledere. Plan for implementering af de udarbejdede værktøjer og processer for karriereveje, herunder beskrivelse af god lederadfærd i forhold til talentudvikling for TAP ere på AU. April 2014: Godkendelse i Styregruppen. Høring i HSU fsva. første udkast. Maj Juni 2014: Færdigformulering af projektgruppens forslag. Juni 2014: Høring i HSU fsva. endeligt udkast. Projektgruppens medlemmer: Projektleder: Anne Lindholm Behnk, AU HR Projektdeltagere: Bjørn Vinding Andersen, AU Økonomi Annemette Hammer, Institut for Datalogi Pia Vestgård Kristensen, AU Studier Uffe Pilegård Larsen, Institut for Agroøkologi Jacob Søndergaard Jensen, AU HR Sekretær: Lizzi Edlich, AU HR 12

21 Stillingsbeskrivelses-skabelon STILLINGSBESKRIVELSE TAP, AU STILLINGSBETEGNELSE: ENHED: MEDARBEJDER: LEDER/REFERENCEFORHOLD: FORMÅL MED STILLINGEN: BESKRIVELSE AF STILLINGEN OG ARBEJDSOPGAVER: ANSVAR OG BEFØJELSER: EVENTUELLE LEDELSESMÆSSIGE OPGAVER: VÆSENTLIGE KONTAKTER OG SAMARBEJDSRELATIONER: FAGLIGE KVALIFIKATIONER, KOMPETENCER OG UDDANNELSE (RELEVANTE FOR STILLINGEN): PERSONLIGE KVALIFIKATIONER/SOCIALE KOMPETENCER (RELEVANTE FOR STILLINGEN): DOKUMENT OPRETTET: SENEST REVIDERET: 13

22 AARHUS UNIVERSITET Møde den: 29. juni 2015 kl Frandsensalen HSU-møde, 3. møde 2015 Referat Til stede: Brian Bech Nielsen (BBN), Berit Eika (BE), Jane Kraglund (JAK), Johnny Laursen (JL), Allan Flyvbjerg (ALF), Niels Chr. Nielsen (NCN), Per Dahl (PD), Aase Pedersen (AP), John Kapstadt (JK), Helle Colding Seiersen (HCS), Bertha B. Mortensen (BBM), Peter Kithler (PK), Olav W. Bertelsen (OWB), Peter Holm-Nielsen (PHN), Anders K. Moestrup (AKM), Niels Relsted (NR), Margrethe Therkildsen (MT) som suppleant for Steen Henrik Møller, Heidbra Jonsdottir (HJ) og Bibiana Paluszewska (BP). Fraværende: Svend Hylleberg, Steen Henrik Møller, Anne Marie Bundsgaard og Louise Gade. Referent: Dorrit Wedendahl 1. Bemærkninger til og godkendelse af dagsorden Dagsordenen blev godkendt. Dato: 11. august 2015 Ref.: DEW J.nr.: AU økonomi drøftelse a) Årsresultat 2014 JAK oplyste, at bestyrelsen den 29. april 2015 godkendte årsrapporten for 2014 uden særlige bemærkninger. Resultatet på minus 12, 4 mio. kr. er tilfredsstillende. Der var budgetteret med et underskud på 60 mio. kr. Samlet set er det en meget lille afvigelse på under 1 %. Der er også en revisionspåtegning uden bemærkninger. JAK bemærkede yderligere, at 2014 havde været et vanskeligt år med afskedigelser. Fremadrettet for 2015 ser det nu ud til, at der er balance mellem lønbudget og antal medarbejdere. JAK gjorde endvidere opmærksom på, at der omkring års-afslutningen er midler som skubbes/flyttes/tidsforskydes, som påvirker årsresultatet. Side 1/12 JAK oplyste videre, at der fortsat pågår arbejde med at forbedre økonomistyringen og udarbejdelse af mere sikre prognoser. HCS efterlyste flere nøgletal for internationaliseringen f.eks. vedr. de internationale studerende og ph.d. BBN sagde, at dette om muligt vil indgå fremadrettet. PHN bad om forklaring i forhold til årsrapportens tabel 4.2 Hovednøgletal (side 38 i Årsrapport 2014), hvoraf det fremgår, at Basistilskud fra 2013 til 2014 er faldet fra 75,9 mio. kr. til 49,9 mio. kr. d.v.s. et fald på 26 mio. kr. Det blev aftalt, at medtage forklaringen i referatet, da JAK ikke umiddelbart kendte forklaringen. Forklaringen er følgende: Faldet i basistilskud skyldes primært en teknisk om- AU HR, Organisationsudvikling og Arbejdsmiljø Aarhus Universitet Jens Baggesens Vej Aarhus N Tlf.: Fax: hr@au.dk

23 AARHUS UNIVERSITET lægning i 2014 af bevillingerne til ingeniøruddannelserne. Nedgangen modsvares af en forøgelse af indtægter under punkt 1. Uddannelse (tabel 4.2 Hovednøgletal side 38 i Årsrapport 2014). Den tekniske omlægning skyldes skift fra Undervisningsministeriets takstsystem til Uddannelsesministeriets takstsystem. Side 2/12 Link til Årsrapport 2014: Årsrapport 2014 b) Økonomi 2015 JAK oplyste, at i økonomirapport er budgettet for fællesadministrationen faldet på plads, og økonomirapporten viser en samlet forbedring på 14 mio. kr. Forbedringen skyldes dels en forventning om flere renteindtægter i 2015, dels en forøget indtægt på 5 mio. kr. ved salget af Ingeniørhøjskolens bygninger på Dalgas Avenue. Forventningen om øgede renteindtægter holder dog alligevel nok ikke stik. Det gælder endvidere, at anvendelse af salgsprovenuet fra salget af Ingeniørhøjskolens bygninger er forhåndsbestemt til huslejeudgifter i Navitasbygningen. JAK s forsigtige vurdering er, at der opnås en budgetforbedring i Lige nu er vurderingen, at resultatet vil gå i nul, men historien viser, at AU er for optimistiske, når det gælder forbruget af eksterne midler. Endvidere er der indlagt mange buffere i budgettet, og hvis vi først i slutningen af året konstaterer, at bufferne kan anvendes, kan det typisk ikke nås inden regnskabsafslutningen. AP spurgte om, hvordan de strategiske midler tænkes anvendt. JAK svarede, at der helst skal et langsigtet perspektiv på anvendelsen, men manglende mulighed for at overføre midlerne betyder, at perspektivet ofte bliver kort. BBN oplyste, at de strategiske midler bl.a. har været anvendt til de interdisciplinære centre. Disse midler er ved at rinde ud, og nye spor skal lægges. Forslag hertil kommer gennem dekanerne. Det er desuden vigtigt at få muligheden for overførsel drøftet med bestyrelsen. PD fandt det også påkrævet, at der blev redegjort for anvendelsen af de strategiske midler og det langsigtede perspektiv i deres anvendelse. Det er en kvittering til medarbejderne. Ønsket om redegørelse gælder også de strategiske midler på fakulteterne. ALF bemærkede, at det er vigtigt, at institutterne har mulighed for at have råderum til de langsigtede ting. I denne sammenhæng er overførselsmulighed nødvendig. OWB rejste spørgsmål om, hvorvidt AU bliver bedre til at tiltrække eksterne midler, og OWB gjorde i den forbindelse også opmærksom på, at der i det nye regeringsgrundlag er ønske om øget finansiering fra industrien til forskningen.