06 Gevinstrealisering
|
|
- Julius Petersen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 2 06 mål og opfølgning
2 3 Indhold 1 / Indledning hvorfor måling og opfølgning? Målingers faldgruber Dilemmaet evaluering versus bureaukrati 2 / Arbejdet med måling og måleindikatorer Første budskab få centrale mål Nøgleindikatorer og gevinsttyper Andet budskab skal kunne udløse beslutninger Måltavler Tredje budskab skal indikere succes Gode og dårlige indikatorer Fjerde budskab understøtte implementering 3 / Kom i gang med måling og opfølgning 4 / Mere viden
3 4 1 / Indledning hvorfor måling og opfølgning? Forskellige styringsmodeller vil lægge forskellig vægt på måling indrømmet! Men der er næppe nogen styringsmodel i dag, der ikke vil sætte mål for budgettet og følge op på, hvordan det går. Der er næppe en model, der vil lægge nogle mål for en folkeskole, og så ikke følge op på dem. Ikke desto mindre er der stadig mere end halvdelen af alle IT-projekter, hvor det ikke gøres op, om de er på ret kurs, og om de opfylder deres mål. Metodeguiden her ser på anvendelsen af målinger i forbindelse med business case og gevinstrealisering, altså i opfølgningen, og bygger på følgende teser: Anvend få centrale målinger Der kun skal måles på nogle få centrale indikatorer. Altså ganske få målinger, i stedet for mange Skal kunne udløse beslutninger At kun målinger som gevinstejeren vil kigge på, acceptere og handle på skal foretages. Kun hvis en måling kan føre mulig handling med sig, skal der måles Skal indikere grader af målopfyldelse Det, der måles skal faktisk indikere eller (endnu bedre) vise om dig om digitaliseringsprojektet understøtter vores mål. Det skal ikke bare måle, det vi kan måle. Det er måske det sværeste og kræver opmærksomhed, at få forankret målepunkterne i de virkelige mål, der driver opgaverne og beslutningen om digitale løsninger Understøtter implementering Måling understøtter implementering og gevinstrealisering hvis det gøres på den rigtige måde. Det viser retning og kommunikerer retningen. Den rigtige måde har noget med kommunikation at gøre, og med udvælgelse af de rigtige indikatorer, der ikke viser den forkerte vej. Målingers faldgruber Men måling har også faldgruber nemlig det modsatte af de fire ovenfor: Man designer alt for mange mål, som ingen kan overskue. Måling bliver et bureaukrati, der opsluger alt for mange ressourcer, uden at skabe nytte Målene præsenteres ikke for beslutningstagerne på en måde, så de kan træffe beslutninger Man måler, hvad der kan måles, men målene indikerer ikke, om løsningen virker efter hensigten Målene kommunikeres ikke, så de påvirker implementeringen Harold Kersner skriver I Project Management, Metrics, KPI s and Dashboards, Wiley, 2011, at målstyring typisk fejler når den er bygget op på en utilstrækkelig samt langsom beslutningsstruktur. Man har fx ikke besluttet en opfølgningsstruktur herunder hvem, der skal se på målene, hvor tit, med hvilket beslutningsoplæg og med hvilke anvisninger. Derfor er det helt afgørende, at de gevinstansvarlige skal definere målepunkterne og fastlægge en beslutnings- struktur. Skal målene fx på et chefmøde, ledermøde, personalemøde? Hvor tit? Hvordan skal de præsenteres? Hvad hvis der er dårlig målopfyldelse skal der så være en redegørelse for årsager og forslag til løsninger? Dilemaet evaluering versus bureaukrati Målinger indebærer et dilemma, som mange chefer og direktører vil kende. På den ene side ønsker man målinger til at fremme implementering og undersøge, om det vi ville, også faktisk skete. På den anden side og det er dilemaet vil de ikke ende i et kæmpestort uoverskueligt målebureaukrati. For nylig kom det frem, at visse folkeskoler har mere end 200 mål at holde øje med og nu vil indføre nye. Kunsten er at identificere de få, men gode mål. Ikke flere mål, som den gevinstansvarlige kan handle på, hvis en måling, viser dårlig performance. Det bør tilstræbes at anvende indikatorer, der er effektive og hurtige at fremskaffe. Og at man anvender klare mål, der skaber ejerskab i organisationen til realiseringen af mål og visioner.
4 5 2 / Arbejdet med måling og måleindikatorer Målstyringens 7 dødssynder ifølge Michael Hammer MIT Sloan Management Review, spring 2007 Selvopfyldende og uambitiøse Mål sættes så lavt, at man altid bliver en succes. Der kan fx sættes uambitiøse mål for hvor mange borgere, der skal bruge en løsning, eller hvor meget tid der skal spares på administrative processer. Første budskab få centrale mål En nøgleindikator er i forbindelse med digitalisering - et målepunkt, der siger noget centralt (centralt=nøgle) om gevinsten af en digital løsning. Vi anvender dem fordi: Der er et ønske om at måle, om en løsning giver de gevinster, der ønskes. Det er for omkostningsfuldt eller for langt ude i fremtiden at måle på de langsigtede gevinster og effekter, og derfor er der brug for nogle andre målepunkter, der på kort sigt kan indikerer, at vi er på ret kurs. Det andet punkt kræver måske lige et par ord. Hvor det er lige til at måle på om Digital Post giver de gevinster vi forventer (Forholdet mellem fysisk post og digital post), så er det langt vanskeligere at måle gevinsten af DUBU (Udsatte børn og unge), FLIS (Ledelsesinformation, benchmark) eller fx Skole-IT løsninger på kvalitet og service. Gevinsterne indtræffer måske først efter en rum tid og vil være påvirket af mange andre faktorer. Siloperspektiv Hver afdeling sætter mål op uafhængigt af den samlede værdikæde. Det fører til suboptimering. Narcisisme Målene forholder sig alene til vores egen verden, og undertrykker service, kvalitet eller effektmål for borgerne. Fx stærkt fokus på at få borgere over på selvbetjeningsløs- Dovenskab Bruger ikke nok tid og omtanke på at finde de rigtige og god mål. Det som borgerne virkelig efterspørger. Fx at vi forventer at et servicemål er Marginalitet Man måler på perifere eller marginale forhold med betydning for succes, i stedet for mål for kerneopgaven. Fx hvis vi indfører en ny digital løsning på et stort serviceområde skole, sundhed, social, beskæftigelse, dag- ninger gennem lukning af andre henvendelseskanaler, uden at vi er sikre på at løsningerne understøtter borgernes mål om overblik, hurtig sagsbehandling, forståelighed m.v. hurtige afgørelser, mens det i virkeligheden er hurtige korrekte afgørelser og effektuering af afgørelse. institutioner eller lignende og alene måler på reduktion af tid på journalisering og administration, i stedet for hvordan løsningen bidrager til at løse kerneopgaven bedre. Skævridende Manglende gennemtænkning af målets bieffekter. Den måde at målet påvirker medarbejdere og ledere, til at fremme målet på bekostning af det egentlig værdiskabende. Fx at et mål om at der skal udstedes 1000 parkeringsbøder om året, kan føre til at der skrues voldsomt op for parkeringsovervågningen lige inden årsskiftet. Frivolitet Et useriøst arbejde med målstyring. Målene tages ikke alvorligt af beslutningstagerne, og er mere et emne for controllere og interne konsulenter. Når måltalene er negative anvendes energien på at bortforklare, i stedet for at forandre.
5 6 Nøgleindikatorer og gevinsttyper Lad os give nogle eksempler på nøgleindikatorer og gevinsttyper på forskellige områder og ift forskellige teknologier. Figur 1 Nøgletyper og gevinstindikatorer Selvbetjeningsløsninger Udvikligen i hvor mange anvender løsningen i forhold til andelen der anvender blanketter m.v. KOMHEN undersøgelser giver gode data til disse målinger og muliggør benchmark med andre kommuner. Sagsbehandlingsløsninger, fx DUBU, FHUV, Byg og Miljø Udviklingen i proceskvalitet: Stikprøver på overholdelse af forskellige proceskrav Anvendelse af standarder Kvalitet: Oplevet overblik over indsatser der matcher en borgers tilstand og behov - dvs udfordringer, mål, ressourcer m.v. Digital post Andelen af breve der sendes digitalt Andel heraf der sendes til digital postkasse, hhv fjernprintes Andet budskab skal kunne udløse beslutninger To forhold har betydning for om målingerne informerer beslutninger: De måler noget, vi har indflydelse på. De måler på præstationer så vidt muligt, ikke på bagvedliggende vilkår Den gevinstansvarlige ejer målene; har taget stilling til opfølgningsstruktur, -beslutningsoplæg m.v. Med hensyn til det første punkt, så er der mange eksempler på målinger, der alene kan forklare en udvikling. Der kan være hele batterier af mål på befolkningens opdeling på alder, køn, brancher og meget andet på beskæftigelsesområdet. Det er primært målinger, der kan forklare. De måler ikke direkte på et forhold, som vi kan påvirke. Eksemplet med udviklingen i fordelingen mellem papir og digital post er et godt mål. Det kan vi påvirke, ved at påvirke vores egen adfærd i kommunen, gennem fysisk indretning, uddannelse af medarbejdere m.v. Vi kan også påvirke: Andel af befolkningen der, anvender en selvbetjeningsløsning Hvor meget vi selv anvender løsninger Hvordan vi anvender en løsning og hvordan fremmer den de mål vi har sat. Hvis en løsning fx bidrager til bedre styring, hvis og såfremt data opdateres, så kan vi måle på i hvilken grad data opdateres og i hvor stor udstrækning informationen tilgås af medarbejderne. Et eksempel: I en kommune implementerede man Netblanket Sundhed det vil sige digitale lægeblanketter. Det stod hurtigt klart løsningen ville give gevinster, hvis lægerne var med. Der var 10 lægehuse og i den første periode spurgte lederen ind til, hvordan det gik med lægehusenes tilslutning. Første gang havde 3 lægehuse tilsluttet sig. Så aftalte man, at den lokale implementeringskonsulent skulle ringe rundt til alle lægehusene og tilbyde et besøg. I løbet af kort tid var de alle på. Derefter udtrak man statistik fra fordelt på. Det andet punkt opfølgningsstrukturen er helt afgørende. Den eller de gevinstansvarlige skal acceptere og eje målene som deres. De skal anerkende, at der måles på præstationer og de skal fastlægge en opfølgningsstruktur: Hvor tit skal der måles og hvor tit skal de fremlægges for beslutningstagerne? Hvordan skal der fremlægges? I hvilken form? Skal der være handlingsforslag, hvis målopfyldelsen halter? Opfølgningsplanen skal sikre, at der ikke går unødvendig lang tid mellem måling og handling. I eksemplet (Måltavler se nedenfor) kunne den gevinstansvarlige
6 7 Figur 2 Eksempel på en måltavle Mål Idéer Handling Andel der anvender Selvbetjeningsløsning 1. februar 45% 1. marts 47% 1. april 55% 1. maj 38% Antal henvendelser pr. telefon 1. februar marts april maj 289 Kampagne Reducér telefontid Autotekst på mail Ændring på webben Hvad Autotekst på mail Ændring på webben Ny kanlastrategi - oplæg Ny kanalstrategi - politisk sag Deadlines 15. maj 22. maj 10. maj 15. juni Status Besluttet Iværksat Godkendt Besluttet træffe beslutning umiddelbart og alene på en mundtlig fremlæggelse af status. Måltavler Arbejde med at reagere på målinger og iværksætte handlinger kan evt. ske om en måltavle. Måltavlen indeholder et område, hvor mål præsenteres, en tavle til ideer og en oversigt over handlinger, fx som figur 3: Ideen med måltavlen er, at alle de, der påvirker målopfyldelsen, mødes omkring tavlen ved et stående møde, og drøfter udviklingen i målingerne. Hvis det, som illustreret, går den forkerte vej bruger man lidt tid på at fortolke hvorfor og derefter på at generere ideer på stedet. Herefter kan man vedtage, hvilke ideer man vil gå videre med, og så noterer man dem på handlingssiden. Handlingerne kan være besluttede, iværksatte, godkendte og evaluerede. Tavlen er god til at involvere medarbejdere og til at fremme beslutningsprocesserne. Tredje budskab skal indikere målopfyldelse I vedledningen om forandringsteori gennemgår vi, hvordan man arbejder med gevinsttræer. Et gevinsttræ kunne fx se ud som på figur 4 på næste side:
7 8 Forandring Gevinst Mål Smartere data Anvender autoritative grunddata Validerer brugerens oplysninger Sparer arbejde på validering, fejlretning Skabe økonomisk råderum gennem effektivisering Giver borgeren ansvar for egne opgaver Viser tildelingsregler med anvisning af egne indsatser Sparer tildeling af ydelser Borgeren oplever større ansvar for funtionsevne Understøtter borgerens mestring af eget liv Tager vi den øverste gren, så er det ikke så vanskeligt at pege på en indikator. Indikatoren er arbejdstid på validering og fejlretning pr. sag. Den kan være svær at måle, men indikatoren er relativ let at få øje på. Tager vi nu den nederste gren, så er det et delmål med den nye teknologi, at tydeliggøre tildelingsreglerne for borgeren, hvor der anvises egne indsatser for borgeren, inden man kan få tildelt en ydelse. Det kunne fx være, at et hjælpemiddel ikke kan anvises, hvis ikke borgeren før har forsøgt sig med træning. Måske viser man også dokumentation for effekten af forskellige træningsindsatser. Den ønskede gevinst er, at man sparer tildeling af hjælpemidler, og at borgeren oplever et større ansvar for eget liv. Det understøtter ligeledes et generelt mål om borgeren skal mestre eget liv. Men efterhånden som vi bevæger os hen i gevinsttræet, svækkes effekten af teknologien. For eksempel ville en måling på hvordan borgerne generelt mestrer eget liv, være en meget dårlig indikator, da denne teknologi, kun udgør en lille brøkdel af alle de påvirkninger, som vedrører borgeren oplevelse af mestring hhv. klientgørelse. Der er mere omfattende sammenhænge, Figur 3 Svag kausalitet mellem projekt og slutmål Vores løsning der påvirker sammenhængen mellem den forandring teknologien indebærer, borgerens egne indsatser og de to grønne gevinster. Man ønsker forandringen, for at opnå de to gevinster for netop de borgere, der anvender løsningen. Det der påvirkes Alle de andre påvirkninger
8 9 Smartere data Giver borgeren ansvar for egne opgaver Anvender autoritative grunddata Validerer brugerens oplysninger Viser tildelingsregler med anvisning af egne indsatser Sparer arbejde på validering, fejlretning Sparer tildeling af ydelser Borgeren oplever større ansvar for funtionsevne Tid på validering og fejl Ydelser / begyndt ansøgning Skabe økonomisk råderum gennem effektivisering Understøtter borgerens mestring af eget liv Stærkere årsagvirkning 100 % sikker Svagere årsagvirkning Usikker virkning Svag årsagsvirkning Derfor anvendes en mere umiddelbar indikator, med stærkere kausalitet, men også med en mindre sikker måling på om man egentlig får understøttet målet. Man kunne vælge indikatoren ydelser pr påbegyndt ansøgning (den orange). Den indikerer ikke beviser hvor mange, der undervejs i ansøgningsforløbet, efter at have set tildelingsregler, fravælger at ansøge og i stedet for selv løser sit problem. Man kunne måske endda indrette den digitale løsning således, at den registrerer, hvornår og hvordan borgeren forlader løsningen, herunder om borgeren går videre med at se efter optræningsydelser eller andre egenindsatser. Gode og dårlige indikatorer Det svære ved indikatorer er at vælge og udforme dem rigtigt. At finde og indsamle data der, overbevisende måde afspejler om mål og visioner faktisk realiseres. Datafangsten skal være så enkel som mulig gerne målepunkter som spin-off fra systemstatistik Det er ofte forandringen vi gerne vil måle, så der skal så vidt muligt sikres baseline data inden forandringer iværksættes Direkte målinger er ofte bedre end indirekte men kan være mere ressourcekrævende at fremskaffe. Osv.
9 10 3 / Kom i gang med måling og opfølgning Her er nogle eksempler på dårlige indikatorer, fra virkelighedens verden: Sagsvarighed fra modtaget ansøgning til afgørelse byggesager Det indebar i den konkrete kommune, at sagsbehandlerne sørgede for at afgøre sagen inden for målet uanset om den var fuldt oplyst eller ej. Det betød, at der kom klager i mange sager, og så genoptog man sagen. Da mange byggesager starter med en henvendelse før ansøgningen hvor sagerne afklares, kan det også indebære, at ansøgningstidspunktet presses ud i tiden, og mere og mere arbejde lægges i forberedelsestiden. For ansøgeren er det imidlertid ligegyldigt tid er tid. Måske skulle indikatoren havde heddet: Ansøgernes tilfredshed med byggesagsbehandlingens varighed? Behandlingsgaranti på 2 mdr. fra diagnose - sygehusene Da den ikke blev ledsaget af en tilsvarende garanti for forundersøgelser, har det i en del tilfælde, som for byggesagerne, ført til længere forundersøgelsesforløb. Diagnosen sættes senest mulig Vente og svartid i hotline Det er væsentlig for en hotline, at telefontiden bliver så kort som mulig, med så kort ventetid som mulig. Men det er også væsentligt at brugeren får et svar de faktisk kan bruge. Hvis man kun måler på svartiden eller ventetiden, har der været eksempler på at medarbejderne giver svar til brugerne, som de faktisk ikke kan bruge, men som får afviklet samtalen. Indikatoren skal derfor suppleret med en indikator på tilfredshed. Målinger skal forankres hos gevinstejeren. Derfor skal det også starte der. I forbindelse med at I udfolder gevinsttræet kan opgaven være at udpege det ene eller de to nøgleindikatorer I vil følge op på, for at understøtte gevinstrealisering. Sørg for at det er overkommeligt at skaffe tallene og vær tydelig omkring hvad indikatoren viser. Udpeg en ansvarlig for at indhente målene. Gevinstejeren beslutter hvordan og hvor tit, målene skal præsenteres for sig, og for medarbejdere og andre, der har indflydelse på den faktiske gevinstrealisering. Så er I i gang. Men husk at være vedholdende. Læg det ind i kalenderen eller i beslutningsdagsordnerne at der skal følges op. Fjerde budskab understøtte implementering For at understøtte implementeringen er det væsentligt at de medarbejdere og ledere som i dagligdagen anvender den digitale løsning og kan påvirke den faktisk gevinstrealisering kender målene, accepterer dem og regelmæssigt får præsenteret målinger af forandringerne. Måltavlen på forrige side kunne være en løsning, fordi den også involverer. Mere viden Michael Hammer: 7 Deadly Sins of Performance Measurement and How to Avoid Them, MIT Sloan Management Review, spring 2007 Harold Kerzner: Project Management, KPI s and Dashboards, Wiley, 2011 Håndbog om opstilling af indikatorer ifm virkningsevaluering på jobcentre: Find den her
Gevinstrealisering ma l og opfølgning
1 Gevinstrealisering ma l og opfølgning Denne vejledning er en af flere på KL s webside om Gevinstrealisering. Klik ind på og find flere. Version Dato Hvad er der sket 0.5 23. okt. 2013 Klar til kommune
Læs mere04 Gevinstrealisering
2 04 Gevinstrealisering arbejdet med gevinsttræer og forandringsteori 3 Gevinstrealiseringsplanen Fastlæg KPI er til opfølgning. Skab forandringerne og deres forudsætninger Gevinst 1.1 Teknologi Forandring
Læs mereRedskabssamling til gevinstrealisering
Redskabssamling til gevinstrealisering Indholdsfortegnelse 1 Introduktion til værktøjer........................................ 3 2 Gevinsttræ som strukturerende metode................................
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereVEJLEDNING TIL EFFEKTKÆDE
VEJLEDNING TIL EFFEKTKÆDE Indledning Formålet med effektkæden er at have et værktøj til at planlægge og styre vores indsatser efter, hvad der giver effekt for borgerne. Samtidig kan effektkæden bruges
Læs mere#BREVFLET# Click here to enter text. Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE
Click here to enter text. #BREVFLET# Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE 1 Indledning Aalborg Kommunes businesscase metoden er udarbejdet sammen med Aalborg Universitet
Læs mereHolbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0
Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Version 1.0 Indhold 1. Baggrund og resume... 3 2. Forretningsmæssige målsætninger... 5 3. Vision, pejlemærker, principper og målsætninger... 5 3.1 Vision...
Læs mereGevinstrealisering Tidsma ling
1 Gevinstrealisering Tidsma ling Denne vejledning er en af flere på KL s webside om Gevinstrealisering. Klik ind på og find flere. Version Dato Hvad er der sket 0.5 26. sep. 2013 Klar til kommune høring
Læs mereDUBU digitalisering af udsatte børn og unge
R E SULTATKONTRAKT DUBU digitalisering af udsatte børn og unge Projekt 3.6 i handlingsplanen for den fælleskommunale digitaliseringsstrategi Fra den 19. december 2011 har første fase af DUBU kunne tages
Læs mereSTRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND
ADMINISTRATION OG DIGITALISERING STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND KL driver i samarbejde med Implement A/S et netværk - Strategi og Digitalisering hånd i hånd
Læs mere03 Gevinstrealisering
2 splanen 03 - splanen splanen 3 Indhold 1 / Indledning splanens funktion 2 / Arbejdet med gevinstrealiseringsplanen Den dynamiske plan Indhold Kanalstrategi og påvirkning Arbejdsgange og regler Adfærd,
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs mereLean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange
Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production
Læs mereKANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1
KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 1. Formål og baggrund Fredensborg Kommunes kanalstrategi er en tværgående strategi, der angiver målsætninger for, hvilke kanaler 1 vi benytter og hvordan vi
Læs merePrincipper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune
Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune v. 1.0 22032017 Godkendt i Økonomiudvalget Dette dokument beskriver Brønderslev kommunes 5 overordnede digitaliseringsprincipper: 1.
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereBusiness case for digitaliseringsprojekter Gevinstrealisering metodevejledning. 02 Business case for digitaliseringsprojekter
2 Business case for digitaliseringsprojekter Gevinstrealisering metodevejledning 02 Business case for digitaliseringsprojekter Business case for digitaliseringsprojekter Gevinstrealisering metodevejledning
Læs mereOm de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2
Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Dan Andersen Økonomichef Periode: 1. januar 2017 til 31. december 2017 Beløbsramme: Kr. 120.000 (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s bestyrelse
Læs mereKommentarer til Kanalstrategi som skal ende ud i HØRINGSSVAR
Kommentarer til Kanalstrategi som skal ende ud i HØRINGSSVAR Høringssvaret tager udgangspunkt i drøftelse på Handicaprådsmøde hvor vi havde mange spørgsmål og drøftelser til Kanalstrategien. Det overordnede
Læs mereForslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven.
Bilag 3 og 4 vedr. gennemførelse af effektiviserings og digitaliseringsopgaven 2012 til og med Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Dette bilag indeholder
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4
Læs mereJobcentrets VITAS business case
Jobcentrets VITAS business case Lavet med udgangspunkt i en kommune med 50-80.000 borgere 15. december 2015 Jobcenter business casens indhold Formål med jobcenter business casen og STAR anbefaling Side
Læs mereDigitalisering af arbejdstidsplanlægning
Digitalisering af arbejdstidsplanlægning Baggrund Rudersdal Kommune ønskede en planlægning af arbejdstiden, der er tilpasset borgernes behov. Det betyder bl.a., at medarbejderne er på arbejde på de tidspunkter,
Læs mereGevinstrealisering på Sygedagpengesystemet og Kommunernes Ydelsessystem
Gevinstrealisering på Sygedagpengesystemet og Kommunernes Ydelsessystem Kaare Pedersen, projektchef, KL kaa@kl.dk - 3125 3504 06-05-2014 1 Potentiale KSD -40% KY -20% Budget 2015-2018 Mål Personale og
Læs mereIkast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi
Ikast-Brande Kommune Vision for digitalisering og velfærdsteknologi 2016-2020 Godkendt af byrådet den 13.03.2017 Indhold Indledning... 3 Vision... 3 Strategiske fokuspunkter Digital kultur, kompetence
Læs mereIndholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune
Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Definition og afgrænsning 3 3. Borgere og virksomheders brug af kommunikationskanaler 4 4. Hvad er strategien, og hvad betyder det for borgere og virksomheder? 5
Læs mereGevinstrealisering. Arbejdsgruppe under Leverandørforum. KL s Dialogforum for it-leverandører og konsulenthuse 22. april 2015
KL s Dialogforum for it-leverandører og konsulenthuse 22. april 2015 Gevinstrealisering Arbejdsgruppe under Leverandørforum Afrapportering fra arbejdsgruppe om gevinstrealisering v/kaare Pedersen, projektchef,
Læs mereVÆRDIGHED MED TEKNOLOGI OG DIGITALISERING SENIOR- OG SOCIALFORVALTNINGEN
VÆRDIGHED MED TEKNOLOGI OG DIGITALISERING SENIOR- OG SOCIALFORVALTNINGEN VISION: VI VIL HAVE TEKNOLOGI OG DIGITALISERING TIL AT SKABE SELVVÆRD OG SAMMENHÆNG FOR MENNESKER Teknologi og digitale løsninger
Læs mereHolbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse)
Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2014-2018 Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse) Indhold 1. Baggrund... 3 2. Opbygning... 3 3. Forretningsmæssige målsætninger... 4 4. Vision, pejlemærker
Læs mereDEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN
DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende
Læs mereAftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune
1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog
Læs mereGive mulighed for, at børn kan lære mere lystbetonet med afsæt i hver sine særlige interesser. Det kan ske via nye digitale læringsmidler.
DIREKTIONENS STAB IT og Digitalisering Rådhuset, Torvet 7400 Herning Tlf.: 9628 2828 Digitaliseringsstrategi 2017 2020 Poul.veno@herning.dk www.herning.dk Kontaktperson: Poul Venø Dato: 10. august 2017
Læs mereKL OKTOBER 2017 BYGGESAGSBEHANDLING EKSEMPLER PÅ DEN BORGERRETTEDE BYGGESAGSBEHANDLING
KL OKTOBER 2017 BYGGESAGSBEHANDLING EKSEMPLER PÅ DEN BORGERRETTEDE BYGGESAGSBEHANDLING 2 KL Teknik og Miljø 2017 KL Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf. 3370 3370 www.kl.dk KL Teknik og Miljø 2017 3
Læs mereBorgerkommunikation i Silkeborg Kommune. - Service- og kanalstrategi 2010-2015
Borgerkommunikation i Silkeborg Kommune - Service- og kanalstrategi 2010-2015 Indholdsfortegnelse Indledning Indledning... 3 Definition og afgrænsning... 4 Vision, pejlemærker og mål... 6 Hvad er strategien,
Læs merePrincipper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside
Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside 1 Indledning Denne principsamling er blevet til som led i et projekt, hvis formål har været at sætte fokus på at gøre de kommunale
Læs mereOrganisatorisk forankring og proces
Organisatorisk forankring og proces Effektivisering gennem digitalisering E2012-projektet Odense Kommune 4 strategi forretning teknik Vandfaldsmodel udrulning S P O R Parallelspor strategisk spor forretningsspor
Læs mereSelvforvaltningsaftale for 2014/15 mellem Kalbyrisskolen og Børne- og skoleudvalget
Selvforvaltningsaftale for 2014/15 mellem Kalbyrisskolen og Børne- og skoleudvalget Kalbyrisskolen Side 1 1. Indledning Denne selvforvaltningsaftale er indgået mellem: Kalbyrisskolen og Børne- og skoleudvalget
Læs mereHvor bliver gevinsterne af?
Hvor bliver gevinsterne af? Præsentationen bygger på en række undersøgelser, foretaget af KPMG og på Peaks erfaringer fra samarbejdet med vores kunder Hvordan ser det ud med gevinstrealiseringen? 86% af
Læs mereHillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018
Hillerød Kommunes Kanalstrategi 2014-2018 Forord Hillerød Kommunes Kanal- og Servicestrategi er en samlet strategi for kommunikation mellem kommune og borgere, virksomheder og foreninger. Service over
Læs mereVejledning til implementering af styringsgrundlaget
Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt
Læs mereKL SEPTEMBER 2019 BORGERBLIKKET GIV BORGEREN OVERBLIK SÅDAN!
KL SEPTEMBER 2019 BORGERBLIKKET GIV BORGEREN OVERBLIK SÅDAN! 2 GIV BORGEREN OVERBLIK SÅDAN! Borgerne skal opleve en kommunal sektor, der skaber tillid og tryghed, hvor borgeren i højere grad oplever gennemsigtighed
Læs mereVÆRKTØJ 2 UDVIKLING AF FÆLLES FORANDRINGSTEORI
VÆRKTØJ 2 UDVIKLING AF FÆLLES FORANDRINGSTEORI 1. Formål og anvendelse Forandringsteorien er et dynamisk arbejdsredskab, der kan hjælpe jer til at afstemme fælles mål og tilgang for jeres indsats. Gennem
Læs mereFORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD)
FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD) PARATHEDSANALYSE Kommunespecifikke produkter * Formulér SMARTe mål Udarbejd plan for uddannelse af øvrige brugere Udfør konfigureringsopgaver
Læs mereVi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber
NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens
Læs mereTillæg til projektbeskrivelse for Effektmåling af kommunernes
Tillæg til projektbeskrivelse for Effektmåling af kommunernes kontrolindsats Baggrund Som en del af økonomiaftalen for 2016 blev det mellem KL og regeringen aftalt, at kommunerne fremadrettet skulle opgøre
Læs merePulje til indsats for jobparate kontanthjælpsmodtagere
Ansøgningsskema for Pulje til indsats for jobparate kontanthjælpsmodtagere Finanslovskonto 17.46.41.85 Projektets navn: Motivation som drivkraft til job Ansøger Kommune Projekt- og tilskudsansvarlig: (navn,
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om fejludbetalinger af sociale ydelser. Juni 2014
Notat til Statsrevisorerne om beretning om fejludbetalinger af sociale ydelser Juni 2014 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 10/2013 om fejludbetalinger af
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereGod dialog og godt samarbejde på børnehandicapområdet ~ en manual for servicelovens 41, 42 og 84
God dialog og godt samarbejde på børnehandicapområdet ~ en manual for servicelovens 41, 42 og 84 Dokumentnr. 993287_2 Sagsnr. 12/12165 Udarbejdet af vije på baggrund af arbejdsgruppeinddragelse Indholdsfortegnelse
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs mereStrategi: Velfærdsteknologi og digitalisering
Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,
Læs mereSÆT MÅL OG STYR EFTER DEM
SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,
Læs mereKanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017
Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2013-2017 Aarhus Kommune November 2013 Indhold Formål...3 Visionen...3 Tværgående mål...3 A. Digitalisering... 3 B. Organisering... 4 C. Dokumentation og ledelsesinformation...
Læs mereStyring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereResultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis?
Resultatstyret indsats (RBS) Hvordan i praksis? Resultatbaseret styring har stået højt på dagsordenen i de sidste års forvaltningspolitik i Danmark både i staten og kommunerne. Resultatbaseret styring
Læs mereAftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe
Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den
Læs mereBorger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.
Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen
Læs mereMindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion
MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har
Læs mereBorgernær Service. Beskæftigelses- og arbejdsmarkedsudvalg. Fagsekretariat/Stab ( )
Borgernær Service Ambitionerne i den Danmarks digitale strategi 2011-2015 fokuseres på effektivisering af den offentlige sektor, og bedre rammevilkår for virksomheder. I forlængelse heraf er flere initiativer
Læs mereTemperaturmåling på beskæftigelsesområdet
KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab Osvald Helmuths Vej 4 Postboks 250 2000 Frederiksberg Telefon 73 23 30 00 Telefax 72 29 30 30 www.kpmg.dk Temperaturmåling på beskæftigelsesområdet Faglig
Læs mereHandlingsplan for området digital borgerbetjening.
Handlingsplan for området digital borgerbetjening. Indledning Den ny handlingsplan for (2011-2015) samt en ny fællesoffentlig (2011-2015) indeholder over 20 projekter på området for digital borgerbetjening.
Læs mereBusiness case Bedre kvalitet i sagsbehandlingen. Indhold. Version 17. december 2015
Version 17. december 2015 Business case Bedre kvalitet i sagsbehandlingen Indhold 1. Idé...1 2. Formål...1 3. Mål...2 4. Forudsætninger...2 5. Vurdering af risici...4 6. Samlet vurdering af forholdet mellem
Læs mereDHUV (Digitalisering af Handicap og Udsatte-Voksne)
Myndighedsafdelingen Helle Støve (28-08-2014) DHUV (Digitalisering af Handicap og Udsatte-Voksne) Business case for DHUV 1 INDLEDNING... 1 2 FORMÅL... 1 2.1 PROJEKTETS OVERORDNEDE FORMÅL... 1 2.2 MÅLET...
Læs mereLedelse for små virksomheder
Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af
Læs mereDGI - GEVINSTREALISERING
DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad
Læs mereHandleplan. Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag. Sundhed og Omsorg
Handleplan Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag Sundhed og Omsorg Ringkøbing Skjern Kommune December 2017 Indledning Som led i Analyse af velfærdsteknologi og digitalisering er der udarbejdet
Læs mereDIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder
DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder Digitaliseringsstrategi 2017-2020 Silkeborg Kommune & Viborg Kommune Indhold Sammen kan vi gøre det bedre 3 Digitalisering skaber sammenhæng på tværs 5
Læs mereProgrambeskrivelse. 7.1 Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen. 1 Formål og baggrund. Maj 2016
Programbeskrivelse 7.1 Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen 1 Formål og baggrund Programmet Sammenhæng og genbrug med rammearkitekturen udgør en del af den fælleskommunale digitaliseringshandleplan.
Læs mereDet er KL's anbefaling, at initiativerne så vidt muligt indarbejdes i kommunernes budgetter, hvor det er muligt.
Moderniseringsaftalen Som led i økonomiforhandlingerne for 2013 er der aftalt en Moderniseringsaftale for 2013 og 2014. Moderniseringsaftalen har til formål at frigøre ressourcer til den borgernære service
Læs mereVELKOMMEN. Fra viden til handling
VELKOMMEN Fra viden til handling 1 PROGRAM Præsentation af oplægsholdere - værdisæt og visioner bag samarbejdet Præsentation af videntilhandling.dk Øvelsessession meningsfuld og anvendt dokumentation hjemme
Læs mereDigital selvbetjening. 2 cases. Opskrivning i Dagtilbud og Flytning
Digital selvbetjening 2 cases Opskrivning i Dagtilbud og Flytning Baggrund Lov om Obligatorisk Digital Selvbetjening i 4 bølger 2012-2015 Obligatorisk for kommunerne at stille digitale løsninger til rådighed
Læs mereBilag til pkt. 13. Oplæg til evalueringspolitik for Bornholms Vækstforum. Hvad skal evalueres? 4. juni 2012
Oplæg til evalueringspolitik for Bornholms Vækstforum 4. juni 2012 Evalueringspolitikkens formål er kort sagt at sikre bedst mulig udnyttelse af de ressourcer, der anvendes til at skabe vækst i det bornholmske
Læs mereStyringskæden i Lemvig Kommune. Dialog, aftaler og værdibaseret ledelse
Styringskæden i Lemvig Kommune Dialog, aftaler og værdibaseret ledelse Vedtaget af Kommunalbestyrelsen 29. november 2017 Indledning... 3 Mål vi sigter efter og værdier vi handler efter... 3 Dialogens rolle...
Læs mereInspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem
Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,
Læs mereKom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor
Erik S. Andersen Senior Manager, Management Consulting Business Development, EG A/S Kom i mål med gevinstrealisering i den offentlige sektor Kommunerne har gennem de seneste år oplevet et stigende budgetpres,
Læs mereGuide til succes med målinger i kommuner
Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første
Læs mereFremfærd Projekt: Forenklet beskæftigelsesindsats - fra regelorientering til borgerorientering
14. august 2019 Fremfærd Projekt: Forenklet beskæftigelsesindsats - fra regelorientering til borgerorientering KL, Dansk Socialrådgiverforening og HK Kommunal inviterer i fællesskab til et Fremfærd Projekt,
Læs mereEVALUERING. Intern evaluering. Eksempler på meget overordnede målsætninger: Hvilke parametre skal vi evaluere på og hvordan?
EVALUERING Eksempler på meget overordnede målsætninger: Hvilke parametre skal vi evaluere på og hvordan? Hvilke målsætninger er der for eventen på hvilke områder? Er målsætningerne prioriteret i forhold
Læs mereFælleskommunal digitaliseringsstrategi
Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.3: Kanalstrategi, dokumentation og kompetenceudvikling KL, September 2011 Baggrund Kommunerne står midt i en stor opgave med at flytte kommunikationen
Læs mereProjektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi.
N OTAT Den 7. november 2013 Business case for projekt vedr. digital byggesagsbehandling Sags ID: 1728511 Dok.ID: 1728511 AKP@kl.dk Direkte 3370 3241 Mobil 2215 8678 1. Ledelsesresumé Projektet om digital
Læs mereBygholm Dyrehospital. Kundetilfredshed 2012
Bygholm Dyrehospital Kundetilfredshed 2012 HOVEDKONKLUSIONER 114 gennemførte besvarelser giver umiddelbart et validt billede af tilfredsheden på Bygholm Dyrehospital, men antallet er relativt lavt dataindsamlingsperiodens
Læs mereKanalstrategien 2013-2015. Kanalstrategien 1
Kanalstrategien 2013-2015 Kanalstrategien 1 1. Baggrunden for Varde Kommunes kanalstrategi...4 Hvad er en kanalstrategi?... 4 Hvorfor skal Varde Kommune have en kanalstrategi?... 4 Hvem gælder kanalstrategien
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusbyggerier II. Marts 2014
Notat til Statsrevisorerne om beretning om sygehusbyggerier II Marts 2014 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 2/2013 om sygehusbyggerier II Ministeren for
Læs mereAarhusfortælling og Aarhusmål
Indstilling Til Fra Dato Aarhus Byråd via Magistraten Borgmesterens Afdeling Dato for fremsendelse til MBA Aarhusfortælling og Aarhusmål 2018-2021 1. Resume Byrådet har drøftet en revision af Aarhusfortællingen,
Læs mereRoadmap for Regionernes fælles strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet. Version 1.0
Roadmap for Regionernes fælles strategi for digitalisering af sundhedsvæsenet Version 1.0 Begrebssammenhæng Fra vision til roadmap Roadmap et er opbygget på baggrund af en nedbrydning af visionen i et
Læs mereVejledning til formidling af ledelsesinformation
Vejledning til formidling af ledelsesinformation Formidlingen betyder meget for at opnå en god og hensigtsmæssig anvendelse af ledelsesinformation. Derfor anbefales det, at formidlingen tilrettelægges
Læs mereHANDOUT ORIENTERING OM SAGER OG TEMAER TIL BORGERRÅDGIVERUDVALGET
HANDOUT ORIENTERING OM SAGER OG TEMAER TIL BORGERRÅDGIVERUDVALGET Borgerrådgiverfunktion styrker borgernes retssikkerhed Manglende vejledning kan koste både borger og kommune dyrt Vellykket Målrettet Indsats
Læs mereFremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde
Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end
Læs mere23 anbefalinger til BEDRE STYRING af aktiver
23 anbefalinger til BEDRE STYRING af aktiver Inspiration til forsyningsselskabers arbejde med asset management, så de får størst værdi fra deres aktiver. Dette dokument gennemgår udvalgte erfaringer fra
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2014
Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere
Læs mereHvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL
Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for
Læs merePolitisk styringsmodel - Broer til fremtiden
Teknik- og Miljøforvaltningens sekretariat Middelfart Kommune Østergade 21 5580 Nørre Aaby www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 4798 Fax +45 8888 5501 Dato: 19. oktober 2014 Sagsnr.:
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereVision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune
Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk
Læs mereNye teknologier - kunstig intelligens i det offentlige
Nye teknologier - kunstig intelligens i det offentlige Christian Plaschke Digitaliseringsmessen, 2019 Dagsorden Udfordringsbilledet Dansk tilgang til Kunstig intelligens Udvalgte centrale indsatser Konkrete
Læs mereEFFEKT OG MÅLSTYRING I EN UDDANNELSESKONTEKST STEFFEN BOHNI
EFFEKT OG MÅLSTYRING I EN UDDANNELSESKONTEKST STEFFEN BOHNI DAGSORDEN Hvorfor arbejde med effekt og målstyring i uddannelsesopgaven? Lidt teori Hvordan kan det gøres? Lidt praktik HVORFOR ARBEJDE MED EFFEKT
Læs mereRigsrevisionens notat om beretning om fejludbetalinger af sociale ydelser
Rigsrevisionens notat om beretning om fejludbetalinger af sociale ydelser November 2016 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om fejludbetalinger af sociale ydelser (beretning nr. 10/2013)
Læs mere