Væksthusene 2.0 -Arbejdsplan

Transkript

1 Væksthusene 2.0 -Arbejdsplan

2 Maj INDLEDNING Dette notat er en arbejdsplan for gennemførelse af processen ift. afdækning af indholdet i en fokuseret vækstmodel for væksthusenes fremtidige indsats ( Væksthusene 2.0 ). 2. VÆKSTHUSENE 2.0 Følgende er elementerne i processen omkring afklaring af hovedelementerne i Væksthusene 2.0 ): Grundlaget og rammerne for den operative vækstindsats Differentiering af målgrupperne Målretning af ydelserne Videre udvikling og professionalisering af den samlede offentlige erhvervsserviceindsats Additionelle tilbud 2.1 Grundlaget og rammerne for den operative vækstindsats. Grundlaget og rammerne for den operative vækstindsats er de overordnede rammer for væksthusenes indsats. Dvs. de principper (værdier), som prioriteres fra opdragsgivernes side, der på nationalt plan er Kommunernes Landsforening og Erhvervs- og Vækstministeriet (ift. de overordnede rammer og principper). Disse overordnede rammer bør udformes, således at det er muligt såvel regionalt som lokalt (i den enkelte kommune) at udfylde, nuancere og yderligere målrette på det mere specifikke plan, så der er optimal sammenhæng med mål og prioriteringer. Meget tyder på, at der fremover er behov for at betragte væksthusenes virke på to niveauer ift. setup og udmøntning: En kerneydelse, bestående af vækstkortlægningen som med fordel kan være mere ens og standardiseret i alle fem væksthuse end hidtil, så ydelsen er af samme kvalitet og dybde i hele landet. Vækstkortlægningen bør nuanceres, så den bliver mere attraktiv for virksomheder med højt vækstpotentiale og i målrettet form i højere grad tager eks. kollektive instrumenter (camps, workshops, træningsforløb mv.) i brug som supplement til 1:1 sparring. Endelig bør vækstkortlægningen give bedre rum for involvering af andre erhvervsfremmeaktører og/eller private rådgivere undervejs i det samlede vækstforløb. 1

3 Additionelle ydelser, bestående af knudepunktsfunktioner og operatørroller som adresserer specifikke regionale og lokale behov, hvorfor disse vil variere fra væksthus til væksthus 1. Afhængig af nærheden til og behovet for nationale (og internationale) erhvervsfremmeaktører vil det være oplagt at arbejde mere målrettet på at indgå formelle samarbejdsrelationer ( fælles udviklingskontrakter om at adressere specifikke regionale potentialer) og indstationere flere repræsentanter for disse i væksthusene. På samme vis vil det være oplagt at anvende væksthusene som udviklingsenheder, der kan facilitere operatørroller, som tager sigte på internationale, nationale, regionale og lokale behov. Grundlaget og rammerne fastlægges i regi af ovennævnte parter (Kommunernes Landsforening og Erhvervs- og Vækstministeriet) via interviews/møder og kan bl. a. afklare centrale overordnede erhvervspolitiske holdninger til spørgsmål som: Hvorledes vækstpotentiale skabes i virksomhederne (medfødt og/eller træning)? Har alle virksomheder et vækstpotentiale? Skal tilbuddene være til alle typer virksomheder (alder, størrelse, geografi mv.)? Kan man anlægge en mere forpligtende approach (det offentlige som investor øget krav om Return of Investment fra virksomhederne)? Hvordan sikres der optimal overensstemmelse mellem virksomhedernes vækstpotentiale og væksthusene samt rådgiversektorens standard og kompetencer? Resultatforventningerne er et overordnet fremadrettet arbejdsgrundlag, som er i overensstemmelse med erhvervspolitiske mål og prioriteringer på nationalt niveau. 2.2 Differentiering af målgrupperne. Differentiering af målgrupperne og målretning af ydelserne er et udtryk for, at omfanget af virksomhedernes vækstpotentiale - og vilje/kapacitet til at eksekvere vækstambitionen - bør være styrende for hvilke ydelser i væksthusene, der kan gives adgang til. Med henblik på at sikre, at den enkelte virksomhed oplever optimal sammenhæng mellem behov og ydelser og balance mellem anvendelsen af økonomi og tid i væksthusene og erhvervspolitiske prioriteringer og mål bør der arbejdes med segmentering af virksomhederne ift. deres vækstpotentiale som styrende ift. indsatsen og ressourceallokeringen. Vækstpotentialeniveauernes mere specifikke indhold og toning vil af gode grunde variere fra væksthus til væksthus, idet såvel udbud som muligheder er forskellige pga. forskelle i den regionale/lokale erhvervsstruktur (vækstpotentialet har ikke samme karakter og omfang i eks. Hovedstaden og Nordjylland). Derfor bør de overordnede rammer/niveauer defineres på en sådan måde, at det regionalt og lokalt er muligt at nuancere og yderligere konkretisere segmenteringsmodellen men det vil for alle parter være en givtig øvelse at forholde sig til opfattelsen af, hvilke virksomhedstyper/-kendetegn, der vurderes at gælde for virksomhederne med det fremtidige højeste vækstpotentiale. 1 Gælder ikke operatørroller ift. nationale initiativer. 2

4 Vækstpotentialeniveauerne fastlægges på det nationale niveau i workshop-form med involvering af repræsentanter for Erhvervs- og Vækstministeriet, Kommunernes Landsforening og Det Rådgivende Forum (herunder væksthusformændene) samt repræsentanter for målgruppen 2. Indholdet vil omhandle spørgsmål som eksempelvis: Kan der defineres operationelle vækstpotentialeniveauer (som sikrer bedre kontakt med virksomheder med højt vækstpotentiale samt mere målrettet anvendelse af ydelser/muligheder i væksthusene)? Hvilke overordnede kendetegn og erhvervspolitiske prioriteringer er der knyttet til de virksomheder, som vurderes at have højst vækstpotentiale (dvs. potentiale til merbeskæftigelse, omsætning og eksport)? Hvor mange vækstpotentialeniveauer er det hensigtsmæssigt at have (ift. en operationel anvendelse i væksthusene)? Hvordan brandes segmenteringen eksternt og skal der forskellig branding til over for hhv. målgruppen og internt i erhvervsservicesystemet (hvordan markedsføres de målrettede muligheder overfor virksomheder på forskellige vækstpotentialeniveauer, og hvordan håndteres terminologien internt i erhvervsservicesystemet)? Hvordan sikres det, at der skabes fokus på at identificere virksomheder med højst vækstpotentiale på alle vækstpotentialeniveauer (dvs. også virksomheder, hvor der vurderes at være potentiale, men der skal en mere langsigtet og/eller skræddersyet indsats til)? Resultatforventningerne er et overordnet sæt af vækstpotentialeniveauer som kan yderligere nuanceres og konkretiseres på regionalt og lokalt niveau - hvor virksomhedernes indplacering på vækstpotentialeniveau er afgørende for hvilke tilbud/omfanget af tilbud, som virksomhederne kan få adgang til. 2.3 Målretning af ydelserne. Målretningen af ydelserne er fokusering og yderligere sammenkædning af de forskellige ydelser, som findes i væksthusene. Væksthjulet er det aktuelt mest udbredte værktøj, som anvendes i hele erhvervsservicesystemet (også i den lokale erhvervsservice). Med afsæt i Væksthjulet bør der skabes grundlag for at kunne indgå forpligtende vækstpartnerskaber med vækstpotentielle virksomheder, som på den ene side formidler realiseringen af virksomhedernes vækstpotentiale i form af nye arbejdspladser, mere omsætning og højere eksport og på den anden side indikerer, hvad virksomhederne kan forvente at få fra væksthusene, hvis de lever op til ambitionerne (kan specificeres via milepælsplaner). For at give virksomhederne og vækstkortlægningen de bedste vilkår skal væksthusene have et fælles tilbud om væksttræning i form af kollektive vækstforløb (eks. camps). Dvs. landsdækkende tilbud, som udmøntes lokalt, hvor vækstorienterede virksomheder kan få overblik over egen vækstudgangssituation og nyttige redskaber til at aktivere og videreudvikle vækstpotentialet, og dermed give væksthusene endnu bedre mulighed for at 2 Kan bl. a. rekrutteres i advisory boards/brugerpaneler for igangværende nationale og regionale initiativer. 3

5 hjælpe virksomhederne videre ift. den vækstsituation, som de befinder sig i. Tilbuddet vil tage afsæt i den enkelte virksomheds vækstambition og vækstpotentialeniveau og bestå af en vekselvirkning mellem kollektivt rettede virkemidler og individuelle værktøjer til at arbejde struktureret med egen vækstplan. Afklaringen af målretning af ydelserne finder sted i væksthusene (eks. i regi af de eksisterende tværgående netværk mellem væksthusene). På baggrund heraf udarbejdes et oplæg, som præsenteres og drøftes på en workshop med repræsentanter fra den lokale erhvervsservice og private rådgivere. Indholdet vil omhandle spørgsmål som eksempelvis: Hvordan sikres det, at Vækstplanen (eller et andet lignende værktøj bør kontinuerligt overvejes, så det sikres, at værktøjerne er på forkant med virksomhedernes behov) aktiveres på et så tidligt tidspunkt som muligt i virksomhedernes udviklingsproces (så der kan sættes styrbare mål/milepæle og indgås forpligtende vækstpartnerskaber )? Hvorledes kan Væksthjulet/-planen (eller et andet lignende værktøj jf. ovennævnte) blive det centrale vækstdokument hos virksomheden, der kontinuerligt ændrer og løfter væksterkendelsen og -ambitionen (kan Vækstplanen udvikles til at blive iværksætterens/virksomhedens personlige køreplan for realisering af vækstambitionerne)? Hvordan kan Vækstplanen (eller et andet lignende værktøj jf. ovennævnte) udvikles til at blive det fælles værktøj, som sætter en operativ ramme om hele økosystemets tilbud til virksomhederne (dvs. også tilbud fra eks. uddannelsesinstitutioner, innovationsmiljøer, videncentre mv.)? Hvordan sikres det, at deltagerne i kollektive træningsforløb så vidt muligt er i vækstmæssig øjenhøjde med hinanden og skal der være specialiserede (eks. branchemæssige) træningsforløb? Hvordan sikres der optimale netværksmuligheder i forbindelse med og efterfølgende træningsforløb (træningsforløb må gerne være indgangsvinklen til mere langvarige netværksrelationer)? Hvilke former kan træningsforløbene antage (eks. seminarer, camps, webinarer mv.) og med hvilke indholdselementer (eks. indlæg fra rådgivere, vækstkonsulenter m. fl.)? Resultatforventningerne er værktøjer (kan være Væksthjulet/-planen), som fremadrettet kan anvendes som dynamiske arbejdsdokumenter for virksomhederne med klar angivelse af roller og forventninger til væksthuset og gerne også andre udviklingspartnere som eks. private rådgivere og kapitalkilder 3. Endvidere er det resultatforventningen er, at der udvikles væksttræningsforløb (camps), der giver bedre forudsætninger for langvarige og mere strukturerede vækstforløb. 3 Det kan overvejes at nuancere indsatsen ved i et vist omfang at tage højde for udvalgte (nationale, regionale og/eller lokale) vækstfokusområder. 4

6 2.4 Videre udvikling og professionalisering af den offentlige erhvervsserviceindsats. Videre udvikling og professionalisering af den offentlige erhvervsserviceindsats adresserer et generelt løft ift. afdækning, aktivering og fremme af virksomhedernes vækstpotentiale. Konkret vil det sige udvikling og implementering af standarder for god erhvervsservice, hvor der regionalt/lokalt formuleres retningslinier for bl. a. opsøgende og opfølgende virksomhedskontakt samt kompetencekrav til såvel lokale erhvervsservicekonsulenter som regionale vækstkonsulenter. De overordnede rammer for en god erhvervsservice-standard fastlægges i workshop-form med repræsentanter for Det Rådgivende Forum, herunder væksthusformændene, suppleret med repræsentanter fra styrende organer i de regionale kompetenceudviklingsinitiativer (eks. Kompetencefabrikkerne, Midtjysk Erhvervsudviklings Akademi mv.). Indholdet vil omhandle spørgsmål som eksempelvis: Hvordan sikres det, at der er rutine for systematisk (opsøgende) indsats overfor lokale iværksættere/virksomheder (så flest mulige er orienteret om mulighederne i erhvervsservicesystemet er Key Account Manager-funktioner i væksthusene en del af løsningen)? Hvordan sikres den fornødne opfølgning på igangsatte vækstforløb (så vækstprocessen fortsættes)? Hvordan sikres det, at kompetencerne i erhvervsservicesystemet vedblivende udvikles til at kunne flytte virksomhedernes væksterkendelser/-ambitioner (frem for eks. primært at besvare specifikke spørgsmål i forbindelse med implementering af allerede afklarede strategier)? Hvilke(e) standard(er) bør gælde for god erhvervsservice? Hvordan sikres det, at erhvervsserviceydelsen til stadighed matcher virksomhedernes vækstpotentialeniveau (hvilke moduler bør indgå i standard-uddannelsen af en vækst-konsulent)? Resultatforventningerne er overordnede standarder for god erhvervsservice og vækstfremme, der baserer sig på systematisk opsøgende/-følgende virksomhedskontakt og målrettede kompetencer (ift. virksomhedernes behov). 2.5 Additionelle tilbud. Additionelle tilbud er de ydelser og muligheder, som væksthusene har udover vækstkortlægningen. Det vil sige projekt-/programbaserede tilbud og knudepunktfunktioner. Som tidligere nævnt vil omfang og indhold af additionelle tilbud variere fra væksthus til væksthus (i modsætning til vækstkortlægningen). Det vurderes helt centralt, at alle væksthuse har attraktive additionelle tilbud (eks. programmer med medfinansiering til tilførsel af viden til vækstforløb, målrettede regionale udviklingsforløb mv.) samt spiller en aktiv rolle som knudepunkt i det regionale økosystem for at have den fornødne appel til vækstlaget. Ift. knudepunktsfunktionen er det vigtigt, at denne matcher de behov, som virksomhederne har ift. deres mest betydelige vækstudfordringer/-potentialer. Et eksempel herpå er kapitalfremskaffelse, hvor det er vigtigt, at væksthusene og deres tilbud indgår i strukturerede samspilsrelationer med de tilbud og muligheder, som eks. business angels, pengeinstitutter, revisorer, kapitalfonde m. fl. repræsenterer. Øvrige væsentlige indsats- 5

7 områder ift. knudepunktsfunktionen kan eks. være internationalisering/eksport. Midlerne til at synliggøre og operationalisere knudepunktsfunktionen kan variere og eks. omfatte formelle samarbejdsaftaler, indstationering og/eller faste mødestrukturer mellem de relevante aktører mv. Således lægges der ikke op til en national proces på dette område. I stedet foreslås det at lave et struktureret overblik over, hvilke regionale knudepunktsfunktioner samt operatørroller, som væksthusene har varetaget/varetager aktuelt, samt hvilke resultater og effekter det har givet (pba. de evalueringer, der er gennemført på feltet). Der arbejdes kontinuerligt med at vurdere, hvad der giver mest mening nationalt og regionalt, og der arbejdes i væksthusene på at skabe mere ensartede tilbud på tværs af væksthusene. Formålet med at belyse de additionelle tilbud i væksthusene er således at skabe klarhed over omfanget af og effekten af knudepunktsfunktioner og operatørroller, såvel i en national som i en regional kontekst. Dette overblik bliver tilvejebragt af væksthusenes ledelser og vil i både den videre nationale og regionale proces kunne indikere svar ift. spørgsmål som: Hvilke knudepunktsfunktioner og operatørroller er der i væksthusene (og rationalet bag dem) og hvordan udvikles de til at blive stærkere ift. de regionale økosystemer? Hvorledes er sammenhængen mellem additionelle tilbud i væksthusene og regionale udviklingsstrategier (i de regionale vækstfora) og kommunale erhvervspolitiske mål og prioriteringer? Hvilke er effekterne af de additionelle tilbud (bl. a. baseret på gennemførte evalueringer)? Er der fælles regionale læringspunkter på tværs af væksthusenes erfaringer/observationer, som vurderes at være relevante til nye nationale initiativer? Er der felter, hvor de additionelle tilbud bør udbygges? Resultatforventningerne er et katalog over de additionelle tilbud i væksthusene (knudepunktsfunktioner og operatørroller), herunder indspil til evt. fælles læringspunkter og/eller grundlag for justeringer på feltet i væksthusene. Endvidere er det forventningen, at overblikket ikke mindst i en regional og lokal sammenhæng kan indgå i det fremadrettede grundlag for det enkelte væksthus indsats. 3. ORGANISATION & METODE Processen forankres i en styregruppe bestående af Erhvervsstyrelsen, Kommunernes Landsforening og væksthusenes formænd og direktører. Ift. gennemførelsen af processen udgør væksthusenes direktørgruppe det praktiske omdrejningspunkt. Der engageres en ekstern facilitator/konsulent til gennemførelse af processen. Den eksterne facilitator/konsulent vil have til opgave at facilitere de forskellige drøftelser, konkretisere og fremstille resultaterne af processen i form af et forslag til en justeret vækstmodel ( Væksthusene 2.0 ), som matcher de nationalt prioriterede mål for de kommende års indsats for at skabe vækst. Resultaterne 6

8 præsenteres i Erhvervs- og Vækstministeriet og Kommunernes Landsforening med henblik på beslutning og forankring i kommende resultatkontrakter. 4.TIDSPLAN Et forslag til en fremadrettet tids-/aktivitetsplan kunne se således ud: Annoncering efter og indgåelse af aftale med ekstern facilitator/konsulent (maj juni 2013) Detaljeret/specifik drejebog herunder afklaring af implikationer ift. resultatkontrakt 2014 (maj juni 2013) Afklaring af grundlaget og rammerne for den operative indsats (august 2013) Afklaring af differentiering af målgrupperne (september 2013 (møde i Det Rådgivende Forum 24. september 2013)) Afklaring af målretning af ydelserne (august september 2013) Afklaring af videreudvikling og professionalisering af den offentlige erhvervsserviceindsats (august september 2013) Kortlægning og afklaring af additionelle tilbud (august september 2013) Udarbejdelse af afrapportering / forslag til justeret vækstmodel for Væksthusene 2.0 (oktober 2013) Præsentation af oplæg til justeret vækstmodel i væksthusbestyrelserne samt høringsrunde blandt KKR erne (november 2013) Beslutning om indhold i fremadrettet vækstmodel i Kommunernes Landsforening og Erhvervs- og Vækstministeriet (december 2013) Implementering (januar ) 7