Markedspladsen befinder sig ikke på dine hylder, i din gade eller i din by. Men mellem højre og venstre øre på forbrugeren.

Transkript

1 Salgets Psykologi

2 Indholdsfortegnelse Markedspladsen... 3 Historien bag DiSC - den er ældre end du tror... 4 Elementer der skaber vores adfærd... 7 Behov (mål) Adfærdskonsekvens... 8 Personlig Salgsstil... 9 Beskrivelse af karakteristika Salgets Faser At læse andre Ekspresskursus i åbningsfasen At læse andre Kommunikationsstrategi Kommunikationsstrategi D Kommunikationsstrategi i Kommunikationsstrategi S Kommunikationsstrategi C Udvikling af DiSC-egenskaber D Udvikling af DiSC-egenskaber i Udvikling af DiSC-egenskaber S Udvikling af DiSC-egenskaber C Mere om dig - DiSC Når du omgås højt DiSC... 27

3 Markedspladsen Markedspladsen befinder sig ikke på dine hylder, i din gade eller i din by. Men mellem højre og venstre øre på forbrugeren. Hjernen er den slagmark, hvor handelskrigen finder sted. Jeg har utroligt travlt Jeg har utrolig travlt, forlanger en konkurrencedygtig (billig) pris. Jeg forstår ikke, det du fortæller mig, men jeg er ikke idiot og jeg vil ikke tales ned til. Jeg forventer individuel interesse for mine helt specielle behov, som jeg ikke selv kender, fordi jeg ikke ved, hvad jeg kan få og derfor træffer flere og flere beslutninger af følelsesmæssige grunde. 3

4 Historien bag DiSC - den er ældre end du tror Historien bag DiSC er ældre end man umiddelbart tror. Allerede for flere tusinde år siden, interesserede man sig for den menneskelige adfærd. Mange teorier beskriver ofte fire typer af menneskelig adfærd og ikke mindst baggrunden for deres forskellige måde at reagere på. Det begyndte i Grækenland De fire typer af mennesker viste sig første gang i den græske mytologi. Legenden går på, at den græske gud Zeus gav fire guder lov til at hjælpe mennesket med at få flere af gudernes egenskaber: Apollo skulle give mennesket gejst Dionysos skulle give mennesket glæde Epimenteus skulle give pligtfølelse Promoteus skulle give analytisk sans De babylonske herskere Heraclitus og Empedokles, som regerede ca. 450 F.K. identificerede de fire elementer: Ild - vand - jord ilt, og de knyttede disse elementer til de fire "grundfarver": Rød - gul - grøn - blå. De sagde, at elementerne og farverne også var knyttet til fire grundlæggende følelsesmæssige tilstande, men desværre har beskrivelser af disse tanker ikke overlevet. På den samme tid omkring 450 F.K. skrev de græske læger Hippókrates og Galen om de fire grundlæggende temperamenter: Kolerisk - sangvinsk- flegmatisk- melankolsk. De mente, at menneskers temperament var bestemt af hvilken type legemsvæske, der dominerede deres indre legeme. Gul galde indikerer et kolerisk temperament - karakteriseret ved at være handlekraftig, let at gøre vred og sikker i sin sag. Blod indikerer et sangvinsk temperament - et varmt hjerte, let bevægelig, optimistisk og udadvendt. Det flegmatiske temperament med et indre legeme domineret af plasma, var karakteriseret ved at handle langsomt, være tålmodig og rolig. Sort galde indikerer et melankolsk temperament - seriøs, bekymret og stilfærdig. De fire temperamenter blev betragtet som værende gensidigt udelukkende - et individ som blev betegnet som et af de fire temperamenter, var automatisk udelukket fra de andre tre. Disse fire temperamenter var populære op igennem Middelalderen. Et par tusind år senere Det næste kendte og dokumenterede bidrag til fire-type teorien kom i midten af det nittende århundrede. Den tyske filosof Immanuel Kant identificerede fire omfattende grupper af træk, som forbindes med de fire temperamenter. Ca. et hundrede år senere påstod psykologen Wilhelm Wundt, at mennesker besidder forskellige grader af to egenskaber: Hurtighed/ langsommelighed og styrke/ svaghed. Han reorganiserede de fire temperamenter i henhold til disse to varierende egenskaber og placerede dem i en matrix. Herved fjernede han sig fra den gensidige udelukkelse i de tidligere teorier. 4

5 Kort tid efter udviklede Carl Jung sin berømte teori. Han påstod, at mennesker har en af to grundlæggende attituder eller personlig orientering på fire faktorer: introvert/ekstrovert sansende/intuitiv tænkende/følende dømmende/erkendende Begge attituder er til stede i personligheden, siger Jung. En af dem er dominerende og bevidst, mens den anden er underordnet og ubevidst. Jung nævnte ikke de fire temperamenter. Wundts værker er flere år forud for Jungs, og da de to mænd var relativt tæt på hinanden geografisk, synes det rimeligt at antage, at Jung kendte til firetype teorien, men valgte ikke at nævne den i sine værker. Ikke engang ved at gendrive den til fordel for sin egen teori. I 1928 udgav William M. Marston sin bog "The Emotions of Normal People". For første gang blev de fire typer identificeret som dynamiske og situationsbestemte. Som Dr.John Geier siger i introduktionen til den moderniserede udgave af Marstons arbejder, "det var erkendt, at et individ kan udvise mange træk". Marston var klart forud for sin tid. Tredive til fyrre år senere begyndte de fleste psykologer at erkende, at et menneske kan ændres med omgivelserne. Marston og Jung Både Marstons træk-tankegang og Jungs type-tankegang fik kun lidt anerkendelse i samtiden. Det, man primært interesserede sig for i psykologiens verden på den tid, var teorier og karakteristika, som alle mennesker havde til fælles, ikke karakteristika, som adskilte mennesker fra hinanden. Kendte Marston til Jungs arbejder? Baserede han sit arbejde på det? Jungs teori er ikke nævnt i Marstons bog. Jungs bog var oprindeligt udgivet i 1921 og den engelske version blev antageligt udgivet nogle få år senere. "The Emotions of Normal People" blev udgivet i Det synes rimeligt at antage, at selvom information på den tid blev langsommere udbredt, så havde Marston adgang til Jungs arbejder. Hvis Marston havde baseret sit arbejde på Jungs, så ville han uden tvivl have nævnt det. I vores tid Der skete ikke yderligere udvikling i fire-type teorien indtil i midten af 1950'eme, da den russiske psykolog Pavlov, med sine berømte hundeeksperimenter, prøvede at bevise at visse adfærdsmæssige træk er forbundet med bestemte processer i centralnervesystemet. Han hævdede, at der var fire typer centralnervesystemer og forbandt dem med de fire temperamenter. Eksperimenterne er siden blevet miskrediteret, fordi de blev udført under laboratoriebetingelser i modsætning til "det virkelige liv". Uanset at det er eksperimenter, har Pavlov dog identificeret det neurologiske grundlag, som ligger til grund for de observerbare typer karakteristika. 5

6 I 1977 præsenterede Max Lüscher en ny "drejning" af fire-type tankegangen. I hans bog "The four Color Person" formoder Lüscher, at menneskers valg af farve repræsenterer karakteristika, som de er tiltrukket af: Mennesker som foretrækker rød er tiltrukket af præstationer, succes, magt og konkurrence. De som foretrækker gul er tiltrukket af glæde, åbenhjertighed, flygtighed og forhåbninger. Mennesker som foretrækker blå er tiltrukket af ro, sikkerhed, loyalitet og tålmodighed. De som fortrækker grøn er tiltrukket af stabilitet, modstand mod forandring, besiddertrang og præcision. Lige nu I løbet at de seneste især 20 år, er der dukket en mængde værktøjer/måleinstrumenter op i Danmark. En del af disse baserer sig på de nævnte grundlæggende - og anerkendte - teorier, og er tro mod disse. Andre værktøjer tager andre udgangspunkter af mere "moderne tilsnit", hvilket som oftest vil sige populariserede kombinationer af det nemmest forståelige fra flere af de grundlæggende teorier. Således anses det danske "testmarked" at bestå af op mod hundrede forskellige systemer. Heraf kan ca. 15 dokumentere en tilstrækkelig validitet og reliabilitet til anvendelse på danskere. 6

7 Elementer der skaber vores adfærd Adfærd Tanker og følelser Værdier - det vi bekender os til Psykologiske behov - det vi er styret af 7

8 Behov (mål) Adfærdskonsekvens D Kontrol over/styring af Dominans (søger resultater) i Anerkendelse Indflydelse (søger klapsalver) S Accept/status quo Stabilitet (søger værdsættelse) C Præcision/kvalitet (Spec.) Competence (søger at få ret) Elementer i tillid: Entydighed - Jeg mener, det jeg siger og siger det jeg mener Åbenhed - Jeg fortæller hvem jeg er, hvad jeg føler osv. Accept - Du er OK, selv om du måske er anderledes Pålidelighed/Ordholdenhed - Jeg gør, hvad jeg siger, jeg vil gøre 8

9 Personlig Salgsstil Din personlige salgsstil D Primært behov: Kontrol over/styring Ønsker: resultater udfordringer frihed fra regler osv. statussymboler magt og myndighed Frygt for: At miste styringen Karakteristika: selvtillid egoistisk Beslutsom resultatorienteret kontant krævende entydig Din personlige salgsstil i Primært behov: Anerkendelse Frygt for: Social afvisning Ønsker: klapsalver popularitet, at være i centrum ros (du er OK) gruppeaktiviteter demokrati Karakteristika: optimistisk tillidsvækkende lover for meget menneskeorienteret udadvendt spontan åben 9

10 Din personlige salgsstil S Primært behov: Accept/status quo Ønsker: værdsættelse at arbejde med kendte metoder osv. sikkerhed tid til at omstille sig til ændringer Frygt for: Forandringer Konflikter Karakteristika: velovervejet arbejder støt forudsigelig samarbejdsorienteret lyttende loyal accepterende Din personlige salgsstil C Primært behov: Præcision Kvalitet Ønsker: At få ret overblik ros for opgaver begrænsede risici muligheder for at støtte sig til autoriteter Frygt for: Fejl, uorden og kritik Karakteristika: specialist tænkende samvittighedsfuld sagsorienteret perfektionistisk videbegærlig pålidelig 10

11 Beskrivelse af karakteristika D (Dominans) i (Social indflydelse) S (Stabilitet) C (Competance) Primært mål/behov Kontrol over ting, mennesker og situationer Anerkendelse fra andre mennesker Personlig accept og at opretholde status quo Præcision, kvalitet og orden Frygter At miste styringen, At miste kontrollen At blive udnyttet Social afvisning At miste prestige Forandringer Personlig konflikt Fejl, uorden og kritik af arbejdsindsats Karakteristika Høj selvtillid Egoistisk Beslutsom Kontant Krævende Optimistisk Tillidsvækkende Spontan Menneskeorienteret Samarbejdsorient eret Lyttende Forudsigelig Loyal Eftertænksom Perfektionistisk Nøjagtig Samvittighedsful d Videbegærlig Ønsker Tillidselementer Hjernedominans Adfærd under pres Magt og myndighed Statussymboler Nye udfordringer At se resultater Ingen kontrol Ingen overvågning Muligheder Effektivitet + Entydighed - Accept af andre (Træffer selv beslutningen) Venstre og højre (Vægt på venstre) Går over beføjelser Tilsidesætter mennesker og teamwork Uopmærksom på detaljer Rastløs, tavs og utålmodig Popularitet Talefrihed Gunstige arbejdsforhold Gruppeaktiviteter At arbejde med mennesker + Åbenhed - Pålidelighed (Lover for meget) Sikkerhed At arbejde med kendte metoder Tid til at omstille sig Afgrænset arbejdsfelt Arbejde adskilt fra privatlivet + Accept af andre - Entydighed (Diplomatisk) Begrænset risici At specialisere sig Kontrol over detaljer Styr på tingene Standardiserede arbejdsrutiner Overblik + Pålidelighed - Åbenhed (Vanskelighed i kommunikation) Højre Venstre Venstre og højre Oversælger Handler impulsivt Handler på følelser Træffer beslutninger uden at analysere Stoler for meget på andre Besvær med at overholde deadlines Afventer ordrer Fokuserer på de gode gamle dage Kan ikke komme i gang Spilder tiden Støtter sig til de overordnede Giver efter for at undgå diskussion Forsvarer sig Trækker sig tilbage 11

12 Salgets Faser Opfølgning Afslutning Behandling af indvendinger Løsnings-præsentation Behovsanalysen inkl. acceptfasen Åbning Planlægning 12

13 At læse andre Fokuserer på hvad. Høj prioritering af mål/resultater. Dirigerende og konkurrencebetonet entydig, utålmodig Udadvendt/direkte hurtigt, aktivt, støjende, varieret. Markerer sig kraftigt verbalt/nonverbalt Fokuserer på hvem. høj prioritering af menneskers accept. Talende, involverende, åben, entusiastisk Styrende signaler lukket, uformelt, undgår at vise følelser. Orienteret mod data, fakta, dvs. opgaverne. Vurderende/kritisk D C i S Støttende signaler åbent, uformelt, udtrykker følelser. Orienteret mod menneskers reaktioner. Imødekommende Fokuserer på hvorfor. Høj prioritering af kvalitet og sikkerhed. Analyserende, pålidelig, Planlæggende Reserveret/indirekte langsomt, passivt, spørgende, lyttende, stille monotont, afdæmpet Fokuserer på hvordan. Høj prioritering af samarbejde og stabilitet. Flittig, accepterende, lyttende 13

14 Ekspresskursus i åbningsfasen Det er vigtigt at dine kunder har det godt i selskab med dig. Undersøgelser viser, hvad du kan gøre: 1. Smil 2. Hold øjenkontakt 3. Vis konstant opmærksomhed 4. Tal i samme stemmeleje og tempo som kunden 5. Tal positivt om kundens person, handlinger og holdning. Vis at du accepterer kunden på tværs af race, farve, religion eller lignende. 6. Vis kunden, at du respekterer dine kolleger og din virksomhed. 7. Vis med din optræden og dit kropssprog, at du er en glad og positivt indstillet person i harmoni med dine omgivelser og dig selv. 8. Vis synlig glæde over at kunne hjælpe kunden. 9. Vær afslappet og rolig, velsoigneret og udhvilet. 10. Vis kunden, at du respekterer konkurrerende virksomheder. 14

15 At læse andre Er personen: Udadvendt/direkte eller Reserveret/indirekte hurtig aktiv talende støjende varieret markerer sig kraftigt verbalt eller nonverbalt langsom passiv spørgende/lyttende stille monoton afdæmpet = D I = S C D i S C Mere talende og konkurrencebetonet Mere talende og involverende Mere accepterende og flittig Mere vurderende og analyserende Lukket kropssprog Åbent kropssprog Åbent kropssprog Lukket kropssprog Skjuler eller undgår at vise følelser Udtrykker gerne personlige følelser Udtrykker følelser Skjuler eller undgår at vise følelser Formel Uformel Uformel Formel Fokuserer på HVAD Fokuserer på HVEM Fokuserer på HVORDAN Fokuserer på HVORFOR Høj prioritering af mål og resultater Høj prioritering af andre menneskers accept Høj prioritering af samarbejde Høj prioritering af kvalitet og sikkerhed 15

16 Kommunikationsstrategi D I S C Henvis til mål og mulige resultater Giv direkte svar og vær kortfattet og præcis Stil specifikke hvspørgsmål Hold dig til sagen Fremlæg kendsgerninger Understreg logikken i ideer og fremgangsmåder Skitser alternativer og valgmuligheder Ved uenighed fokuser på fakta - ikke personen Vær åbenhjertig og ligefrem Tag hurtig afsked Skaf et gunstigt og venligt miljø Sørg for tid til optøning inden sagen bringes på bane Bed om personens ideer, meninger, fornemmelser m.v. Omsæt personens ideer til handling Medbring udtalelser eller referencer fra mennesker, der anses for betydningsfulde Sørg for de nødvendige, skriftlige detaljer, men dvæl ikke ved dem Giv anerkendelse Brug den ekstra fordel Vis oprigtig interesse i personen som menneske Find områder af fælles interesse Fremlæg sagen stille og roligt og giv tid til spørgsmål Stil informationssøgende spørgsmål for at få meningen frem Fremhæv hvordan risici kan begrænses Optræd ubesværet og uformelt Definer tydeligt personens rolle og hvad han/hun skal bidrage med Giv garantier og personlige forsikringer Forbered dig grundigt Vær nøjagtig Kom til tiden Fremlæg både fordele og ulemper Vær enig eller uenig på basis af sagen - ikke personen Vær klar med referencer Fremlæg dit forslag på en håndgribelig og praktisk måde Giv overblik og ha' styr på de væsentlige detaljer Giv tid til omtanke og eftertænksomhed Besvar tålmodigt de mange spørgsmål 16

17 Kommunikationsstrategi D Kom til sagen hurtigt Giv anerkendelse for resultater Giv direkte svar Vis beslutsomhed Hold dig til sagen Fremlæg kendsgerninger Understreg logikken Brug konkrete eksempler Oprids muligheder Ved uenighed fokusér på facts ikke personen Vær åbenhjertig Tag hurtig afsked 17

18 Kommunikationsstrategi i Læg op til åben dialog Sørg for venligt miljø Ros personen om muligt Socialiser Bed om idéer, meninger, fornemmelser osv. Anvend udtalelser og referencer Fortæl om nyheder Lyt og stil styrkende spørgsmål Giv anerkendelse for mødets forløb Giv specielle tilbud 18

19 Kommunikationsstrategi S Vis oprigtig interesse i dem som menneske Find områder af fælles interesse Fremlæg sagen stille og fredeligt Vær loyal Begræns risici Begræns small talk Optræd ubesværet og uformel Hav orden i dine ting Giv tryghed og sikkerhed Giv garantier Yd fuld støtte 19

20 Kommunikationsstrategi C Appeller til personens viden/erfaringer Forbered dig grundigt Vær præcis i aftaler Kom til tiden osv. Vær systematisk og logisk Tal om fakta/data ikke følelser Vær evt. styrende Giv overblik Giv tid til omtanke og eftertænksomhed Besvar tålmodigt spørgsmål Tag afsked, når drøftelsen er til ende uden unødig snak 20

21 Udvikling af DiSC-egenskaber D D (Dominans) Være mere direkte og krævende overfor andre Påtage sig nye og varierede opgaver noget oftere Bruge sin autoritet noget mere Træffe hurtigere beslutninger Være mere eksperimenterende Være mere risikovillig Sætte sig mere igennem - også selv om det kan gå ud over andre Demonstrere en mere kraftfuld adfærd Konkurrere mere (med sig selv og andre) Udvikle mere tillid til sig selv og sine evner. Bl.a. ved at sammenligne sine egne resultater med andres Tage ordet noget oftere Vise initiativ og gå i spidsen 21

22 Udvikling af DiSC-egenskaber i i (Indflydelse) Være mere åben i sin kontakt med andre Samarbejde oftere og med flere mennesker Gøre sin kommunikation mere åben og udadvendt Tale noget oftere og noget mere om sig selv, sin mening og sine overvejelser Være mere inspirerende for andre at lytte til/være sammen med Søge kontakt med andre mennesker - også dem, der ikke er bekendte (endnu) Blive bedre til at øve indflydelse på andre/overtale andre Sælge sig selv eller sine ideer noget oftere Give sig tid til sociale begivenheder Deltage i flere gruppeaktiviteter f.eks. arbejdsgrupper Øge sin indsigt i psykologiske emner/menneskelig indsigt Undervise andre 22

23 Udvikling af DiSC-egenskaber S S (Stabilitet) Give mere agt på forretningsgange, principper og rutiner Arbejde mere sammen med andre Være mere tålmodig med andre (tælle til 10) Være mere imødekommende og hjælpsom overfor andre menneskers meninger og behov Nå resultater på en stille og rolig måde Arbejde mere metodisk og struktureret Være mere stabil i sine aktiviteter Forbedre sin koncentrationsevne, når det drejer sig om regler, rutiner, detaljer m.v. Lytte noget mere og længere tid ad gangen Tale mindre om sig selv, sine meninger og sine følelser 23

24 Udvikling af DiSC-egenskaber C C (Competence) Arbejde mere systematisk med tingene Forholde sig mere neutral i konfliktsituationer Være mere kritisk Arbejde langsommere og mere analytisk/tænke sig mere om Være mere agtpågivende overfor akkuratesse og detaljer Finde logiske argumenter og synsvinkler Fokusere mere på kvalitet frem for kvantitet Arbejde med et stabilt kvalitetsniveau over længere tid Acceptere, at det sociale element ikke altid er vigtigt/afgørende Være mere selvstændig Bruge mere tid på planlægningsarbejde Være mere regelmæssig - komme og gå til tiden m.v. 24

25 Mere om dig - DiSC Mere om dig D Hvis du har et højt D, kan dine styrker være, at du: kan træffe en beslutning, når ingen andre ønsker at gøre det ikke er bange for at konfrontere svære emner/situationer accepterer forandringer som en personlig udfordring holder gruppen fokuseret på opgaven Dine samarbejdspartnere kan muligvis se følgende begrænsninger: du kan virke utilnærmelig ikke sensitiv overfor andre utålmodig med andre prøver at få gruppen til at gå videre, før den er parat til det Du kan blive mere effektiv, hvis du: udvikler større tålmodighed nedtoner din direkthed - stil flere spørgsmål arbejder med din tilnærmelighed - vær opmærksom på dit kropssprog tilbyder andre større deltagelse i konversationen Mere om dig i Hvis du har et højt i, kan dine styrker være, at du: altid er tilgængelig for andre - giver let din tid til andre er god til at inspirere andre spreder din entusiasme og positive holdning til andre har let ved at give positiv feedback Dine samarbejdspartnere kan muligvis se følgende begrænsninger: uorganiseret overfladisk i sin måde at arbejde på mangel på gennemførelse Du kan blive mere effektiv, hvis du: lytter mere omhyggeligt efter, hvad andre reelt behøver bliver mere organiseret og struktureret er mere opmærksom på detaljer 25

26 Mere om dig S Hvis du har et højt S, kan dine styrker være, at du er: en god team player empatisk og sensitiv overfor andres behov metodisk og god til at forberede mødedagsorden og sørge for referater god til at lytte let at være sammen med Dine samarbejdspartnere kan muligvis se følgende begrænsninger: ubeslutsomhed indirekte i din kommunikation modstand mod forandringer (ikke nødvendigvis altid synligt) Du kan blive mere effektiv, hvis du: bliver mere assertiv og direkte udvikler større tolerance overfor forandringer ikke påtager dig byrden for alle andres problemer/opgaver Mere om dig - C Hvis du har et højt C, kan dine styrker være, at du: er grundig følger standarder præcist er samvittighedsfuld er diplomatisk er nøjagtig Dine samarbejdspartnere kan muligvis se følgende begrænsninger: for perfektionistisk kan virke reserveret - holder afstand kan hæmme andres kreativitet på grund af ønsket om at holde sig til reglerne Du kan blive mere effektiv, hvis du: bliver bedre til at acceptere forskelle (typer/løsninger) bliver mere åben - og kommunikerer mere med andre 26

27 Når du omgås højt DiSC Dominans indflydelse Stabilitet Competance Kan lide at andre: Er direkte Er ligefremme Åbne for deres behov for resultater Er venskabelige Er følelsesmæssige åbne Udtrykker anerkendelse for indsats Er afslappede Er samarbejdsvillige Viser enighed og værdsættelse Minimerer det sociale Giver detaljer Værdsætter præcision og nøjagtighed Forsøg at: Gøre kommunikationen kort og kom hurtigt til pointen Respektere deres behov for selv at styre Gøre dine forventninger klare Være uformel Være afslappet og social omgængelig Lade dem udtrykke tanker og følelser Holde konversationen i en let tone Være logisk og systematisk i din fremgangsmåde Sørge for omgivelser, der er konstante og trygge Fortælle dem, hvordan tingene skal gøres Give klare forventninger og deadlines Vise pålidelighed Vise loyalitet Være taktfuld og holde følelser udenfor Lade dem starte Vise din kompetence Holde dig til emnet Vise uafhængighed Undgå tidsspilde Give detaljer på skrift Give ros for individuelle resultater i andres påhør Bruge humor Udtrykke ægte værdsættelse Påpege deres vigtighed for organisationen Lade dem få tid til at vænne sig til forandringer Lade dem få mulighed for at være "eksemplets magt" Være præcis og holde fokus på det relevante Værdsættelse af høje standarder Vær forberedt på: En ligefrem og krævende fremgangsmåde Ringe grad af empati Manglende sensitivitet Lille grad af socialt samvær Forsøg på at overtale eller påvirke andre Har behov for at være i rampelyset Overvurderer sig selv og andre Oversælger ideer Sårbarhed overfor afvisning (reel som opfattet) En venlig og rolig fremgangsmåde Modstand mod forandringer Vanskelighed med at prioritere (under pres). Vanskelighed ved uklare opgaver Utilpashed ved flertydighed Modstand mod vag eller generel information Ønsker at dobbeltchecke Mindre behov for at knytte sig til andre personligt 27