Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen

Transkript

1 LEANREJSEN - En guide til leanledelse Resultater fra Leanrejsen Effekten hos virksomhederne efter 4 år med Leanrejsen RAPPORT 1 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning Leanrejsen En guide til leanledelse, var et udviklingsprojekt, der styrkede produktiviteten i Danmark. Projektet blev gennemført i samarbejde mellem Industriens Fond, danske virksomheder og DI.

2 Udgivet af DI Forfattere: Michael Nielsen, Frits Nygaard, Peter Lager og Jens Kristian Jørgensen, DI

3 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 2 Forord Det betaler sig at arbejde systematisk med lean. Det har mange af de virksomheder, der har været en del af projektet LEANREJSEN En guide til leanledelse, oplevet. Enkelte virksomheder har opnået produktivitetsforbedringer på helt op til 40 procent. Industriens Fond arbejder for at fremme dansk konkurrenceevne. Det kan gøres på mange måder, og effektivitet er én af dem. Med brugervenlige leanværktøjer i hånden, kan danske virksomheder store såvel som små på en nem måde igangsætte et systematisk arbejde med lean. Successen og de gode resultater kommer ikke på én dag. De mest markante forbedringer kommer i de virksomheder, hvor lean-indsatsen har en stærk forankring. Der hvor man er parat til at foretage det lange seje træk, så værdiskabelsen bliver permanent, og udviklingen fastholdes hver eneste dag også på den lange bane. Størst gevinst af ny viden fås, når man for alvor mestrer den. Når læring og eksekvering smelter sammen. I projektet LEANREJSEN En guide til leanledelse har bevillingen fra Industriens Fond gjort det muligt for DI Dansk Industri at udvikle, afprøve og tilpasse de værktøjer som deltagerne præsenteres for. Den metode har ført til en samling af virksomhedsnære værktøjer, der gør det muligt for nøglemedarbejdere i enhver virksomhed, at igangsætte og fuldende en rejse mod en mere effektiv virksomhed og organisation, hvor lean er blevet en naturlig del af hverdagen - med gode resultater til følge. Leanrejsens værktøjer er tilgængelige for alle på og de gode resultater taler for sig selv. Industriens Fond December 2015.

4 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 3 Dansk Industri Hvorfor Leanrejsen? Projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse havde til formål at styrke danske virksomheders konkurrenceevne. Resultatet af projektet er en række værktøjer, som er stillet frit og gratis til rådighed for alle danske virksomheder, og som sikrer en effektiv implementering af lean. Projektet tager udgangspunkt i, at der i danske virksomheder har været en stor villighed til at give sig i kast med lean, men at resultaterne ikke har stået mål med indsatserne. Derfor skulle projektet afprøve ledelses- og implementeringsmetoder, der sikrer, at fremskridt og gevinster fastholdes. Projektet blev etableret i tæt samarbejde med en række danske virksomheder, der tilsammen gjorde det muligt at udvikle lean i produktion, service og administration. Projektet forløb i perioden 2010 til 2015, og blev finansieret af Industriens Fond. Det er vores ønske, at Leanrejsen kan tjene som både inspiration og vejviser for danske ledere. Det er lederne, der skal gå i spidsen. God leanrejse! December 2015 Jens Kristian Jørgensen Chef for Ledelsesudvikling og Produktivitet DI

5 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 4 Indhold Forord... 2 Dansk Industri... 3 Indhold... 4 Indledning... 6 Resultater pr. værktøj... 7 Sigte og opgørelsesparametre... 7 Grundlaget for resultatopgørelsen... 8 Variation i resultaterne STU VSM S og flow FAS Kanban BSA SMED TPM SAS LSA AUDIT GLM PL MUT LUT Intro Opsummering Resultater og kendetegn for virksomhedsgrupper Virksomhedernes resultater samlet set Bag om forskellene Sammenfatning Syv læringspunkter... 50

6 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 5

7 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 6 Indledning Denne rapport er en opsamling og evaluering af projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse. Hensigten med rapporten er at give et overblik over de resultater, de deltagende virksomheder har fået ud af deltagelsen i projektet. Det er således de konkrete resultatmæssige aftryk, som Leanrejsen har sat på virksomhedernes forretning, der er i fokus. Rapporten har to hoveddele. Den første del ser på resultater af de enkelte implementerede værktøjer. Den anden del ser på de samlede resultater, som de forskellige deltagende virksomheder har fået gennem deres deltagelse og indsats. I første del gennemgår vi resultaterne værktøj for værktøj. Hvad er det samlede hovedbillede af resultater, når de forskellige virksomheder har benyttet og implementeret et værktøj. Vi ser her både på klassiske økonomiske og konkurrencemæssige resultater, men også på de ledelsesmæssige resultater. Endeligt samler vi også op på andre erfaringsmæssige resultater fra brug af et specifikt værktøj. Samlet set giver det et billede af de tydelige og markante resultater, der er opnået. Men det giver os også anledning til at samle op på de tilfælde og situationer, hvor virksomhederne har været udfordret på at opnå tilfredsstillende resultater med et værktøj. I anden del ser vi på de resultater, som virksomhederne samlet set har opnået. Altså som en sum af at have implementeret og benyttet en række værktøjer i deres leanrejse. Vores interesse på de samlede resultater går primært på de forskelle, der er i forløbet mellem de virksomheder, som har opnået mest, og dem som har opnået mindst. Vi ser spændende læring og erfaringer i dette spænd. Afslutningsvis samler vi kort op på det samlede billede og erfaringer. Det gør vi ved at samle en række lærings- og opmærksomhedspunkter, som er nyttige at have for øje i sit arbejde med at forfølge tankegangen i lean.

8 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 7 Resultater pr. værktøj Stor forskel i typen af resultater værktøjerne har givet. Tydelige og markante resultater fra næsten alle værktøjer og implementeringer. Dog også variation imellem hvor meget virksomhederne har fået ud af det enkelte værktøj. Enkelte værktøjsimplementeringer er faldet igennem. Sigte og opgørelsesparametre Sigtet med denne del af rapporten er at samle op på de resultater, brugen af de enkelte værktøjer har givet. Fokus her er således det enkelte værktøj og de resultater, som det har genereret hos de deltagende virksomheder. Når vi i denne del af rapporten taler om resultater, er det resultater skabt i det område eller den proces, som værktøjet er benyttet i. Hensigten er samlet set at få et billede af udbyttet pr. værktøj. Vi vil gennemgå resultaterne værktøj for værktøj i den rækkefølge, som modellen for leanrejsen lægger op til. Resultaterne fra værktøjerne kan have forskellig karakter, og vi har valgt at samle dem i tre hovedkategorier. Som gennemgangen vil vise, er der stor forskel i det aftryk, de enkelte værktøjer giver. De tre hovedkategorier er for det første Økonomiske og konkurrencemæssige resultater. For det andet Ledelsesmæssige resultater, og for det tredje Erfaringsmæssige resultater. Vi definerer dem kort herunder. Økonomiske og konkurrencemæssige resultater Denne kategori er de klassiske hårde områder, vi typisk taler om, når vi taler om resultater. Kategorien omfatter omkostninger, det være sig produktivitetsforbedringer, reducerede lager- og kapitalbinding samt kapacitetsomkostninger (eksempelvis kvalitetsomkostninger). Kategorien omfatter også opnåede konkurrencemæssige fordele. Det være sig reduceret gennemløbstid, reduceret leveringstid samt forbedret kvalitet. Altså forhold som kan styrke ens forretning, fordi de direkte opleves af kunden.

9 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 8 Ledelsesmæssige resultater Kategorien for ledelsesmæssige resultater dækker over resultater som bidrager direkte til at styrke ledernes beslutnings- og styringsgrundlag. Dette kan være faktuelt input til beslutningsprocesserne, aftalegrundlag eller mekanismer, som bistår lederne i at træffe styringsmæssige beslutninger. Altså beslutninger som sætter prioriteter og evt. flytter rundt på ressourcer og fokus for at opfylde disse prioriteter. Erfaringsmæssige resultater Den sidste kategori omfatter de lærings- og erkendelsesmæssige punkter, som værktøjet har afstedkommet. Denne kategori har mindre karakter af direkte resultater fra brug af det enkelte værktøj. Vi har her samlet andre interessante og vigtige punkter op, som virksomhederne fremhæver i forbindelse med implementeringen af de enkelte værktøjer. Gode og lærerige erfaringer, som vi gerne vil viderebringe. Grundlaget for resultatopgørelsen Grundlaget for denne opsamling og evaluering af de opnåede resultater i virksomhederne kommer fra virksomhederne. Kernen i dette er virksomhedernes rapportering af resultater og erfaringer fra den første gang, den enkelte virksomhed implementerer et værktøj. Den enkelte virksomhed har afleveret en evaluering og afrapportering af de opnåede resultater i forlængelse af implementeringen af værktøjet. I nogle tilfælde er dette suppleret med vores opsamling efter implementeringen. En implementering af et værktøj omfatter her afholdelse af en kaizenevent samt en evaluering fra vores side efter 3 måneder. Samlet set har vi i projektet været involveret i langt over 100 kaizenevents. Vi har modtaget rapportering om effekten af de afholdte kaizenevent fra 8 virksomheder, som er grundlaget for vores opgørelse. I denne del af rapporten hvor vi ser på det værktøj for værktøj, er der således ikke indeholdt erfaringer fra virksomhedernes videre brug og udbredelse af værktøjet. Det være sig i forhold til andre processer eller andre områder. Dette vil dog blive inddraget i anden del af rapporten, hvor vi ser på virksomhedernes resultater af den samlede leanrejse. Variation i resultaterne Vi ser en variation i, hvad virksomhederne har opnået af resultater fra implementering af værktøjerne. Den variation er ganske interessant, og tager forskellig form.

10 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 9 Den første type variation er kategorien af implementeringer, hvor resultaterne har været for beskedne. Resultaterne i forbindelse med implementeringen af et værktøj er faldet uden for det normale billede, vi ellers har set. Dette ser vi nærmere på som afslutning på gennemgangen af resultaterne af de enkelte værktøjer. Den anden variation vi tager fat i, er den forskel, der er i virksomhedernes samlede udbytte. Det vil sige deres udbytte set som en samlet helhed for hele den leanrejse, de har tilbagelagt. Dette er fokus i anden del af denne rapport, hvor vi ser på forskellen mellem top og bund for den gruppe af på 5 virksomheder, der har anvendt alle de udviklede værktøjer, som var relevante for dem.

11 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / STU Erfaringer og resultater fra Strategiudrulning Resultater falder inden for det ledelsesmæssige. Giver ledelsen grundlag for at prioritere og fokusere. Skaber sammenhæng mellem strategi, handling og processer. Det overordnede indtryk Virksomhederne er meget positive omkring dette værktøj. Det er et værktøj, som kræver en vis udstrækning rent tidsmæssigt (hen over kalenderen), for at få grundlaget og rutinerne etableret. Virksomhederne ser meget positivt på værktøjet. En virksomhed siger, at Det er et stærkt ledelsesværktøj på det strategiske niveau og en anden virksomhed, at STU-værktøjet har vist sig som et særdeles slagkraftigt værktøj, som er forholdsvis let at komme i gang med at bruge. På resultatsiden er det helt store aftryk at finde i de ledelsesmæssige resultater. De ledelsesmæssige resultater Resultaterne her er ganske samstemmende og tydelige. Det samler sig om en håndfuld punkter. Først og fremmest fremhæves det, at ledelsen har fået et stærkt grundlag for at prioritere og fokusere. Strategien er blev mere tydelig og for flere mere kundefokuseret. Ledelsen har med værktøjet fået et overblik og en sammenhæng mellem indsatser og mål. Det er blevet et fast månedligt punkt for ledergrupperne, hvor de kender status for driften og for fremdriften. Det fremhæves ganske enkelt, at man har fået bedre møder med kendt fremdrift på sine procesforbedringer. Endeligt har værktøjet for flere været medvirkende til, at mål og tidsrammer kommunikeres ud i hele organisation, så der er kendskab til dette. En af virksomhederne siger, at ledelsen har taget ejerskab til STU-værktøjet, da det sikrer en røde tråd mellem strategi, handling og processer, hvilket må siges at sammenfatte dette ganske fint. Økonomiske resultater Her er to særlig interessante forhold, som er værd at fremhæve. Det første er en virksomhed, som fremhæver, at de meget ambitiøse kvalitetsmål som blev sat for 2014, blev realiseret. De ser det som et resultat af at gå efter hoveddelen af det 3-årige mål det første år - i kombination med den kobling der laves mellem mål, indsatser og handling.

12 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 11 En anden virksomhed fremhæver et større punkt i deres strategiplan, som de lykkedes med efter 9 måneder. De nævner, at resultaterne er verificeret i driftsregnskabet og har dermed også bidraget til bundlinjen. Det er et konkret eksempel på, at der skabes en sammenhæng mellem strategi, handlinger og processer, og at fremdriften kan spores. Erfaringer og udfordringer Flere virksomheder har erfaret, at de skal begrænse antallet af mål. Flere har været fristet af at lave flere mål end værktøjet lægger op til. Men erfaringen er, at ledelsen skal begrænse sig. Det er bedre at lave få vigtige mål med fuld fokus end for mange. Samlet siger virksomhederne, at de har fået en ny måde eller standard for at lave mål og indsatser, samt at ledelsen er blevet mere disciplineret omkring strategiudrulning. Den første periode anvender ledelsen til at forstå principperne, og den skal have etableret og lært de nødvendige rutiner. En enkelt virksomhed er dog ikke lykkedes med implementeringen af værktøjet. Dette er beroende på, at der ikke har været fuld involvering fra ledelsesgruppen. Dette fremhæver en problemstilling, hvor manglende ledelsesinvolvering giver fundamentale udfordringer med at få værktøjer implementeret. En problemstilling vi også støder på andre steder.

13 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / VSM Erfaringer og resultater fra brug af VSM, værdistrømsanalyse Resultaterne falder inden for det ledelsesmæssige område. Tydeliggøre potentialet. Skaber billede af en fremtid. Genererer handlingsplaner. Det fælles billede Virksomhedernes rapportering giver et ganske tydeligt fælles billede af deres primære udbytte. Der peges stærkt på, at udbyttet ligger inden for, hvad man kunne kalde det ledelsesmæssige beslutningsgrundlag, og i mindre omfang på umiddelbare konkrete realiserede økonomiske fordele. Eksempelvis siger Broen Lab Division A/S, at de har fået en fælles forståelse for de muligheder som der er, og alle er enige i. Fra Contex A/S lyder det at Med både current state og ideal state udarbejdet kunne vi identificere, hvilke aktiviteter, vi skulle iværksætte for at bevæge os hen imod ideal state, og videre at det har givet os tydelige sigtepunkter i hverdagen, når vi har skulle navigere i de mange løbende tiltag. Kernen i udbyttet Trods mindre variationer i udbyttet er kernen i udbyttet samlet set at: - Man kan se potentialet. Det bliver tydeligt, hvilket potentiale der er for eksempelvis reduktion af gennemløbstider, lagre, seriestørrelser, antal trin og hvem, der er de ansvarlige. Lige så væsentligt er det, at der bliver etableret en fælles forståelse i ledelsen, for de muligheder der ligger. Figur 1 - Leveringstiden til kunderne er reduceret hos SBS Friction A/S Fra starten af projektet påbegyndte SBS Friction A/S reduktionen af deres leveringstid Gennem implementering og brug af forskellige værktøjer har SBS Friction A/S fået styrket deres konkurrenceevne ved at reducere deres leveringstid til deres kunder. - Der skabes et billede af fremtiden. Med den fremtidige værdistrøm etableres der en retning, og der etableres et indhold. Samlet udgør det en ledestjerne eller et sigtepunkt for det videre arbejde. Ledelsen har herved etableret et fælles billede for den fremtidige værdistrøm. - Der udarbejdes handlingsplaner. I spændet mellem den nuværende og den fremtidige værdistrøm prioriteres indsatser, og der udarbejdes handlingsplaner. De

14 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 13 udarbejdede VSM er er udgangspunkt for arbejdet i de efterfølgende kaizenevents. Samlet set er det rapporterede hovedudbytte fra brugen af VSM, at der ledelsesmæssigt er blevet etableret en fælles forståelse for potentialet og den retning, man skal i. Dermed har ledelsen et grundlag, som bidrager til at give retning og prioritere indsatser i det videre arbejde. Inden for dette tydelige fælles mønster, kan vi se, at virksomhederne har fokus på potentialer på både kort og lang sigt i værdistrømmen. For nogle er fokus dog først og fremmest blevet rettet mod konkrete operationelle muligheder, de umiddelbart har kunnet bearbejde. Samlet set må vi sige, at erfaringerne og tilbagemeldingerne er rigtig positive og giver et forholdsvist konsistent billede af, hvad de deltagende virksomheder ser som udbyttet af at have benyttet dette værktøj.

15 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / S og flow Erfaringer og resultater fra brug af 5S og flow Det resultatmæssige aftryk er her på de økonomiske resultater. Reduktion af gennemløbstid på 30-40%. Produktivitetsstigninger på 15-20%. Pladsbesparelser på op til 45%. Direkte påvirkning af driften 5S og flow er et værktøj, hvor fokus og arbejdet med implementeringen af lean rettes mod den primære operationelle drift. Dette afspejles tydeligt i virksomhedernes rapportering af de realiserede resultater direkte i driften. Det er også tydeligt, at det er et værktøj, hvor driftsledelsen bliver sat på arbejde, og skal træde frem. Arbejdet med at etablere og følge aftalte standarder indledes med etableringen af standarder for 5S. Driftsledelsens rolle Med implementeringen af 5S og flow stilles der nye og ændrede krav til driftsledelsen. Der skal arbejdes med standarder, og det er nødvendigt at forklare meningen med at ændre på eksempelvis layout for at opnå flow. Om driftsledelsens rolle nævner eksempelvis SBS Friction A/S, at det har givet ændret ledelsesadfærd i form af daglig auditering og opfølgning. Virksomhederne bemærker også det pres, der lægges på driftsledelsen. Eksempelvis bemærker Lemvigh-Müller, at det har været hårdt for linjeorganisationen at trække igennem... men vigtigt, at linjeorganisationen har det under huden. Figur 2 - Gennemløbstiden reduceret med 5S og flow ved Mekoprint A/S 5S og flow reducerer gennemløbstiden Her ses Mekoprints opgørelse over udviklingen i deres gennemløbstid i deres færdiggørelse. Gennemløbstiden var et særligt fokusområde i Mekoprints arbejde med 5S og flow i området Med 5S og flow indtræder de første tydelige adfærdsændringer. Ydermere skal den modstand håndteres, som ofte opstår i forbindelse med forandringer. Økonomiske og konkurrencemæssige resultater Det direkte indgreb i driften har også vist sig i form af en række konkrete rapporterede økonomiske resultater og konkurrencemæssige fordele. Der rapporteres primært om:

16 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 15 En reduktion af gennemløbstiden på op til %. Produktivitetsstigninger på op til %. Pladsbesparelser på op til 45 %. Reducerede mængder varer i arbejde. Færre fejl og reducerede fejlomkostninger på op til 35 %. Visuel ro og tydeligere potentialer Desuden oplever og rapporterer virksomhederne om at have fået en visuel ro, at ting har faste pladser og et styrket flow. Som en del af opfølgningen til 5S og flow etableres der en K-måling for kvalitet. Flere virksomheder oplever, at de har fået synliggjort yderligere potentialer og muligheder for forbedringer med resultater fra denne måling. Samlet set er erfaringerne og tilbagemeldingerne rigtig positive. De giver et konsistent billede af en række operative forbedringer som udbyttet af, at virksomhederne har anvendt dette værktøj. Værktøjet får involveret linjeledelsen, og skaber en direkte synlighed af forandringerne på gulvet.

17 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / FAS Erfaringer og resultater fra FAS, Flow i Administration og Service Store forskelle i omfanget af virksomhedernes resultater. Hovedgruppen reducerer gennemløbstiden med 50-90%. Mange opnår 75-80% produktivitetsstigninger. Skaber ledelsesmæssigt fokus på standarder og processens performance. Store forskelle i virksomhedernes resultater Der er store forskelle i de resultater, som de deltagende virksomheder har fået ud af FAS. Hovedgruppen har opnået ganske markante resultater. Men vi ser også virksomheder, som ikke har. De har enten valgt en for simpel proces, eller har ikke haft den nødvendige ledelsesmæssige involvering. De økonomiske og konkurrencemæssige resultater Det er inden for de økonomiske og konkurrencemæssige resultater, vi ser den store forskel mellem de tre grupper. Hovedgruppen har alle gjort meget markante indhug i deres gennemløbstid. De rapporterer om en reduktion på mellem 50 og 90% af gennemløbstiden. En virksomhed har eksempelvis direkte kunnet omsætte dette til en reduktion af deres leveringstid på 35-40% (5 dages reduktion), hvilket er en klar konkurrencemæssig gevinst for dem. Flere af disse rapporterer ligeledes om markante produktivitetsstigninger i processen - om end, det ikke gælder alle. For dem som har rapporteret dette, ligger niveauet mellem 75 og 80%. For de virksomheder som har valgt korte og enkle processer, eller som har manglet ledelsesmæssig opbakning, rapporteres der ikke om nævneværdige resultater på dette område. Ledelsesmæssige resultater Inden for det ledelsesmæssige er grundstammen af de rapporterede resultater mere homogen. De tydelige afsæt er etableringen og introduktionen af standarder i forbindelse med, at der laves 5S. For flere er dette det første værktøj, der introduceres i administration, og dermed også en introduktion af standarder i disse områder. Der lægges bredt vægt på etableringen af procestavler som et konkret resultat. På procestavlen etableres måling på kvalitet og rettidighed, således at processens performance og afvigelser kan følges. Enkelte har også fremhævet, at værktøjet har styrket kvaliteten af input til deres enhedstavlemøde.

18 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 17 Hovederfaringerne Erfaringerne fra de to typer af situationer hvor resultaterne har været begrænsede, er interessante. Den første af disse to er kendetegnet ved, at virksomheden er gået lidt forsigtigt til værks i deres valg af proces. De har valgt at tage en enkel og ikke for kompleks proces til at starte på. Man har skulle i gang i administrationen og med et nyt værktøj, og har måske derfor valgt konservativt. De valgte processer er præget af at være korte og med en lav kompleksitet. I den sidste gruppe er vi tilbage ved en situation, vi også ser for andre værktøjer. Her er kendetegnet, at der er svigtende ledelsesmæssig involvering i kaizeneventen. Dermed er der ikke den forankring eller opbakning, som der er behov for. Resultaterne er her begrænsede, eller udebliver helt.

19 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / Kanban Erfaringer og resultater fra Kanban Resultaterne er tydelige på det ledelsesmæssige og på de økonomiske og konkurrencemæssige resultater. Skaber tydelighed i behovene. Reduktion af kapitalbinding på 30-40%. Reduktion af gennemløbstid på 30-35%. Det overordnede billede Efter at have arbejdet med flow benyttes Kanban til at etablere træk gennem værdistrømmen, inden der indføres standardarbejde. Erfaringerne og resultaterne fra Kanban er ganske tydelige både på de ledelsesmæssige, økonomiske og konkurrencemæssige forhold. For flere virksomheder har der været udfordringer med at implementere Kanban. Tydelighed Når vi ser på de ledelsesmæssige resultater, er der et konsistent billede af erfaringerne med brug af Kanban. Resultaterne kan samles i tre hovedelementer: Det primære resultatet er, at virksomhederne får et overblik over de faktiske behov ved, at kundens behov skaber et træk, som afspejles i behovet for varer og aktiviteter i driften. Det andet område er, at der kommer styr på varerne og deres sikkerhedsbeholdning, så virksomhederne ikke løber tør for varer, selv om lagrene er reduceret. Det tredje område er en langt bedre prioritering i driften, fordi de reelle behov er blevet tydeligere. Hos SBS udtrykker de det således; når behovene er tydeligere, prioriterer vi også bedre både ledelse og medarbejdere. Endelig er der også flere, der lægger vægt på, at der kommer mere ro på og mindre brandslukning. Kapitalbinding og gennemløbstid Resultaterne på det økonomiske og konkurrencemæssige område består ligeledes af tre forskellige typer af resultater. To ganske markante og et lidt mindre område. I nævnte rækkefølge er de: En markant reduktion af lagre og dermed kapitalbindingen. Hyppigt er der realiseret en reduktion på op til 30-40% inden for en 6 måneders horisont. På de mere konkurrencemæssige parametre ses en reduktion af gennemløbstiden, som ofte er på 30-35%.

20 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 19 Endelig er der en økonomisk besparelse i selve arbejdsopgaven med at håndtere disponeringen af varerne. Dette kommer af en forenklet håndtering. Den økonomiske besparelse er dog af mere begrænset størrelse, og skal ses som en konsekvens af den tydelighed i behovene, som er omtalt ovenfor. Udfordringerne Som nævnt indledningsvist har det for nogle virksomhederne været en udfordring at få indført Kanban. Udfordringerne har betydet, at implementeringen og resultaterne ikke effektivt er lykkedes i første omgang. At implementere Kanban er præget af et par komplekse elementer. En kompleksitet som kan vanskeliggøre arbejdet. Først og fremmest skal der være en person, som varetager specialistfunktionen, og sætter sig ind i beregningen og vedligeholdelsen af Kanban (kvantiteter, antal Kanbankort etc.). Det er også en udfordring, at der typisk er mange parter involveret i implementeringen. Der vil være en part, som skal beregne og vedligeholde, en part som skal bestille, en part som skal levere. Flere af disse aktiviteter kan være gennem flere led. Dermed er der en del parter, som skal forstå og bidrage for at understøtte idriftsættelsen. Det gør idriftsættelsen sårbar. En fare kan være, at man derfor starter småt. Eksempelvis med en eller få mindre varer. Derved opnås kun en perifer effekt, og man taber nemt momentum. De virksomheder som ikke er lykkedes i første omgang, har efterfølgende arbejdet med værktøjet, og er kommet videre med implementeringen af Kanban.

21 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / BSA Erfaringer og resultater fra BSA, Balancering og Standard Arbejde Det primære resultatmæssige aftryk er her på de økonomiske resultater. Produktivitetsstigninger på 20-50%. Pladsbesparelser på op til 50%. Markante stigninger i produktivitet Virksomhedernes erfaringer fortæller deres tydelige sprog om produktivitet. Næsten samtlige virksomheder rapporterer om markante stigninger i produktiviteten. At gå tættere på processerne og få skabt en balancering har givet mellem 20 og 50% forbedring. De fleste ligger fra 25 til 30%. Overblik og tydelighed i processerne Et andet resultat er den tydelighed, der opstår i processerne. Det bliver tydeligere, hvad der skal laves. Den enkelte jobfunktion bliver tydeligere, både for medarbejderne og ledelsen. Mountain Top Industries beskriver det således: Samtlige medarbejdere føler nu, at de har fået en mere struktureret arbejdsdag med mindre stress, fordi alle processer nu er blevet beskrevet ned til mindste detalje. Alle ved, hvilke arbejdsopgaver de skal udføre og hvornår. Medarbejderen har ligeledes fået et markant større indblik i hinandens processer og forståelse for evt. flaskehalse i produktionsområdet. For ledelsen beskrives også et bedre overblik. Både fordi processerne er blevet tydeligere og på grund af tavlerne. Hos Lemvigh- Müller har de oplevet at: Tavlerne giver alle et hurtigt overblik over, om teamet er på planen eller ikke. Dette giver både teammedlemmer og ledelse et bedre planlægningsgrundlag samt mulighed for hurtig reaktion, hvis planen er ved at skride, idet dette hurtigt viser sig på tavlen. Figur 3 - Produktiviteten er blevet styrket hos SBS Friction A/S Styrket produktivitet Henover hele projektforløbet er det lykkedes SBS Friction A/S løbende at øge deres produktivitet. Det har de opnået ved både at bringe nye værktøjer i brug og ved at brede brugen af værktøjerne ud i organisationen. Det svære standardarbejde Der lægges også vægt på indførelsen af standardarbejde. Virksomhederne fremhæver, at de har lavet en dokumentation af deres processer. Og ledelsen har fået et indblik i processernes status. Der er etableret måling af rettidighed og produktivitet, og der er skabt tavler som blandt andet viser prioriteterne og belastningen. Det er et stort skifte at arbejde efter en standard, som ikke er enkelt. Hos Broen Lab Division A/S siger de at:

22 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 21 Vi har for alvor lært at arbejde efter en standard. Men det har været yderst vanskeligt at fastholde. Både ledelsen og medarbejderne skal ændre adfærd. En udfordring som kræver en indsats over en periode. Økonomiske og konkurrencemæssige resultater På de økonomiske og konkurrencemæssige resultater er det tydeligt, at det er produktiviteten, som fylder. Der har dog også været andre tydelige resultater. Der rapporteres om: Produktivitetsstigninger på 20-50%. Reduceret arealforbrug på op til 50%. Reduktion af gennemløbstiden via en styrket understøttelse af flow. Vi ser et tydeligt aftryk på de økonomiske og konkurrencemæssige resultater men også resultater inden for det ledelsesmæssige.

23 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / SMED Resultater fra brug af SMED, hurtig omstilling Resultaterne falder hovedsageligt inden for det økonomiske og konkurrencemæssige. Typisk en reduktion i omstillingstiden på mellem 30 og 75%. Organisationen begynder at få erfaringer i arbejdet med standarder. Det samlede indtryk Efter at have arbejdet med flow, etableret trækstyring og have balanceret værdistrømmen, ser vi nu på SMED. SMED kan vi benytte til at reducere seriestørrelser i jagten på at afkorte gennemløbstiden. Erfaringerne og resultaterne fra implementeringen af SMED handler ikke overraskende om reducerede omstillingstider. Men værktøjet har også andre og afledte effekter i forhold til udbredelse af de værktøjer, som tidligere er bragt ind i driften. De økonomiske og konkurrencemæssige fordele Den væsentligste forbedring er en reduktion af omstillingstiden. Her ligger hovedfeltet med en reduktion på mellem 30 og 75%. Ganske tydelige og markante reduktioner. Enkelte undtagelser er der dog. En virksomhed reducerede omstillingstiden (indre tid) med 5%, men opnåede til gængæld en reduktion af den ydre tid med 70-75%. Det gav en mere stabil proces, og operatøren kan nu hjælpe med at varetage andre opgaver. Eksempelvis påfyldning og kontrol. Derudover rapporteres der om en række andre resultater. Eksempelvis reducerede cyklustider og reducerede serietider samt forbedringer i oppetid på 5% Omstilllingstid i sekunder Før SMED Efter SMED Figur 4 - Omstillingstid reduceret med SMED hos BROEN-LAB SMED reducerer omstillingstiden BROEN-LAB A/S gennemførte i november 2011 en SMED kaizenevent. Resultatet kan ses på projektets hjemmeside under SMED i afsnittet "Eksempler". Her er en video med omstilling før og efter vist ved siden af hinanden. Ledelsesmæssige resultater På den ledelsesmæssige side lægges der vægt på etableringen af standarder. Det berører flere aspekter. Det første er, at der er blevet etableret en standard for omstillingen. Dernæst lægger flere virksomheder vægt på, at man fælles har fundet og etableret en standard. Standarden er i højere grad fælles gods og udtryk for en fælles kontrakt. Sagt med andre ord er der en højere grad af ejerskab til standarden. Organisationen er begyndt at få erfaringer med at arbejde med standarder, og det begynder man at drage fordel af. Derudover fremhæves det, at der er blevet etableret en produktivitetsmåling, så man har en indikator for, om processen er udfordret. I tillæg fremhæver flere, at brugen af SMED har stimuleret og styrket udbredelse og etablering af 5S i forbindelse med implementeringen af SMED.

24 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 23 Erfaringer og udfordringer En virksomhed lykkedes dog ikke med implementeringen af SMED i første omgang. Implementeringen gav ikke nogle væsentlige aftryk i det område, som var i fokus. Det interessante er her hvorfor. Problemet var, at lederen for området ikke var med til kaizeneventen. Man ønskede at gennemføre eventen på trods af, at lederen ikke kunne deltage. Man tilførte i stedet en ekstra ressource, og pressede eventen igennem. Resultatet var, at deltagerne og medarbejderne ikke tydeligt kunne se, hvad formålet var. Dermed skabes der ikke ejerskab og det fokus, der skal være. Afledt heraf bliver der ikke den kvalitet i løsningerne, som der burde være. Hovedlæringen her er, at der skal være en ledelsesmæssig tilstedeværelse på eventen. Men kan ikke springe dette over eller kompensere for manglen på dette Cyklustid i sekunder Før SMED Efter SMED Trin 2 - Manuel Trin 1 - Maskine En sidste erfaring fra SMED er, at brug af video er et stærkt værktøj. Virksomheden skal blot huske, at det er vigtigt at involvere medarbejderne og at have en dialog med dem, som bliver optaget på video. Ikke blot for at opnå kvalitet i løsningerne men for at undgå utryghed og misforståelser. Figur 5 - Cyklustid reduceret med SMED hos BROEN-LAB A/S SMED reducerer cyklustiden Den ovenfor omtalte SMED reducerede også cyklustiden. Maskinen bearbejder et rør, og afleverer det til en manuel proces, hvor røret bukkes. Inden SMED var cyklustiden for den manuelle proces længst, hvorfor maskinen regelmæssigt stoppede, når magasinet til den manuelle proces var fyldt. Det er nu medarbejderen, som venter på maskinen. I ventetiden skifter medarbejderen den fyldte kurv med bukkede rør.

25 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / TPM Erfaringer og resultater fra TPM, forebyggende vedligeholdelse Umiddelbart er resultaterne mindre målbare. Øget stabilitet af udstyr. Tydeliggøre at driftsforudsætningerne for udstyr ofte ikke er opfyldt. Pladsbesparelser på op til 45%. Resultater og erfaringer af en anden karakter Resultaterne fra implementeringen af TPM er ikke umiddelbart som dem, vi har set fra de øvrige værktøjer. Vi ser ikke umiddelbart en større produktivitetsgevinst, en afkortet gennemløbstid eller leveringstid. Det overrasker sådan set ikke. Men det er klart, at der på den længere bane forventes effekter på disse områder. Det vil dog kræve, at værktøjet har virket en tid, og at man fortsætter med at implementere værktøjet udstyr for udstyr, eller maskine for maskine. Dette skal afspejle sig i eksempelvis OEE 1, styrket produktivitet, øget stabilitet og robusthed i processerne. Hvad blev etableret Der rapporteres om en række elementer, som implementeres med værktøjet. Ud over dette har virksomhederne haft nogle ganske interessante oplevelser og erfaringer i forbindelse med at få verificeret grundlaget for deres udstyr. På det ledelsesmæssige rapporteres der samstemmende om, at der er blevet etableret og indført en standard for vedligehold på det givne udstyr. Ligeledes rapporteres der samstemmende om etablering og indførelse af en standard for rengøring på det omfattede udstyr. Endeligt også at der er blevet indført en K, R og P måling 2. Bemærkelsesværdige erfaringer Mest overraskende eller bemærkelsesværdigt er de oplevelser og erfaringer virksomhederne har gjort sig, når forudsætningerne for drift af udstyret skulle verificeres. Indledningsvist har der typisk været den opfattelse, at det var unødvendigt at gå så langt i verificeringen, som værktøjet lægger op til. Praksis viste dog tydeligt, at det var der god grund til. Gennemgangen af udstyret kunne eksempelvis omfatte den foreskrevne spænding, tryk, temperatur eller om udstyret er placeret plant - som foreskrevet i manualen. Gen- 1 OEE, Overall Equipment Efficiency. En måling af et eller flere udstyrs udnyttelsesgrad. OEE måles som: Udnyttelsesgrad x Driftseffektivitet x Succesrate for processen. 2 K for kvalitet, R for rettidighed og P for produktivitet.

26 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 25 nemgangen gav ofte det resultat, at disse grundlæggende forudsætninger for at udstyret kan fungere optimalt, ikke var til stede. Dette overraskede en del. Desuden var det heller ikke usædvanligt, at udstyret ikke var blevet serviceret som foreskrevet, også selvom det var leverandøren, som havde stået for serviceringen. Det kunne være ventiler, som ikke var blevet renset og smurt som foreskrevet. Det har en direkte konsekvens for udstyrets performance og stabilitet. Erfaringen er, at installation af udstyret skal verificeres. Det skyldes ofte, at forudsætningerne ændres, når udstyr flyttes, eller der ændres på tilførslen af eksempelvis luft eller strøm. Fundamentale rutiner som glider ud, fordi de ikke er indarbejdet. Et par virksomheder oplevede, at driftsforstyrrelser ganske enkelt forsvandt, fordi de fik rettet op på helt simple forudsætninger.

27 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / SAS Erfaringer og resultater fra SAS, Standard Arbejde i Administration og Service Resultaterne for virksomhederne er sammenfaldende og fordeler sig over de tre kategorier. Produktivitetsstigningen i hovedgruppen er på ca. 50%. Stabiliteten bliver forøget med etablering af rutiner for bufferressourcer. Standard Arbejdet og balanceringen skaber ro og fjerner forstyrrende kommunikation. Det samlede indtryk Virksomhedernes erfaringer og resultater har et stort sammenfald. Naturligvis er der forskel på virksomhedernes erfaringer, men de samler sig om tre fælles punkter. Et inden for hvert af områderne økonomiske og konkurrencemæssige resultater, ledelsesmæssige resultater og erfaringsmæssige resultater. De økonomiske og konkurrencemæssige resultater Inden for dette punkt rapporterer hovedgruppen om en produktivitetsstigning på den bearbejdede proces på ca. 50%. Der ligger dog nogle både under og over. De valgte processer er ikke nødvendigvis med høj volumen eller meget omfangsrige, men forskellen for den enkelte proces er markant. Typisk er processerne dog ganske kritiske dele af forretningssystemet, eller de er en forudsætning for kunderne eller andre nøgleprocesser i virksomheden. Ledelsesmæssige resultater Det andet fælles hovedpunkt er etablering af rutiner for bufferressourcer. Disse rutiner sikrer, at der bliver tilført kompetente ressourcer, når det er påkrævet. Der er indført rutiner, som giver signal, når der er behov for ressourcer. De sikrer også, at der er ressourcer tilgængelige, som har de påkrævede kompetencer. Ressourcerne til føres som en reaktion på et større træk end forventet eller som backup for en kollega, som eksempelvis holder ferie. Samlet set er det en styrkelse af stabiliteten og den kvalitet, der præsteres, når andre tager over. Der rapporteres på det ledelsesmæssige område også om andre resultater. Det være sig etablering af standarder for arbejdet, etablering af proces og nøgletal for processen (rettidighed og produktivitet), etablering af trækstyringsmekanismer og en forøget fleksibilitet.

28 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 27 Erfaringsmæssige resultater Det tredje og sidst tydelige fælles punkt er mere uhåndgribeligt, men opleves meget markant. Det handler om den ro og tydelighed, der er fulgt med implementeringen af værktøjet. Forstyrrelser og frustrationer forsvinder. De kom ofte fra behov for at håndbære og forfølge opgaver gennem systemet. En masse kommunikation og opfølgning forsvinder, fordi der ikke længere er tvivl om, hvornår man kan forvente, at opgaven er afsluttet. Mange rapporterer om den ro, der skabes, når unødvendig kommunikation og manglende forudsigelighed forsvinder. Forudsigeligheden og stabiliteten giver meget bedre betingelser for at fastholde fokus på opgaverne. Det i sig selv bidrager meget til at fjerne frustration. Nogle vil muligvis hævde, at dette er den største og mest uventede gevinst.

29 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / LSA Erfaringer og resultater fra LSA, Lederens Standard Arbejde Resultater ligger hovedsageligt inden for det ledelsesmæssige. Etablere et beslutnings- og styringsgrundlag. Forhindringer tydeliggøres. Det generelle indtryk Efter at vi har konverteret de primære processer, vender vi os med LSA mod stabiliseringsfasen. Her er fokus på at aktivere ledelsen, blandt andet med den styring som introduceres med LSA. Erfaringerne og resultaterne fra LSA falder derfor også langt overvejende inden for det ledelsesmæssige område. De ledelsesmæssige resultater Som SBS Friction A/S har udtrykt det, er dette værktøjet hvor ledelsens adfærd træder i karakter. Der etableres med LSA et beslutnings- og styringsgrundlag med mål og performance på kvalitet, rettidighed, lager og produktivitet. Foruden mål og performance etableres et fokus på de forhindringer, der kan være for fremtidig opfyldelse af kundens behov. Denne tydeliggørelse af forhindringer fremhæves som en skelsættende vinding. Ved at fokusere på planen for i dag og forhindringerne for den nære fremtid, bringes kunden i fokus for ledelsens beslutninger og styring. Lidt populært sagt går ledelsen fra at se bagud til at se fremad. Altså fra at reagere på historiske tal, til at fokusere på at sikre den fremtidige levering til kunden. Organisationens prioritering af opgaver og forhindringer sker således med kunden i fokus. Et andet element som fremhæves, er den fælles information og retning, som LSA giver. Det fremhæves, at alle er informeret på samme tidspunkt, har samme retning, mål og prioriteter. Det giver en gennemsigtighed og tydelighed i opgaver, udfordringer og hvem, der er ansvarlig for at løse dem. Flere lægger ligeledes vægt på, at de langt tidligere har et billede af, hvad dagen bringer. Dermed kan de også langt tidligere sætte ind og reagere, så målene nås. Stabilitet i ledelsesprocessen Virksomhederne har bemærket værdien af, at der laves en standard for denne kritiske ledelsesproces. Det giver et tydeligt ejerskab af opgaver, der skal løses, og prioriteterne er fælles. Specielt er der tilfredshed med, at det er tydeligt, hvem der skal tage over, når der eksempelvis er fravær. Dermed sikres, at processen er intakt, så den ledelsesmæssige proces er stabil og robust.

30 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 29 Økonomiske resultater Dette er ikke et værktøj, hvor der forventes direkte økonomiske resultater. Ikke desto mindre bemærker virksomhederne, at de har elimineret en række møder som konsekvens af værktøjet. Det være sig faste ugentlige møder i produktion, møder mellem salg og produktion samt et stort antal ad hoc møder. En enkelt virksomhed har eksempelvis kvantificeret dette til ca. 50 timer om ugen. Denne reduktion bør dog ses som en styrkelse af ledelseskraften, snarere end som en omkostningsreduktion. Men ændringen er markant over hele linjen. Erfaringer og udfordringer Der er et par andre erfaringer, som er værd at fremhæve. For det første giver møde- og tavlestrukturen en ro, som gør, at lederne langt bedre kan disponere over den øvrige del af dagen. Lederen kan bedre disponere sin tid, fordi der er taget hånd om en primær ledelsesopgave, og de ad hoc prægede møder er væk. Det oplever ledelsen som en stor styrkelse. Et andet forhold er, at støtteprocesserne nu involveres direkte i forbindelse med tavlemøderne. For produktionsvirksomhederne opleves samtidigt, at der begynder at opstå et pres for at komme i gang med lean udrulning i de administrative processer.

31 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / AUDIT Erfaringer og resultater fra Audit Resultaterne har et tydeligt aftryk på det ledelsesmæssige. Audit medvirker til at fastholde standarder. Audit skaber fokus på at bringe ting på plads og lave forbedringer. Det overordnede indtryk Audit værktøjet har givet en række solide resultater på det ledelsesmæssige samt en række andre fordele og erfaringer. Det er ikke overraskende, at der ikke rapporteres direkte økonomiske resultater, da Audit sigter på at verificere og understøtte det allerede implementerede. Til gengæld har værktøjet foranlediget et par generelle og meget interessante erfaringer. Økonomiske resultater Der er ikke rapporteret om økonomiske konsekvenser af etableringen af Audit. De ledelsesmæssige resultater Der er et stort sammenfald i virksomhedernes rapportering af de ledelsesmæssige resultater. Erfaringerne består af følgende punkter: Audit er med til at fastholde standarderne og til at sikre, at standarderne efterleves. Audit bidrager til at sikre, at arbejdsinstrukserne holdes opdateret (standarderne). Audit skaber et tydeligt overblik over audits for både ledelse og medarbejdere. Der skabes et fokus på at bringe ting på plads (som en virksomhed udtrykker det). Værktøjet er med til at skabe fokus på at lave forbedringer hver dag. Det fremhæves også, at det resultatmæssigt medvirker til identificering og opfølgning på afvigelser. Alt i alt et tydeligt og samlet billede af hvad værktøjet bringer ledelsesmæssigt. Anden læring fra værktøjet Foruden de ledelsesmæssige erfaringer er der andre erfaringer, som fremhæves af virksomhederne. Den første handler om den involvering, som værktøjet skaber. Det fremhæves, at Audit skaber en bred involvering af medarbejdere og ledere fra top til bund.

32 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 31 Denne involvering fremhæves som et resultat i sig selv. Samtidig fremhæves det også, at den brede involvering er med til at styrke fastholdelsen af standarderne. Det skaber en forankring og opmærksomhed, som virker styrkende. En anden erfaring med værktøjet er, at det medvirker til, at Audit kan udføres i en ledig stund. Altså at nedbrydningen og organiseringen i små momenter gør, at det bliver udført. Fremfor at være store klumper, som man skubber foran sig. En enkelt virksomhed har dog oplevet Audit som lidt for bureaukratisk, og har lavet en mindre udgave med et mere snævert fokus. Interessante generelle punkter Der er også blevet gjort et par mere generelle erfaringer. Erfaringer som ikke kun er knyttet til Audit, men som gælder generelt for implementering af værktøjer. Den første er fra en virksomhed, som ikke lykkedes med Audit i første omgang. Deres erfaring var, at de ikke var blevet færdige med aktiviteterne fra den seneste kaizenevent (hvor de implementerede et andet værktøj). De var fortsat fokuserede på den tidligere event. Og gemte derfor aktiviteterne i forbindelse med Audit implementeringen et stykke tid. Samlet forårsagede dette, at de ikke så fordelene og tabte momentum. Deres erfaring er, at de havde lagt de to kaizenevents for tæt på hinanden i forhold til deres kapacitet. Den anden erfaring kommer fra en situation, hvor der blev omorganiseret i området, hvor der netop var blevet implementeret Audit. Dette chefskifte gjorde, at den eksisterende implementering blev tabt på gulvet. Dette udstiller tydeligt den sårbarhed, der er forbundet med organisatoriske forandringer på ledelsesniveau. Og samtidig behovet for at sikre, at nye ledere uddannes og trænes til at overtage en given opgave. Tilsvarende erfaringer er gjort for andre værktøjer. Begge lærerrige erfaringer som er gode at have i baghovedet.

33 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / GLM Erfaringer og resultater fra GenbaLedelse og Moral Eliminere tvivl og spørgsmål i de mange kontaktpunkter i driften. Forsimpler og systematiserer kontaktpunkterne. Skaber fokus på arbejdet med organisationens leankompetencer. Det samlede aftryk Erfaringerne fra dette værktøj falder i stor udstrækning inden for det ledelsesmæssige. Der er dog også en enkelt virksomhed, som har rapporteret om tydelige økonomiske resultater. Endelig falder erfaringerne i de tre forskellige områder, som værktøjet reelt dækker - nemlig kontaktpunkterne, kompetenceoversigten og moralmålingen. Kontaktpunkter Erfaringerne her er ganske tydelige. Den første fælles erfaring er, at kortlægningen og bearbejdningen af kontaktpunkterne får tydeliggjort de korrekte kontaktpersoner. Hvis der har været tvivl, elimineres den, og forespørgsler og henvendelser sker nu til de rette personer. Det andet store område er, at processerne i forbindelse med kontakten er blevet forsimplet og systematiseret. Alt sammen til gavn for hovedprocesser i området. En fælles erfaring omkring dette er, at der findes mange flere kontaktpunkter end forventet. Det overrasker langt de fleste. Som en illustration fandt en af virksomhederne kontaktpunkter i et område med 5 medarbejdere. Disse blev så bearbejdet, systematiseret og pakket sammen til 12. Kompetenceoversigt Det primære her er, at kompetenceoversigterne for området og for leankompetencerne skaber et tydeligt overblik, og inviterer til at fokusere på dette. Der er også en interessant erfaring for hvert af de to kompetenceområder. For kompetenceoversigten for området hvor eventen laves, skelnes mellem den erfarne medarbejder og de, der kan undervise. En skelnen som typisk ikke tidligere har været benyttet, men som tilfører indsigt og handlemuligheder. Ofte vil den dygtige medarbejder med mange års erfaring, føle sig selvskrevet til at skulle være godskrevet som underviser. Endelig skaber oversigten over leankompetencer et fokus på disse kompetencer. Det løfter dem i ledelsens bevidsthed, og styrker den ledelsesmæssige opmærksomhed mod at arbejde med disse kompetencer.

34 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 33 Moralmåling Moralmålingen etableres, og det opleves, at den flytter grænser og tilfører værdi for såvel ledelse som medarbejdere. Det opleves, at målingen af moral bliver både tydelig og personlig. Som det sidste punkt fremhæves det, at målingen åbner for en dialog, som også skaber værdi for virksomheden. Økonomiske resultater De færreste har rapporteret om økonomiske resultater. En enkelt virksomhed har dog kunne notere tydelige resultater. Der rapporteres her om 20% produktivitetsstigning, et fald i fravær på 1,4% og stigning i den interne servicegrad på 11%. Resultaterne viser tydeligt værdien af at have struktur og tydelighed omkring kontaktpunkterne, samt at ledere og medarbejdere har en indikation for og en dialog om moralen.

35 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / PL Erfaringer og resultater fra Problemløsning Skaber overblik og systematik omkring aktiviteterne vedrørende problemløsning. Giver konkrete analyseværktøjer til problemløsningen. Igangsætter opbygningen af problemløsningskompetencer. Det overordnede indtryk De fleste af værktøjerne fra konverteringen gav umiddelbart effekt. Her gik man i drift med løsningen i umiddelbar forlængelse af kaizeneventen. Problemløsningsværktøjet har en anden natur. For det første bringer en problemløsningsopgave hurtigt én rundt flere steder i organisationen. Det er vanskeligere at implementere værktøjet meget lokalt. For det andet tager det tid at implementere dette, fordi det kræver tid at opbygge problemløsningskompetencer i alle dele af organisationen. Derfor er en af de gennemgående tilbagemeldinger fra virksomhederne, at det er et spændende og stærkt værktøj men det tager tid. Tid både at bearbejde og løse et problem, men også tid at udbrede de kompetencer som kræves for at benytte den systematiske og faktabaserede tilgang. De ledelsesmæssige resultater På dette område kredser tilbagemeldingerne om 2-3 punkter. Først og fremmest fremhæves det overblik, ledelsen får af den igangværende problemløsningsaktivitet. Hvad er i gang, og hvor langt er problemløsningen. Et andet område er den systematik, der introduceres. Sortering og filtrering af problemer samt et antal konkrete analyseværktøjer til at forstå og analysere problemer for at komme ind til kernen af problemet. Endelig har værktøjet tydeliggjort behovet for den ledelsesmæssige rolle i dette arbejde. Ledelsen skal sørge for at udbrede kompetencerne, men også for at kunne prioritere og styre problemløsning på tværs af organisationen. Økonomiske resultater Der er ikke direkte rapporteret om kvantificerbare resultater, men i de gennemførte problemløsninger bemærker virksomhederne tydeligt, at det gør en forskel selvom det tager tid. Eksempelvis nævner en af virksomhederne om den problemløsning de igangsatte i forbindelse med kaizeneventen, at de har fået mindre reklamationer. Endnu mere tilfredse kunder. Lig med mersalg. Samtidig har vi øget fokus på tilbageløb, som koster dyrt i administration og produktion. Så indsatsens effekt ses tydeligt.

36 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 35 Udfordringer Et par af virksomhederne har også været udfordret på deres implementering. Dog har ingen af udfordringerne noget med værktøjet at gøre. Men derfor er erfaringerne dog fortsat værd at dele. En af virksomhederne var uheldig og mistede 2-3 af deres medarbejdere umiddelbart efter kaizeneventen. Disse fratrædelser betød, at virksomheden ikke kunne fastholde værktøjet. Selv om det er uheldigt, minder det os om, at man skal være opmærksom på, at få delt kompetencerne ud på flere ansatte, så man ikke bliver for sårbar. En anden virksomhed fik lagt deres kaizenevents for tæt på de foregående. De havde derfor ikke kapaciteten til at følge dem alle til dørs. Dette betød, at problemløsning kun blev delvist implementeret. Det er ligeledes et punkt, det er værd at være opmærksom på.

37 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / MUT Erfaringer og resultater fra Medarbejderuddannelse og Træning Skaber afklaring og fælles forståelse om lederens rammevilkår. Tilgang og materiale til medarbejderuddannelse og træning udarbejdet og afprøvet. Overblik over medarbejderstaben og deres færdigheder. Det samlede indtryk Resultaterne fra dette værktøj har hovedsageligt sat sit præg inden for det ledelsesmæssige. Der er dog også en del andre interessante erfaringsmæssige resultater. Der er forskel på, hvor mange erfaringer og resultater, de enkelte virksomheder har fået fra dette værktøj. Dette skyldes den forskel, der er i omfanget for, hvor meget den enkelte virksomhed har anvendt værktøjet. Et område med fem nye medarbejdere kan trods alt generere flere resultater og erfaringer end et område, som har fået en eller ingen nye medarbejdere. De ledelsesmæssige resultater Der er en lille håndfuld punkter, som tegner resultaterne. Først og fremmest rapporterer de, at der er etableret en fælles forståelse og afklaring om lederens rammevilkår. Virksomhederne rapporterer, at de har skabt enighed i lederteamet om den type ledelse, de gerne vil udføre. De har afklaret hvilken lederstil, de gerne vil udøve. De har også afklaret, hvordan de systematisk vil arbejde med løsning af arbejdsrelaterede problemer. Dernæst rapporteres der om, at der er udarbejdet og afprøvet et materiale til uddannelse og træning af medarbejdere i en given opgave. Endelig fremhæves det, at ledelsen har fået et overblik over, hvor langt medarbejderne er i deres oplæringsproces samt en oversigt over medarbejdernes færdigheder med en plan for deres videre træning. Økonomiske resultater Virksomhederne siger, at det er vanskeligt at kvantificere de økonomiske resultater. Et par punkter er det dog blevet til. Der er eksempelvis rapporteret om en kortere oplæringstid for nye medarbejdere. En virksomhed rapporterer om, at de har kunne afkorte deres oplæringstid pr. medarbejder med 2 dage. En anden virksomhed fremhæver en højere kvalitet af leverancerne fra den valgte proces, uden at de kvantificerer det.

38 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 37 Erfaringer og udfordringer Der er fra virksomhedernes side rapporteret om nogle interessante erfaringer. Eksempelvis omkring trænerrollen. De har erfaret, at det ikke nødvendigvis er den fagligt mest kompetente person, som er den bedste træner. Det har vist sig tydeligt for flere. Et er at være fagligt dygtig, noget andet er at kunne træne andre. En del virksomheder har desuden set de muligheder, der ligger i at arbejde med metodeforbedringer, og hvor givtigt denne del af processen er. Endelig siger flere, at man skal være opmærksom på, at det kræver tid at fastholde det. Det er væsentlig for implementeringen, at man får valgt et område, hvor der er et uddannelsesbehov.

39 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / LUT Erfaringer og resultater fra Lederuddannelse og Træning Værktøjet kan endnu ikke evalueres, men der er vigtige erfaringer. Kompetencerne skal være på plads. Værktøjet skal times i forhold til problemløsning. Dette er en ikke-evaluering Vi har i projektet ikke nået at få opbygget erfaringer hos virksomhederne, og kan derfor ikke lave en egentlig evaluering af værktøjet. Lederne har endnu ikke selv tilstrækkelig erfaring med Problemløsning til, at kunne uddanne og træne andre ledere. Baggrunden for dette er interessant og værd at lære af. Derfor samler vi her op på forløbet og læringen, som andre forhåbentlig kan få gavn af. Forløbet Værktøj er tidsmæssigt først kommet i spil i den afsluttende fase af projektet Leanrejsen. I den sidste del af projektet havde flere af virksomhederne et ønske om at få alle værktøjerne med. Flere af virksomheder måtte dog konstatere, at de ikke havde kapacitet til at implementere og forankre LUT. De konstaterede også, af de manglende erfaringer med værktøjet Problemløsning. Og at det derfor var for tidligt at arbejde med LUT. Det betyder, at erfaringer fra at implementere selve værktøjet ikke er tilstede. Men der er dog kommet vigtige opmærksomhedspunkter ud af forløbet. Erfaringer med de rette forudsætninger Vi har lært, at implementeringen af dette værktøj har ligget for tæt på Problemløsning. Selvfølgelig skal man have tid og kapacitet til at gennemføre en kaizenevent for at implementere værktøjet, men endnu vigtigere er det, at forudsætningerne er på plads. Det er en væsentlig forudsætning, at man selv har opbygget viden og erfaringer med det, man skal undervise andre i. For Lederuddannelse og Træning er udfordringen, at lederne ikke har haft tid nok til at opbygge erfaringer og kompetencerne fra Problemløsningen, før de skal til at lære dem videre. Det sætter jo klare begrænsninger for implementeringen af Lederuddannelse og Træning. En af virksomhederne siger, efter at der har anvendt værktøjet: Da vi ikke har tilstrækkelig erfaring med Problemløsning (PL), som vi mener, er en forudsætning for, at lederen kan træne andre, prioriterer vi at arbejde med PL. og videre Vi har besluttet i lederkredsen, at LUT genoptages som kaizenevent til efteråret 2015.

40 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 39 Timingen har ganske enkelt været forkert. Læringen her er, at der skal opbygges erfaring og kompetence inden for Problemløsning, før forudsætningerne for at køre LUT er på plads. Så der skal formodentlig gå ca. 1 år, fra man har gennemført Problemløsning, til man bør køre LUT. Så burde forudsætningerne være på plads.

41 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / Intro Erfaringer og resultater fra Introduktion af nye Medarbejdere og Ledere Ledelsen får afstemt introduktionen af nye medarbejdere og ledere. Introduktionsprocessen er blevet tydelig og standardiseret. Der skabes fleksibilitet, så man kan tage andres opgaver, så tingene bliver gjort. Det samlede indtryk Resultatmæssigt ligger vægten også her på det ledelsesmæssige. Værktøjet er i de fleste virksomheder implementeret tæt på projektets afslutning. Der er derfor ikke ansat et større antal nye medarbejdere og ledere, som værktøjet kan verificeres med. Dermed er det også vanskeligt at opgøre eksempelvis de økonomiske resultater, selvom de forventes at komme. De ledelsesmæssige resultater Overordnet set består de ledelsesmæssige resultater af, at der er sket en afstemning af, hvad der skal ske, når nye medarbejdere og ledere skal introduceres. Der skabes en fælles forståelse af, hvad der skal ske, når den nye leder eller medarbejder tiltræder og i den første tid herefter. Der er udarbejdet en række lister og skemaer rettet mod dette. Det har omfattet alt fra tjeklister til før, til ankomst og for den første uges introduktion. Der er også træningsmateriale og evaluering til de værktøjer, som er implementeret i området for ansættelsen. Processen er blevet tydelig og standardiseret, så tingene bliver gjort, og samtidig er der en fleksibilitet, så man kan dække af for hinandens opgaver. Økonomiske resultater Her har vi endnu ikke helt den nødvendige historik, og resultaterne kan også være vanskellige præcist at bestemme. Men flere virksomheder forventer klart resultater. En af virksomhederne benytter eksempelvis et vikarbureau, og forventer økonomiske resultater både for dem selv og for vikarbureauet. Erfaringer og udfordringer Desuden er der gjort et par andre erfaringer i forbindelse med implementeringen af dette værktøj. En er, at det er med til at give en bedre forståelse på tværs af organisation og et fælles sprog om det berørte område. Hidtil har det været præget af meget forskellige opfattelser. Endeligt bemærkes også vigtigheden af, at

42 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 41 få sat det rigtige hold. Der vil ofte være flere forskellige dele af virksomheden, som er involveret i processen for ansættelse, forberedelse og introduktion. Det er vigtigt, at de alle er med i forløbet på de rette tidspunkter.

43 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 42 Opsummering Samlede erfaringer fra implementering af enkelte værktøjer Der er store forskelle i omfanget af virksomhedernes resultater. Hovedgruppen har reduceret gennemløbstiden med 50-90% i det område, hvor nogle af værktøjerne er anvendt første gang. Mange har opnået op til 75-80% produktivitetsstigninger i det område, hvor nogle af værktøjerne er anvendt første gang. Ledelsen og lederne lærer at holde fokus på standarder og processernes performance. Solidt indtryk og et par flossede kanter Vi har meget positive erfaringer med at benytte kaizenevents til at implementere værktøjer 3. Langt den største del har været succesfulde, og de har givet meget tilfredsstillende resultater. Men der har naturligvis også været en spredning i de resultater, som virksomhederne har fået ud af det samme værktøj. Vi ser her på tre årsager til, at det er gået mindre godt. Der er en mindre del af de afviklede kaizenevents, som ikke er landet tilfredsstillende. Ser man nærmere på disse kaizenevents, kan de i store træk deles i tre kategorier. Kategorierne peger på centrale forhold, som der kan drages væsentlig læring og erfaringer fra. Kategori 1 - Ledelsesinvolvering Denne kategori dækker over en lille gruppe af kaizenevents og implementeringer, der ikke er lykkedes at fastholde på grund af manglende ledelsesinvolvering. Den manglende ledelsesinvolvering har haft forskellige udtryk. Baggrund, form og hensigter kan være meget forskellige, men resultatet er en manglende forankring, så en implementering ikke kan fastholdes. Disse kaizenevents har enten tabt momentum, eller de har frembragt løsninger, som ikke har haft en ledelsesmæssig opbakning. Vi har også set en kombination af begge forhold. Årsagen til den manglende ledelsesmæssige opbakning skyldes ofte: Den rette leder har ikke været involveret, fordi den planlagte kaizenevent har arbejdet med opgaver ud over dem, man havde forventet. Den relevante leder har prioriteret sin tid til noget andet. Det kan være en leder, som eksempelvis kun er tilstede under opstarten og afslutningen af en kaizenevent. Den relevante leder vælger at lade sig erstatte af flere medarbejdere i et forsøg på at kompensere for sit fravær. 3 Se mere om læringsmetoderne i Rapport 2

44 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 43 Intentionerne har i alle tilfælde været gode. Man har eksempelvis villet vise, at man holdt fast i at gennemføre den aftalte kaizenevent, eller at man havde tiltro til medarbejderne. Hvis lederen ikke involverer sig i kaizeneventen, mangler der ganske enkelt den centrale person, som skal sikre fastholdelsen. Vi har set en variant af dette problem, når ansvaret for implementeringen overdrages til en anden leder på grund af ændringer i organisationen. Hvis begge ledere ikke holder fokus på overdragelsen, kan implementeringen ikke fastholdes. Kategori 2 Små processer Også i denne kategori er baggrunden eller årsagerne til, at man får arbejdet i for små processer forskellige, og ligeledes er intentionerne bag ofte gode. Men desværre er resultatet det samme. Små processer dækker over en proces med nogle af de følgende kendetegn: Processen har et begrænset arbejdsindhold. Processen anvendes sjældent. Processen er simpel og har få trin. En egnet proces kan godt være fra denne kategori, hvis den har en tydelig og direkte effekt i forhold til kunderne eller et strategisk område. I dette tilfælde kan en lille proces godt have tyngde. I de tilfælde hvor de valgte processer har været små, har vi set, at resultatet af kaizeneventen ganske enkelt er blevet for begrænsede. Der er ikke sammenhæng mellem indsats og resultat. Problemet og udfordringerne kan opstå i forbindelse med planlægningen, hvor processen udvælges, og hvor dens start og slut defineres. Her skal det tilsikres, at processen har et vist omfang og betydning, så man ikke ender i en af de små processer. Valget af den lille proces dækker ofte over, at lederen gerne vil øve sig, inden de vigtige processer bearbejdes. Denne situation kan opstå, fordi lederen ikke er sikker på, at det vil lykkes at skabe forbedringer. Man kan ikke på forhånd se, hvor en kaizenevent ender, men erfaringen viser, at for dem der tør, lykkes det at levere et godt resultat. Kategori 3 Værktøjsoverlap Denne kategori dækker over virksomheder, som har igangsat implementeringen af et nyt værktøj, inden de har været helt klar til at tage opgaven på sig. Dette har udfordret deres evne til at lykkes tilfredsstillende med kaizeneventen. De har ikke fået færdiggjort opgaverne fra den sidste kaizenevent, hvor de implementerede det foregående værktøj. Der har fortsat

45 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 44 været større opgaver, som ikke var afsluttet, og implementeringen var ikke forankret. Udfordringen er opstået, når implementeringen har trukket på de samme ledelsesmæssige ressourcer. Den kan også opstå, når implementeringen trækker på de samme leanspecialist-ressourcer, som organisationen har til rådighed til at støtte implementeringen. Man har altså i nogle tilfælde fået placeret sine kaizenevents til implementering af nye værktøjer for tæt. Der er ikke den nødvendige ledelsesmæssige kapacitet til at få forankret den tidligere kaizenevent i rette tid. Eksemplerne på dette har vi primært set i stabiliseringsfasen. Her resulterer kaizenevents i mindre grad i en direkte fuld implementering end eksempelvis i konverteringsfasen. En mindre del bliver implementeret, og en større mængde opgaver udestår til efter kaizeneventen for at fuldføre implementeringen af værktøjet. Samtidig vil disse opgaver typisk trække på nogle af de samme ledelsesmæssige ressourcer. Læringen er, at få afsluttet hovedopgaverne i den foregående værktøjsimplementering - før kaizeneventen til implementeringen af den næste afvikles. Afhængig af situationen kan dette løses ved enten, at have et fokus på at få færdiggjort den tidligere event, så den ikke trækker ud. Eller ved at sikre, at kaizenevents ikke lægges for tæt.

46 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 45 Resultater og kendetegn for virksomhedsgrupper Virksomhederne har opnået en samlet produktivitetsgevinst på mellem 15 og 40% samt en reduktion af deres gennemløbstid på mellem 25 og 75%. De bedste resultater på virksomhedsniveau har medført, at de har reduceret deres leveringstid med over 30% og reduceret deres kapitalbinding med 40%. Virksomhederne har forskellige betingelser. Men forskellen i hvor meget man opnår, påvirkes hovedsageligt af den ledelsesmæssige tilgang. Virksomhedernes resultater samlet set I denne del summerer vi op, og ser på de samlede resultater, som virksomhederne har fået ud af deres indsats. Altså det samlede aftryk som udrulningen af de tidligere omtalte værktøjer har foranlediget. Vi er derfor interesserede i, hvad virksomhederne resultatmæssigt har opnået. Vi vil se på de forskelle, der er mellem virksomhederne. Vi søger det, som kendetegner de virksomheder, som har opnået mest og dem, som har opnået mindst. Dette bringer os til at se nærmere på nogle af de forhold, som har betydning for, hvor langt virksomhederne er kommet. Heri ligger interessante erfaringer, som kan bruges fremadrettet. Der er forskel på at vurdere resultaterne pr. værktøj og på at se det for virksomheden samlet set. Når vi ser på virksomhedernes samlede resultater, vil udgangspunktet typisk være afsmitningen på en fabrik, en værdistrøm eller hele virksomheden. Virksomhedernes leanrejse har til formål at forbedre alle processer ved hjælp af værktøjerne. Det har også det formål, at virksomheden lærer at arbejde med alle aspekterne af at følge en standard. En del af virksomhedens leanrejse er at udbrede brugen af de enkelte værktøjer. Et er at bevæge sig fremad gennem rækken af værktøjer, noget andet er at udbrede brugen i bredden, så alle processer inkluderes i eksempelvis en fabrik. Når værktøjet benyttes første gang, dækker det kun et enkelt område, en proces eller en person-

47 Procent LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 46 kreds. Dermed er der også et stort spillerum for den enkelte virksomhed for, hvordan den vil udbrede det til hele virksomheden. Der er ligeledes forskel på de betingelser, som virksomhederne opererer under og dermed på deres muligheder for at udbrede det, de har lært. De samlede resultater og deres spredning Samlet set er virksomhederne rigtig tilfredse med de resultater og det udbytte, de har fået af deres deltagelse og indsats i Leanrejsen. Resultaterne har naturligvis forskellig karakter, men der er forskel på, hvad de enkelte virksomheder har opnået. Hvis vi ser på de virksomheder, som har opnået mest, er de kendetegnet ved følgende: Arbejdet i en fabrik eller en enhed har realiseret en samlet produktivitetsfremgang på ca. 40%. Resultatet er også påvirket af andre forhold, og omfatter også de områder, der ikke er arbejdet med. Det er typisk realiseret henover perioden og er samtidig kendetegnet ved, at udviklingen i produktivitet fortsætter med at udvikle sig positivt. Der er en markant reduktion af gennemløbstid og leveringstid. De har reduceret deres leveringstid med ca. 30% og reduceret deres gennemløbstid med 30-75%. Resultaterne kommer direkte kunderne til gode. Et sidste markant kendetegn er, at lagrene og dermed kapitalbindingen er reduceret med 40%. De resultatmæssige kendetegn er en buket af solide forbedringer af de centrale parametre for udviklingen af virksomhedens konkurrencekraft. Hvis vi ser på de virksomheder, som har fået mindst ud af det, er deres kendetegn lidt anderledes: Deres samlede produktivitetsstigning er typisk på ca. 15%. Deres reduktion af gennemløbstiden er typisk på ca. 25%. Deres reduktion af lagre og dermed kapitalbinding er af mere begrænset karakter. 99,68 99,66 99,64 99,62 99,6 99,58 99,56 99,54 Centrallager Ekspeditionskvalitet Januar Februar Marts April Maj Juni Juli August Figur 6 - Ekspeditionskvaliteten styrket ved Lemvigh-Müller A/S Kvaliteten styrket ved Lemvigh- Müller A/S For Lemvigh-Müller er et af resultatområderne en forøgelse af deres ekspeditionskvalitet. De har benyttet flere værktøjer til at påvirke dette. Hovedkilden til ovenstående har været 5S og flow. Der er forskel på, hvad virksomhederne samlet set har opnået. Denne forskel er ikke blot grundet i, at der er nogle, som har formået at få mere ud af introduktionen af et værktøj i virksomheden. Den væsentlige forskel findes i det omfang, den enkelte virksomhed har formået at udbrede det enkelte værktøj i virksomheden. Altså hvor mange områder og processer man har fået bearbejdet, og hvor mange personer man samlet set har fået involveret.

48 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 47 Bag om forskellene For at kunne lære af forskellene, må vi se nærmere på nogle af de bagvedliggende forhold for de enkelte virksomheder. Disse forhold har indflydelse på, hvor meget den enkelte virksomhed kan udvikle sig. Udgangspunkt og rammer Alle virksomheder har deres særlige udgangspunkt og egne rammer for arbejdet. Dette gælder også for de deltagende virksomheder i Leanrejsen. Der er klart, at der er forskel på den situation, den enkelte virksomhed har befundet sig i. Dermed er der også forskel på de udfordringer og muligheder, de har haft. Når man eksempelvis skal udbrede et værktøj til introduktion af nye medarbejdere, er det lettere at styrke virksomhedens evne til dette, når man løbende ansætter nye medarbejdere. En lang række andre forhold påvirker også. Eksempelvis hvilke teknologiske forandringer arbejdes der med i virksomheden, ændres organisationen, og er der forandringer i branchen. Disse rammer og betingelser påvirker naturligvis det, der foregår i virksomheden. Men når det er sagt, er det vores oplevelse, at årsagen til den største forskel på virksomhedens samlede bevægelse ligger et andet sted. Nemlig i det ledelsesmæssige fokus på at skabe forbedringer ved at forbedre processer. Det ledelsesmæssige greb På den ledelsesmæssige side er der flere områder, hvor der tegner sig et mønster bag forskellen på dem, som har opnået mest og dem, som ikke har opnået så meget. Vi vil her pege på fire forhold. 1 - Værktøjernes udbredelse på tværs af områderne De mest succesfulde har haft et noget højere aktivitetsniveau med at rulle værktøjerne videre ud i virksomheden. Et er at bevæge sig fremad gennem værktøjerne. Noget andet er at bevæge sig sidelæns og benytte og udbrede det samme værktøj i flere områder. Når man eksempelvis har introduceret og implementeret værktøjet 5S og flow i en afdeling, så er dette værktøj efterfølgende udrulleret og implementeret i naboafdelingerne. Udbredelsen fortsættes, til værktøjet har været anvendt alle relevante steder. Det er helt tydeligt, at de mest succesfulde er præget af en høj grad af udrulning. De har både rullet værktøjerne ud i bredden, og de har anvendt nogle af dem gentagne gange i det samme områder for at komme i dybden. De som ikke har opnået så meget, har i langt mindre grad bevæget sig sidelæns, eller har måske udelukkende gjort det med ganske få værktøjer. Figur 7 - Tidsforbrug på rullelåg reduceret ved Mountain Top Industries Aps Styrket produktivitet Herover ses Mountain Top Industries opgørelse over deres samlede produktivitetsudvikling for deres rullelåg. Udvikling dækker over brug af flere forskellige værktøjer. Heraf er nogle af værktøjerne benyttet flere gange.

49 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE RAPPORT 1 Resultater fra Leanrejsen / 48 Ved at rulle sidelæns får man inkluderet en større del af virksomheden, og får dermed også et støre område at skabe resultater i. Dermed er der absolut set også flere resultater at akkumulere. For at opnå et stort samlet resultat er de enkelte resultaters relative størrelse af stor betydning. Her kan vi se, at der er en selvforstærkende effekt. Områderne forstærker hinanden og skaber synergi, som bidrager til at forøge de enkelte resultater. Forøgelsen indtræder ofte på et senere tidspunkt, efterhånen som synergieffekten opstår. 2 - Virksomhedens evne til at tilpasse kapaciteten De mest succesfulde sikrer sig, at de opretholder et manøvrerum, så de kan fastholde aktiviteten med at udbrede deres leanrejse. Når de har haft behov for at tilpasse deres kapacitet, har de været i stand til at sikre både fleksibilitet og kernekompetencer. Har virksomheden mindre fokus på fleksibilitet, bliver den sårbar. I perioden kan den blive truet på, om den kan fastholde de kompetencer, som er grundlaget for dens videre rejse. Det kan eksempelvis være, at ledelsen har mest fokus på mængden af ressourcer, og derfor kommer til at fjerne dem, der har lært den nye adfærd. Hvis ledelsen hellere vil fastholde ressourcerne for tage en større tilpasning senere, kan det gå ud over både kompetencer og fleksibiliteten, når tilpasningen gennemføres. Virksomhedens ledelsesmæssige håndtering af kapacitetsmæssige tilpasninger kan således være med til at afgøre, hvor stor en formåen virksomheden har til at fastholde og drive udviklingen. Figur 8 - SBS Friction A/S har reduceret gennemløbstiden henover hele leanrejsen Reduceret gennemløbstid Ved brug af forskellige værktøjer i forskellige områder, er det lykkedes SBS Friction A/S at bringe deres gennemløbstid markant ned. 3 - Ledelse og leankompetencer Dette område har også relation til, hvorledes ledelsen tilpasser bemandingen og tænker i kompetencer. Vi kan se, at de mest succesfulde virksomheder har formået at tilpasse kapaciteten. De har også bevaret ressourcer og kompetencer til både at kunne rulle til siderne og fremad med værktøjerne. Ressourcerne er her repræsenteret ved både ledelsesmæssige ressourcer med leankompetencer og ved en eventuel leanspecialist. Hvis virksomheden har for få leankompetencer hos deres ledelsesmæssige ressourcer, har organisationen ikke ressourcer til at rulle værktøjerne sidelæns. På sigt vil det også forhindre, at de kan rulle fremad. 4 - Det ledelsesmæssige udbytte De mest succesfulde har fået et større ledelsesmæssigt udbytte af implementeringen af værktøjerne end dem, der har haft et mindre udbytte af implementeringerne. Vi kan se, at der er en tendens til, at dem som har opnået mest, i deres rapportering rapporterer om flere ledelsesmæssige resultater, og at de er meget tydelige omkring disse resultater. Igen er det en understregning af, at det ledelsesmæssige blik og den ledelsesmæssige tilgang har afgørende indflydelse på virksomhedens formåen til fremdrift i leanrejsen.