VSM-p - Fase 2 Version:

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15"

Transkript

1 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. 2

3 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 3

4 Hvad vil det sige at være klar til det fremtidige flow? - Har I set, hvordan processerne foregår i dag? - Har I indsamlet data, for processerne? - Er I enige om, hvordan processerne er i dag? Evt. uklarheder bør afklares inden I går videre. 4

5 5

6 De første to punkter handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få frembragt værdien til kunden hurtigst muligt. Man skal passe på, at man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet ved at fokusere på den samlede gennemløbstid for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lang. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet af processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige stor. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. 6

7 Vær opmærksom på, at det kan være nødvendigt at ændre organisationen, så der er fokus på værdistrømmen. 7

8 I roning bruges der mindst energi, hvis alle arbejder i takt. Hvis en enkelt yder mere eller mindre end de øvrige, stiger belastningen for alle, og fremdriften reduceres. Et tilsvarende forhold gør sig gældende i andre sammenhænge, hvor flere skal bidrage til at frembringe noget ved gentagne processer. Hvis arbejdet kan fordeles, så alle har samme cyklustid for deres opgave, er det muligt at etablere flow. Hvis alle arbejder i TAKT, vil varerne flyde gennem flowet med mindst mulig belastning af alle. Vi skal gøre TAKT synlig og få alle til at følge den for at minimere forbruget af ressourcer ved en stabil, høj leveringsevne. 8

9 TAKT er den tid, der går mellem kunden aftager én enhed (ydelse) til den næste inden for processens åbningstid. TAKT anvendes til at bringe kundens behov ind i værdistrømmen, så vi har et mål for, hvad hver proces skal levere for at opfylde kundens behov. TAKT for en proces ændrer sig med både det antal, der indgår i en enhed og den andel af tiden, der er åbent. Arbejdstid Effektiv arbejdstid pr. skift = 7 x sek x 60 sek. = sek sek. = sek. Kundekrav 360 pr. dag Én leverance til kunden hver dag 9

10 Enkeltstyksproduktion forudsætter, at prisen pr. stk. ikke afhænger af seriestørrelsen. 10

11 Der er IKKE flow, hvis 1. der leveres mere, end der er behov for, eller der leveres for tidligt i forhold til behovet 2. der leveres for sent, så der opstår mangel på leverancer 3. det er muligt at levere forkerte varer 4. det er muligt at levere flere serier med defekte varer, inden det erkendes, at varerne er defekte 11

12 Konstant bevægelse: minimerer håndtering. Bringer problemerne op til overfladen, problemer der hindrer flow. Kunderne er ikke blot slutkunderne. Det er også interne kunder. Fuld fart på: Store serier og kø. 12

13 Alle skal være færdige med deres opgave på samme tid, så processerne kan kobles sammen. Når processerne kobles sammen og placeres sammen, er der ingen transport mellem processerne. Når processerne er koblet sammen, og der produceres med samme cyklustid, er der ikke behov for lager mellem processerne. Lageret mellem processerne må højst være én enhed. 13

14 Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én, leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow kommer den første hurtigere, og alle bliver færdig hurtigere. Den værdiskabende tid er uændret, og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen og varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 stk., går der 10 minutter, før serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter den skal flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen, og der produceres i flow, bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter, og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. 14

15 Der er stor forskel på flow i de enkelte processer og flow i hele værdistrømmen. Selvfølgelig kan "lokalt flow" give fordele mht. antal håndteringer osv., men når det er den samlede gennemløbstid fra start til slut, man fokuserer på, må der også være flow mellem processerne. 15

16 Verificér, om der er flow ved at se efter disse fejltyper. 16

17 Idéen til et lager som et supermarked kommer fra selvbetjeningsbutikker inden for dagligvarer. Her fjerner kunden det fra hylden, som kunden har brug for. Når der er fjernet så meget, at der er plads til varerne i den kasse, som varerne leveres i til supermarkedet, bestilles der en ny kasse. Hylden har plads til så mange varer, at den også kan klare de sædvanlige udsving i forbruget hos kunderne, inden der bliver suppleret med nye varer. 17

18 Kunden henter det, der er brug for, som i et supermarked, eller giver signal om at få en leverance af det, som kunden har behov for at få leveret. Kunden har ofte to beholdere af varen. Når den ene er tom, bestiller kunden en ny. Den anden beholder dækker forbruget hos kunden, til den nye beholder bliver leveret. I supermarkedet igangsættes der en ny leverance, når der er fjernet så meget, at der er plads til leverancen. Den resterende beholdning skal kunne dække behovet til leverancen kommer, og den skal kunne klare de sædvanlige udsving i behovet. 18

19 Forstærkningen af udsving skyldes, at der produceres og leveres i serier. Hvis en kunde bestiller mindre end sædvanligt, vil lageret hos leverandøren blive højere end sædvanligt. Købet udsættes derfor og vil ofte blive udsat til et senere tidspunkt end det, der svarer til den normale beholdning for genbestilling. Denne udsættelse skyldes, at leverandøren forventer, at behovet for varen er blevet mindre, hvorfor beholdningen bør være mindre. Leverandøren udsætter sit indkøb til et tidspunkt, der reducerer leverandørens beholdninger i forventning om, at behovet for varen er faldet. Det medfører, at bestillingen af en stor mængde hos leverandørens leverandør kommer senere end sædvanligt. Det betyder, at leverandørens leverandør forventer, at der er et fald i behovet og så videre. Det samme gør sig gældende med modsat fortegn ved et stigende behov. Denne effekt kaldes piskesmældseffekten. Udsvinget vokser med afstanden fra kilden til påvirkningen. 19

20 Der planlægges så langt tilbage i værdistrømmen. at 1. der er flow til afleveringen til kunden 2. gennemløbstiden er kortere end leveringstiden til kunden Før planlægningspunktet er der trækstyring og supermarkeder. Efter planlægningspunktet er der ikke noget lager bortset fra et forsendelseslager. 20

21 Start med at producere alle varianter hver uge. Fortsæt med at reducere seriestørrelsen, så alle varianter kan produceres hver dag. Fortsæt med at reducere seriestørrelsen, så alle varianter kan produceres hver halve dag. Fortsæt med at reducere seriestørrelsen, til der kan produceres til kundens behov. 21

22 Den tid, der medgår til at producere varerne, reserveres hertil. Den resterende tid anvendes til omstillinger. Når tiden til omstillinger reduceres, kan der udføres flere omstillinger i den afsatte tid. Det betyder, at seriestørrelsen bliver mindre. Mindre seriestørrelser betyder kortere leveringstider og mindre lagre. 22

23 L er lastbiler med førerhus med lang snude. K er lastbiler med førerhus med kort snude. Udjævn mikset, så serierne bliver så korte, at de følger aftrækket som i et supermarked. 23

24 TAKT = 74 sek. 1 bakke med 12 stk. svarer til 888 sek. = 14,8 min. = 15 min. (afrundet af hensyn til opfølgningen) Heijunka-boks anvendes til at udjævne produktionsvolumen, så den følger den sekvens, varerne er solgt i. I en række lodrette felter er tiden opdelt, så det passer til en fastsat produktionsmængde. Vandret er felterne opdelt i de varianter, der kan leveres fra denne værdistrøm. I hvert tidsinterval må der placeres det antal kort, som svarer til den fastsatte produktionsmængde. Det vil ofte kun være 1 kort. Kort placeres i den række, som svarer til det pågældende produkt. Når der kommer et nyt behov, skal det nye kort placeres i Heijunka-boksens første søjle med ledig kapacitet. Produktionstidspunktet kan derfor aflæses, når kortet placeres. Når produktionen igangsættes, fjernes kortet og placeres på en tavle for igangværende ordre. Når varen er færdig, placeres kortet ved varen. På et givent tidspunkt kan status for produktionen aflæses i Heijunka-boksen. Hvis produktionen er bagud, vil der være kort i rum for tidligere tidsrum. Hvis produktionen er foran, vil der være tomme rum i de netop følgende tidsrum. Ved at se på mængden af kort i Heijunka-boksen, kan belastningen for den nærmeste tid umiddelbart aflæses. 24

25 25

26 De værdiskabende aktiviteter er fordelt mellem de mange ikkeværdiskabende aktiviteter. 26

27 Identificér de forbedringer, der skal gennemføres for at forbedre flowet. Forbedringerne er som regel rettet mod de ikke-værdiskabende aktiviteter, der reduceres eller fjernes. Forbedringerne er her vist som Actions. De gennemføres ofte som kaizenevents. 27

28 Udarbejdelse af en tegning af en værdistrøm med præsentation af de tre elementer: 1. Planlægning og styring 2. Procesforløb med data for hver proces og lagre før og efter processerne 3. Opgørelse af tidsforbruget i værdiskabende og ikke-værdiskabende tid Det fjerde element omtales ikke, men dækkes af undertitlen "Lær at se". Lær at se: 1. Spild i og ved processerne - Find eksempler på alle spildtyper 2. Belastningen af medarbejderne - Ventetid og ikke-effektive processer omsættes til dårlig udnyttelse af medarbejderne 3. Forbedringerne skal fjerne ovenstående spildtyper Det er virksomheden, der har valgt processer, styringsprincipper og fordeling af opgaverne. Manglende effektivitet er et resultat af ledelsens valg. Formålet med værdistrømsanalyseprocessen er at træffe bedre valg og udarbejde en plan for implementeringen af disse valg. 28

29 Sammen med materialet til undervisning er eksemplet med lastbilfabrikken beskrevet i " VSM-p - Øvelse - Lastbilfabrikken". Dette eksempel kan udleveres til deltagerne, så de selv kan nærlæse et konkret eksempel på udarbejdelse af en værdistrømsanalyse. Eksemplet indeholder forslag til forbedringer, som er vist omsat til en fremtidig værdistrøm. Der er endvidere et eksempel på mere omfattende ændringer af produktets konstruktion, som giver mulighed for at afkorte tiden for montagen. 29

30 Se casen Lastbilfabrikken A/S for flere informationer. 30

31 31

32 32

33 33

34 Omstillingstiden forsvinder hermed helt. 34

35 Når tidsforbruget kan reduceres til noget mindre end tre gange TAKT, kan arbejdet udføres af tre operatører. 35

36 36

37 37

38 Dette er de samlede indsatspunkter og ændringer: Fjern omstillingstiderne ved at indføre fælles værktøj for Lang og Kort Reduktion: 10 min, 10 min, 10 min og 15 min Fjern årsagen til reduktion af oppetiden. Værktøj forbedres. Fjern opstilling til serien Reduktion: 5 min, 5 min, 10 min og 5 min Fjern pakning til lager Fjern lagring mellem processer Fjern spild ved at samle processerne i flow og ændre konstruktionen, så chassiset klikkes sammen med førerhus og lad/kasse - ingen skruer Den samlede procestid er herefter 192 sek. < 3 x TAKT = 222 sek. Etablér et supermarked efter cellen, indfør trækstyring med kanban og fjern planlægningspunkter Etablér et supermarked før cellen, indfør trækstyring med kanban og fjern planlægningspunkter 38

39 Der laves nye værktøjer til fastholdelse under montagen. Nye værktøjer til fastholdelse kan bruges til alle varianter af lastbiler. Værktøj til montage af hjul er en ny konstruktion. Chassiset fastholder akslen med en ny konstruktion, hvor akslen med hjul klikkes fast. Samling af chassis og lad eller kasse er ændret, så skruen erstattes af en klikfunktion. Samling af chassis og førerhus er ændret, så skruen erstattes af en klikfunktion. Værktøjer til chassis, førerhuse, lad og kasse er ændret. 39

40 Opgaverne fordeles på en ny måde, og styringen ændres, så forbedringerne af udstyr og værktøj kan omsættes til højere effektivitet. 40

41 Der er etableret en U-celle til montagen af lastbiler Der produceres i serier af 12 stk. svarende til kundens behov Belastningen er reduceret, så der ikke er behov for overarbejde Alle varer er i cellen, så der ikke er behov for opstilling til produktion Alle værktøjer er universelle, så der ikke er behov for omstilling Værktøjet er forbedret, så oppetiden er 100% Materialehåndteringen fylder op med varer i cellen Konstruktionen er ændret, så chassiset klikkes sammen med førerhus og lad/kasse - ingen skruer Der er etableret et supermarked efter cellen, indført trækstyring med kanban og fjernet planlægningspunkter Der er etableret et supermarked før cellen, indført trækstyring med kanban og fjernet planlægningspunkter 41

42 42

43 Med daglige leveringer vurderes en sikkerhedsbeholdning på to dages forbrug som tilstrækkelig. 43

44 Med daglige leveringer vurderes en sikkerhedsbeholdning på to dages forbrug som tilstrækkelig. 44

45 45

46 Der er etableret en U-celle til montagen af lastbiler Der produceres i serier af 12 stk. svarende til kundens behov Belastningen er reduceret, så der ikke er behov for overarbejde Alle varer er i cellen, så der ikke er behov for opstilling til produktion Alle værktøjer er universelle, så der ikke er behov for omstilling Værktøjet er forbedret, så oppetiden er 100% og GFG er 100% Materialehåndteringen fylder op med varer i cellen Konstruktionen er ændret, så chassis klikkes sammen med førerhus og lad/kasse - ingen skruer Der er etableret et supermarked efter cellen, indført trækstyring med kanban og fjernet planlægningspunkter Der er etableret et supermarked før cellen, indført trækstyring med kanban og fjernet planlægningspunkter 46

47 Den fremtidige værdistrøm fra øvelsen Lastbilfabrikken A/S. 47

48 I eksemplet er belastningen vist for de tre medarbejdere i cellen. Den kan variere, men ingen må overstige TAKT på 74 sek. Arbejdet fordeles mellem medarbejderne i cellen, så deres belastning er ens. 48

49 Vurdering af kapaciteten viser, at vi har kapacitet nok i alle processer, da der ikke er omstilling mellem modellerne. 49

50 TAKT anvendes til at etablere en fordeling af belastningen fra en proces, som kan have overkapacitet. Ved at producere i perioder med overkapacitet og i perioder med underkapacitet, kan medarbejderne ved processen belastes fuldt ud. For hvert niveau af bemandingen sættes CT = TAKT for cellen. Vi tilpasser herved TAKT til bemandingen på samme måde, som vi gør, hvis der anvendes parallelle processer eller antallet af emner til den næste proces er flere eller færre end det antal emner, processen afleverer 50

51 Punkterne for forbedringer er de samme, men der laves flere forbedringer. Den væsentligste tilføjelse er, at for- og bagakslerne samles og klikkes i chassiset. Her vises Fremtidig værdistrøm for to personer. Forskellen mellem Fremtidig værdistrøm for to og tre personer er CT. Den værdiskabende tid er den samme. Bemærk, at den værdiskabende andel falder, når vi effektiviserer de værdiskabende processer og ikke ændrer i gennemløbstiden eller på beholdningerne. Det bør ikke ske. Når reaktionstiden sættes ned, ved at CT bliver mindre, skal lagrene også kunne reduceres, så den samlede gennemløbstid bliver tilsvarende mindre. Det er ikke gjort i dette eksempel. 51

52 Punkterne for forbedringer er de samme, men der laves flere forbedringer. Den væsentligste tilføjelse er, at for- og bagakslerne samles og klikkes i chassiset. Her vises Fremtidig værdistrøm for tre personer. For 3 personer er den samlede procestid 175 sekunder, men de 6 sekunder er skift af et fixtur, som ikke regnes som værdiskabende, hvorfor det udgår. Den værdiskabende tid er derfor ens for 2 og 3 personer i cellen. Forskellen mellem Fremtidig værdistrøm for to og tre personer er CT. Den værdiskabende tid er den samme. Bemærk, at den værdiskabende andel falder, når vi effektiviserer de værdiskabende processer og ikke ændrer i gennemløbstiden eller på beholdningerne. Det bør ikke ske. Når reaktionstiden sættes ned, ved at CT bliver mindre, skal lagrene også kunne reduceres, så den samlede gennemløbstid bliver tilsvarende mindre. Det er ikke gjort i dette eksempel. 52

53 Kapaciteten for cellen med to medarbejdere er den laveste af de to. 53

54 Kapaciteten for cellen med tre medarbejdere er den laveste af de tre. 54

55 Når medarbejderne er den knappe ressource, forsøger vi at frigøre dem fra cellen, så de kan anvendes andre steder. Vi vil derfor finde cyklustiden for forskellige niveauer af medarbejdere og vælge cyklustiden som TAKT i en periode, som er en del af den samlede arbejdstid. Ved at skifte TAKT til værdier, som er fastlagt af cyklustider for forskellige antal medarbejdere, kan vi udnytte medarbejderne optimalt over en periode. Det medfører, at antallet af medarbejdere varieres over perioden. Opfølgningen på leverancerne fra processen (U-cellen) tilpasses den valgte TAKT. Den gennemsnitlige TAKT for perioden skal være lig med den beregnede TAKT fra kundernes behov. 55

56 For at kunne sammenligne forbrug og leverancer skal det vurderes over den samme tid. For at gøre beregningen simpel, sættes tiden til 1. Hvis tiden blev sat til noget andet, ville begge sider af formlen efterfølgende kunne divideres med det, som tiden er blevet sat til, hvorefter vi har samme formel som for tiden sat til 1. Herefter ser formlen ud, som når vi sætter tiden til 1. Antal, der forbruges, er tiden divideret med TAKT. Er tiden 1, bliver det 1 divideret med TAKT. Forbruget = 1 / TAKT Antal, der leveres, er tiden divideret med cyklustiden. Er tiden 1, bliver det 1 divideret med cyklustiden. I en del af tiden anvender vi to personer, og i resten af tiden anvender vi tre personer. Sætter vi tiden, hvor vi anvender to personer, til X, bliver resten af tiden 1 - X, fordi den samlede tid er sat til 1. Levering for to personer = X / cyklustiden for to personer Levering for tre personer = (1 - X) / cyklustiden for tre personer X skal vælges, så vi leverer det samme, som der forbruges. Det medfører, at 1 / TAKT = X / CT(2) + (1 - X) / CT(3) 56

57 CT(2) er cyklustiden for U-cellen, når den er bemandet med to medarbejdere. CT(3) er cyklustiden for U-cellen, når den er bemandet med tre medarbejdere. X er en faktor, som har værdier mellem 0 og 1. Der er to medarbejdere i cellen i en tid, der er X gange den tid, vi vurderer over. Vi har valgt at vurdere tiden over en periode på 1. Vi får derfor et output fra cellen med to medarbejdere på 1 x X / 87 = X / 87 Hvis der er to medarbejdere i cellen i X andele af tiden, må der være tre medarbejdere i cellen i (1 - X) andele af tiden. Som for to medarbejdere, bliver output fra cellen med tre medarbejdere på (1 x (1-X)) / 62 = (1 - X) / 62 Forbruget beregnes tilsvarende som 1 / 74 57

58 Her udføres en kontrolberegning af, at vi har fordelt tiden rigtigt mellem to og tre medarbejdere i cellen. På grund af den store overkapacitet med tre medarbejdere, kan vi 56,5% af tiden nøjes med to medarbejdere. Herved sparer vi 0,565 medarbejder, som frigøres til andre opgaver. 58

59 CT sammenlignet med TAKT ved to medarbejdere i cellen. CT for cellen er lig med CT for den medarbejder, som har den længste CT. 59

60 CT sammenlignet med TAKT ved tre medarbejdere i cellen. CT for cellen er lig med CT for den medarbejder, som har den længste CT. 60

61 De følgende sider omtaler forhold, som skal tages i betragtning ved udarbejdelsen af den fremtidige værdistrøm. 61

62 Formålet med at gøre problemer synlige er, at vi kan reagere på dem. Ved at gøre problemer synlige så tidligt som muligt, får vi mulighed for at løse dem ved at planlægge og udføre en korrigerende handling. Løsning af problemer bliver herved en almindelig opgave, der følges op på, som vi gør på driften. 1. Kunden skærmes for problemet 2. Problemet løses 3. Årsagen til problemet løses, så problemet ikke opstår igen Synliggørelse af problemer er så væsentlig, at vi skal planlægge, hvor vi vil gøre dem synlige, når vi udarbejder den Fremtidige værdistrøm. 62

63 Tænk på, hvor i den fysiske verden vi vil gøre problemer synlige, så vi kan svare på disse spørgsmål. 63

64 64

65 1. Overproduktion Der produceres mere, end der er behov for p nuv rende tidspunkt Undg at arbejde uden efterspørgsel 2. Ventetid Opgaver eller processer, der venter på at blive udført pga. manglende informationer, materiel, maskiner eller personer Undgå ventetid ved at sikre, at elementer til opgavens udførelse er til stede 3. Transport Overflødig transport af materiel eller personer? Opbyg flowet således, at transporttiden for opgaver/ordrer internt i virksomheden gøres så kort som muligt 4. Overbearbejdning eller overdrevne processer Der g res mere for kunden, end kunden har behov for Undg at l se den samme opgave flere gange, f.eks. at flere medarbejdere kigger efter den samme information 5. Lager Hvor lang tid går der, før en opgave/ordre sendes videre til næste led i kæden? Undg at have mere materiel end n dvendigt eller for mange opgaver/ordre i k 6. Un dvendig bev gelse Overflødig bevægelse efter information eller materiel Undgå un dvendig flytning af information, materiel eller personer 7. Kvalitetsbrist At udføre ekstraarbejde, fordi arbejdet ikke er gjort godt nok Undgå ekstra arbejde grundet fejl eller ikke f rdiggjort arbejde 8. Uudnyttede ressourcer Manglende optimering eller udnyttelse af medarbejdernes viden og evner Undg at medarbejdere sidder inde med viden eller har evner, der ikke bliver brugt 65

66 Vær opmærksom på, at det kan være nødvendigt at ændre organisationen, så der er fokus på værdistrømmen. 66

67 67

68 68

69 69

70 STU - Nedbrydning Version: A3-skemaet følger PDCA-cirklen i sin opbygning. Plan, Do, Check og Act. Plan: Planlægning af aktiviteten. Herunder beskrivelse af, hvori projektet eller problemet består, og hvad målet eller løsningen omfatter. Do: Handlingsplan med terminer, ansvarlig og mål for hvert trin. Check: Opfølgning på handlingsplanen. Act: Reaktion på den gennemførte opfølgning på handlingsplanen. - Hvis målet er opfyldt, gøres løsningen til den nye standard. - Hvis målet ikke er opfyldt, laves enten en korrektion eller et nyt A3-skema. 70

71 STU - Nedbrydning Version: Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA-cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelse A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. Tema Overskrift på det emne, som A3-skemaet behandler. Figuren ude til højre er til markering af, hvor svært det er at gennemføre projektet og, hvilket tidsperspektiv projektet har. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x hvorfor, Sildebensdiagram og Paretoanalyse analyseres problemet for at finde årsager, som kan bearbejdes for at fjerne problemet. Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder, der skal forbedres, identificeres. 4 Mål (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunkt. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De, der har interesse i problemet eller i dets løsning, listes. De skal inddrages på rette tid og måde i løsningen af problemet. 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres. Det anføres også, hvornår aktiviteten skal være gennemført samt, hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Under punkt 8 skrives, hvorledes effekten måles. Ved hver evaluering af A3 vurderes det under "Status", om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning og standardisering (CHECK) Her specificeres, hvorledes effekten i handlingsplanen måles. Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. 9 Korrigerende handlinger (ACT) Hvis målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende standard. Hvis målene ikke er indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være et nyt A3-skema eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. 71

72 STU - Nedbrydning Version: Handlingsplan (DO) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres: - Aktiviteten - Hvem, der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres - Hvornår aktiviteten skal være gennemført - Hvilken effekt aktiviteten har på problemet Ved hver evaluering af A3-skemaet vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter følger planen. Det er væsentligt at anføre den forventede effekt for at kunne vurdere, om vi følger planen. Gennemførelse af aktiviteterne er kun interessant, hvis de bidrager til at bringe os frem mod målet. 72

73 73

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Audit beskrivelser VSM

Audit beskrivelser VSM 2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse for produktion. Øvelse. Lastbilfabrikken A/S. DI version DI version 2012-05-22 VSM Værdistrømsanalyse for produktion Øvelse Alle rettigheder tilhører DI 2-2-1 - VSM-P - Øvelse - Lastbilfabrikken - 2012-05-22 side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

VSM-a - Fase 2. Version:

VSM-a - Fase 2. Version: Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Undervisning Copyright by DI : Brugerlicens DI ejer

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Kanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse.

Kanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse. LEANREJSEN - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

Værdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L 1 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden?

Hvordan styrer man så en Lean-forsyningskæde, hvor kunder og leverandører er afhængige af hinanden? Lean-forsyningskæde Under et Lean-forsyningskædeprojekt for et par måneder siden stillede en af leverandørerne følgende spørgsmål: Er det muligt at være Lean, når man er leverandør til en kunde, som arbejder

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

Intro - Std.Arb. Version: 2014-12-11

Intro - Std.Arb. Version: 2014-12-11 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser

Læs mere

HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser

HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser HECO International A/S case Produkter og marked: HECO International A/S udvikler, producerer og sælger såkaldte Stempelstangspakdåser til 2 takts dieselmotorer, der optimerer driften i for eksempel motorer

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation : LEANREJSEN - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få

Læs mere

Kanbankalkulator Version 7

Kanbankalkulator Version 7 DI version 2012-02-26 Kanbankalkulator Version 7 Vejledning 2-4-1 - Kanban Kalkulator Vejledning Ver 7-2012-02-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 53 Indledning Rettigheder Indledning Rettigheder

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

GAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff

GAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff GAD seminar 2017 Optimering og udnyttelse af ressourcer Andrew Hoff hof@force.dk Plan for introduktionen 1. Kort introduktion 2. Inden du går i gang 3. Indledede analyser 4. Værdistrømsanalyser 5. Værktøjer

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

Auditbeskrivelser for FAS

Auditbeskrivelser for FAS 2-3-2 V02 2-3-2 V03 2-3-2 V04 2-3-2 V05 2-3-2 V06 2-3-2 V07 2-3-2 V08 Er der for en given værdistrøm: Kortlagt ydelsernes transportvej ved 5S og flow? Punktet er relevant i konverteringsfasen, hvor der

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

VSM. Øvelse. DK Auto A/S

VSM. Øvelse. DK Auto A/S DI-version 2015-07-17 VSM Værdistrømsanalyse for service Øvelse 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse

Læs mere

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase - Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

SMED. Øvelse - Kaffebrygning

SMED. Øvelse - Kaffebrygning DI-version 2012-05-16 SMED Øvelse - Kaffebrygning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - Smed - Øvelse - Kaffebrygning - 2012-05-166 side 1 af 10 Øvelse - Kaffebrygning Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm

VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase 1 - Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - VSM-t - Værdistrømsanalyse tidsvinduer Fase - Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse LEANREJSEN - Flow-øvelse - Både Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

Genba Ledelse og Moral - GLM

Genba Ledelse og Moral - GLM LEANREJSEN - Genba Ledelse og Moral - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst

DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Administration Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI

Læs mere

Velkommen til. The Visible Way. Kursus 1, Lean heavy, modul 5 (6) Focus Action Complete Practice. Lean heavy the best way

Velkommen til.  The Visible Way. Kursus 1, Lean heavy, modul 5 (6) Focus Action Complete Practice. Lean heavy the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice Kursus 1, Lean heavy, modul 5 (6) www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk www.bischoff-academy.dk Velkommen

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Lean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!"

Lean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act! Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!" Machine Control Division 1 Lean I Mikrofyn Hvornår startede vi? Hvorfor startede vi? Hvad ville vi opnå? Hvad har vi

Læs mere

Opgave 1: Sommereksamen maj 2000. Spørgsmål 1.1: Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet:

Opgave 1: Sommereksamen maj 2000. Spørgsmål 1.1: Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet: Dette opgavesæt indeholder løsningsforslag til opgavesættet: Sommereksamen maj 2000 Det skal her understreges, at der er tale om et løsningsforslag. Nogle af opgaverne er rene beregningsopgaver, hvor der

Læs mere

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse

Læs mere

TT-Plan. Realistisk grafisk produktionsplanlægning

TT-Plan. Realistisk grafisk produktionsplanlægning Realistisk grafisk produktionsplanlægning Grafisk gantt-plan i TT-Plan. På hver operation/bjælke anføres, hvilken ordre, kunde og vare, der er tale om.planen viser på samme tid ressourcebelastningen, hvordan

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Øvelse i tidtagning 2014-06-20

Øvelse i tidtagning 2014-06-20 Formål Øvelsen skal give deltagerne mulighed for at øve: Opdeling af en opgave i arbejdsprocesser Aflæsning af tiden for arbejdsprocesserne Registrering af tiden i skemaet for Observationer kort tid Anvendelse

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Opfølgning og Auditering

Opfølgning og Auditering DI version 2015-01-13 5S Opfølgning og Auditering 2-3-1-5S - Opfølgning Og Auditering - 2015-03-03 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 5S Opfølgning og Auditering Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere