Udgangspunkter for læring om bæredygtighed

Transkript

1 Udgangspunkter for læring om bæredygtighed Opstartsfasen i proj ektet 'på vej m od den bæredygt ige arbej dsplads' 1. 'kogebog' St øttet af EU s Socialfond DBA- proj ektet er st øttet af af EU- socialfonden

2 ,QGKROG Dba- proj ektet... 3 Hvad er bæredygtighed egentlig?... 3 Virksom hederne og bæredygt ighed... 4 Bæredygtighed hvad snakker du om?... 5 Konkrete tem aer i konkrete udviklingsprojekter... 5 Åbne virksomhedens vindue m od om verdenen... 6 I ngen facitliste en læreproces for alle... 7 Er vi på rette vej?... 7 Medarbej derdelt agelse er ikke garant for fokus på bæredygtighed 8 Kan dilemm aer bruges konstruktivt?... 9 Læringsrum m et i virksomhederne i fokus

3 'EDSURMHNWHW "! #$ $% &' ( ) *% %,+-) % + Et af de vigtige st eder, hvor bæredygtighed kan frem m es, er på arbejdspladser - private og offentlige. Derfor har LO søsat proj ektet 'på vej m od den bæredygtige arbejdsplads ( dba- proj ektet). Dba- proj ektet er et fælles projekt m ellem organisat ioner, uddannelsesinstitutioner, privat e og offentlige virksom heder, sam t eksterne konsulenter. Der er m ange nye udfordringer for alle involverede parter. Denne 'kogebog', den først e i rækken i dette proj ekt, handler om den vanskelige start på vej en m od den bæredygtige arbejdsplads. I kke m indst om de dilem m a- er som m an nødvendigvis m å forholde sig t il når virksomheders m edarbej - dere og ledere, sam m en m ed konsulenter og organisationer som LO, ønsker at arbejde hen im od den bæredygt ige arbej dsplads. +YDGHUE UHG\JWLJKHGHJHQWOLJ" ' %! Det er form odentlig Brundtlandrapporten der for alvor har form ået at sætte bæredygtighed på den offent lige dagsorden. Siden hen er der t alt m eget om bæredygtighed og m ange akt ører har handlet på m ange niveauer, fx:. /% )!% ) / 01 )2 31 % 4 % 1 5 "! "#$ $% 6) 4 % :-% 2; Når Kyoto- aftalen skal bidrage til at kloden kan være et ordentligt st ed at være for m ange generationer efter os. Når EU designer forskningsst rategier for at frem m e en fremt id der kan forene konkurrencedygt ighed m ed m iljøm æssig og social bæredygt ighed. Når m ilj øorganisationer kæm per for beskyttelse af regnskoven. Når m ult inationale koncerner udform er strat egier for udvikling og opkøb af virksom heder i andre dele af verden, fx ved at bruge bæredygt ighed som selektionskrit erie. Når m an på arbejdspladser debatt erer hvordan de kan være rum m e- lige i forhold til gam le og nye kolleger der ikke er så hurtige som andre. Når politikere forsøger at finde t rafikløsninger der gør det m uligt for byboere at få nogenlunde ren luft og sam t idig sikrer den m obilitet for personer og varer som et m oderne sam fund kræver. Når borgere bringer deres sociale eller m ilj øm æssige engagem ent ind i virksom heder og som ledere eller m edarbej dere forsøger at påvirke virksom hedens gøren og laden. Bæredygt ighed er alt så en uhyre kom pleks st ørrelse der involverer alle sam fundsm æssige niveauer, fra det enkelte individ over arbejdspladser til globale organisationer. Der er ingen på forhånd fastlagt rækkefølge der foreskriver hvem der skal agere først for at frem m e en bæredygtig udvikling. Politikformuleringer på globalt og lokalt plan skal gå parallelt m ed græsrødders initiativer. Sm å og store skridt på virksom hedsplan skal t ages sam tidig m ed satsninger inden for forskning, osv. < %# = 0-! 1 2 Bæredygtighed var oprindeligt form uleret som en vision eller m ålsætning for at beskyt te m ilj øet på globalt plan, sådan at fremt idige generationer ikke fik ødelagt deres m ulighed for at producere og forbruge. Denne del af diskussionen fokuserede på at der var og er grænser for vores forbrug af naturressourcerne. En diskussion der først og frem m est bliver forbundet m ed krav om at begrænse produktion og forbrug. Fokus på det ydre m ilj ø bet ød oftest at bæredygt ighed blev et anliggende 3

4 for eksperter, langt væk fra den enkelt e borgers konkrete indflydelse, m ed m indre m an fx har været akt iv i m ilj øbevægelsen. > )?$ %)=)2) -! 1 2 9* % $2 /$ A ) "2 " $ )?$ 0- Bæredygtighedsbegrebet er siden blevet udvidet til at om fatt e social og økonom isk bæredygtighed. Og et helhedsperspektiv hvor m iljø- og arbej dsm iljøm æssig, social og økonom isk bæredygtighed ses i sam m enhæng, er ved at vinde frem. Ofte er bæredygt ihged st adigvæk forstået som noget alene eksperter skal forholde sig til, og m ed forslag om reguleringer som politikere på internationalt og nationalt plan skal t age sig af. Der er dog en voksende erkendelse af at bæredygtighed vedkom m er os alle som borgere og som ledere og m edarbejdere på private og offentlige arbejdspladser. I t akt m ed denne erkendelse er der ligeledes kom m et en øget forst åelse af at der ikke findes en endegyldig facitliste for bæredygtighed, og at det derfor er nødvendigt at have fokus på forandringspocesser der frem m er bæredygtighed. Dba- proj ektet tager i forlængelse af denne tankegang udgangspunkt i arbej dslivet i virksom heder. Bæredygtighed er her et nyt perspektiv der sætter ledelsernes og m edarbejdernes udviklingsønsker ind i en ny ram m e og gør personerne t il aktivt delt agende aktører. DBA- proj ekt et s bæredygtighedsforst åelse illustreres i nedenstående figur. Af figuren ses det, at vi i DBA- proj ekt et har valgt at udfolde begrebet social bæredygt ighed, da begrebet - set i et m edarbejderperspektiv dækker - over en række m eget vigtige tem aer som viden, etisk ansvar, socialt ansvar og arbej dsm ilj ø. Dba- projektets bæredygtighedsforståelse ( bordskåner- m odellen) Det er hensigten at de 5 bæredygtighedselem enter, som er illustreret i de opretstående søjler, skal integreres i arbejdspladsprojekterne og at de 3 tværgående bæredygtighedsfaktorer er forudsætninger for at kunne arbejde med elementerne. <A ( ) /- % % 8 7B - 1@1 ). ) "- % %! +- C@ 9LUNVRPKHGHUQHRJE UHG\JWLJKHG Med en enkelt undtagelse begyndte virksom hedernes deltagelse eft er en henvendelse fra en af de delt agende uddannelsesinstitutioner. De deltagende arbejdspladser har forskellige st artpositioner. Virksom hederne har valgt at være m ed i projektet ud fra m eget forskellige bevæggrunde. Nogle fordi de har set en chance for at styrke deres rekrutt ering, andre fordi de kunne se det nyttige i at få nogle 'ekstra, gratis ressourcer', andre igen for at fortsætte igangværende udviklingsprocesser og relationer. Der var også nogle der eksplicit havde form uleret ønsker om m ere rum melighed på arbej dspladsen, eller andre element er af 4

5 D, (+- ")2! 2) +E E E E- " 01@ - B -, +0 bæredygtighed. "Hos os startede det m ed at vores chef var t ræt af at vores firm a havde ry som det sidst e sted m an søger hen her i byen. Der er m eget gennemstrøm ning og m asser af ut ilfredse m edarbej dere." Det er oft e et konkret problem eller en udfordring for virksom heden der er udgangspunkt for engagem entet i projektet. Det bredere sigt e m ed bæredygtighed er som regel blevet koblet på efterfølgende. Det har ikke været drivkraften i projekt opstarten.. ) "- % % " F 5 )B #$ "! "#$ Det er som nævnt de involverede uddannelsesinstit utioner der har bragt virksom hederne ind i projektet, og det har ganske naturligt m edført at en række af virksom hedsprojekterne bygger videre på tidligere sam arbejdsrelationer. Endelig er der en ret så stor forskel m ed hensyn til hvor m eget erfaring m ed projektorienteret udviklingsarbejde der er hos de deltagende virksom heder og uddannelseskonsulenter. Det bet yder at den indledende fase nogle steder handler en hel del om hvordan m an i det hele taget skal organisere et projekt internt og i relationen m ellem virksom hed og konsulent fra uddannelsesinstitutionen. Andre steder har de sam m e personer fra arbejdsplads og uddannelsesinstitution haft langvarigt sam arbej de i udviklingsprojekt er, og kan derfor gå m ere direkt e til de indholdsm æssige sider af projektet. G! ( % ) ) ; % UHG\JWLJKHG±KYDGVQDNNHUGXRP" Det har været ganske svært for m ange konkret at sætt e ord på bæredygt ighed. En af t illidsrepræsentanterne fort alt e eksem pelvis at hun var blevet m ødt m ed følgende salut af sine kolleger: "Har du nu igen fået for m egen tid t il at gøre noget godt?" Hun havde også selv svært ved at skulle i gang m ed et udviklingsprojekt igen. På arbej dspladsen havde de gennem ført et spændende og vellykket proj ekt om Den Lærende Organisation. "Det var et kanongodt proj ekt skal vi nu til noget nyt igen, åh nej " H!B1 )#I ; J() KF H * +-,,- 71 8! 2B 5 ) 2 Andre m edarbej dere fort alte at de var fuldstændig forvirrede, at de ikke anede hvad det gik ud på, og at de bare blev kastet ud i det. Vanskeligheden kan givetvis skyldes flere ting: Hvis arbejdsplads og uddannelsesinstitution har aftalt et uddannelsesforløb om eksem pelvis m ilj øcertificering, så er det det der fylder, og ikke så m eget at alt det m an lærer om m ilj øcert ificering kunne bidrage t il at st yrke virksom hedens m iljøm æssige bæredygtighed. Med andre ord: "på vej m od den bæredygtige arbejdsplads" kan i disse og lignende situationer virke noget påklist ret. Flere uddannelseskonsulent er har også givet udt ryk for at de har svært ved at sæt te bæredygtighed på dagsorden i virksom hederne.nogle føler sig ikke helt klædt på til det. Nogle giver udtryk for at de m angler værkt øjer til at frem me processer der kan igangsætte individuel og organisatorisk læring om bæredygtighed. Og er der nogle der ikke ønsker at pådutt e virksomheden noget, når de nu har aft alt et forløb om et konkret udviklingsprojekt i virksom heden hvor m an ikke bruger begrebet bæredygtighed..rqnuhwhwhpdhulnrqnuhwhxgylnolqjvsurmhnwhu Langt de fleste arbejdspladser har t aget udgangspunkt i konkret e udviklingsønsker, når de skulle definere hvad deres dba- proj ekt skulle handle om, Den overordnede, langsigtede vision om bæredygtighed har kun i sjældne tilfælde været genstand for system atiske drøft elser i opst artsfasen. 5

6 L )#I 7 - % De konkrete t em aer handler eksem pelvis om følgende: Udvikling af dagplejepædagogers professionelle rolle som sparringspartnere for dagplejegrupper og interne, selvinitierede proj ekter om sam arbejde og kom m unikation i dagplej egrupper. Ændring af en topst yret t il en dem okratisk ledelsesst il m ed henblik på at skabe en arbejdsplads m ed tilfredse og involverede m edarbej - dere og et godt ry for virksom heden i lokalom rådet. Afklaring og udvikling af en dem okratisk ledelsesfunkt ion, udvikling af ledelseskapacitet, sam t organisatorisk læring for at finde et fornuftigt skæringspunkt m ellem 'bott om up' og 't op down' tilgang til organisationsudvikling. Bæredygt ige m åder at håndtere fusioner m ellem forskellige afdelinger hvor der lægges vægt på dem okrati i arbejdslivet, opbygning af handlingskom petencer, og plej e af et godt psykisk arbejdsm ilj ø. Sundhedsfrem m e for m edarbejdere gennem forbedring af det fysiske og psykiske arbejdsm ilj ø. Løbende forbedring af m iljøforhold på virksom heden. Kom petenceløft i forhold til arbej dsm iljø og m ilj ø. Fast holdelse af engagerede, ansvarsfulde og tilfredse m edarbejdere, herunder øget åbenhed og sam arbej de m ellem nøglepersoner og andre m edarbejdere, og at styrke den sociale rumm elighed. Forbedring af det interne samarbej de m ellem og inden for forskellige m edarbejdergrupper. Kom petenceudvikling og forbedring af den interne kom m unikation i en virksomhed m ed m ange m edarbejdere af anden etnisk baggrund end dansk. Profilering som social ansvarlig virksom heden som t ager m edansvar for beskæftigelsesfrem m e, akt ivering og j obtræning for m arginaliserede grupper. Udarbej delse af en redskabskasse til at frem m e m angfoldighed i m edarbej dersam m ensætningen. Udvikling og im plem ent ering af en ny ram m eaftale for produktionsgrupper der bl.a. skal st yrke den sociale rumm elighed og gruppernes arbej de m ed arbej dsm ilj ø. ceqhylunvrpkhghqvylqgxhprgrpyhughqhq KF,- "% +-! 1 2 $ )"#$ ; Hvad er forskellen m ellem et arbej dspladsproj ekt om bæredygtighed og et hvilket som helst andet udviklingsproj ekt på virksom hedsniveau? M-- 21 H) 21 " 4! "! "#$ % % Hvad løft er de nævnte virksom hedsproj ekter til at være proj ekter på vej m od den bæredygt ige arbej dsplads? Den afgørende forskel er at der er en langsigtet orientering i den afgrænsede og overskuelige aktivitet at der skal være langsigtede m ål der er form uleret igennem en bred delt agelse af m edarbej dere at der er orienteringer der indholdsm æssigt så at sige lukker virksom hedens vindue op t il det om givende sam fund, fx forholder sig til lokalsam - fundet s ønsker t il virksom heden, og til sam spillet m ellem arbejds- og fam ilieliv. Disse orienteringer skal bruges t il at tænke over om m an nu også bevæger sig i den ønskede retning m od social, m iliø- og arbej dsm ilj øm æssig 6

7 bæredygtighed. Den lige vej t il det bæredygt ige globale sam fund findes ikke. Det bet yder at dét nogle m åtte opfatt e som afvigelse fra den rett e vej, ikke nødvendigvis fører til afgrunden og ikke- bæredygt ighed. Tværtim od er der god plads for forskellige ønsker og prioriteringer, for eksperiment er og læring. Denne plads korridoren m ellem det kort sigt e- de, afgrænsede virksomhedsproj ekt og den langsigtede vision skal m an dog være villig t il at betræde. Ellers forbliver de sm å skridt sm å skridt uden afgørende retningssans. I proj ekt et s opst art sfase har det dog m ange st eder været svært at kom - m e rigtigt i gang m ed at bevæge sig ud over en afgrænset, virksom hedsintern problem stilling. N" 4?I?$ % 7 0O* P PQ) " 7 1,QJHQIDFLWOLVWH±HQO UHSURFHVIRUDOOH Der er ikke nogen checklist e over hvad der er bæredygt igt og hvad der ikke er. I kke m indst fordi noget der virker bæredygtigt på et niveau, fx en bestemt virksomhed i Danm ark, kan have negative konsekvenser på et andet niveau. Derfor er det så afgørende at m an forst år vejen m od bæredygtighed som en læreproces, hvor m eget skal afprøves. Men selv om der ikke nogen facitliste, er det j o ikke lige m eget i hvilken ret ning m an bevæger sig på arbejdspladserne. Der skal være nogle orienteringspunkter som m an kan forholde sig til. R'% 1 F 8% 8) S + ) ) 21 " $2@ B 1 (UYLSnUHWWHYHM" Selv om der tages udgangspunkt i konkret e arbejdspladsudfordringer, selv om der ikke findes nogen facit list e over hvad en bæredygtig arbej dsplads er, og selv om der ikke findes nogen klart afstukket vej m od bæredygtighed, er det selvfølgelig ikke lige m eget hvad der laves i de enkelte proj ekter. Det drej er sig derfor i høj grad om at opstille nogle pejlemærker der kan fortælle de involverede personer om de er på det ret te spor, at de indholdsm æssigt arbej der langsigtet m ed bæredygtighed, og ikke m indst at der er en proces, en frem gangsm åde der frem m er arbej det m ed bæredygtighed. Det kunne for eksem pel handle om at opstille overordnede orient eringspunkter som : At der t ages hensyn t il det ydre m iljø, ved at m an producerer det sam m e eller m ere m ed m indre energi og råm aterialer. At der skabes et sundt arbejdsm iljø der bidrager t il at m edarbej derne trives og får energi m ed hjem til fam ilie- og fritidslivet. At der arbej des m od social bæredygt ighed, for eksem pel ved at der gives plads til forskellighed og m angfoldighed gennem fastholdelse og rekrutt ering. Det er ligeledes vigtigt at de indholdsm æssige orienteringspunkter suppleres m ed m ål for processen, for eksem pel ved At så m ange m edarbej dere som m uligt bliver inddraget i ) F % - ) At der gives plads til at forskellige m eninger og 'ønsker om hvad der er vejen hen m od bæredygt ighed, kan brydes. Kunstst ykket er at få disse orient eringspunkter om sat til noget operat ionelt. Vil m an vurdere om m an er på rette vej, er det derfor nødvendigt at der gives tid og rum t il undervejs at reflektere over om m an i de konkrete 7

8 proj ekt er. for det først e overhovedet forholder sig til sådanne værdier, og for det andet om m an i de konkret e proj ekter bidrager eller m odarbej der sådanne værdier. Er kom pet enceudviklingen eksem pelvis for alle, eller udelukker og udstøder den nogle? Gælder ønsket om det bedre sam arbej - de også de lidt langsom m ere blandt kollegerne? Ved sådanne refleksioner vil m an sikkert ikke kom m e uden om at der skal t ages stilling t il helt konkrete dilem m aer: Betyder fastholdelse af ældre, lidt nedslidte m edarbejdere en øget arbejdsbyrde for de yngre, og hvad stiller m an i givet fald op m ed det? Kan m an finde vej e t il at jobudvikling i retning af m ere selvstændigt og varieret arbej de for en bestemt m edarbej dergruppe ikke sker på bekostning af andre m edarbej dergrupper? Hvad bet yder en isoleret sat sning på at bruge bestemte, um iddelbart m ere m ilj øvenlige m aterialer for den sam lede livscyklus af slutproduktet? Øges fx m iljøbelastningen gennem længere transportvej e der er nødvendige for at få fat i det 'bedre' m ateriale? Eller går den m iljøm æssige gevinst ved at sat se på længere holdbarhed fløj ten ved at slutproduktet i sidst e om bæring alligevel er vanskeligere at nedbryde, som det kan være tilfældet m ed kom positm aterialer? Betyder anvendelsen af m ere m ilj øvenlige m aterialer at det daglige arbej de bliver m ere besværligt at udføre og at arbej dsm ilj øet i det hele t aget bliver dårligere? T( % - ) 2 * + F% " )! 1 2 Jo flere m edarbej dere der bliver inddraget i sådanne refleksioner hvor der bevidst t ages stilling til dilemm aer, j o større er chancen for læring om bæredygtighed, og at der på langt sigt kan findes veje der forener økonom isk, social og m ilj ø- og arbejdsm ilj øm æssig bæredygt ighed. 0HGDUEHMGHUGHOWDJHOVHHULNNHJDUDQWIRUIRNXV SnE UHG\JWLJKHG Vi lægger i projektet vægt på at en høj grad af m edarbejderdeltagelse er en af forudsætningerne for bæredygtighed. At det er en naturlig videreførelse af den dem okratisering der har været et centralt m ål i sat sningen på Det Udviklende Arbej de. Men er det nu også en garanti for at bæredygtighed bliver ledetråden i det enkelte virksom hedsproj ekt? Og kan det for bæredygtighedens skyld ikke være lige så godt hvis der satses stort, m en m ed udgangspunkt i en lille gruppe af ledere og tillidsrepræsentant er? I opst artsfasen har vi i hvert fald kunnet iagttage eksem pler på begge yderpunkter: Høj grad af m edarbejderdeltagelse m ed lille fokus på bæredygt ighed. 93+) 3 F! 2 ; Fokus på centralt t em a for bæredygtighed m ed ringe m edarbej derdeltagelse. I det første eksem pel er kom petenceudvikling og sam arbejde om drej - ningspunktet for arbejdspladsproj ekt et. Proj ekt et skulle gerne bidrage til bedre sam arbejde, m ere engagerede og ansvarsbevidste m edarbejdere og til et fagligt løft. Mange m edarbejdere deltager, fx i udarbejdelsen af fælles definition af sam arbej de og i konkretiseringen af t em aerne for det videre arbej de i udvalgte grupper. Der organiseres faglige tem adage og m øder, og opkvalificeringen om fatter m ange. Det vil sige at m edarbej derdelt agelsen fylder m eget. Hvorim od det er m eget m ere usikkert om de indholdsm æssige sider af bæredygtighed bliver fastholdt i processen. 93+) 3 F "! #$ CB % % ; I det andet eksem pel er det lige om vendt. Her satser virksom heden klart på at st yrke m ilj øm æssig bæredygtighed ved at sætt e m ål om at reducere ressourceforbruget. Forbruget af energi, vand og m aterialer ønskes ned- 8

9 bragt, og spild skal helst undgås. Der satses på at m ilj øm æssig og økonom isk bæredygtighed kan udvikles samtidigt, og der er aftalt en om fat - tende uddannelsesindsats for m ellemledere og m edarbej dere. Tem aet er utvivlsom t m eget centralt, m en den virksom hedsinterne im - plem entering og m edarbejderdelt agelse er ikke um iddelbart tænkt tilstrækkeligt ind..dqglohppdhueuxjhvnrqvwuxnwlyw" Som det frem går, er vi i det te projekt st ødt på en række dilem m aer: Høj m edarbej derdelt agelse versus centralt t em a om bæredygt ighed Modsætninger m ellem forskellige aspekt er af bæredygt ighed Meget konkrete problem stillinger på arbejdspladsen versus langsigtede orient eringspunkter om bæredygt ighed på sam fundsniveau Man kan forholde sig t il dilemm aer på forskellig vis. Man kan for eksem pel fornægte deres eksistens og ikke ville se dem. Man kan også blive handlingslam m et. Eller m an kan bruge dem som anledning til at sætt e fælles læreprocesser i gang. Dilem m aet skal ikke nødvendigvis løses det kan det m åske slet ikke det skal snarere udfoldes sådan at en kom pet ent stillingtagen bliver m u- lig. Med andre ord handler det om at være opm ærksom på at dilem m aerne er der, erkende indholdet af dem, og om i fællesskab at træffe de valg m an synes er de m est rimelige i situationen. / ULQJVUXPPHWLYLUNVRPKHGHUQHLIRNXV Vi har flere steder i denne 'kogebog' skrevet at vej en hen im od en bæredygtig udvikling først og frem m est er en læreproces for alle involverede. I arbejdet m ed virksom hederne betyder det at der skal arbej des m ed ram m erne for virksom hedsintern læring. Hvis m an ønsker at vurdere om m an nu er på vej m od den vision om m ere rum melighed, om at bidrage til bedre m ilj ø o.l. som m an har sat sig for, skal der skabes legitim tid og rum til dett e. U ) % % 3 % 8 / F ) % " (; Det betyder også at m an skal være opm ærksom på hvad der hidtil har været gængse ram m er for læring. Anses det for eksem pel som spild af tid at m edarbejderne snakker sam m en, eller er der tradition for at m inipauser bliver brugt t il og anerkendes som nødvendige for fælles læring? I ndeholder selve arbej det og arbejdsorganiseringen overhovedet m ulighed for at lære? Er der traditionelt åbenhed om virksom hedens fremt idsplaner og økonom iske forhold, eller er det emner der kun behandles i ledelsens lukkede rum? Lidt m ere principielt form uleret : er der gode eller m indre gode bet ingelser for at m edarbej derne kan lære og afprøve nyt? Hvis de er gode, skal de udnyttes, hvis de er m indre gode, skal de påvirkes. Ellers vil forventninger t il m edarbej dere og ledere om at arbej de hen im od m ere bæredygtighed kun vanskeligt kunne indfries. 9