OMSTILLING AF UNGEOMRÅDET. Programbeskrivelse

Transkript

1 OMSTILLING AF UNGEOMRÅDET Programbeskrivelse

2 Indholdsfortegnelse 1 BAGGRUND DE FIRE OVERORDNEDE MÅLSÆTNINGER...5 Tættere kontakt og en øget dialog med sagsbehandler...5 Der opbygges støttende relationer mellem den unge, familien og personer i familiens omgangskreds...5 Den unge inkluderes i det almindelige samfund gennem skole, fritidsjob og en aktiv fritid...6 Indsatsen er sammenhængende og passer til de behov, som den unge og familien har MÅL OG SUCCESKRITERIER...10 Kvantitative mål...10 Kvalitative mål PRINCIPPERNE FOR OMSTILLINGEN VILKÅRSRUMMET FOR OMSTILLINGEN OVERORDNET PROCES- OG TIDSPLAN...18 Faseopdelt omstilling og inkrementel innovation...19 Fase 1: Udviklings-/pilotfasen de første erfaringer (2015)...19 Fase 2: Implementering, videreudvikling og spredning (2016/2017)...19 Fase 3: Drift og evaluering (2018, 2019 og 2020) ORGANISERING AF OMSTILLINGEN...20 Styregruppen Programgruppen...22 Indsatsgruppen...22 Referencegruppen ØKONOMI...24 Midler afsat til kompetenceudvikling og udvikling af tilbudsviften EVALUERING...26 Evalueringens design HENVISNINGER

3 1 Baggrund Ved budgetforhandlingerne for 2015 blev der afsat midler til en ambitiøs 6-årig omstilling af området for udsatte unge i Københavns Kommunes Socialforvaltning. Omstillingen kaldes for Tæt på Familien (TPF). Baggrunden for omstillingen er en erkendelse af, at de unge, som vi møder i Socialforvaltningen, alt for ofte ikke er en del af det fællesskab, som deres jævnaldrende unge indgår i, og ofte kommer de fra hjem med massive sociale problemer. Konsekvenserne af dette er for mange af de unge, afbrudt skolegang, manglende uddannelse, kriminalitet samt psykiske vanskeligheder eller misbrugsproblemer. Fx ved vi, at kun 74 % af de udsatte børn i København gennemfører 9. klasse, og at kun 54 % af de udsatte unge som 19-årige har gennemført eller er indskrevet på en ungdomsuddannelse. Socialforvaltningen skal bryde de negative livsudsigter for de udsatte unge ved bl.a. at støtte de unge og familierne til i højere grad at hjælpe sig selv. Det kræver et ændret mindset, en ændret opgaveløsning og omstilling af organiseringen af de sociale indsatser. Med andre ord en ændring af den måde vi tænker og praktiserer socialt arbejde på. Denne ændring har været undervejs på det sociale område i et stykke tid, hvor vi er gået fra, at borgerne indtog en rolle som passive modtagere af Socialforvaltningens hjælp til i langt højere grad at fokusere på, hvordan socialarbejderen understøtter borgerne i at aktivere deres egne og deres netværks ressourcer. Med Tæt på Familien vil vi styrke og målrette vores samlede indsats sammen med familien og den unge med det klare mål, at den sociale mobilitet øges. 3

4 FORMÅL Med Tæt på Familien er Socialforvaltningen i gang med at realisere de ambitioner, vi længe har haft for det sociale arbejde med børn, unge og familier i København. Omstillingen er en investering i de tidlige og forebyggende indsatser, hvor det tværprofessionelle samarbejde er helt afgørende. Det er en satsning på den helhedsorienterede indsats, som tager udgangspunkt i de unges og familiernes levede liv, snarere end i forvaltningslogikker og nuværende praksis. Og det er et udtryk for kravet om en fælles målrettet indsats, hvor vi satser på virkningsfulde og effektive foranstaltninger. Bag disse ambitioner er der et bestemt tankesæt; et bestemt mindset. For det første er det helt afgørende, at de unge er en del af løsningen. At de ikke kun høres, men at de har en aktiv rolle i forhold til, hvordan den hjælp de har brug for tilrettelægges og udøves. For det andet skal både forældre og det resterende netværk ses som ressourcer og som en helt central del af løsningen. Tæt på Familien er også et udtryk for en faglig overbevisning om, at de mest virksomme indsatser er dem, der er tættest på en opvækst i en almindelig familie. De unge skal være en del af fællesskabet; de skal undervises i den almene skole og uddannes i uddannelsesinstitutioner og de skal bruge deres fritid meningsfuldt, ligesom andre unge. De skal føle, de hører til, og de skal bidrage. De specialiserede foranstaltninger skal i højere grad ses som afgrænsede pitstop på vej tilbage til almenområdet og familien. Vi skal satse på kortere og mere fokuserede anbringelsesforløb. Det kræver et tæt tværprofessionelt samarbejde. Det kræver, at sagsbehandleren er på forkant og har god fornemmelse for de enkelte forløb. Og det kræver også ofte en familiefokuseret indsats, hvor den unge og forældrene aktivt er medinddraget. Hermed er der mulighed for både bedre kvalitet og effektivisering. Målet er at skabe en mere sammenhængende og helhedsorienteret indsats på tværs af såvel faggrupper, institutioner, forvaltninger og frivillige og private aktører. Omstillingen stiller derfor krav om, at Socialforvaltningen bliver bedre til at udvikle løsninger sammen med de unge og deres familier, andre forvaltninger og sektorer og civilsamfundet i almindelighed. 4

5 2 De fire overordnede målsætninger Omstillingen har fokus på fire borgernære målsætninger, nemlig at de unge skal opleve: Tættere kontakt og øget dialog med deres sagsbehandler. At der opbygges støttende relationer mellem dem selv, familien og personer i familiens omgangskreds. At de inkluderes i det almindelige samfund gennem skole, fritidsjob og aktiv fritid. At indsatsen er sammenhængende og passer til de behov, som de selv og familien har. TÆTTERE KONTAKT OG EN ØGET DIALOG MED SAGSBEHANDLER For den udsatte unge og dennes familie skal den første dag, de kommer i kontakt med kommunen, være den første dag på vej mod en bedre og mere stabil tilværelse. Den unge og familien skal derfor mødes af en sagsbehandler, der har tid til at lære den unge og familien at kende, som kan skabe en tillidsfuld og tryg relation til dem, og som sammen med den unge og familien kan udforske mulige løsninger, som kan hjælpe den unge og familien. Når indsatserne tager udgangspunkt i den unges og familiens egne ønsker, viser erfaringerne, at der er en meget større chance for stabile forløb og gode resultater. Sagsbehandleren skal også være mere tilgængelig for den unge og familien, når en indsats er igangsat, og skal oftere følge op på, om den unge trives med indsatsen, og vi opnår de ønskede resultater. Sagsbehandleren skal samtidig have løbende og tæt kontakt til medarbejderne i det tilbud, den unge får, med den unges lærer, mentor, familiemedlemmer og netværk, så sagsbehandleren hele tiden har føling med, hvordan det går med den unge, så der kan justeres i indsatsen, hvis det er nødvendigt. DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2014 DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2020 Den unge og familien har som udgangspunkt kontakt med sagsbehandler i forbindelse med det lovmæssige krav om opfølgning på handleplanen hver 6. måned. I forbindelse med den halvårlige opfølgning vil den unge og familien som udgangspunkt blive inviteret til et møde. Det er dog ikke i alle sager, at fx netværk eller den unges skole inviteres med til opfølgningsmøder. Skolen vil ofte indgå i opfølgningen via en skriftlig skoleudtalelse. Sagsbehandleren udøver fortsat myndighed, men indgår som aktiv del af den sociale indsats og er således tættere på og mere tilgængelig for den unge og familien og samarbejdspartnere. Socialrådgiveren vil minimum hver 8. uge afholde opfølgende netværksmøder med den unge, familien, netværket og samarbejdspartnere, fx skolen. Socialrådgiveren har tid til hurtigt at følge op på en bekymring, fx fra den unge eller skolen, og kan inden for få timer eller dage mødes med den unge, familien, netværket og samarbejdspartnere for eventuelt at justere indsatsen. 5

6 DER OPBYGGES STØTTENDE RELATIONER MELLEM DEN UNGE, FAMILIEN OG PERSONER I FAMILIENS OMGANGSKREDS For de fleste mennesker er det en selvfølgelighed at vokse op med nære og stabile relationer til forældre, søskende, venner og andre familiemedlemmer. Men for udsatte børn er nære og stabile relationer en mangelvare. Fx vokser over halvdelen af de udsatte børn op med en enlig mor, ligesom over halvdelen har en forælder med en psykiatrisk diagnose. Mange udsatte børn vokser derfor op i det, vi kan kalde netværksfattigdom. Det er imidlertid netop nære relationer, der giver børn en tryg opvækst og en følelse af fællesskab, tilhørsforhold og identitet, og som opbygger det selvværd og den tryghed hos barnet, der skal til for at kunne udvikle og klare sig som et selvstændigt individ videre i livet. Under en anbringelse er der i dag oftest mest fokus på den unge, og båndet til familien og netværket risikerer at blive svagere eller helt forsvinde. Forældrene hjælpes sjældent til at arbejde med de problematikker, der i første omgang førte til, at den unge blev anbragt. Det har også været et bærende princip, at det var relationen mellem den unge og den professionelle, der skulle skabe forandringen hos den unge. Med Tæt på Familien skal denne tilgang ændres, så alle medarbejdere i stedet arbejder med at opbygge og fastholde den unges bånd til forældre, søskende, bedsteforældre, andre nære familiemedlemmer og den unges øvrige netværk. Det er familien, der skal være den unges faste, relationelle holdepunkt både under en eventuel anbringelse og på lang sigt. DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2014 DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2020 Mange anbringelser iværksættes med den unges udviklingsbehov som omdrejningspunkt, uden at der i tilstrækkelig grad parallelt arbejdes med at styrke den unges relation til familie og netværk, fx ved at anbringelsesstedet har et tæt samarbejde med familien under anbringelsen, eller at der iværksættes familiebehandling sideløbende med en anbringelse. Når en ung anbringes uden for hjemmet, overtager institutionen ofte kontakten fra forældrene til fx den unges skole. Mange kontaktpersonsforløb har fokus på at hjælpe den unge ind i en positiv udvikling og arbejder i mindre grad med at understøtte den unges relationer til fx familie og skole. Unge anbringes kun i mindre grad i familielignende tilbud som familie- og netværkspleje. Kun 26 % af de unge over 12 år anbringes i familie- og netværkspleje mod 64 % af børnene under 12 år. Ungeinstitutionernes indsats indebærer, at der arbejdes med familie og netværk. Dette betyder fx, at der tilbydes kurser i tilværelseskompetencer for den unge og familien, eller at forældrene understøttes i at mestre skole-hjem-samarbejdet. Kontaktpersonsforløb har mere end den professionelle relation til den unge som omdrejningspunkt. Kontaktpersonens hovedfunktion er at understøtte den unge i at etablere egne sociale relationer via uddannelse, arbejde, fritidsaktiviteter og frivilligt arbejde, fx ved at indgå i relevante gruppeforløb med andre udsatte unge. Øget fokus på familie og netværk betyder, at de unge, som ikke kan forblive i hjemmet, i stedet anbringes i et familielignende tilbud som familie- eller netværkspleje. 6

7 DEN UNGE INKLUDERES I DET ALMINDELIGE SAMFUND GENNEM SKOLE, FRITIDSJOB OG EN AKTIV FRITID Ligesom udsatte unge er fattige på nære og familiære relationer, er de også ofte fattige på de relationer, der bliver skabt i skolen, i fritidsjobbet eller i sportsklubben. Det skyldes, at mange udsatte unge har afbrudte skoleforløb, de får ikke taget en ungdomsuddannelse, og de har ikke nogen aktiv fritid med sport, spejder eller andre fritidsinteresser. Men det er netop i skolen, i fritidsjobbet eller i fodboldklubben, at de unge kan opleve at blive en del af et større fællesskab. Det er her man kan få kammerater, som man kan spejle sig positivt i, og hvor der er voksne, der kan fungere som positive rollemodeller. Aktiv fritid sætter gang i fællesskabet, hvilket er en vigtig forudsætning for udsatte børn og unges udvikling og trivsel. Undersøgelser viser også, at fx fritidsjob øger sandsynligheden for, at udsatte unge kommer i uddannelse og beskæftigelse. Med Tæt på Familien skal det være en integreret del af den sociale indsats at bygge bro mellem den unge og omverdenen. Den unge skal sikres et stabilt skoleforløb, helst i en almindelig skole, deltage aktivt i den lokale sportsforening og få et fritidsjob i det lokale supermarked. DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2014 DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2020 Når en ung anbringes, kan det ofte føre til skift, fx skift af skole, hvilket igen medfører skift i forhold til venskabsrelationer mv. Der sker ikke en tilstrækkelig systematisk afdækning af ressourcer i den unges netværk i almenområde og civilsamfund, herunder frivillige organisationer. Det vil sige, det undersøges ikke, om der fx er en forening, en fritidspædagog eller en nabo, der kan støtte op omkring indsatsen. Fokus er på at fastholde den unge i almenområdet, hvorfor færre unge vil opleve at blive anbragt væk fra deres nærområde med de skift, det indebærer. Det kan fx ske ved at fastholde den unge hos familie eller netværk med ekstra støtte såsom familiebehandling og mulighed for aflastning. Socialrådgiver såvel som medarbejdere tilknyttet indsatsen har fokus på at afdække den unges netværk og etablere en god kontakt til personer, der kan understøtte den unge i en positiv udvikling. Fx vil frivillige mentorer, lokale foreninger, fritidsklubben, naboer og den unges vennekreds være aktive medspillere. 7

8 INDSATSEN ER SAMMENHÆNGENDE OG PASSER TIL DE BEHOV, SOM DEN UNGE OG FAMILIEN HAR Når der i dag bliver iværksat en social indsats for en udsat ung, er det typisk et standardtilbud fra den tilbudsvifte, som vi råder over i Socialforvaltningen. Tilbuddene er i sig selv gode med en specialisering i forhold til målgruppen, der er oparbejdet gennem mange år. Men i forhold til den unge og familiens samlede behov kunne der måske være behov for mere end fx en anbringelse på en døgninstitution. Familien kunne måske have behov for familiebehandling sideløbende med en døgnanbringelse, så den unge på sigt kan komme hjem igen, eller der kunne være behov for, at personalet på døgninstitutionen i en periode tager med hjem i familien eller til den nye lejlighed, når den unge skal sluses ud af institutionen. Samtidig viser en sammenligning mellem Danmark og Sverige, at vi i Danmark har tre til fire gange så lange anbringelsesperioder som i Sverige. Det skyldes, at man i Sverige ikke ser anbringelsen som den endelige løsning for en ung, men som et første skridt i behandlingen af familiens problemer med efterfølgende nedtrapning af indsatsen til i stedet at foregå i hjemmet for til sidst at kunne trække sig helt ud, fordi familien er kommet på fode igen. Med Tæt på Familien skal den unge og familien opleve indsatser, der er skræddersyet efter netop deres behov, eventuelt med flere indsatser samtidig, og som foregår så tæt på hjemmet, som familiens sociale problematik kan tillade. Indsatsen skal gennem den tætte kontakt mellem sagsbehandler, den unge og familien samt den medarbejder, der står for indsatsen, løbende justeres alt efter, om der opnås de ønskede resultater. Hvis indsatsen virker, og den unge og familien får det bedre, skal indsatsen justeres til at være mindre indgribende. Hvis indsatsen ikke virker, skal der igangsættes noget andet. Samarbejdet på tværs af tilbudsviften og den løbende justering af indsatserne kan sammenfattes i indsatstrappen, som er et af de bærende principper i Tæt på Familien: Anbringelse på institution Start på det RIGTIGE trin Anbringelse i slægt og netværk Anbringelse i familiepleje Rådgivning/ tidlig indsats Forebyggelse/ hjemmebaserede indsatser Sikkerhedsplaner FÆLLES MÅL: ALMINDELIGT UNGDOMSLIV INDSATSTRAPPEN SAMMEN MED DEN UNGE INDDRAGELSE AF FAMILIE OG NETVÆRK KOORDINERING PÅ TVÆRS AF INDSATSERNE 8

9 De unge, som gennem deres opvækst har været i kontakt med Socialforvaltningen, vil både før og efter omstillingen være en kilde til viden om, hvordan sagsbehandlingen og indsatsen opleves. Derfor opretter vi et ungepanel, som kan styrke borgerperspektivet i vores arbejde med udsatte børn og unge. DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2014 DET SOCIALE ARBEJDE ANNO 2020 Der arbejdes ikke systematisk med at definere tidsperioden for en indsats, hvorfor der heller ikke arbejdes systematisk med udslusningsplaner fra et anbringelsesforløb. Der arbejdes ikke tilstrækkeligt med at sætte konkrete mål for en kortere tidsperiode end seks måneder, hvor der følges op på handleplanen. Mange unge og familier modtager forskellige indsatser i forlængelse af hinanden frem for samtidig. Mange unge og familier oplever frustration i forbindelse med overgang til voksenlivet. Den unge og familien vil kunne modtage forskellige former for fleksible indsatser sideløbende med døgnanbringelser, fx forældrekurser eller familiebehandling. Der arbejdes med fleksible forløb, fx at der i forbindelse med en forberedt hjemgivelse udarbejdes en plan for, at den unge kan vende tilbage til kendte omgivelser på institutionen ved uro i hjemmet, eller at personalet på en institution - i samarbejde med den biologiske familie - sikrer en god overgang til en plejefamilie. Indsatser er tidsbegrænsede med konkrete mål og delmål. De forskellige delelementer er skitseret fra dag ét, men mulige at tilrette i forhold til den unges udvikling. Overgange mellem indsatser og enheder planlægges fra dag ét, så der fra indsatsens start er en plan for udslusning. Desuden planlægges overgange til fx ungdomsuddannelse eller voksenområdet i god tid. Der arbejdes systematisk ud fra principperne i indsatstrappen. 9

10 3 Mål og succeskriterier KVANTITATIVE MÅL De kvantitative mål og succeskriterier for omstillingen følger kommunens pejlemærker. Derudover er tilføjet mål omkring et ændret foranstaltningsmønster og opnåelse af en økonomisk besparelse på ungeområdet på længere sigt. Herunder præsenteres de overordnede kvantitative mål for omstillingen. Succeskriterierne for de enkelte mål kan findes i evalueringsdesignet for omstillingen (se særskilt dokument). AFLEDTE EFFEKTER OG MÅL FOR POLITISKE PEJLEMÆRKER Flere udsatte unge gennemfører 9. eller 10. klasse. Skolefraværet blandt udsatte unge falder. Færre unge begår kriminalitet. Flere unge reducerer deres forbrug af hash og andre rusmidler. Flere unge er tilfredse med livet. Mindst 80 % af de unge er tilfredse med samarbejdet med Socialforvaltningen. ET ÆNDRET FORANSTALTNINGSMØNSTER Alle foranstaltningsforløb starter på det rette trin på indsatstrappen og bliver justeret nedad over tid til barnets bedste (se indsatstrappen ovenfor). Som følge heraf: Færre unge anbringes på døgninstitution. Færre unge anbringes på socialpædagogiske opholdssteder. Anbringelsesforløb bliver af kortere varighed. ØKONOMISKE KONSEKVENSER AF OMSTILLINGEN Den øgede investering på ungeområdet fører på sigt til en varig besparelse på området. 10

11 KVALITATIVE MÅL Der er opstillet en række kvalitative mål, som er koblet til de unges og familiernes oplevelse af den igangsatte indsats, og hvordan de ser de opnåede forandringer i den unges liv. Disse mål er udarbejdet med udgangspunkt i forandringsteorierne for omstillingen (se særskilt dokument). På nuværende tidspunkt er der ikke opstillet detaljerede succeskriterier for den kvalitative del. DEN UNGE OG FAMILIEN SKAL OPLEVE FØLGENDE FORANDRINGER I DEN UNGES LIV: At den unge oplever en god/forbedret livskvalitet. At der sker positive forandringer i den unges liv, fx mindre kriminel adfærd og forbrug af rusmidler. At den unge har stabile skole eller praktik-/beskæftigelsesforløb og trives i dette. At den unge har betydningsfulde relationer i almenmiljøet fx skole, fritidsliv og job. At den unge har tilegnet sig de nødvendige tilværelseskompetencer, der ruster den unge til voksenlivet. At relationen mellem den unge og familien er god/forbedret. DEN UNGE OG FAMILIEN SKAL OPLEVE FØLGENDE I FORHOLD TIL DEN IGANGSATTE INDSATS: At de professionelle lytter til og forstår den unge og familien. At den unge og familiens ressourcer er aktiveret og indgår som en del af indsatsen. At den unge og familiens løsninger bruges aktivt i indsatsen. At netværket og civilsamfundet er tænkt med ind i indsatsen. At der er den nødvendige opfølgning og kontakt med de professionelle under forløbet herunder kontakt til sagsbehandleren. At de professionelle omkring den unge samarbejder og koordinerer indsatsen. At indsatsen er fleksibel og tilrettelagt med udgangspunkt i den unges behov og ressourcer. At den unge og familien er tilfredse med samarbejdet med Socialforvaltningen. For beskrivelse af evaluering og monitorering af målopfyldelse se kapitel 9 Evaluering nedenfor. 11

12 4 Principperne for omstillingen Med målsætningerne og ambitionerne bag Tæt på Familien er der skabt en ramme og retning for omstillingsarbejdet. Der er tale om en omfattende omstilling af en kompleks organisation, som i perioden vil involvere omkring 1200 til 1400 medarbejdere og ledere på tværs af myndighed, forebyggende tilbud og specialiserede foranstaltninger. Den grundlæggende tilgang for omstillingsarbejdet bygger på en antagelse om, at der skal sættes ind på mange niveauer samtidig, og at der skal arbejdes på flere parallelle spor for at omstillingen når i mål: VISION KOMPETENCER INCITAMENT RESSOURCER HANDLEPLAN Formulering og formidling af klar vision for omstillingen. Tydeliggøre hvilke kompetencer omstillingen kræver samt understøtte relevant kompetenceudvikling. Tydeliggøre gevinster forbundet med omstillingen både for de unge og familierne, men også for medarbejderne. Der skal afsættes tilstrækkelige ressourcer til, at omstillingen kan gennemføres både centralt og lokalt i organisationen. Udvikling og formidling af proces- og handlingsplan, som tydeliggør mål, faser og evt. leverancer i omstillingen. INVOLVERING Forskning i organisatoriske forandringsprocesser viser, at når medarbejderne er blevet involveret i design og afprøvning af løsninger, opnås der væsentlig bedre resultater, end der, hvor medarbejderne ikke er blevet inddraget i samme udstrækning. Årsagen er bl.a., at medarbejdere, der inddrages, får større ejerskab til løsningerne og endvidere, at der er væsentlig større sikkerhed for, at løsningerne fungerer i praksis de er jo allerede afprøvet af dem, der skal benytte sig af dem fremadrettet (Vestergaard 2012). I tråd med Socialforvaltningens tillidsreform er involvering et af de bærende principper for omstillingen. Her tænkes der både i involvering af lokale ledere og medarbejdere, som med afsæt i høj faglig viden og indsigt bidrager til at udvikle nye samarbejdsformer og løsninger. Og der tænkes i involvering af unge og familierne, som ud fra et borgerperspektiv kan være med til at kvalificere de fremtidige indsatser i Socialforvaltningen. En metode, som vil blive brugt løbende i omstillingen er fair proces (Vestergaard 2012). Denne går kort fortalt ud på, at designe organisatoriske udviklingsprocesser med en høj grad af involvering både i udviklings- og afprøvningsfasen. 12

13 En central del af metoden er, at man opererer med henholdsvis et vilkårsrum og et mulighedsrum. Vilkårsrummet udgør grundlaget, rammerne og retningen for forandringsprocessen. I forbindelse med Tæt på Familien fastsættes disse politisk, af den centrale ledelse i Socialforvaltningen og i styregruppen (se mere om organisering nedenfor). Mulighedsrummet udgør det domæne eller område, hvor der skal ske lokal involvering, og hvor der er mulighed for udvikling og afprøvning af lokale løsninger (se figur 1 og Beskrivelse af vilkårsrummet ). DEN POLITISKE VISION OG BESLUTNINGSGRUNDLAG VILKÅRSRUMMET RAMMER OG RETNING (DET FÆLLES) LOKALE LØSNINGER MULIGHEDSRUMMET INVOLVERING Inspireret af både principperne fra fair proces og af den innovative og eksperimenterende tilgang til udviklingsarbejde i Socialforvaltningen, som Stabscenter SOF arbejder med, er en stor del af udviklingsaktiviteterne koncentreret om afgrænsede projektrunder, hvor lokale ledere og medarbejdere med afsæt i de overordnede ambitioner udvikler og afprøver nye metoder og samarbejdsformer igennem afgrænsede projekter og laboratorier. Kriterierne for disse projekter er bl.a., at de løftes i partnerskaber på tværs af myndighed og udførerside og for efteråret 2015, at de også løftes i partnerskaber med eksterne parter (andre forvaltninger, organisationer, frivillige m.m.). Målet er at udvikle prototyper tæt på praksis, som kan udbredes som next practice. Der er således ikke tale om implementering af færdigt definerede løsninger, men derimod om en fælles udviklingsproces på tværs af det nye borgercenter, hvor nye måder at tilrettelægge og udføre det sociale arbejde på udvikles og testes efter definerede principper. På baggrund af evalueringer af udviklings- og afprøvningsarbejdet vil de nye samarbejdsformer og løsninger blive skaleret og bredt ud i organisationen løbende fra Se mere om de planlægte processer nedenfor. 13

14 5 Vilkårsrummet for omstillingen 1. VILKÅRSRUMMET FOR OMSTILLINGSPROCESSEN Omstillingsprocessen tilrettelægges ud fra principperne i fair proces (jf. ovenfor). Niveau 3 og 4 ledere har ansvaret for at drive og facilitere omstillingen lokalt og for at samarbejde på tværs af Borgercenter Børn og Unge (BBU) med henblik på at finde fælles løsninger inden for de givne rammer. Med udgangspunkt i de nedenfor skitserede vilkår for de sociale indsatser vil der være store muligheder for, at man lokalt selv udfylder rammen, tilrettelægger organiseringen og samarbejdet, afprøver forskellige metoder og modeller og finder ud af, hvordan man lokalt ønsker at bygge arbejdet omkring de unge op altså udfylder mulighedsrummet. 2. VILKÅRSRUMMET FOR DEN SOCIALE INDSATS I TÆT PÅ FAMILIEN De overordnede vilkår for arbejdet i Borgercenter Børn og Unge defineres af følgende tre domæner: LOVGIVNING OG DRIFT POLITIK FAGLIGHED Vilkårsrummet for Tæt på Familien (jf. fair proces) er således underlagt bestemmelserne fra disse tre domæner, men Lovoverholdelse Pejlemærker Høj kvalitet Økonomioverholdelse Strategi Dokumentation Resultat for borgerne udfordrer samtidig den nuværende tilgang og praksis på flere afgørende områder. Der er tale om en helhedsorienteret, sammenhængende og håndholdt social indsats, som løftes i fællesskab og går på tværs af BBU s tilbudsvifte i tæt samarbejde med den unge, dennes familie, netværk og civilsamfundet. Den sociale indsats udvikles med inspiration fra relationel koordinering, som er en metode til at designe fagprofessionelles kommunikation og koordination i tværgående arbejdsprocesser. Derudover indgår følgende grundelementer i den sociale indsats: 14

15 MINDSET Omstillingen Tæt på Familien repræsenterer på mange måder et bestemt mindset en måde at tænke og praktisere det sociale arbejde på. Nogle af grundelementerne i dette mindset er velkendte, andre er for nogle af medarbejderne nye. Det er helt centralt for omstillingen, at alle medarbejdere bliver fortrolige med mindsettet i sin helhed. Centrale elementer er: 1. Vi har ambitioner sammen med den unge. 2. Den unge og familien er en aktiv del af løsningen. De er afgørende for formuleringen af handleplanen og udviklingsplanen og inddrages løbende. 3. Der fokuseres altid på skole, uddannelse og beskæftigelse, som en central del af den sociale indsats. 4. Vi arbejder ud fra en anerkendende og løsningsfokuseret tilgang og med et tydeligt ressourceperspektiv. 5. Tværfaglig indsats og helhedsperspektiv: Myndighed og foranstaltningspersonale skal se indsatsen som en fælles opgave, og arbejder fremover meget tættere sammen omkring tilrettelæggelse af den samlede indsats for den unge. 6. Risikovillighed og mod: Omstillingsarbejdet kræver, at vi tør udforske nye måder at løse kerneopgaven på. Dette stiller krav til ledere og medarbejdere om udviklingsorientering og risikovillighed. Og det betyder også, at vi sammen med den unge og familien tør gøre tingene anderledes, end vi plejer. INDSATSTRAPPEN Indsatstrappen som er kendt fra den svenske model i Borås og anbefalet af KL (marts 2015) anvendes aktivt i forbindelse med valg af foranstaltninger i BBU. Indsatstrappen er et konkret redskab for sagsbehandlere og foranstaltningspersonalet, men også en central del af mindsettet bag Tæt på Familien (se ovenfor). INDDRAGELSE AF DEN UNGE Ungeinddragelse er et af kerneelementerne i omstillingsarbejdet. Det er et centralt mål, at de unge oplever sig hørt, mødt og føler sig som en aktiv medspiller i forløbet. Dette implicerer hyppig kontakt og dialog med sagsbehandleren, samt at den unge har en central rolle i formuleringen og opfølgningen af handleplanen. INDDRAGE NETVÆRK Tæt på Familien betyder tættere samarbejde med den unges netværk dvs. forældre og andre ressourcer tæt på den unge. Netværket har en betydelig funktion i forhold til den sociale indsats og skal så vidt muligt spille en aktiv rolle i indsatsen omkring den unge. De professionelle arbejder systematisk med denne netværksinddragelse og afholder løbende netværksmøder, hvor både det private netværk samt mere formelle og professionelle netværksrelationer deltager. 15

16 TÆT KONTAKT OG HYPPIG DIALOG Sagsbehandleren følger hyppigt op på forløbet og er på denne måde løbende orienteret om, hvordan det går den enkelte unge og familien. Der afholdes inddragende netværksmøder mindst hver 2. måned. På møderne deltager den unge, familien, relevant foranstaltningspersonale samt andre ressourcepersoner, som den unge har identificeret. Målet er, at den unge oplever at have en betydelig stemme i fastsættelsen af mål, og at der skabes en høj grad af ejerskab. På netværksmøderne tages der løbende stilling til, om planen virker efter hensigten, og der foretages løbende justeringer af planen efter behov. TYDELIGE MÅL Der skal i alle sager formuleres konkrete og klare mål i handleplanen, og disse skal omsættes i institutionernes udviklingsplaner. Den unge og familien er med til at formulere målene og høres løbende i forbindelse med opfølgningerne. Alle professionelle, som er involveret, kender målene, som dermed er fælles for indsatsen. I samarbejde med foranstaltningspersonalet, den unge og familien justeres målene løbende. SAMMENHÆNGENDE INDSATS En øget dialog med den unge og familien samt opfølgning på handleplanen skal gøre det muligt at tilrettelægge mere sammenhængende indsatser og forløb fremadrettet. Den unge skal opleve, at vi i BBU taler sammen og koordinerer indsatsen med udgangspunkt i den unges behov. Systemlogikken skal udfordres til gavn for den unge og til gavn for kvaliteten af indsatsen. Målet er færre uplanlagte skift, hurtigere justering af indsatserne og mere fleksible samt helheds- og forløbsorienterede indsatser, hvor vi også koordinerer på tværs af kommunens forvaltninger. Alle, som er en del af forløbet, kender de mål og aftaler, som der arbejdes hen imod og bidrager hyppigt med viden og input til myndighedsrådgiveren. INDDRAGELSE AF CIVILSAMFUND Et øget samarbejde med og inddragelse af civilsamfundet er en central del af den fremtidige sociale indsats i BBU. Det omfatter både samarbejde med lokale aktører og foreninger, som kan være med til at udbygge den unges netværk samt samarbejde med frivillige og private sociale organisationer, som kan bidrage til den sociale indsats overfor den unge og familien. KOORDINERENDE OG FACILITERENDE ROLLE Den professionelle i BBU har fremover i større grad en koordinerende og faciliterende rolle, hvor vi understøtter forandringer. Fremtidens sagsbehandler skal stadig være myndighedsperson og udføre det lovpligtige myndighedsarbejde, men skal samtidig være tovholder og den, som faciliterer netværksmøder og koordinerer indsatsen omkring den unge og familien. Det er således sagsbehandlerens ansvar at sikre, at alle implicerede parter kender til handleplanen og målene, og at alle bidrager til løsningen. Denne koordinering sker i tæt dialog og kontakt med den unge og familien, hvorfor sagsbehandlerens hænder i denne funktion er varme. 16

17 Vi går fra en rolle, hvor kommunen leverer en socialydelse til borgeren ud fra nogle bestemte regelsæt: Til en rolle, hvor vi faciliterer en forandring (transformation) hos den unge og familien i tæt samarbejde med borgeren, netværket samt andre aktører: 17

18 6 Overordnet proces- og tidsplan Der er tale om en omfattende og ambitiøs omstilling. Det er en omstilling, som involverer mange ansatte, forskellige faggrupper, mange arbejdspladser og en stor organisation. Det er en omstilling af både mindset, kultur, samarbejdsformer, roller og måden at løse opgaverne på i praksis. På medarbejderniveau og i alle ledelseslag. Derfor er det en omstilling, som kræver vedholdenhed og en vist tidsperspektiv. Der arbejdes som udgangspunkt med en seksårig tidshorisont: Qua omstillingens størrelse, indflydelse på faglig praksis og varighed, er det ikke muligt at lave en klassisk tidsplan for alle seks år. I stedet beskrives procesplanen i faser, som nedbrydes i konkrete handlingsplaner i takt med, at omstillingen forløber typisk med et 1-2-årigt perspektiv. Der igangsættes omfattende evaluerings- og monitoreringsaktiviteter, som løbende skal give programgruppen og styregruppen information og feedback på processen samt give mulighed for at justere omstillingen undervejs og følge op på delmål. FASEOPDELT OMSTILLING OG INKREMENTEL INNOVATION Omstillingen inddeles indledningsvist i tre faser, hvor der i hver fase vil ske en vurdering af forholdet mellem vilkårsrummet og mulighedsrummet. Er der i mulighedsrummet udviklet lokale løsninger, som er så gode og universelle, at de med fordel kan udgøre en del af vilkårsrummet, så vil programgruppen i samarbejde med BBU-ledelsen skulle træffe beslutning herom. Faseinddelingen giver i denne forbindelse mulighed for en vekselvirkning mellem de forskellige vigtige processer i omstillingsprocessen. Dette er forsøgt illustreret i figuren nedenfor. Hver fase påbegyndes med et analyse- og planlægningsarbejde, som danner grundlag for kursen for den efterfølgende udvikling, afprøvning og implementering i praksis. Vilkårsrummet for omstillingen genbesøges så at sige løbende på baggrund af de erfaringer, der gøres i praksis og den målopnåelse, som kan spores i evalueringsarbejdet. Lokalt i BBUs centre og enheder arbejder man så med afprøvninger i mulighedsrummet ud fra ambitionen om inkrementel innovation, dvs. kortvarige udviklingsforløb, hvor den enkelte arbejdsplads selv udvikler, afprøver og implementerer mindre innovationer og løsninger med udgangspunkt i eksisterende praksis. For at kunne vurdere om vi i omstillingen er på rette spor eller om der skal foretages justeringer, skal der monitoreres og evalueres i hver fase, og denne viden skal bruges i den efterfølgende fase, hvor processerne starter forfra. 18

19 Monitorering, evaluering og tilbageløb Analyse, planlægning og beslutning -vilkårsrummet genbesøges Udvikling, afprøvning, implementering og spredning (lokal inkrementel innovation) Omstillingen opdeles i følgende overordnede tre faser: FASE 1: UDVIKLINGS-/PILOTFASEN DE FØRSTE ERFARINGER (2015) Denne fase er kendetegnet ved, at der skal udvikles og afprøves en lang række nye metoder, medarbejderroller, arbejdsgange osv. Der ansættes 15 nye sagsbehandlere i ungegrupperne og 6 ungekoordinatorer. Opnormeringen skal sikre færre sager pr. sagsbehandler og mulighed for hyppigere kontakt. Der etableres et forum på tværs af de seks myndighedsenheder med fokus på implementeringen af det nye mindset, herunder arbejde med indsatstrappen samt afprøvning af ny praksis i ungegrupperne. Der igangsættes to projektrunder, hvor nye samarbejdsformer og metoder afprøves på tværs af myndighed, tilbudsviften og eksterne aktører herunder tilbud fra andre forvaltninger og civilsamfund. Evalueringsdesign, forandringsteorier og strategi for kompetenceudviklingen udarbejdes. Der afholdes temadage, laboratorier og workshops, som understøtter omstillingsarbejdet lokalt på tværs af Borgercentret. FASE 2: IMPLEMENTERING, VIDEREUDVIKLING OG SPREDNING (2016/2017) Aktiviteterne fra fase 1 evalueres herunder de lokale erfaringer med prototypearbejdet. Der gennemføres en analyse af omstillingsarbejdet i de seks myndighedsenheder og samtlige centre. Analysen har fokus på, i hvilken grad mindsettet er implementeret lokalt, og i hvilken grad omstillingsarbejdet er i gang. På baggrund af disse data udarbejdes en plan for det videre omstillingsarbejde og vilkårsrummet genbesøges. En strategi for spredning af gode erfaringer og løsning i gangsættes. I forlængelse af denne spredningsstrategi igangsættes yderligere projektrunder, som understøtter det lokale udviklingsarbejde og implementeringen. Der sættes desuden fokus på følgende temaer i 2016: Organisering af myndighedsarbejdet og Fleksible tilbud (herunder fremtidens institution), som der udvikles og afprøves prototyper på. Mindst 2/3 af socialarbejderne på både myndigheds- og tilbudssiden har deltaget i mindst et kompetenceudviklingsforløb. Nye samarbejdsrelationer og arbejdsgange, fx samarbejdet mellem myndigheds- og tilbudssiden, implementeres på alle arbejdspladser. Omfattende evalueringsaktiviteter gennemføres. FASE 3: DRIFT OG EVALUERING (2018, 2019 OG 2020) På baggrund af erfaringerne fra fase 2 vil der igen efter behov ske justeringer i de metoder, der endnu har et uforløst potentiale. I denne fase skal omstillingen endeligt realiseres i alle tilbud og enheder. Alle samarbejdsrelationer både i og uden for ungeområdet, som vedrører udsatte unge (fx BIF og BUF), skal så vidt muligt leve op til principperne i omstillingen og gøre brug af de redskaber og metoder, der er udviklet. Der gennemgøres omfattende evalueringsaktiviteter i denne fase. For detaljerede handle- og procesplaner for omstillingen, se særskilte dokumenter. 19

20 7 Organisering af omstillingen Tæt på Familien er en omfattende omstilling, som kræver god planlægning, koordinering og vedvarende fokus på implementering og udvikling. Omstillingen har konsekvenser for både medarbejdere og borgernes hverdag, hvorfor det er vigtigt at sikre bred inddragelse og kontinuerligt evaluere, om vi er på rette vej. For at imødekomme disse krav er omstillingen organiseret som et program, bestående af en styregruppe, en programgruppe, en indsatsgruppe, en referencegruppe samt en række projektgrupper med mere eller mindre afgrænsede opgaver. Dertil er ambitionen at etablere et ungeforum for omstillingen. Omstillingen kan dog ikke løftes af programorganiseringen alene. Et så omfattende udviklingsprojekt kræver lokale ledere, som deltager proaktivt i omstillingen, bl.a. ved på den ene side at sikre lokal implementering af de fælles metoder og på den anden side facilitere lokal udvikling af nye, innovative løsninger. I nedenstående figur er organiseringen illustreret. Styregruppe Programgruppe (daglig ledelse) Indsatsgruppe Ungepanel Referencegruppe INDSATSER Kommunikation Evaluering Events og konferencer Kompetence udvikling Omstilling af det socialfaglige arbejde Projektrunder TryKKeriet Fotos Philip Peng Rosenthal KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Borgercenter Børn og Unge 2015

21 STYREGRUPPEN Styregruppen er programejer og har således det overordnede ansvar for gennemførelsen af programmet Tæt på Familien. Styregruppen træffer de overordnede beslutninger i programmet på baggrund af materiale og beslutningsoplæg fra programchefen. Disse vedrører i hovedtræk de politiske målsætninger og overordnede leverancer i programmet. Styregruppen er et strategisk forum, der sikrer en sammenhængende udvikling af arbejdet med omstillingen i Socialforvaltningen samt på tværs af de forvaltninger, som i øvrigt arbejder med samme målgruppe. Formålet med gruppens arbejde er overordnet set at pege på og understøtte en række fælles initiativer, så omstillingens overordnede mål om øget social mobilitet for de udsatte unge ikke kun er Socialforvaltningens projekt, men derimod løftes af alle relevante aktører - offentlige såvel som civile. Konkret skal styregruppen: Pege på tværgående muligheder og udfordringer i forhold til gennemførslen af omstillingen. Sikre, at de relevante direktioner og politiske udvalg orienteres om eller inddrages i det omfang, det måtte være relevant. Kvalitetssikring og løbende opfølgning på evalueringsdesign. Løbende opfølgning på milepæle, økonomiske konsekvenser for SOF, ændringer i foranstaltningsmønsteret og de borgerrettede effekter i omstillingen. Løbende opfølgning på omstillingens konsekvenser for de andre forvaltninger, fx i forhold til inklusion i almenområdet. Løbende fremsætte forslag til beslutning om nødvendige indsatser og mål på direktionsniveau, fx i styregruppen for social mobilitet og andre relevante politiske udvalg. Medlemmerne af styregruppen har hver især ansvar for at sikre, at deres respektive forvaltninger, i det omfang det er relevant, orienteres om Tæt på Familienog faciliterer et eventuelt lokalt samarbejde mellem Socialforvaltningen og den pågældende forvaltning. Der er styregruppemøde hvert kvartal, og styregruppen består pr. 1/ af følgende personer: Anne Steenberg, formand for styregruppen, borgercenterchef BBU (SOF) Poul Ertner, borgercenterchef BBU (SOF) Sven Bjerre, direktør (SOF) Søren Hegnby, souschef - leder for ungeområdet (BUF) Rikke Kallesøe Raecke, kontorchef, centralforvaltningens 1. kontor for Jobparate og Unge (BIF) Katrine Schjønning, folkesundhedschef, Folkesundhed København (SUF) Rikke Thielcke, kontorchef, Skole og Fritid (KFF) Ane K. Christensen, kontorchef, Center for Politik (SOF) Knud Andersen, borgercenterchef, Borgercenter Voksne (SOF) Programchefen har det overordnede ansvar for at udarbejde materiale og beslutningsoplæg til styregruppemøderne. Center for Politik (SOF) deltager med en fuldmægtig, som bistår med mødeforberedelse og står for udarbejdelse af referat. 21

22 PROGRAMGRUPPEN Under ledelse af programchefen har programgruppen ansvaret for den daglige koordinering af omstillingsarbejdet i Tæt på Familien. Det er gruppens opgave at sikre fremdrift, kommunikation, videndeling, processuel- og faglig understøttelse samt implementering i programmet. Programgruppen skal bl.a. sikre fremdrift og koordinering af de forskellige indsatsområder og sikre, at eventuelle projekt- og arbejdsgrupper understøttes og leverer de aftalte leverancer til tiden. Programgruppen samarbejder tæt med BBU stabens øvrige konsulenter og har til opgave at sikre, at omstillingsarbejdet koordineres med indsatserne fra den øvrige stab. PROGRAMCHEFEN Den daglige ledelse af omstillingsarbejdet varetages af programchefen. Programchefen er ansat i BBU staben og refererer i det daglige til de to borgercenterchefer. Programchefens opgave er at sikre, at programgruppen og -organiseringen som helhed løfter sin opgave, som er at sikre fremdrift, koordinering og kommunikation i programmet. Videre har programchefen det overordnede ansvar for udmøntningen af de midler, der er afsat til i implementerings- og kompetenceudviklingsaktiviteter, i de 6 år omstillingen varer. Programchefen har endvidere ansvaret for den generelle kommunikation i programmet, hvilket udover udsatte ungeområdet også tæller alle andre målgruppeområder i Socialforvaltningen samt alle andre vigtige eksterne interessenter, fx BUF, BIF, civilsamfund, ministerier og styrelser osv. Endelig har programchefen til opgave, sammen med de andre programgruppemedlemmer, at være ambassadør for omstillingen, hvilket betyder, at der er en forventning om en udpræget proaktiv tilgang i forhold til at sprede budskabet i og om omstillingen. Gennem formelle og uformelle kanaler og kontakter skal programchefen i denne forbindelse sikre relevante interessenters aktive deltagelse i programmet. Programchefen varetager personaleledelsen i forhold til de konsulenter, som er ansat i programgruppen. INDSATSGRUPPEN Indsatsgruppen har fokus på, hvordan implementeringen af Tæt på Familien kan understøttes og koordineres på tværs af forvaltningerne. Gruppens primære funktion er at understøtte det lokale niveau i forhold til bl.a. opstart, koordinering og evaluering af tværgående initiativer og indsatser. Indsatsgruppen skal: Være med til at identificere barrierer i det nuværende tværgående samarbejde om de fælles unge. Pege på mulige indsatser, som kan afprøves i programmet. Dette være sig eksisterende lokale indsatser, der har vist gode lokale resultater eller helt nye endnu uafprøvede initiativer. Sikre samtænkning og stå for facilitering i forhold til relevante, tværgående udviklingsprojekter i de respektive forvaltninger. Sikre, at der er et sammenhængende, strategisk perspektiv i styregruppens tilgang til Tæt på Familien og en meningsfuld kobling til forvaltningernes drift og øvrige fokusområder. Komme med forslag til og give feedback på materiale til styregruppen. 22

23 Deltagere i Indsatsgruppen: Martin Nabil Korsbæk, faglig chef, BBU staben (SOF) Bente Nielsen, centerchef, Center for Akutinstitutioner (SOF) Jesper Blådal-Hansen, centerchef, Center for Forebyggende og Rådgivende Institutioner (SOF) Jonna Thomsen, områdechef, BBU Bispebjerg (SOF) Erica Tromp, områdechef, Borgercenter Voksne (SOF) Susanne Juul Rohmann, fuldmægtig, Folkesundhed København (SUF) Peter Schantz, centerleder UU København (BUF) Susanne Kitaj, tværfaglig chef (BUF) Jesper Lang-Jensen, afdelingschef, Jobcenter København (BIF) Karin La Fontaine, souschef, Center for kompetence og brobygning (BIF) Bjarne Frey, områdechef, Amagerbro Kultur (KFF) Gruppen drives i et samarbejde mellem programchef Hallur Gilstón Thorsteinsson og Frederik Brünner fra Center for politik (SOF). REFERENCEGRUPPEN Referencegruppen er Socialforvaltningens eksterne sparringspartner i forbindelse med omstillingen. Gruppens opgave er at give konstruktiv kritisk sparring til programgruppen i forhold til de udfordringer og muligheder, som opstår, når det sociale arbejde omstilles på så radikal vis, som der er tale om med Tæt på Familien. Referencegruppen vil løbende blive orienteret om status og erfaringerne fra omstillingsarbejdet, men vil også blive bedt om at forholde sig til både specifikke og principielle spørgsmål fremsat af Programgruppen. Referencegruppen mødes 1-2 gange årligt. Referencegruppen består af: Elisabeth Marian Thomassen, Socialstyrelsen Michael Karlsen, Socialstyrelsen Rikke Lindholdt Juul, Ankestyrelsen, Børn og Familie Susse Kolster, KL, Børn og unge Merete Laurén, Forældrelandsforeningen Mia Tackmann Nordstrand, TABUKA Anne-Dorthe Hestbæk, SFI Hanne Warming, RUC Mette Pless, Center for Ungdomsforskning Mads Espersen, Frivilligrådet Niels Christian Barkholt, Dansk Socialrådgiverforening Niels Bang Andersen, LFS Linda Svendsen, fællestillidsrepræsentant HK Rasmus H. Balslev, fællestillidsrepræsentant DS Lisa Cassina, Red Barnet Anette Brøndum Sørensen, Børns Vilkår 23

24 8 Økonomi Tæt på Familien vil de første 3 år medføre øgede driftsomkostninger. Det skyldes på den ene side, at omstillingen kræver ansættelse af flere sagsbehandlere, så antallet af sager for den enkelte sagsbehandler kan sættes ned og dermed give sagsbehandlingen den tid, der skal til for at kunne arbejde tæt med den unge, familien og øvrige samarbejdspartnere. Og på den anden side, at der er behov for kompetenceudvikling af medarbejdere samt udvikling af tilbudsviften på tværs af myndigheds- og tilbudssiden, så det også rent praktisk bliver muligt at arbejde anderledes med de unge og familierne. Omstillingen af det sociale arbejde på ungeområdet vil over en årrække medføre et ændret foranstaltningsmønster, der indebærer: At døgnanbringelser bliver af kortere varighed, og at anvendelsen af familierettede indsatser, der fastholder den unge i hjemmet, derimod øges. At færre unge anbringes på socialpædagogiske opholdssteder, da Socialforvaltningens egne døgninstitutioner kan tilbyde mere fleksible og særligt tilrettelagte indsatser, der matcher den unge og familiens behov. At flere unge modtager kombinerede tilbud som fx en kombination af sikkerhedsplaner, familiebehandling og aflastning. At flere unge anbringes i familie- eller netværkspleje. Forventningen er derfor, at omstillingen allerede i 2018 er omkostningsneutral, og i 2019 vil driftsomkostningerne fra være genetableret, så der fra 2019 er en varig, årlig besparelse på 4,35 mio. kr., som kan indgå i Socialudvalgets forvaltningsspecifikke effektiviseringer. Fra 2019 er det forventningen, at der, som resultat af omstillingen, vil være 21 færre helårsanbringelser. 14 på socialpædagogiske opholdssteder og 7 på egne døgninstitutioner. Dette svarer til et fald på 27 % i brugen af socialpædagogiske opholdssteder og et fald på 3 % i brugen af egne døgninstitutioner. Driftseffektiviseringerne, der opnås ved kortere og mindre indgribende foranstaltninger, omprioriteres løbende til at fastholde socialrådgivernes tættere samarbejde med den unge, familie og netværk. Idet driftseffektiviseringerne fortrinsvis findes ved færre anbringelser på private, socialpædagogiske opholdssteder, vil omstillingen som udgangspunkt ikke have negative personalemæssige konsekvenser på døgninstitutionerne. Fra 2019, hvor de varige besparelser indtræder, kan der dog være behov for at kigge på behovet for en kapacitetstilpasning på det samlede område for udsatte børn og unge. 24

25 TABEL: ØKONOMISKE KONSEKVENSER: TÆT PÅ FAMILIEN EN OMSTILLING AF UNGEOMRÅDET kr p/l Bruttodriftsbesparelse færre/kortere anbringelser og forebyggende foranstaltninger Driftsbesparelse på vedligeholdelsesmidler - udførersiden Driftsbesparelse på færre/kortere anbringelser og forebyggende foranstaltninger - myndighedssiden Driftsomkostninger ansættelse af sagsbehandlere til styrkelse af systematisk og tættere kontakt til den unge, familie og netværk mv. (varig driftsudgift) Driftsudgifter til implementering etablering af fleksible og justerbare indsatser og ændret mindset. Kompetenceudvikling / Driftsomkostninger - myndighedssiden Kompetenceudvikling / Driftsomkostninger - udførersiden Samlet driftsændring Midler afsat til kompetenceudvikling og udvikling af tilbudsviften Der er afsat ca. 7 mio. kroner til kompetenceudvikling og udvikling af tilbudsviften på tværs af myndigheds- og tilbudssiden i en 6-årig periode. I forbindelse med udarbejdelse af en tværgående kompetenceudviklingsplan og udviklingsplan for tilbudsviften, vil det blive udspecificeret, hvordan midlerne vil blive anvendt. Midlerne vil blive anvendt ud fra en helhedsorienteret tilgang til omstillingen, hvor der udover den enkelte medarbejdergruppes kompetenceudviklingsbehov også ses på arbejdspladsrutiner, samarbejdsrelationer, faglig kultur mv. En vigtig pointe i denne forbindelse er, at kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder/medarbejdergruppe og udviklingen af tilbudsviften fx forandringsteoriworkshops mv. i videst mulig udstrækning skal sammentænkes. Der henvises i øvrigt til budgetnotatet: Tæt på Familien En omstilling af ungeområdet (edoc-nr.: ). 25