Medarbejderdrevet Innovation for Servicepersonale (MIS)

Transkript

1 Evaluering af projekt Medarbejderdrevet Innovation for Servicepersonale (MIS) Kvalitet og Udvikling Hospitalsenheden Vest Juni 2010 Side 1 af 39

2 Indhold Side Sammenfatning... 4 Driftsafdelingen Hospitalsenheden Vest... 5 Baggrund for projektet... 5 Formålet med projektet... 6 Strukturen i projektet... 7 Faser i projektet...7 Styregruppe for projektet...7 Evalueringsmetode... 8 Gruppeinterviews...9 Arbejdsklimaundersøgelse AKU...9 Deltagerobservation og feedback Forløbet Tidslinje Milepæle - skelsættende begivenheder Dialogisk Tænketank Opfølgning på dialogisk tænketank Tavlemøder Trykmåling Resultater - Målopfyldelse Effektmål Konkrete tiltag Strukturelle ændringer Arbejdsklimaundersøgelsen AKU Deltagernes oplevelser interviewdata Konklusion Effektmål Strukturelle ændringer Arbejdsklimaundersøgelsen AKU Deltagernes oplevelser interviewdata Konklusion Effektmål Konkrete tiltag Strukturelle ændringer Arbejdsklimaundersøgelsen AKU Deltagernes oplevelser interviewdata Konklusion Resultatmål Strukturelle ændringer Arbejdsklimaundersøgelsen AKU Deltagernes oplevelser interviewdata Konklusion Resultatmål Arbejdsklimaundersøgelsen AKU Deltagernes oplevelser interviewdata Konklusion Resultatmål Side 2 af 39

3 Deltagernes oplevelser interviewdata Konklusion Resultatmål Konklusion Vurdering af processen Bedre struktur Udsagn og vurderinger Fra referater Interviewdata AKON-konsulenterne Diskussion Projektet som organisationsudvikling Værdikonflikter i Serviceafdelingens opgaveportefølje Ledelse projektledelse og andet Konklusion Referencer Bilag 1.35 Bilag Evaluering af projekt - Medarbejderdrevet Innovation for Servicepersonale (MIS) er udarbejdet af: Kvalitet og Udvikling, juni Kan downloades via: Side 3 af 39

4 Sammenfatning Projektet Medarbejderdrevet innovation for servicepersonale er blevet til i et samarbejde mellem Driftsafdelingen Hospitalsenheden Vest, hospitalets arbejdsmiljøorganisation og Nordvestjysk BST / AKON. Der blev bevilget penge fra Forebyggelsesfonden. Grundtanken i projektet var at få medarbejdere involveret i at opspore og finde løsninger på egne arbejdsmiljømæssige problemer. Formålet med projektet blev defineret gennem forskellige mål bl.a. som: At serviceassistenter, portører og hospitalsserviceassistenter fremover selv i højere grad tager ansvaret for deres egen trivsel og arbejdssituation og derigennem forebygger fysisk og psykisk nedslidning. Projektet har været gennemført i 2008 og. Styregruppen for projektet bestod af 15 personer, hvoraf hovedparten var ansat i Driftsafdelingen. Driftsafdelingen var repræsenteret af ledere og sikkerhedsrepræsentanter. Der var afsat økonomiske ressourcer til at kompensere for medarbejderes fravær i forbindelse med mødedeltagelse, til honorering af eksterne konsulenter og evaluatorer. De eksterne konsulenter har fungeret som proceskonsulenter, undervisere og sparringspartnere. Indgangsmetoden til problemafdækning var fotosessioner, hvor 30 kameraer gik på omgang i organisationen, og der blev taget billeder af arbejdsmiljøproblemer. Ved gennemgang af disse knap 1000 billeder opstod der dialoger, der pegede på, at der også var problemstillinger omkring relationer i organisationen. Projektet blev derved bredt ud til både at omfatte fysiske og psykiske problemer. Som projektet skred frem, blev mange aktiviteter koncentreret omkring serviceledergruppen og tillids- og sikkerhedsrepræsentanter. Tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne kom til at fungere som forandringsagenter og blev trænet i forhold til konfliktløsning, gennemførsel af trykmåling i egen organisation og brug af problembehandlingsskema og forbedringshjul. Servicelederne gennemgik coaching-forløb med henblik på at ændre adfærdsmønstre. Derudover blev servicelederne tilbudt kursus-forløb med fokus på forandring og implementering. Denne evaluering er udført af hospitalsenhedens afdeling for Kvalitet og Udvikling og har form som en erfaringsopsamling med målgruppe såvel internt i hospitalsenheden som eksternt i hospitalsvæsenet og arbejdsmiljøbranchen generelt. Den er baseret på dokumenter og deltagerobservation fra projektets forløb samt fokusgruppeinterviews og kvantitative spørgeskemaundersøgelser (AKU Arbejdsklimaundersøgelse). Det er svært at se større fremskridt på de parametre, der var opstillet inden projektets start, men der har været mange afledte gevinster for organisationen. Nogle data fra Arbejdsklimaundersøgelsen tyder på, at medarbejderne i højere grad oplever selv at yde en indsats for at skabe et godt arbejdsmiljø, mens andre data fra AKU tyder på, at medarbejderne føler sig væsentlig mindre inddraget i beslutninger end de ønsker. Medarbejderne ønsker at forblive på jobbet, men der er kun beskeden stigning i data fra 2008 til Side 4 af 39

5 Projektet har givet tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne og servicelederne et kompetenceløft, så de er blevet bedre i stand til at varetage deres opgaver på en måde, som medarbejdergruppen anerkender. Det har også været et lederudviklingsprojekt, som har givet serviceområdet indsigt og viden til at udvikle egen organisation. Der er iværksat mødeaktiviteter, der kan opfange og behandle ønsker fra ledere og medarbejdere. I fremtidige projekter kan det anbefales at benytte sig af forandringsagenter. De skal trænes både i brug af de metoder, man beslutter sig for at anvende, og i kommunikation og konflikthåndtering. Bl.a. at identificere forandringsagenter fordrer en forudgående analyse af organisationen. I dette projekt blev desuden behovet for en daglig projektleder synligt. I hvert fald blev det åbenlyst, at der bør afsættes ressourcer til ledelse i et sådant udviklingsprojekt i en kompleks organisation. Derudover bør enhver organisation sikre, at der er indarbejdet en møde- og samarbejdsstruktur, der gør det muligt for den enkelte medarbejder at komme af med og modtage relevant information. Driftsafdelingen Hospitalsenheden Vest Driftsafdelingen ved Hospitalsenheden Vest varetager opgaver på 4 matrikler: Lemvig, Ringkøbing, Herning og Holstebro. Der er ca 470 medarbejdere i Driftsafdelingen. Driftsafdelingen ledes af Jens Peter Østergaard og dækker Køkken-kantineområdet, Hjælpemiddelenheden og Serviceområdet. Serviceområdet er således en underafdeling af Driftsafdelingen og har bla. ansvar for rengøring og flytning af patienter og varer inden for den enkelte matrikel og flytning af varer på tværs af matriklerne. Der er ca. 370 medarbejdere i Serviceområdet, som ledes af områdeleder Martin S. Johansen. De fleste medarbejdere og ledere i Serviceområdet har været inddraget i projekt MIS, men der har dog været få grupper, der ikke har været inkluderet, bl.a. linneddepot og depot. Den del af Serviceområdet, der har været inddraget i projektet, er opdelt i 5 teams på Regionshospitalet Herning, 4 grupper på Regionshospitalet Holstebro og en gruppe på hvert af Regionshospitalerne Lemvig og Ringkøbing. Til hver af grupperne/teamene er der tilknyttet en serviceleder. Dog har 2 af servicelederne i Herning 2 teams, de er leder for. Baggrund for projektet Flere næsten samtidige episoder gav anledning til at udarbejde en projektbeskrivelse og søge om midler. Som en udløber af hospitalets samlede fokus på psykisk arbejdsmiljø afviklede driftsafdelingen stress-kurser hvor underviserne var konsulenter fra AKON, tidligere Nordvestjysk BST. Derudover blev en sikkerhedsrepræsentant af sin fagforening gjort opmærksom på Forebyggelsesfondens fokusområde. I projektbeskrivelsen fremhævede ansøgeren som en del af baggrunden for projektet, at: Undersøgelser fra 2004 viste, at.., rengøringsarbejdet på sygehusene fortsat (er) præget af belastninger, der giver nedslidningsskader. [1, p5] Side 5 af 39

6 Samtidig er der et faldende antal ansøgere til ledige stillinger, og kombineret med, at medarbejderne har en gennemsnitsalder på cirka 50 år gør, at området er truet af både mangel på arbejdskraft og en fortsat risiko for nedslidning. For at imødegå ovenstående problemer har man mange steder foretaget organisatoriske ændringer til hospitalsserviceassistentfunktion (HSA). Baggrunden for at gøre dette er, at det at kombinere rengøringsarbejde med portørarbejde i høj grad kan opnå en jobberigelse, der kan hæmme risikoen for nedslidning og skabe fleksible arbejdspladser. Serviceafdelingen har derfor en naturlig og umiddelbar interesse i at udvikle attraktive arbejdspladser, både for at tiltrække ansøgere og fastholde de nuværende medarbejdere. Ved at fokusere på forebyggelse af nedslidningsskader, kan afdelingen fastholde medarbejdere og bevare kompetencer og kontinuitet. Projektansøgeren pointerer i ansøgningen, at en af de store udfordringer er at få portører og serviceassistenterne til at arbejde sammen., og at der kan være en risiko for, at der sker et øget frafald fra området, når omlægningen til HSA bliver top-down styret. For projektansøgeren har det været vigtigt, at projektets metode tager udgangspunkt i en bottom-up styret proces, hvor medarbejderne (via empowerment princippet) tilskyndes til selv at tage ansvar for, at arbejdspladsen bliver attraktiv og mindre ramt af nedslidning. Projektansøgningen til Forebyggelsesfonden blev til i et samarbejde mellem Driftsafdelingens ledelse, konsulentfirmaet AKON (arbejdsmiljøkonsulenter) og hospitalets arbejdsmiljøorganisation. Hospitalets afdeling for kvalitet og udvikling blev kontaktet og inddraget som evaluator. Det var ønsket at åbne for muligheden for at så mange medarbejdere som muligt blev involveret i projektet. Projektet fik titlen: Medarbejderdrevet innovation for servicepersonale (MIS). - Når servicepersonalet ved egen kraft vil undgå nedslidning og skabe attraktive arbejdspladser. Ansøgningen blev imødekommet med en bevilling på 4.3 mill. for en 2-årig projektperiode. Driftsafdelingen er beskrevet som projektejer, med områdeleder Martin S. Johansen som projektansvarlig. Projektet startede i januar 2008 og afsluttedes i december. Formålet med projektet Hovedformålet med projektet er i ansøgningen til Forebyggelsesfonden beskrevet med ordene: Forebyggelse af nedslidende rutiner og arbejdsgange Fra starten er målene med projektet beskrevet henholdsvis som effektmål og resultatmål: 1. Effektmål Hensigten med projektet er: 1. At serviceassistenter, portører og hospitalsserviceassistenter fremover selv i højere grad tager ansvar for deres egen trivsel og arbejdssituation, og der igennem forebygger fysisk og psykisk nedslidning. Side 6 af 39

7 2. At skabe jobs der i højere grad opleves som attraktive af såvel gamle som nye medarbejdere. 3. At portører, rengøringsassistenter og hospitalsserviceassistenter oplever, at samarbejdet øges. 2. Resultatmål 1. At den fysiske og psykiske nedslidning reduceres. 2. At der sker en forbedring af medarbejdernes trivsel. 3. At tilgangen til hospitalsserviceassistentuddannelsen øges. 4. At der fortsat kan rekrutteres medarbejdere til området. Fra starten var der desuden lagt op til at måle på sygefravær, men det er valgt fra. Strukturen i projektet Faser i projektet I ansøgningen til Forebyggelsesfonden er projektet delt op i 12 faser, der tidsmæssigt følger efter hinanden og er benævnt som følger: Projektet består af 12 faser: 1. Planlægning 2. Fælles introduktion 3. Fotosession 4. Kortlægning 5. Bearbejdning 6. Styregruppemøde 7. Uddybende kortlægning 8. Udarbejdelse af handleplan 9. Styregruppemøde 10. Præsentation af handleplan 11. Proces (lederudviking, afdelingstemaer, temaer på gr./team niveau), etablering af et team med forandringsagenter. 12. Opfølgning og evaluering. Styregruppe for projektet Styregruppen blev nedsat og afholdt sit første møde i januar Styregruppen er sammensat af: Leder- og medarbejderrepræsentanter fra serviceområdet. Medarbejderrepræsentanterne er blevet udpeget blandt sikkerhedsrepræsentanter og repræsenterer samtlige 4 matrikler, der er involveret i projektet. Hospitalsenhedens arbejdsmiljøorganisation. Regionens arbejdsmiljøorganisation. Medarbejdere fra AKON, som er proceskonsulenter. Medarbejdere fra Kvalitet og Udvikling, Hospitalsenheden Vest deltager som evaluatorer. I alt bestod styregruppen af 15 personer. Gennem hele projektet har styregruppen afholdt jævnlige møder. I april 2008 besluttede styregruppen, at der skulle nedsættes en Prioriteret Styregruppe med Driftschef Jens Peter Østergaard som formand. Formålet med den prioriterede styregruppe var at:..skabe et forum, der er mere beslutningsdygtigt ift. driftsmæssige overvejelser. Den prioriterede styregruppe består ud over driftschef Jens Peter Østergaard af de ledere og medarbejdere fra styregruppen, der er ansat i Serviceområdet, suppleret med Side 7 af 39

8 tillidsrepræsentanter fra Serviceområdet. AKON-medarbejderne er proceskonsulenter, og Kvalitet og Udvikling deltager som evaluator. I alt blev 14 personer inviteret til møderne i den prioriterede styregruppe. Evalueringsmetode Evalueringen blev skrevet ind i ansøgningen til Forebyggelsesfonden, som således er den primære interessent. Opgaven blev overdraget til hospitalsenhedens afdeling for Kvalitet og Udvikling, der har bred erfaring med system-evalueringer. Evalueringen anlægger et bredt syn på projektets interessenter. Medvirkende hertil at også, at begrebet brugerdreven innovation har vundet indpas i udlandet og herhjemme de senere år [2]. Evalueringsmetoden blev tiltrådt af styregruppen i juni 2008 efter et oplæg fra Kvalitet og Udvikling. Formålet med evalueringen er at opsamle, analysere og videregive projektets erfaringer til kredsen af interessenter, så de bliver i stand til at forstå og reflektere over dem i forhold til deres egne interesser og videre behov. Kredsen af interessenter er defineret bredt: Investor - fonden, der har bevilget pengene AKON der har leveret ydelserne Hospitalsenheden Vest Driftsafdelingen Medarbejderne Servicelederne Afdelingsledelsen Det "store" system Sygehus-sundhedsvæsenet generelt Arbejdsmiljø-folket Evalueringen udgør en erfaringsopsamling, der munder ud i en beretning om projektet. Evaluatorer er to medarbejdere ved Kvalitet og Udvikling, Hospitalsenheden Vest, der arbejder med organisationsudvikling og forbedringsprocesser generelt. Evalueringens overordnede forståelsesramme vil være præget heraf. Metoden eller rettere metodekomplekset kan anskues som en case study [4], eller det kan ses som en overordnet etnografisk dataorientering [3]. Væsentligt er en eklektisk holdning til såvel data som processer: Ingen metoder eller forståelsesrammer har monopol over andre, og det er formålet, der bestemmer metodevalget. Erfaringsopsamlingen baserer sig på forskellige datatyper. Ved at anskue virkeligheden fra flere vinkler triangulering - opnås et mere fuldstændigt billede. I projektet anvendes fire typer data: 1. Dokumenter: projektbeskrivelse, mødereferater, referat fra Dialogisk Tænketank, power-points, oplæg ved møder, plakater, nyhedsbreve mm. 2. Fokusgruppeinterviews: nov/dec 2008, aug/sept, marts Spørgeskema: arbejdsklimaundersøgelse i 2008 og Deltagerobservationer Side 8 af 39

9 Gruppeinterviews Styregruppen tiltrådte, at gruppeinterviews med medarbejdere skulle udgøre grundstammen i evalueringen. Det blev aftalt, at der skulle interviewes to grupper på hver af de store matrikler og en gruppe på hver af de to små. Tidspunktet for interviewene blev valgt til ét tidligt i forløbet november-december 2008 og ét sent i forløbet i marts Deltagerne blev udvalgt af de respektive serviceledere ud fra, at der skulle være repræsentation af de involverede faggrupper portører, hospitalsserviceassistenter og rengøringsassistenter og der skulle være både fortalere for og modstandere af projektforløbet. Der deltog mellem 6 og 10 personer i grupperne. Ved opfølgningsinterviewene i marts 2010 var det så vidt muligt de samme personer, der gik igen. Dette førte til, at nogle grupper ved opfølgningsinterviewene blev ret små. Som følge af, at projektet udviklede sig til at have meget fokus på tillids- og sikkerhedsrepræsentanter, foreslog Kvalitet og Udvikling at disse blev interviewet som én gruppe. Alle servicelederne interviewedes som én gruppe i september og AKON-konsulenterne som én gruppe i august. Interviewformen var åben med få, overordnede cirkulære spørgsmål. Interviewguiden blev sendt til interviewpersonerne på forhånd. Begge evaluatorer deltog. Den ene interviewede, den anden skrev på en pc er med tilkoblet projektor, så referatet var synligt for alle deltagere åbent referat. Deltagerne blev opfordret til at følge med i det åbne referat og reagere, hvis der var noget, de var uenige i. På denne måde blev interviewdata valideret, mens de blev til. Interviewene blev desuden optaget på en voice-recorder og gennemlyttet dagen efter af referenten, der kunne tilføje og uddybe ved behov. Spørgsmål fra 1. interview-runde: Medarbejderdrevet innovation hvad går det grundlæggende ud på? Hvad er de væsentligste forskelle mellem denne måde at arbejde på og det, I gjorde før? Hvad er det bedste ved den nye måde at arbejde på? Hvad er det værste ved den nye måde at arbejde på? Ud fra den erfaring, I har nu - Hvilke gode råd vil I give kolleger, som evt. skal i gang med den samme proces? Er der ellers noget, I synes er væsentligt i vurderingen af jeres erfaringer, og som ikke er blevet sagt indtil nu? Spørgsmål fra 2. interview-runde: Projektet har kørt i Serviceafdelingen siden januar Hvad kan I fortælle om det? Hvad har I oplevet er det bedste ved projektet? Hvad har I oplevet er det værste ved projektet? Hvilke milepæle har været særlig vigtige husker I særligt skiller sig særligt ud Ud fra den erfaring, I har nu - Hvilke gode råd vil I give kolleger, som evt. skal i gang med et lignende projekt? Arbejdsklimaundersøgelse AKU I Region Midtjylland har man fortsat traditionen fra Århus Amt med spørgeskemaundersøgelser hvert andet år om arbejdsklima [5]. Dette er forskelligt fra de lovpligtige arbejdspladsvurderinger (APV), der lever deres eget liv. Side 9 af 39

10 Arbejdsklimaundersøgelsen er en spørgeskemaundersøgelse med i alt 40 udsagn fordelt på ti temaer. Respondenterne skal svare på to firepunkt skalaer, hvor enige de er i det pågældende udsagn, og hvor stor betydning det pågældende udsagn har for deres arbejdsklima. Desuden kan arbejdspladsen tilføje op til 10 egne spørgsmål. Resultaterne opgøres bl.a. i indeksværdier. Indeksværdien er en sammenfatning af besvarelserne, således at indeks 100 svarer til, at alle respondenter har svaret Ja, i høj grad til spørgsmålet om enighed hhv. Stor betydning til spørgsmålet om betydning, og 0 svarer til, at alle har svaret Nej, slet ikke hhv. Ingen betydning. Serviceområdets medarbejdere blev rutinemæssigt spurgt i 2008 og i februar Afdelingen havde benyttet lejligheden til at stille supplerende spørgsmål relateret til målformuleringerne i MIS-projektet: Jeg kan se, at der er muligheder for at påvirke arbejdsmiljøet og Jeg yder en indsats for at skabe et godt arbejdsmiljø. Disse og andre relevante spørgsmål indgår i evalueringen stikprøven omfatter kun selve serviceområdets 347 medarbejdere, målgruppen for projekt MIS. Sammenligningsgrundlaget for 2008 omfatter imidlertid alle de daværende 415 medarbejdere i hele driftsafdelingen, altså også bl.a. køkkenernes personale. Sammenligninger mellem disse to datasæt er således i princippet ugyldige. Når vi alligevel viser dem, må de tages med det fornødne forbehold. Deltagerobservation og feedback Evaluatorerne har deltaget i møder i styregruppen og i prioriteret styregruppe. Derudover har evaluatorerne deltaget i Dialogisk Tænketank, handleplansmøder og gennemført fokusgruppeinterviews. Opsamlede data fra fokusgruppeinterview og evaluators observationer er løbende blevet fremlagt i styregruppen, der har haft mulighed for at tilpasse projektets proces i forhold til den genererede viden. Forløbet Tidslinje I projektperioden har Serviceafdelingen været udsat for sparerunder både i sommeren 2008 og i sommeren. Samtidig har mange af de afdelinger, som Serviceområdet servicerer, flyttet lokaliteter, hvilket selvfølgelig har betydet mere arbejde for personalet i serviceafdelingen. Servicemedarbejderne er blevet inddraget i at flytte patienter mm. på selve flyttedagen, og rengøringsarbejdet bliver mere besværligt, idet der både er byggerod og mere beskidt end sædvanligt. En enkelt serviceleder har i perioden valgt at gå på efterløn, og der er kommet en ny til. Ud fra tidslinjen (Bilag 1) kan ses hvilke aktiviteter, der har været sat i værk, og i hvilket omfang medarbejderstaben har været involveret i aktiviteten. Side 10 af 39

11 18. august Handlinger Interessegruppemøde: Arbejdsredskaber Styregruppe / prioriteret styregruppe involveret Udvalgt gruppe medarbejdere har været inddraget Medarbejdere har været inddraget Information til medarbejdere 10. sept Styregruppemøde Sept Nyhedsbrev 3 Sept Plakat 2, Hvad gør du når noget ikke fungerer? Uge 38 + uge 41, Konflikthåndterings- og trykmålingskurser for TR og SR (2 undervisningsdage + 1 dag trykmåling) Maj, juni september Lederkursus, fokus på forandring og implementering (3 dages kursus) Figur 1. Uddrag af Tidslinjen, der giver oversigt over hvilke aktiviteter, der har været igangsat. Som beskrevet i projektbeskrivelsen blev der gennemført Fotosessioner som en af de første aktiviteter. Der er indkøbt 30 kameraer som skal gå på skift i afd, og medarbejderne kan registrere de arbejdsmiljøproblemer eller de oplevelser, de finder problematiske. Afdelingerne i hospitalsenheden blev varskoet om projektet og om, at deres servicemedarbejdere ville være udstyret med kameraer som beskrevet. Der blev taget rigtig mange billeder knap 1000 fordelt på de fire matrikler. Medarbejderne dokumenterede motivet i en medfølgende kinabog. AKON-konsulenterne systematiserede derefter fotomaterialet, så det kunne anvendes på kortlægningsmøder, hvor alle medarbejdere var inviteret til at deltage. Formålet med de efterfølgende handleplansmøder var at få uddybet problemstillingerne kombineret med at de ansatte skulle komme med løsningsforslag og lave en prioritering. Alle medarbejdere var inviteret til at kommentere på de temaer, billederne havde afdækket. Det var desuden muligt at snakke om det psykiske arbejdsmiljø. Figur 2. Eksempler på fotografier af arbejdsmiljøproblemer Side 11 af 39

12 Tilbagemeldingen til styregruppen efter fotosessionen og kortlægningsmøderne konkluderede, at det var Ofte problematikker, der er enslydende på tværs af matriklerne. ledere bruger meget tid på brandslukning, og mange henvendelser, telefoner osv. Det binder meget energi og tid. Konklusionerne blev samlet i følgende indsatsområder, der havde fokus på at ændre adfærdsmønstre: Ændring af perspektiv: - Brandslukning > forebyggelse Struktur for henvendelser Regulering af adfærd: - Ledere: - Nærvær / ro - Feedback - Medarbejdere: - Arbejde med at udvikle tillid AKON-konsulenterne havde på baggrund af disse indsatsområder udarbejdet forslag med tiltag, der kunne håndtere de problemstillinger, der relaterede sig til det psykiske arbejdsmiljø. På styregruppemødet i april 2008 blev følgende tiltag vedtaget: Dialogisk tænketank er en metode, hvor udvalgte problemstillinger diskuteres i et repræsentativt forum. Prioriteret Styregruppe Interessegrupper, matrikelbestemt: en gruppe, der arbejder kort og intensivt på at løse et problem. Grupperne vil primært bestå af medarbejdere. Tavlemøder er et forum, der kan leve op til projektets formål, at involvere medarbejderne problemløsende. Dialogisk tænketank blev afholdt i november 2008 og er nærmere beskrevet på side 12. Der blev afholdt interessegruppemøde med tavlemøder som tema, og de første tavlemøder blev afholdt i sensommeren. Hen over efteråret kom flere teams og grupper i gang. Efter februar skulle alle have implementeret tavlemøderne. Som opfølgning på de afdækkede problemstillinger i forhold til lederadfærd blev leder- og mellemledergruppen tilbudt coaching-forløb med konsulenter fra AKON med henblik på at ændre adfærdsmønstre. Der blev etableret fælles ledermøder, hvor der blev skabt mulighed for at få sparring fra ligestillede. Handleplansmøder, som var opfølgning på fotosessionerne og kortlægningsmøder blev afviklet i maj Efterfølgende blev der udarbejdet handleplaner af de lokale sikkerhedsgrupper. Flere sikkerhedsrepræsentanter tog derefter kontakt direkte til afdelingssygeplejersker med henblik på at løse aktuelle fysiske arbejdsmiljøproblemer for servicemedarbejderne. Det var en ny måde for sikkerhedsrepræsentanterne at arbejde på. I april blev der afholdt fællesmøde for de personer, der havde meldt sig til at være med i interessegrupper, og for sikkerhedsgrupperne. Deltagerne blev introduceret til forskellige Side 12 af 39

13 arbejdsmiljø redskaber bl.a. problembehandlingsskemaer og forbedringshjul. Sideløbende blev serviceledergruppen orienteret om samme redskaber. Nyhedsbrev nr 2 og plakat med titlen Er dit problem løst? blev udsendt i juni. I løbet af sommeren kom der fart i arbejdet i interessegrupperne der var blevet nedsat i 3 forskellige grupper: Rekruttering og fastholdelse, Nyindretning, pladsforhold og indkøb og Rengøringsmetoder, redskaber, arbejdsstillinger og arbejdets tilrettelæggelse. Den første blev på styregruppemøde i september vurderet med: Gruppen er ikke aktuel lige nu, der er simpelthen så mange ansøgninger til stillinger og det foreslås at det øvrige arbejde fra temaet kan høre under LMU. På mødet planlagdes desuden at de to andre grupper skulle indkaldes for at afslutte arbejdet, så resultaterne kunne blive informeret ud i organisationen. Efteråret blev en aktiv periode med kurser for oplæringsvejledere, konflikthåndteringskursus for tillidsrepræsentanter og sikkerhedsrepræsentanter og derudover lederkursus med fokus på forandring og implementering. Ledelsen inviterede til temamøde. Der blev afholdt 4 møder, hvor ledelsens visioner for Serviceafdelingens fremtid blev fremlagt. På temamøderne blev der peget på en række tiltag, som kunne hjælpe til at opnå visionen. Ud fra de udpegede tiltag besluttede styregruppen at fokusere på 5 tiltag: 1. Opdatering af uddannelse (til dem med en ældre HSA uddannelse), til dette formål er der søgt trepartsmidler til 14 dages kurser i HSA ere har udtrykt behov for en praktisk opdatering i form af praktisk med portører. Her vil vi forsøge at bruge store uddannelsesdag i 2010, idet der denne dag er nedsat aktivitet på flere afsnit. 3. Samarbejdsrelationer mellem HSA og portører, til dette formål fortsættes og forbedres praksis omkring at tage problemstillinger op på personalemøder, tavlemøder m.m. 4. Viden om HSA uddannelsen (til portører og rengøringsassistenter), til dette formål vil der ske en relancering af uddannelsen i foråret inden næste hold skal af sted. 5. Møde mellem portører der kontraktmæssigt er forpligtet på HSA uddannelsen, dette gennemføres inden påsken Trykmåling blev gennemført i oktober/november ved at tillidsrepræsentanter og sikkerhedsrepræsentanter følges ad ud til medarbejderne og via spørgsmål forsøger at danne sig et billede af situationen for den enkelte medarbejder. Trykmåling som redskab er nærmere beskrevet på side 16. Gennem hele forløbet har der været seancer, hvor AKON medarbejdere har været brugt som sparringspartnere for ledere og tillids-/sikkerhedsrepræsentanter i forhold til konkrete problemstillinger og konflikter. Milepæle - skelsættende begivenheder Hvis man spørger åbent, vælger folk at fortælle om det, der har betydet noget for dem. I alle interviewene spurgtes derfor så åbent som muligt, og der blev spurgt ind til de forhold som folk nævnte spontant. Side 13 af 39

14 Vi har valgt at kalde de betydende aktiviteter for milepæle eller skelsættende begivenheder. Milepæle kan opfattes forskelligt afhængig af ens egen position i organisationen eller i projektet. Hvem Projektbeskrivelsen Medarbejderne, marts 2010 Tillidsrepræsentanter og sikkerhedsrepræsentanter, marts 2010 Milepæle / skelsættende begivenheder 1. fotosessionen, 2. kortlægning, 3. bearbejdning, 4. uddybende kortlægning, 5. udarbejdelse af handleplaner, 6. præsentation af handleplaner, 7. styregruppemøder, 8. procesforløb 9. opfølgning Tavlemøder det er positivt, at der er kontakt med lederen ved tavlemøderne Tænketank det var simpelthen uden filter, man var tvungen til at høre, hvad alle de andre havde at sige det var svært men lærerigt. Lederne, sept tavlemøder var noget særligt, Dialogisk Tænketank, fælles lederuddannelse, fælles fodslag om oplæring adgang til konsulentbestand AKON-konsulenterne, aug Der var en vis modløshed i organisationen, Dialogisk Tænketank, udviklingskursus for servicelederne, interessegrupper tavlemøder. Serviceafdelingen fik i sommeren 2008 pålagt en del besparelser det fik projektet til at gå lidt i stå. Evaluator, feltnoter det hurtige skift fra at have fokus på fysisk arbejdsmiljø til at have fokus på psykisk arbejdsmiljø. anerkendelse af ledelsesgruppens behov for kompetenceløft i forhold til at håndtere opgaven med personaleledelse, Dialogisk Tænketank, Indførsel af tavlemøder. Fig 3. Milepæle skelsættende begivenheder opdelt i forhold til forskellige grupper. Dialogisk Tænketank Den Dialogiske Tænketank blev afviklet i november 2008 på Ringkøbing sygehus neutral grund for de allerfleste deltagere, og et velegnet, uforstyrret lokale. Udtrykket Dialogisk Tænketank dækker ikke et éntydigt fænomen, det er ikke en patenteret metode, og udtrykket forekommer ikke på AKON s hjemmeside eller i øvrigt. I oplægget til mødet blev det defineret som: Side 14 af 39

15 En dialogisk tænketank er et sted, hvor vi forsøger at finde løsninger på de problemer, vi oplever, der er i serviceområdet. Målet er altså at undersøge, bearbejde og udveksle tanker og ideer, holdninger og meninger om det tema, der er udvalgt, og herefter pege på løsninger. Tre temaer blev meldt ud som fokusområder med lidt andre formuleringer på selve mødet: HSA portør - rengøringsassistent Formel og uformel struktur Samarbejde leder- medarbejdere (gensidige forventninger) Ved indledningen af arrangementet forklarede en af AKON-konsulenterne, at dialogisk tænketank er noget, man iværksætter, når de faste møder og beslutningsfora ikke slår til. Deltagerkredsen var sammensat af afdelingsledelsen, servicelederne, tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne fra hver matrikel samt fem medarbejdere fra hver af de to store matrikler, der var direkte valgt af kollegerne. I alt var der 30 deltagere. Processen blev ledet af to konsulenter fra AKON, og den ene evaluator deltog som deltagerobservatør. Arrangementet forløb over tre dage, hvor dag 2 var afsat til, at de deltagende medarbejderrepræsentanter skulle gå tilbage i deres respektive baglande og afklare en række spørgsmål med kollegerne. Selve procesforløbet var tro mod betegnelsen dialogisk. Efter en kort velkomst, en indledende isbryder-øvelse og driftschefens oplæg om afdelingens værdigrundlag var den gennemgående arbejdsform dialogkredsen. Konsulenterne definerede forskellene på dialog, argumentation (retorik) og polemik og ridsede spillereglerne op: Alt foregår i runder, man taler på egne vegne, man venter på tur også med at kommentere andres indlæg, man kan melde pas. Den første dialogkreds gik ikke direkte på de udmeldte fokusområder, men på, hvad der går godt mellem ledere og medarbejdere. Efter dagens anden dialogkreds om problematikken om HSA portør rengøring blev deltagerne sat i matrikel-baserede grupper med en lang liste med overskriften Hvad er vigtigt at arbejde med i den dialogiske tænketank ift. det samarbejde vi har med ledelsen? (bilag 2). Det var denne liste, medarbejderrepræsentanterne brugte hele dag 2 på at få prioriteret blandt kollegerne, og som de lagde frem og drøftede videre på dag 3. Der var sat en halv time af til evaluering ved afslutningen af dag 3. Arrangementet blev bedømt som en stort set ubetinget succes. Dialogkreds-formen udgjorde en pædagogisk udfordring for aktive folk at skulle sidde stille i rundkreds i lang tid og vente på tur til at udtale sig. Ikke desto mindre erklærede alle selv de mest skeptiske - sig tilfredse med formen, man ville gerne have flere af den slags arrangementer, og der var mange roser til konsulenternes indsats. Konsulenterne gjorde også meget ud af at rose deltagerne: imponeret af deltagernes indsats disciplinerede loyale kompetente stærk kultur med stor respekt for hinanden stor sammenhængskraft. Side 15 af 39

16 Opfølgning på dialogisk tænketank Opfølgning på den Dialogiske Tænketank foregik på prioriterede styregruppemøder, hvoraf det første blev holdt 11. marts. I løbet af tre møder i den prioriterede styregruppe blev de 2 første punkter drøftet igennem. Der blev besluttet at ledelsen og en tillidsrepræsentant skal udarbejde oplæg til møde med portørerne mødet blev afviklet efteråret. Det blev desuden påpeget at det er vigtigt at der orienteres om indholdet på uddannelsen. (så man ikke tror, det hovedsageligt drejer sig om rengøring). Et gammelt ønske om at sikre bedre oplæring af nyansatte blev taget op og det blev besluttet at der skal uddannes personer vejledere/ansvarlige for oplæring til rengøringsopgaverne. Tavlemøder Tavlemøder er oprindelig et Lean-værktøj, hvor redskabet præsenteres som kaizen-møder. Kaizen er det japanske ord for grundprincippet i Lean-tankegangen: fortløbende forbedring, kontinuerlig kvalitetsforbedring osv. [6]. AKON-konsulenterne introducerede fænomenet på et styregruppemøde i april Der blev udleveret en vejledning til medarbejderne, hvor det blev introduceret som: Et tavlemøde er et kort dagligt møde (10 min) hvor medarbejdere mødes for at afklare hvilke afvigelser og forhindringer i arbejdsudførelsen medarbejdere har oplevet i dagens løb samt hvilke forslag de har til forbedringer. Med afvigelser menes ekstraopgaver eller opgaver, der ikke står på arbejdsplanen. Med forhindringer/bøvl menes forhold eller faktorer, der kan besværliggøre udførelsen eller som medfører spildtid. Medarbejderne angav deres problemer og deres stemning (rød, gul, grøn). Problemerne var på tavlen når lederen kom rundt der foregik således en formel/uformel behandling af problemerne i løbet af ugen. Meningen var, at servicelederen skulle deltage én gang om ugen og tage stilling til de problemer, der var adresseret til hende eller ham dvs i princippet dem, som medarbejderne ikke selv havde kunnet løse hen ad vejen. AKON-konsulenterne deltog i starten og sikrede, at medarbejderne forstod opgaven og selv kunne køre processen videre. Tavlemøderne var et tilbud til alle, men blev ikke lige udbredt overalt. På de to små matrikler i Ringkøbing og Lemvig var medarbejdergrupperne ikke større, end at de selv havde etableret daglige mødefora, hvor de anså, at de fik behandlet deres behov løbende. Redskabet var mere attraktivt for rengøringspersonalet end for portørerne, der bl.a. fandt det upraktisk at skulle afbryde igangværende aktiviteter for at deltage i tavlemøde. De allerfleste steder blev det meget hurtigt rutine, at man mødtes ugentligt den dag, hvor lederen var med. De daglige møder oplevedes ikke udbytterige nok. Det står dog fast, at stort set alle, der afholdt rimelig regelmæssige møder, var glade for dem. Og som det er vist, betragtede de allerfleste interessenter indførelsen af tavlemøder som skelsættende. Trykmåling I forbindelse med de planlagte kurser for TR og SR i konflikthåndtering i efteråret introducerede AKON-konsulenterne et redskab, som de kaldte trykmåling. Formålet var at Side 16 af 39

17 måle trykket hos kollegerne forstået som at synliggøre hvordan de havde det. Ordet empowerment blev brugt ifm. lancering af redskabet. Meningen var, at TR/SR skulle udføre sådanne målinger blandt medarbejderne hvert halve år. Repræsentanterne blev trænet i at stille spørgsmål: Tager du i højere grad selv fat på det bøvl du oplever i din hverdag? Har du bøvl du ikke har fået gjort noget ved? Hvorfor ikke? Hvilke barrierer er der for at tage hånd om det bøvl der er i arbejdet? Ud over spørgsmålene var der blevet udarbejdet en liste over gennemførte tiltag i MIS, som tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne kunne bruge, når de skulle fortælle kollegerne, hvad der var sket i projekt MIS. Ud fra oplevelser ved dialogen med kollegerne udarbejdede tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne en kort beskrivelse af de problemstillinger de fandt mest betydende. Resultater - Målopfyldelse I det følgende gennemgås de opstillede effekt- og resultatmål (jf. side 6) og vurderes hver for sig ud fra de foreliggende data. Effektmål 1 At serviceassistenter, portører og hospitalsserviceassistenter fremover selv i højere grad tager ansvar for deres egen trivsel og arbejdssituation, og derigennem forebygger fysisk og psykisk nedslidning. Konkrete tiltag Sikkerheds- og tillidsrepræsentanter har deltaget i undervisning om konflikthåndtering og trykmåling, og sikkerhedsgrupperne er blevet undervist i håndtering af konkrete fysiske problemstillinger Strukturelle ændringer Både i medarbejder-interviews og i interviewet med TR/SR nævnes, at projektet har givet anledning til, at sikkerhedsrepræsentanter selv tager kontakt til afdelingssygeplejersken eller hvem det måtte vedrøre, når medarbejdere konstaterer uhensigtsmæssigheder af betydning for deres arbejde. Alle kilder fremhæver indførslen af tavlemøder i både Herning og Holstebro som en væsentlig strukturel forbedring, der utvetydigt tilskrives projektet. Projektet har også givet anledning til en mere ordnet mødestruktur for sikkerhedsgrupperne og tillidsrepræsentanterne end før. Et andet af projektets redskaber var interessegrupperne. Der er nedsat en interessegruppe, der har fokus på rengøringsmetoder og -redskaber, arbejdsstillinger og arbejdets tilrettelæggelse samt en interessegruppe med fokus på nyindretning og indkøb. Dette kan tages til indtægt for en øget medarbejderindflydelse på arbejdets tilrettelæggelse og optimering. Trykmåling udført af sikkerhedsrepræsentanterne anvendes som redskab til at foretage en halvårlig vurdering af arbejdsmiljøet. Side 17 af 39

18 Arbejdsklimaundersøgelsen AKU Arbejdsklimaundersøgelsen indeholdt tre spørgsmål, der belyser dette målområde. I standardspørgsmålbatteriet forekommer spørgsmålet: Jeg er tilfreds med den indflydelse, jeg har på tilrettelæggelsen af mit arbejde. Afdelingen havde selv tilføjet spørgsmålene: Jeg kan se, at der er muligheder for at påvirke arbejdsmiljøet og Jeg yder en indsats for at skabe et godt arbejdsmiljø. Yder indsats for godt arb.miljø Muligheder for at påvirke arb.miljøet Indflydelse på arb. tilrettelæg. Betydning Tilfredshed Betydning Tilfredshed Betydning Tilfredshed Indeksværdi Figur 4. Spørgsmål til belysning af ansvar for egen trivsel og arbejdssituation. Sammenligning af indeksværdier 2008 (hele Driftsafdelingen) med 2010 (kun Serviceområdet). Alle tre spørgsmål tillægges høj betydning - fra 85 til 92 % af det mulige. Og for alles vedkommende er tilfredsheden lavere som udtryk for, at der foreligger et forbedringspotentiale. Det er mest udtalt for opfattelsen af mulighederne for selv at påvirke arbejdsmiljøet. Billedet er næsten ens i 2008 og 2010, dog med en svag tendens til, at forskellen mellem betydning og tilfredshed mindskes med få procentpoints. Selv om stikprøverne havde været sammenlignelige, ville der ikke være statistisk signifikant forskel. Et andet spørgsmål under temaet Information og kommunikation udviser en modsat tendens: Jeg synes, at medarbejderne inddrages i tilstrækkeligt omfang, når der træffes beslutninger. Side 18 af 39

19 Slet ikke Mindre grad Nogen grad Høj grad Indeks Procent 2008* 2010 Figur 5. Jeg synes, at medarbejderne inddrages i tilstrækkeligt omfang, når der træffes beslutninger. Sammenligning af 2008 (hele Driftsafdelingen) med 2010 (kun Serviceområdet) Indeks for vigtighed steg fra 87 i 2008 til 89 i 2010, og indeks for tilfredshed faldt fra 45 til 43. Da stikprøverne i princippet er usammenlignelige, er det ikke tilrådeligt at drage omfattende konklusioner heraf. Mere vigtigt er det, at i den valide stikprøve fra 2010 kommer dette spørgsmål ud blandt de fem vigtige spørgsmål med mindst tilfredshed, hvor der er størst forskel på indeks for vigtighed og indeks for tilfredshed: Tilfredshed 43, vigtighed 89. Det må konstateres, at medarbejderne ikke oplever at blive inddraget i beslutninger i tilfredsstillende omfang. Deltagernes oplevelser interviewdata I interviewene optræder spørgsmålet om medarbejdernes tagen ansvar for egen trivsel og arbejdssituation især hos tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne: Som SR går vi også direkte til afdelingssygeplejersken med problemstillinger. Vi fornemmer, at vores kompetence bliver respekteret. For mange har det betydet, at det er blevet mere legalt at ytre sig. Der er flere rengøringsassistenter, der siger mere og stiller krav til bl.a. kvaliteten på redskaber. Der er kommet meget frem på tavlemøder. Man kan melde sig ind i nogle grupper og gøre sin indflydelse gældende Hvis man starter noget sådan op, så er man nødt til at sige til sig selv, at vi vil være med. Det er ikke til at holde ud at fra starten høre nytter det noget, hvad får vi ud af det, kan det betale sig vi er ikke overrasket over, at reaktionen kom, for der har været nogle andre forhistorier. Det er jo bare et nyt Det nytter noget, hvis man involverer sig jeg tror at forskellen var, at det nu ikke var lederen, der sad over for dem, men kolleger. Vi har tidligere haft andre tiltag, hvor man ikke hører noget om det og ikke følger op. Der har været mange gode ting, jeg tror vi er blevet bedre til at tage de mange små ting op i sit eget team. Der er også tavlemøder. Vi tager også selv problem op hvis der er en medarbejder, der ikke har det godt. Vi går ikke så ofte på kontoret. I interviewet med servicelederne formuleredes det: Ærgerligt at der ikke er flere medarbejdere, der har involveret sig.. Side 19 af 39

20 I ét af interviewene med medarbejderne i 2010 blev det udtrykt lidt tvetydigt: Der bliver lyttet til forslag fra medarbejderen især de ting, der ikke koster penge. Konklusion Effektmålet er formuleret som flere led at alle tre personalekategorier involverer sig, og at en sådan involvering fører til mindre fysisk og psykisk nedslidning. Det sidste led kan ikke vurderes i dette design, og vi kan ikke skelne mellem personalekategorierne i data. Nogle AKU-data tyder på, at medarbejderne i nogen grad oplever indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejde og i lidt mindre grad oplever at have mulighed for at påvirke arbejdsmiljøet. De oplever i højere grad selv at yde en indsats for at skabe et godt arbejdsmiljø. Alle disse forhold tillægges stor betydning. Andre AKU-data tyder på, at medarbejderne oplever sig væsentlig mindre inddraget i beslutninger end de ønsker. Med de forbehold, der er for sammenligning mellem 2008 og 2010, er der næppe sket nogen ændring i dette forhold. Blandt interviewpersonerne er tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne gennemgående positive over for projektets forbedring af medarbejdernes vilje og evne til at tage medansvar. Serviceledere og medarbejdere er mere tøvende. Effektmål 2 At skabe jobs, der i højere grad opleves som attraktive af såvel gamle som nye medarbejdere. Strukturelle ændringer Der er uddannet oplæringsvejledre, der skal varetage oplæring inden for rengøring og service. Arbejdsklimaundersøgelsen AKU To spørgsmål fra AKU en under temaet Motivation og engagement har især relation til oplevelsen af et attraktivt job: Jeg har et spændende job og Jeg ønsker fremover at være ansat på min arbejdsplads. Det sidste spørgsmål kom ud i 2010 blandt de fem vigtige spørgsmål med størst tilfredshed: Indeks for tilfredshed 89 og for vigtighed 90. Ret meget bedre kan det ikke være. Fordelingen af de to spørgsmål ses i figur 6. Side 20 af 39

21 Slet ikke Mindre grad Nogen grad Høj grad Indeks Procent Spændende job Ønsker at blive Figur 6. Spørgsmål til belysning af oplevelsen af et attraktivt job. AKU 2010 Igen er sammenligning med 2008 vanskelig. Der kan måske konstateres en beskeden stigende tendens, som vist i figur 7. Ønsker at blive Betydning Tilfredshed Spændende job Betydning Tilfredshed Indeksværdi Figur 7. Spørgsmål til belysning af oplevelsen af et attraktivt job. Sammenligning af indeksværdier AKU Deltagernes oplevelser interviewdata Igen er det især tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne, der sætter ord på: Det er også godt at TR og SR kommer ud og snakker med de enkelte kolleger. F.eks kommer ud og afleverer AKU-skemaer. Folk siger at det er godt at I kommer og bliver synlige. Det var også godt at vi var ude hos kollegerne efter den Dialogiske Tænketank. Lederne er blevet bedre til at sende TR/SR i byen med opgaver. Der bliver sat tid af til SR/TR opgaver. Side 21 af 39

22 Også i interviewet med servicelederne kom det frem, at man skal også have de gode ting frem huske at spørge, hvorfor folk har 40 års jubilæum på denne her arbejdsplads Konklusion Data tillader ikke at skelne mellem gamle og nye medarbejdere. AKU viser meget tydeligt, at medarbejderne ønsker at forblive på arbejdspladsen. Der er muligvis en beskeden stigning i denne opfattelse og i opfattelsen af et spændende job fra 2008 til 2010, men stikprøverne er ikke helt sammenlignelige. Effektmål 3 At portører, rengøringsassistenter og hospitalsserviceassistenter oplever, at samarbejdet øges. Konkrete tiltag Ledere har modtaget individuel coaching og deltaget i lokal lederuddannelse med temaer som empowerment, konflikthåndtering, kommunikation, håndtering af omstillinger og forandringer og ledelse af gruppedynamik. Sikkerheds- og tillidsrepræsentanter har deltaget i undervisning om konflikthåndtering. Sikkerhedsgrupperne er blevet undervist i håndtering af konkrete fysiske problemstillinger Strukturelle ændringer Alle kilder fremhæver indførslen af tavlemøder i både Herning og Holstebro som en væsentlig strukturel forbedring, der utvetydigt tilskrives projektet. Der er ændret mødestruktur for sikkerhedsgrupperne og tillidsrepræsentanterne. Begge områder indgår også som resultat under effektmål 1, idet både tavlemøder og mødestruktur understøtter øget samarbejde og mulighed for at tage ansvar for egen trivsel og arbejdssituation. Arbejdsklimaundersøgelsen AKU Flere spørgsmål under flere temaer har relevans til vurdering af samarbejde internt og eksternt: Tema Hensyn og omsorg Forhold til kolleger Ledelse Egne spørgsmål Spørgsmål Vi behandler hinanden ligeværdigt og med respekt Jeg synes, at arbejdspladsen er præget af godt samarbejde Konflikter løses på en god måde på arbejdspladsen Vi har et godt samarbejde med andre afdelinger Fordelingen af resultaterne for 2010 ses i figur 8. Side 22 af 39

23 Slet ikke Mindre grad Nogen grad Høj grad Indeks Procent Ligeværdig respekt Godt samarb Konflikter Samarb andre afd Figur 8. Spørgsmål til vurdering af oplevelsen af samarbejde. AKU 2010 Mens oplevelsen af respekt og samarbejde indadtil og udadtil ligger rimeligt, er der mindre tilfredshed med oplevelsen af konflikthåndtering under temaet Arbejdspladsens ledelse. I figur 9 er udviklingen i indeksværdier vist. Igen skal der tages de fornødne forbehold mht stikprøvens anderledes beskaffenhed. Samarb andre afd Godt samarb Konflikter Ligeværdig respekt Betydning Tilfredshed Betydning Tilfredshed Betydning Tilfredshed Betydning Tilfredshed Procent Figur 9. Spørgsmål til belysning af oplevelsen af samarbejde. Sammenligning af indeksværdier AKU Spørgsmålet om oplevelsen af konflikthåndtering er blandt de fem vigtige spørgsmål med mindst tilfredshed i 2010 såvel som i Der var 41 procentpoints forskel mellem betydning og tilfredshed i 2010 og 36 i 2008-stikprøven. Side 23 af 39

24 Deltagernes oplevelser interviewdata De kvalitative data er nok lidt mere optimistiske end de kvantitative. Fx siger tillids- og sikkerhedsrepræsentanterne: Det er også godt at TR og SR kommer ud og snakker med de enkelte kolleger. F.eks kommer ud og afleverer AKU-skemaer. Folk siger at det er godt at I kommer og bliver synlige. Det var også godt at vi var ude hos kollegerne efter den Dialogiske Tænketank. Lederne er blevet bedre til at sende TR/SR i byen med opgaver. Der bliver sat tid af til SR/TR opgaver. De oplever at blive draget ind som samarbejds-agenter på en positiv måde. Ved opsamlingen efter Trykmålingen blev der beskrevet: En af tingene som er blevet bedre er at medarbejderne iblandt er blevet bedre til at kommunikere og samarbejde med hinanden i stedet for at gå til ledelsen, da ledelsen ofte ikke har forståelsen og fingeren på pulsen over hvad der sker. Flere er også begyndt at gå direkte til afd. og få hjælp i stedet for at gå til ledelsen. Flere er også tilfredse med tavlemøder da det er rart at få luft for frustrationer ved at skrive det ned på en post-it. Men der kom også problemer og bøvl for dagen, som hverken medarbejdere eller tillids- og sikkerhedsrepræsentanter havde kunnet gøre noget ved. Gang på gang melder ledelsen fra eller kommer for sent til tavlemøder, hvilket igen giver et billede af ligegyldighed over for personalet. Mangel på information fra ledelsen, vigtige informationer kommer tit for sent, man får ikke løbende besked om hvordan det går med Interviewene med medarbejderne i 2010 bekræfter indtrykket: Dog er det nok blevet lettere at tale om problemer med kolleger og flere af lederne. Der er startet samarbejdsmøde mellem leder og personale fra serviceområdet og tilsvarende fra et afsnit. Der afholdes møder 1 gang om måneden. Især AKON-konsulenterne hæftede sig ved samarbejdsrelationerne og var optaget af at gøre en indsats her: Medarbejderne meldt klart ud, at de ikke havde tillid til, at noget kunne lykkes. Hele kortlægningen gjorde det klart. Ingen struktur i sikkerhedsarbejdet. Lederne havde travlt de vidste ikke selv, at de havde et gab mellem medarbejdere og mellemledere Vi begyndte at arbejde med kommunikation på alle niveauer mere dynamisk perspektiv. Og at skabe strukturer, hvor tingene kunne ske fx Dialogisk Tænketank skruen og sætte dialogen ind i tavlemøderne. Hvordan tingene kunne hænge sammen. Skabe situationer, hvor man var sammen og snakkede sammen. Konklusion Samarbejdet eksternt og internt har indeksværdier på i 2010 rimelige værdier. Der er kun små ændringer om nogen fra 2008 til Betydningen af disse spørgsmål ligger procentpoints over tilfredsheden. Oplevelsen af arbejdspladsens konflikthåndtering er ikke Side 24 af 39