Anvendelse af 5-S modellen for operatører (43937)

Transkript

1 Anvendelse af 5-S modellen for operatører (43937) Undervisermanual Uddannelsen indgår i FKB-nr. 2752: Arbejdets organisering ved produktion i industrien Udarbejdet for Industriens Uddannelser af FLORIS Consult og Råd om Undervisning og Uddannelse. Maj 2013

2 2 Undervisermanual for uddannelsen: Anvendelse af 5-S modellen for operatører Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 2. Mål, rammer og aktivitet 5 3. Om begreberne lean og 5S 9 4. Samarbejde med MMV-virksomheder Didaktiske overvejelser Gennemførelse af uddannelsen Evaluering og opfølgning Litteratur og links 24

3 3 1. Indledning Denne manual har til formål at give undervisere viden og inspiration til at arbejde med uddannelsen Anvendelse af 5-S modellen for operatører - især med blik for medarbejdere på mindre og mellemstore virksomheder (herefter MMV-virksomheder). Manualen bygger videre på en analyse 1 og indgår i et projekt gennemført for Industriens Uddannelser om MMV-virksomheders brug af efteruddannelse inden for arbejdets organisering (AO). Projektet er støttet af Ministeriet for Børn og Undervisning 2. Analysen viste, at MMV-virksomheder finder uddannelser indenfor AO relevante fordi, det er her, de på tværs af virksomhedens og de enkelte medarbejderes specialiseringer, har mulighed for at arbejde med et fælles perspektiv på arbejdet med innovation, effektivisering og kommunikation på tværs. Analysen viste også, at - MMV-virksomhederne og deres medarbejdere i ringe grad efterspørger AMU-uddannelser. - MMV-virksomhederne savner det nødvendige overblik og indsigt i AMU og viden om, hvordan de kan bruge uddannelserne til at understøtte fx medarbejderdreven innovation i virksomheden ved brug af 5-S modellen. - virksomhederne har gavn af dialogen med udbyderens virksomhedskonsulent/faglærer, så der er fælles forståelse af mål og forventninger inden uddannelsesstart og af målets sammenhæng til andre mål i en relevant uddannelsespakke for virksomheden, af tilrettelæggelsesmuligheder, hjemmeopgaver i projekttid og opfølgning. - produktionsmedarbejderne på MMV-virksomheder ikke har tradition for individuelt at efterspørge kompetenceudvikling, men at de gerne deltager, når kompetenceudviklingen er led i en strategisk ledelsesbeslutning og fælles udvikling. - samarbejdet med MMV-virksomhederne opbygges over tid og fastholdes og udvikles ud fra gensidig tillid og lydhørhed. - det er nødvendigt for virksomhederne at få hjælp fra AMU-udbyderne til at vælge og planlægge kompetenceudvikling og her specifikt at kunne se, hvordan et mål som 5S kan bruges i virksomhedens sammenhæng. - den faglige underviser skal være fagligt dygtig og kunne tilpasse sin undervisning til medarbejdernes forskellige forudsætninger. - AMU-udbyderne kan lægge op til modeller, hvor flere virksomheder i lokalområdet deltager på samme kursus, så virksomhederne undgår at betale for tompladser. Manualen er bygget således op: I kapitlet Mål, rammer og aktivitet beskriver vi de formelle og godkendte rammer for uddannelsen, aktivitetsniveauet for uddannelsen samt for de uddannelsesmål, der indgår i samme gruppe, og evalueringsresultater fra Viskvalitet.dk. I kapitlet Om begrebet lean og 5S gør vi med udgangspunkt i analysen, der ligger til grund for denne manual samt supplerende materialer, rede for, hvorfor lean-værktøjet 5S er blevet aktuelt, hvorfor og på hvilke måder det er relevant for MMV-virksomheder og deres medarbejdere. 1 Industriens Uddannelser: Mindre og mellemstore virksomheders brug af efteruddannelse inden for Arbejdets Organisering Projektets titel er: Analyse af uddannelsesbehov for MMV i relation til FKB 2752.

4 4 I kapitlet Samarbejde med MMV-virksomheder om brug af uddannelsen har vi fokus på den indledende dialog med MMV-virksomheden om forventninger og formål. Kapitlet indeholder en række opmærksomhedspunkter til forberedelsesarbejdet. I kapitlet Didaktiske overvejelser går vi tæt på viden om deltagernes forudsætninger, brug af denne viden til tilrettelæggelse af undervisning på hold og i grupper samt tilrettelæggelsesmodeller. I kapitlet Gennemførelse af uddannelsen videregives tre eksempler på gennemførelse af undervisning. I kapitlet Evaluering og opfølgning viser vi spørgsmål til deltagere og virksomhed fra Viskvalitet.dk og giver råd til brug af evaluering og til den efterfølgende dialog med virksomhederne. Til sidst er der i Litteratur og links kilder og henvisninger til mere viden om lean-værktøjer og 5S. I tilknytning til analysearbejdet er der udviklet manualer til fire uddannelser: Anvendelse af 5-S modellen for operatører, Forretningsforståelse for operatører, Omstillingseffektivisering for operatører SMED og Systematisk problemløsning for operatører. De fire manualer er forskellige, men bygget op på samme måde. Der er derfor et vist sammenfald mellem de fire manualer. Analysearbejdet og manualerne er udarbejdet for Udviklingsudvalget for Arbejdets Organisering af konsulent Kirsten Floris, FLORIS Consult og konsulent Susan Møller, Råd om Undervisning og Uddannelse, i samarbejde med EUC Nord, AMU Nordjylland og AMU Fyn. Følgende har bidraget med nyttig viden, materialer og gode idéer: Sekretariatschef for VEU-center Fyn Jan Petersen, faglærer Kim Pedersen og faglærer Jim Nøhr Jensen fra AMU Fyn. Direktør Lars Bo Breddam, markedschef Morten Dam, virksomhedskonsulent Inger Knudsen og faglærer Leif Erichsen, AMU Nordjylland. Uddannelseschef Henrik Nielsen og faglærer Ellen Margrethe Thomsen, EUC Nord. Til denne manual har især faglærer Kim Pedersen og faglærer Jim Nøhr Jensen, AMU Fyn, bidraget.

5 5 2. Mål, rammer og aktivitet Dette kapitel handler om de formelle rammer for uddannelsen Anvendelse af 5-S modellen for operatører samt om aktivitetsniveauet for uddannelsen og de beslægtede uddannelser. Begrundelser for uddannelsen Uddannelsen blev godkendt i Den indholdsmæssige begrundelse for uddannelsen er: Det fremgår af uddannelsesmålet, at deltageren kan bidrage til en systematisk forbedring af produktiviteten gennem 5-S konceptets 5 trin; Sorter, System i tingene, Systematisk rengøring, Standardisér og Selvdisciplin. Det fremgår af jobområdebeskrivelsen, at viden og færdigheder inden for produktionsstyringsværktøjer er nødvendig for operatøren i det daglige arbejde, og at operatøren skal forholde sig til produktionsstyring og kvalitet i forbindelse med reduktion af spild i virksomhedens samlede produktion. Den indholdsmæssige begrundelse for uddannelsen i relation til TAK (tilhørende arbejdsmarkedsrelevante kompetencer) i FKB 2752 er: TAK: Produktivitetsstyring. Det fremgår af uddannelsesmålet, at deltageren kan bidrage til en systematisk forbedring af produktiviteten gennem 5-S konceptets 5 trin; Sorter, System i tingene, Systematisk rengøring, Standardisér og Selvdisciplin. Det fremgår af TAKen, at produktivitetsstyring bygger på viden og færdigheder inden for en række produktionsstyringskoncepter og produktionsstyringsværktøjer. Her tænkes f.eks. på omstillingseffektivisering efter SMED-metoden, minimering af materialehåndteringen med Kanban-styring, produktion uden fejl med Poka-Yoke og forbedring af orden og synlighed med 5-S modellen. Målet indgår på nuværende tidspunkt i følgende fælles kompetencebeskrivelser: 2702 (AH) Savværk og halvfabrikata 2752 (AA) Arbejdets organisering ved produktion i industrien (moder-fkb) 2780 (AH) Produktion af møbler, orgler, døre, vinduer mv (AH) Bolig- og autointeriørmontering Indhold Ved anvendelsen af de 5 trin i lean-fremgangsmåden kan deltageren gennemføre et 5-S mål- og resultatstyringsforløb inden for eget produktionsområde. Varighed 2 dage af 7,4 timer. Målgruppe Personer, der opfylder AMU-lovens bestemmelser om målgrupper, har adgang til uddannelsen. Uddannelsesmålet retter sig primært mod operatører i produktionsvirksomheder. Mål (og tekst på deltagerbevis) Ved anvendelsen af de 5 trin i lean-fremgangsmåden kan deltageren gennemføre et 5-S mål- og resultatstyringsforløb inden for eget produktionsområde. Deltageren kan bidrage til en systematisk forbedring af produktiviteten gennem 5-S konceptets 5 trin; Sorter, System i tingene, Systematisk rengøring, Standardisér og Selvdisciplin. 3 Godkendt af Ministeriet for Børn og Undervisning.

6 6 Eksamen Der afholdes ikke eksamen på denne uddannelse, men underviseren vurderer individuelt, om deltageren har opnået målet. Kvalifikationsniveau Uddannelsen er placeret på niveau 3 i den danske kvalifikationsramme for livslang læring. Kvalifikationsrammen går fra niveau 1-8 og definerer det forventede udbytte af undervisningen. Aktivitet Uddannelsen blev udbudt første gang i Uddannelsen har siden haft følgende antal deltagere: 2006: : : : : : : Antal deltagere på uddannelsen har således varieret meget over årene. Aktiviteten er spredt på en række forskellige udbydere. Fx gennemførte de deltagere i 2012 uddannelsen hos 25 udbydere 4. De 10 udbydere med størst aktivitet var: Erhvervsskolen Nordsjælland 294 AMU Nordjylland 254 AMU Fyn 249 EUC-Syd 188 Tradium 180 EUC-Nord 159 CELF 150 Skive Tekniske Skole 134 EUC-Sjælland 114 EUC-Nordvestsjælland 110 Fire udbydere havde den laveste aktivitet på 20 deltagere og derunder. I statistikken for AMU-aktiviteten kan man oprette sine egne tabeller, med en række forskellige oplysninger indsamlet til statistikken fra deltagerne, virksomhederne og udbyderne. Fx kan man følge, hvordan deltagerne fordeler sig på virksomhedsstørrelse: 4 Informationerne er hentet fra MBU s statistik for deltagere i AMU:

7 7 Som det fremgår, kom ca. halvdelen af deltagerne i 2012 fra virksomheder med mere end 100 ansatte. De 226 deltagere i gruppen Uoplyst/ukendt er bl.a. ledige og voksne uden for arbejdsmarkedet. LEAN/SCM Uddannelsen hører til gruppen af uddannelser med AO målet: LEAN/SCM. Denne gruppe uddannelser består af i alt ni uddannelser: Titel Introduktion til LEAN (Produktionsoptimering for operatører vha. Lean 5 ) Praktisk anvendelse af LEAN værktøjer (Lean værktøjsanvendelse for operatører) Introduktion til LEAN vedligehold (Lean i vedligeholdet for operatører) Praktisk anvendelse LEAN vedligehold (Operatørstyret optimering af vedligeholdet) AMUnummer Varighed Deltagere i 2012 Deltagere i alt - til og med dag ( ) dage ( ) dag ( ) dage ( ) Praktisk anvendelse af 5-S modellen dage ( ) (Anvendelse af 5-S modellen for operatører) LEAN kortlægning af værdistrømme dage ( ) Logistik for produktionsmedarbejdere dage ( ) LEAN Flow to line for operatører dag ikke oplyst Uddannelsen er fra 2012 Supply Chain Management (SCM) for operatører dage ikke oplyst Uddannelsen er fra 2012 LEAN support i produktionen dage ikke oplyst Uddannelsen er fra 2012 Som det fremgår af oversigten, var der stor forskel i uddannelsernes aktivitet i Uddannelsen Introduktion til LEAN og uddannelsen Anvendelse af 5-S modellen for operatører er de uddannelser, der havde den absolut største aktivitet i På hjemmesiden kan man finde deltagernes og virksomhedernes tilfredshed med uddannelserne. Nedenfor ses deltagernes tilfredshed med uddannelsen Anvendelse af 5-S modellen for operatører i 2012: 5 Alle titler uden () er kursernes titler i oversigterne hos IU, mens titler med () er de officielle titler i MBU.

8 8 Deltagernes tilfredshed med uddannelsen afviger lidt fra deltagertilfredsheden på landsgennemsnittet for alle deltagere på AMU-uddannelser i 2012, idet færre er tilfredse og flere er utilfredse. Nedenfor ses henholdsvis virksomhedernes tilfredshed med den konkrete uddannelse og med alle AMUuddannelser i Virksomhederne er således mere tilfredse med uddannelsen end deltagerne, idet 74% af deltagerne svarer, at de enten er meget tilfredse eller tilfredse, mens samme svar gives af 88% af virksomhederne. Endvidere er virksomhedernes tilfredshed med den konkrete uddannelse større end tilfredsheden med alle AMU-uddannelser i gennemsnit i Det skal dog bemærkes, at kun ti virksomheder har svaret på spørgsmålene til den konkrete uddannelse.

9 9 3. Om begreberne lean og 5S Lean betyder slank eller trimmet, og begrebet lean i virksomhedssammenhæng stammer fra et stort amerikansk studieprojekt fra 1990 erne, hvor en gruppe forskere sammenlignede konkurrenceevnen hos bilfabrikanter i Japan med bilfabrikker i USA og Europa. Projektet viste, at de japanske fabrikker med Toyota i spidsen, viste sig at være markant bedre end de fleste. De brugte langt færre ressourcer og var langt mere kundeorienterede end bilfabrikkerne i USA og Europa var på det tidspunkt. Forskerne betegnede dem som værende lean. 6 Lean i en virksomhedssammenhæng betyder, at virksomheden trimmer sig selv, og at alle ansatte arbejder i en forbedringskultur med det mål at øge produktiviteten. Der er i de senere år kommet øget fokus på at øge produktiviteten. I en undersøgelse Analyse Danmark har foretaget for Ugebrevet A4 i svarede tre ud af fire lønmodtagere, at produktiviteten på det danske arbejdsmarked skal være højere end i dag. Spildtid kan fx forekomme, hvis man ikke kan finde det værktøj man skal bruge, eller at værktøjet er i stykker. Næsten syv ud af ti lønmodtagere peger på ændrede arbejdsgange, som det, der skal arbejdes med som det allervigtigste, hvis produktiviteten skal i vejret. På 2. pladsen peger de på mere uddannelse til medarbejderne. Den seneste forskning viser 8, at lean kan implementeres uden negative konsekvenser for arbejdsmiljøet, hvis arbejdsmiljøet indtænkes undervejs i processen. Men lean er ikke et fikst og færdigt system, der kan indføres på én gang, men er en løbende proces. Målet med lean er i høj grad at skabe en kultur, hvor både ledere og medarbejdere konstant søger smartere måder at tilrettelægge arbejdet på. Lean kan sammenfattes i fem principper: Fastlæg, hvad der giver værdi for kunderne. Identificer den værdikæde eller værdistrøm, der skaber værdien. Skab flow i værdikæden. Skab træk i værdikæden baseret på efterspørgsel fra kunden. Skab løbende forbedringer. 5S er et af de traditionelle lean-værktøjer og har til formål at skabe orden og overblik. De fem S er står for: Sorter, System i tingene, Systematisk rengøring, Standardiser og Selvdisciplin. Sorter Alle materialer, emner, værktøjer, instruktioner m.m. sorteres. Det nødvendige beholdes og det unødvendige fjernes. System i tingene Alt, der skal beholdes, skal have sin egen plads og sættes på plads. Alle værktøjer, maskiner, emner etc. placeres ideelt der, hvor de anvendes, så man undgår spildtid. Fx kan man markere arealer og arbejdsområder m.v. med tape eller maling, så alle ved, hvor tingene hører til. Systematisk rengøring Der skal gøres rent, så man tydeligt kan se, hvor alle ting er placeret. Så kan man også tydeligt se, når noget er gået i stykker, eller maskiner fx lækker olie eller vand. Derved undgås, at medarbejdere glider i olie eller vand eller skærer sig på emner, som er skjult af snavs m.v. Standardiser Standarder/retningslinjer skal beskrives, udbredes, og gøres let tilgængelige for alle medarbejdere, så der ikke er behov for at lede efter dem. Ved at udarbejde og vedligeholde standarder/retningslinjer 6 Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres. DI Ugebrevet A4 18. og Videncenter for arbejdsmiljø. Om lean på videncentrets hjemmeside.

10 10 fastholder man alle medarbejdere i de aftalte processer og mål. Ellers kan man risikere blot at få en synligt mere rydelig arbejdsplads, men hvor der fx ikke løbende sorteres i værktøj m.v. Selvdisciplin Det er vigtigt, at de indførte standarder bliver overholdt. Det kan fx gøres med jævnlig kontrol og selvkontrol. Auditering er en systematisk gennemgang, hvor det aftalte holdes op mod hverdagen i virksomheden. På nettet kan downloades forskellige eksempler på auditeringsskemaer. Fx på arbejdstilsynets hjemmeside: Selvdisciplin handler også om at udvikle de standarder, der er sat, så de hele tiden forbedres og matcher virksomhedens udvikling. Formålet med 5S er ikke pligtopfyldende at udføre en række simple oprydnings- og rengøringsopgaver, men derimod at engagere sig i en konstant udvikling, der har til formål at forbedre alle områder og som aldrig ender. Faglærer Kim Pedersen, AMU Fyn. Der er lidt forskel på, hvilke ord forfattere og undervisere sætter på hvert af de fem S er. Andet S står således nogle steder omtalt som Skab orden og system eller blot Stille på plads, mens tredje S nogle steder står som Skub og skur, og det femte S nogle steder står som Støtte. Vi har ovenfor brugt de begreber som bruges i uddannelsesmålet til AMU-uddannelsen. Relevans for MMV-virksomheder AMU-Fyn har gode erfaringer med at afholde 5S i MMV-virksomheder, som måske ikke har haft stor tradition for at bruge AMU-uddannelser. Frygten for, at lean er et værktøj til at skrue tempoet i vejret og resultere i fyringer kan gøre medarbejdere usikre, når virksomheden beslutter sig for, at medarbejderne skal deltage i lean-kurser. Måske særligt på MMV-virksomheder, hvor den enkelte medarbejder typisk har meget specialiserede opgaver og ikke så let lade sig flytte til andre jobfunktioner. Et projekt fra 2010 med titlen Lean uden stress, viste imidlertid, at medarbejderne hverken er blevet synderligt utilfredse eller synderligt begejstrede, efter at deres arbejdsplads indførte lean. Projektet havde til formål at undersøge, hvordan man kan arbejde med lean, så der udover en økonomisk forbedring af produktionen også udvikles et godt psykisk arbejdsmiljø. Projektets hovedhypotese var, at implementeringen af lean kunne gennemføres uden forringelser af arbejdsmiljøet, hvis implementeringen fulgte en drejebog, som forskerne havde udviklet 9. Lektor Niels Møller, som var tovholder på det tre-årige forskningsprojekt mener, at tillid og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere er det vigtigste værktøj, når virksomheden indfører lean. Lean åbner for en ny rolle, som vi kalder "den myndige producent". Det vil sige en medarbejder, der ikke alene tager ansvar for drift og afvikling af det daglige arbejde, men også tager ansvar for udvikling og rationalisering af arbejdet. Det øger chancen for et bedre arbejdsmiljø, fordi jobbet bliver mere meningsfyldt og indholdsrigt. Lektor Niels Møller, DTU. 5S-værktøjet er et lean-værktøj, som giver resultater her-og-nu. Derfor er 5S godt at indføre som det første lean-værktøj i MMV-virksomheder. Medarbejderne kan umiddelbart få glæde af værktøjet i deres hverdag, hvilket kan motivere for indførelse af andre lean-værktøjer og deltagelse i andre uddannelser fx inden for Arbejdets Organisering. Uddannelsen kan med fordel afholdes på virksomheden, så deltagerne øver 5S i eget arbejdsområde. 9

11 11 4. Samarbejde med MMV-virksomheder For at få et godt resultat og optimalt udbytte af uddannelsen, er samarbejdet med den enkelte virksomhed meget vigtigt. Og samarbejdet starter ved den indledende dialog om forventninger og formål. Det er helt afgørende at arbejde ud fra mål- og rammeprincippet. Friheden til at måltilpasse til dels virksomheden dels medarbejderne er forudsætningen for, at vi kan skabe værditilvækst gennem uddannelse. Faglærer Kim Pedersen, AMU Fyn. Den indledende dialog Som virksomhedskonsulent og/eller faglærer er det vigtigt at drøfte ledelsens behov og forventninger til uddannelsesforløbet grundigt forud for beslutningen om afholdelse af uddannelsen. Det kan også være en god idé at gå tæt på de konkrete problemstillinger og udfordringer, ledelse og tillidsrepræsentanter oplever i forhold til medarbejdernes håndtering af rydelighed og som de ønsker at adressere gennem denne uddannelse. Endelig er det i denne indledende drøftelse vigtigt at se uddannelsen som led i en udviklingsproces og at afklare rollerne mellem virksomhed og uddannelsessted for at sikre et optimalt forløb. Der ligger en stor opgave i at fortælle, hvilken værdi MMV-virksomhederne får ved uddannelse, og i at drøfte deres egen rolle i udvikling og efteruddannelse for medarbejderne. Virksomheden skal kunne se, at de får noget ud af det. Og deltagerne skal kunne identificere sig med indhold og øvelser. Fx skal 5S afspejle konkrete udfordringer og resultere i konkrete forbedringer. Vi bruger her meget at spørge ind til, hvor langt virksomheden vil gå. Faglærer Kim Petersen, AMU Fyn. Ledelsen på den enkelte MMV-virksomhed kan have mere eller mindre bevidste bevæggrunde til, at de ønsker, at medarbejderne deltager i uddannelse, og det er vigtigt at afklare disse bevæggrunde. For det første betyder det, at ledelsen selv er sig formålet bevidst og kan stille relevante forventninger til udbyttet af uddannelsesforløbet. For det andet betyder det, at ledelsen kan formidle mål og mening over for medarbejderne. Og sidst men ikke mindst giver denne afklaring underviseren mulighed for at tage højde for bevæggrundene i sin undervisning. Ønsker ledelsen fx, at medarbejderne skal være mere opmærksomme på at skabe merværdi for kunderne, både de eksterne kunder og de interne kunder og kolleger i virksomhedens andre afdelinger? Ønsker de at styrke samarbejdet på tværs af funktioner, afdelinger og vagter? Ønsker de at styrke en medarbejderdreven innovation, som har sigte på udvikling af forretningen? Ønsker de at undgå spild? Ønsker de at øge sikkerhed og arbejdsmiljø på arbejdspladsen? Ønsker de et generelt kompetenceløft i organisationen? Eller ønsker de at fastholde medarbejdere gennem efteruddannelse? Det er også vigtigt at få afklaret med ledelsen, om denne uddannelse skal stå alene eller indgå i et uddannelsesforløb med andre beslægtede uddannelser inden for samme område, med andre uddannelsesmål indenfor arbejdets organisering, eller skal sammentænkes med uddannelser fra andre FKB er. Der ligger en stor opgave i at fortælle, hvilken værdi virksomhederne får ved uddannelse, og i at drøfte deres egen rolle i udvikling og efteruddannelse for medarbejderne. Ligeledes er det vigtigt at fremhæve værdien ved at anvende det lærte, så det ikke går i glemmebogen. Virksomhedskonsulent Inger Knudsen, AMU Nordjylland. Ofte kan det være svært for MMV-virksomhederne at skaffe sig overblik over, hvordan de kan bruge uddannelsesmålene enkeltvis eller i kombinerede forløb. Her er det helt centralt, at virksomhedskonsulenten og/eller faglæreren ud fra en viden om virksomheden, kan begrunde og uddybe forslag til, hvilke

12 12 uddannelsesmål, der kan være gode at starte med og hvilke der naturligt i forhold til virksomhedens og medarbejdernes behov kan indgå i den videre kompetenceudviklingsproces. Opmærksomhedspunkter i forberedelsesarbejdet Når udbyderen har indgået en aftale med MMV-virksomheden om afholdelse af uddannelsen, starter det forberedende arbejde før uddannelsesstart. Her følger en række opmærksomhedspunkter, der kan indgå i forberedelsesarbejdet. Skab tillid gennem information og dialog om uddannelsen Inddrag Samarbejdsudvalget (SU), og evt. uddannelsesudvalg under SU, i en drøftelse af, hvordan uddannelsen kan indgå i den generelle kompetenceudvikling og uddannelsesplanlægning på virksomheden. Virksomhedens tillidsrepræsentant og/eller arbejdsmiljørepræsentant er naturlige samarbejds- og sparringspartnere, fx i arbejdet med at informere om og motivere til uddannelsen. Informer om underviserens kompetencer, og erfaringer med at gennemføre den aktuelle uddannelse. Giv gerne referencer til andre virksomheder, hvor uddannelsen er gennemført af den aktuelle underviser. Det er vigtigt, at ledelsen får eller bevarer tilliden til udbyderen gennem valide oplysninger og gode referencer. Virksomhedsnetværkene virker og betyder, at de gode samarbejdssucceser rygtes og derfor også rygter om samarbejder, der er utilfredshed med. Det er afgørende, at ledelsen sætter ord på mål for at sende medarbejderne på uddannelse. Måltilpasning er et nøgleord i det indledende samarbejde på virksomheden. Som optakt til 5S drøftes de problemstillinger, der er aktuelle på virksomheden. Faglærer Kim Pedersen, AMU Fyn. Afklar betingelserne for uddannelsens afholdelse Hvor skal uddannelsen gennemføres? På virksomheden, hos udbyderen eller som et kombineret forløb? Ønsker ledelsen at deltage i hele uddannelsen? Eller med korte oplæg i dele af uddannelsen? Skal alle medarbejdere i virksomheden deltage? Eller er det et udvalg af medarbejdere og hvad er i givet fald kriterierne for at udvælge disse medarbejdere? Skal uddannelsen alene afholdes for virksomhedens medarbejdere? Eller kan medarbejdere fra andre virksomheder deltage, hvis der ikke kan oprettes et fuldt hold? Skal uddannelsen afholdes på to sammenhængende dage, eller skal uddannelsen gennemføres som splitkursus med en mellemliggende periode? Kan medarbejderne i den mellemliggende periode løse enkle hjemmeopgaver i arbejdstiden? Er det hensigtsmæssigt at give medarbejderne hjemmeopgaver? Hvilke vilkår tilbydes medarbejderne for at deltage i uddannelse? Hvilken praksis bruger samarbejdsorganisationen omkring efteruddannelse? Hvordan skal medarbejderne informeres om uddannelsens formål, indhold og betingelser? Hvordan er medarbejdernes tradition for og motivation til efteruddannelse? Hvilke drøftelser mellem ledelse og tillidsrepræsentant i samarbejdsorganisationen er vigtige at være opmærksomme på? Skal ledelse og medarbejdere møde underviseren inden uddannelsen? Ønsker virksomheden at betale for en sprogtolk, hvis dette er hensigtsmæssigt og muligt? Er der deltagere, der med fordel kan tilbydes Dansk for F/I, eller fx Faglig læsning eller Faglig regning i tilknytning til uddannelsen Anvendelse af 5-S modellen for operatører? Indhent viden om virksomheden Besøg virksomheden og hent relevant viden og eksempler fra virksomheden. Lav evt. en rundvisning sammen med leder eller tillidsrepræsentant eller en halv besøgsdag, hvor observationer og drøftelser med medarbejdere kan give gode input til undervisningen. Ved især SMED og 5S er det en god idé i den forberedende fase, at enten AMU-konsulenten eller en fra virksomheden tager fotos eller små videofilm. Senere efter uddannelsen kan følges op med efter -

13 13 billeder af de samme situationer og processer. Husk altid at få virksomhedens og medarbejderens tilladelse til at tage fotos eller videooptagelser af bestemte situationer. Udvælg de elementer og cases, der kan indgå i undervisningen. Spørg ind til medarbejdernes forudsætninger for deltagelse i uddannelsen. Skal undervisningen for eksempel tilrettelægges sådan, at der tages hensyn til enkelte medarbejdere fx med sprogvanskeligheder eller læse-/skrive- eller regnevanskeligheder? Eksempler på brug af uddannelsen Eksempel 1: 5S som led i en større uddannelsessatsning indenfor lean Siden 2008 har ledelsen i virksomheden Trioplast Nyborg satset målrettet på effektivisering og merproduktion for at bevare virksomhedens størrelse. I 2008 stod ledelsen med valget mellem at fyre medarbejdere og fastholde/udvikle medarbejdere gennem systematisk indsats for at øge produktiviteten. Koncernens ledelse satsede på uddannelse af alle medarbejdere indenfor lean. Der blev derfor udviklet et uddannelsesprogram, som er beskrevet i et katalog, som alle medarbejdere har fået udleveret. Satsningen på lean-værktøjer betyder, at alle 120 medarbejdere i produktionen har deltaget i SMED, 5S og vedligeholdelsessystemet TPM siden Virksomhedens produktion er øget væsentligt i perioden (fra tons/år til tons/år), mens spild er reduceret fra 8-9% til 6%. Virksomheden vurderer, at den løbende opfølgning på brugen af lean-værktøjerne er afgørende. På virksomheden er der således en lean-koordinator, hvis primære opgave er at sikre, at værktøjerne bruges, og at alle medarbejdere er klædt på til dette. Lean-koordinatoren gennemfører således systematisk opfølgning, herunder fx 5S-revision på virksomheden. På Trioplast Nyborg er erfaringen, at succesen med indførelse af lean og lean-koordinatorer afhænger af prioriteringer fra virksomhedsledelsen, fordi det kræver ressourcer at følge op og holde leantanken ved lige. Eksempel 2: 5S som enkeltstående uddannelsesinitiativ Virksomheden Svendborg Tryk har behov for at øge produktiviteten uden at øge maskinpark og antallet af medarbejdere. Ledelsen har derfor ønsket, at effektivisere gennem lean. Ledelsen har fået inspirationen til lean-kurser fra andre virksomhedsledere i det lokale område. Der er ikke en egentlig kompetenceudviklingsplan. Det er første gang ledelsen har taget initiativ til en sådan uddannelsessatsning, hvor alle medarbejdere skal deltage i samme uddannelse. Uddannelsen afholdes som splitkursus, fordi medarbejderne ikke kan forlade trykkeriet to dage i træk. Uddannelsen er virksomhedsforlagt, fordi underviseren og virksomheden er enige om, at en uddannelse som 5S skal afholdes tæt på medarbejdernes virkelighed, så der kan bruges eksempler på rod og rydelighed i de konkrete lokaler. Virksomhedens behov er: at øge produktivitet og undgå spild. afprøve om lean-værktøjet 5S skal følges op af andre kurser med andre lean-værktøjer. Eksempel 3: 5S i kombination med andre uddannelse indenfor arbejdets organisering (AO) Flex Coil A/S, Aabybro er en stålvirksomhed med 45 medarbejdere i produktionen. Medarbejderne har meget forskellig uddannelsesbaggrund og relativt mange medarbejdere har anden etnisk baggrund end dansk, heriblandt er der en større gruppe medarbejdere fra Vietnam.

14 14 Ledelsen har prioriteret, at medarbejderne skal deltage i kurser indenfor AO på AMU-kurser med henblik på at effektivisere. På virksomheden har man skruet voldsomt op for efteruddannelse af medarbejdere. I foråret 2012 besluttede Samarbejdsudvalget (SU) at iværksætte systematisk kompetenceudvikling og gøre brug af støtte fra Industriens Kompetenceudviklingsfond. Virksomheden besluttede at prøve kræfter med de nye bestemmelser i overenskomsten om uddannelse under arbejdsfordeling. I samarbejde med EUC Nord blev der udarbejdet en uddannelsespakke med uddannelser indenfor AO, som involverer alle medarbejdere i produktionen. Uddannelsespakken er sammensat på baggrund af både ledelses- og medarbejderønsker og består af følgende uddannelser indenfor AO: Miljøarbejde i industrien, Udvikling af sikkerhedskultur i industrien, Kvalitetsbevidsthed, Tavlemøder, Introduktion til LEAN fulgt op af Anvendelse af 5-S modellen for operatører. Kompetenceudviklingsindsatsen er tilrettelagt i samarbejde med lokale AMU-udbydere, og der er valgt en model med kursus i to uger og arbejde i en uge for ti medarbejdere af gangen, fordi det er dette antal medarbejdere, der kan undværes i produktionen. Normalt er der tre hold på dagvagt. I perioder med uddannelse er der intern rotation på opgaverne, således at de to hold varetager tredje holds opgaver. 5. Didaktiske overvejelser Kobling mellem hverdag og undervisning Skal man arbejde med orden og ryddelighed, er det afgørende at inddrage medarbejderne i virksomheden og relatere al teori i undervisningen til den faktiske hverdag for deltagerne. I tilgangen til undervisning på 5S fremhæver faglærer Kim Pedersen, AMU Fyn, fx følgende principper for en vellykket rammesætning af uddannelsen: Undervisningen skal føre til værditilvækst i virksomheden. Underviseren skal arbejde ud fra situation og praksis til teori. Underviseren skal arbejde ud fra en visuel tilgang med brug af billeder og videosekvenser. Underviseren skal facilitere samarbejdssituationer, der kan fortsætte efter endt uddannelse, fx at være lodser for hinanden (makkerpar, hvor kolleger kan skiftes til at støtte hinanden). Underviseren skal træne, facilitere og formidle forslag fra medarbejderne. Ledelsen skal være parat til at bedømme forslag ikke fordømme dem. Ledelsen skal spille aktivt med gennem processen. Ved virksomhedshold er det som nævnt tidligere afgørende at have et møde mellem den ansvarlige på virksomheden og virksomhedskonsulenten/underviseren inden uddannelsesstart. På et sådant møde kan underviseren indhente viden om cases og opgaver fra deltagernes dagligdag og aftale beskrivelser og fotodokumentation af omstillingsprocesser, der skal anvendes i undervisningen. Det er også en god idé at aftale korte indlæg fra ledelsen eller linjeledere fx om specialiseringskrav og ydre krav til omstillinger, forventninger til optimering af omstilling og ønsker til, hvordan og af hvem omstilling skal varetages i fremtiden. Afdækning af deltagerforudsætninger De medarbejdere, som virksomheden har tilmeldt, vil typisk have forskellige forudsætninger for deltagelse. For at kunne tage højde for disse forskellige forudsætninger i undervisningen, er det vigtigt, at underviserne før uddannelsen start har et indtryk af deltagersammensætningen. Her er eksempler på spørgsmål, det er relevant for underviseren at hente svar på:

15 15 Hvilke jobfunktioner og opgaver har deltagerne i virksomheden? Arbejder alle deltagere i produktionen? Arbejder operatørerne evt. på forskellige produktionslinjer? Eller arbejder nogle af deltagerne fx i en anden afdeling af produktionen, i administration eller i salg? Er deltagerne evt. fra forskellige vagtteams? Hvilke erhvervsmæssige erfaringer har deltagerne? Deltagernes erfaringer på arbejdsmarkedet og især tilknytning til den aktuelle virksomhed, kan have stor indflydelse på interessen for og udbyttet af undervisningen. Er alle deltagere fastansatte? Er alle deltagere ansat på fuld tid? Eller er nogle på deltid? Er der stor spredning på, hvor længe deltagerne har været ansat i virksomheden? Hvilke uddannelsesbaggrunde har deltagerne? Har deltagerne nogenlunde de samme erfaringer med undervisning og uddannelse, eller har deltagerne meget forskellige uddannelsesbaggrunde, fx ufaglærte, faglærte, deltagere med mellemlang eller videregående uddannelse? Er der deltagere med behov for støtte? Forstår alle deltagere både talt og skrevet dansk på det nødvendige niveau? Eller er der deltagere, der på grund af udenlandsk baggrund har et mangelfuldt mundtligt ordforråd og/eller er usikre på at læse og skrive på dansk. Og er der deltagere med etnisk dansk baggrund, der har et normalt mundtligt dansk, men som har svært ved eller slet ikke kan læse og skrive. Differentiering af undervisningen Underviseren kan gøre sig forskellige didaktiske overvejelser ved tilrettelæggelse af gruppearbejde, fælles undervisning og individuelle øvelser på baggrund af afdækning af deltagerforudsætninger. Fx kan fordelingen af den tid, der anvendes på traditionel tavleundervisning, gruppearbejde og individuelt arbejde variere i forhold til deltagernes baggrund og forventninger. Er der en stor andel af deltagerne, der er uddannelsesvante og har en grundlæggende viden om emnet, kan det fx være relevant at gå dybere ned i de enkelte emner i teoretisk tavleundervisning, og omvendt kan det overvejes at indføre flere mindre gruppeøvelser, hvis deltagerne ikke er uddannelsesvante og underviseren skønner, at deltagerne bedre når målene for uddannelsen gennem praktiske øvelser. Ligeledes kan det overvejes, om deltagerne i gruppearbejde skal sammensættes tilfældigt fx ved at give deltagerne numre som de sidder mere eller mindre tilfældigt i undervisningslokalet og samle alle 1 ere i en gruppe og så videre. Eller om underviseren skal tage højde for forskellige forudsætninger blandt deltagerne fx ved enten at sammensætte grupperne efter fx samme jobfunktion og placering i virksomheden, ved at sammensætte deltagerne i grupper på tværs af jobfunktioner eller ved at bruge begge metoder ved forskellige øvelser. Samme overvejelser gælder de øvrige nævnte forudsætninger. Den afgørende faktor må altid være, hvordan grupperne sættes sammen således, at alle deltagere får udbytte af gruppearbejdet og når målene for uddannelsen. Også i fællesundervisningen skal underviseren sikre sig, at alle deltagere får udbytte af undervisningen og differentiere undervisningen under hensyntagen til deltagernes individuelle forudsætninger. Hvis virksomheden har tilmeldt så mange medarbejdere til uddannelsen, at der skal oprettes flere hold, kan underviseren evt. sammen med virksomhedens ledelse overveje hvilke fordele/ulemper, der er ved at sammensætte henholdsvis homogene eller ikke-homogene hold. Fx kan det overvejes, om der er så mange deltagere, der vil få større udbytte af undervisningen, hvis denne foregår på fx engelsk, at det er det, der skal styre holdsammensætningen.

16 16 Undervisningens tilrettelæggelse Uddannelsen har en samlet varighed på to dage. Hvor uddannelsen gennemføres som to sammenhængende dage, kan det være hensigtsmæssigt at tænke i før- og efterøvelser, således at den enkelte deltager kan få et optimalt udbytte af uddannelsen. Tilrettelægges uddannelsen som et splitforløb kan der evt. indlægges hjemmeøvelser i mellemperioden 10. Kursusdag Mellemperiode Kursusdag Hjemmeøvelser kan fx være at lave observationer i makkerpar ud fra bestemte opgaver, der er defineret på uddannelsens 1. dag. Det er vigtigt, at der forud for uddannelsen er aftalt projekttid i arbejdstiden med virksomhedens ledelse. 6. Gennemførelse af uddannelsen Vi har valgt at præsentere tre konkrete beskrivelser af undervisningsforløb i 5 S-modellen: Et eksempel på gennemførelse af AMU-uddannelsen Anvendelse af 5-S modellen for operatører, et eksempel på et aktivitetsseminar beskrevet af Arbejdstilsynet og endelig et eksempel på et kursusforløb på to dages varighed beskrevet af DI. I alle tre eksempler er der gode ideer til planlægning og indhold i undervisningen, når en virksomhed ønsker at indføre leanværktøjet 5 S. Eksempel 1 et uddannelsesforløb fra AMU Fyn Da AMU-uddannelsen Anvendelse af 5-S modellen for operatører kun har en varighed på to dage, har faglærer Kim Petersen på AMU Fyn udarbejdet et stort grundmateriale i Power Point, som han plukker i og tilpasser til hver enkelt kunde. Programmet varierer mellem teoretisk tavleundervisning og gruppeøvelser. Tavleundervisningen er en gennemgang af begreber og metoder indenfor 5S, mens gruppeøvelserne er der, hvor deltagerne arbejder med begreberne omsat til egen virkelighed på netop deres virksomhed. Eksempel på program: Dag 1 1. Teori om 5S 2. Planlægning af 5S-opgaven 3. Gå i gang med 5S 4. Afrund dagen med plan for hjemmeperioden. Dag 2 1. Opsamling på hjemmeperioden for 5S 2. Auditering af 5S-opgaver - Status - Vedligeholdelsesplan 3. Evaluering Forløbet starter med en gennemgang af de 5 S er. Herefter gås i dybden med et S ad gangen. 10 Vær opmærksom på, at mellemperioden ikke udgør en tilskudsberettiget del af arbejdsmarkedsuddannelsen.

17 17 Deltagerne får først input og går derefter ud i virksomheden og finder eksempler på problemer og drøfter forslag til løsning på problemerne. Deltagerne sætter mærkater på de eksempler, de finder og niveaumærker dem som A, B eller C-forslag. A: Forslag, der kan effektueres her og nu. B: Forslag, ledelsen skal godkende. C: Forslag på den lange bane, som kræver mere økonomi og berører større strategiske spørgsmål. Der er typisk 2½ times undervisning per undervisningsdag. Resten er praktiske øvelser, hvor underviseren giver råd til processen, udfordrer og agerer som indpisker osv.. Det er vigtigt at arbejde visuelt med billeder og forklaringer ud fra billeder. Der skal være begrænset tekst og megen praktik. Faglærer Kim Petersen, AMU Fyn. På 1. kursusdag sætter underviseren scenen for hjemmeøvelser i mellemperioden. Det er fx vigtigt med deadlines for aflevering og bedømmelse af forslag. Grupperne giver et estimat på, hvor meget tid de skal bruge til at løse opgaven. Dette estimat præsenteres for ledelsen, som skal godkende opgavebeskrivelsen og tidsforbruget. Underviseren rådgiver omkring tid nogle gange er der afsat for meget tid, andre gange for lidt tid. Tid og ambitionsniveau afstemmes ud fra, hvad der er lade sig gørligt og hvad virksomheden vil afsætte af ressourcer. Hjemmearbejde Mellem de to kursusdage arbejder deltagerne med konkrete øvelser på virksomheden. Vigtigt i gruppernes hjemmearbejde: At drøfte de konkrete problemstillinger fra hverdagen. At fordele delopgaver ud fra, hvem der er god til hvad (måske én har særlige kundskaber i regning, fordi han er kasserer i fiskeklubben). At drøfte, hvordan ledelsen skal inddrages. Tilrettelæggelse Uddannelsen afholdes typisk som splitkursus, afholdt på to enkeltdage med en mellemperiode på 4-6 uger. I mellemperioden arbejder deltagerne med praktiske øvelser. Det kan fx være oprydning på en bestemt del af et lager. Længden af den mellemliggende periode afhænger typisk af omfanget af behov for oprydning og orden. Nogle gange kommer vi ud til arbejdspladser, hvor der er utrolig meget rod. Så laver vi sammen med medarbejderne en detaljeret og overskuelig plan for oprydningsarbejdet i en lidt længere mellemperiode. Faglærer Kim Pedersen, AMU Fyn. Materialer til udlevering Deltagerne får udleveret et print af de slides, der anvendes i løbet af de to undervisningsdage, så de kan tilføje egne noter i løbet af uddannelsen. Eksempel 2 - eksempel på et forløb beskrevet af Arbejdstilsynet Arbejdstilsynet anbefaler virksomhederne at indføre 5S, for at opnå færre ulykker og større sikkerhed i arbejdssituationen men også mere stabile processer, større overblik og færre forsinkelser. Forbed-

18 18 ringer, der bidrager positivt til medarbejdernes trivsel, øger virksomhedens kapacitet og begrænser omkostningerne. I forbindelse med kampagnen NUL ARBEJDSULYKKER er derfor udgivet et hæfte om 5S 11, som kan hentes på I hæftet er et forslag til et 5S aktivitetsseminar af to dages varighed. Seminaret bygges op som en kombination af 5S teori og praktisk 5S arbejde i smågrupper ude på arbejdspladsen. Der er tale om en kogebog, med detaljeret program og forslag til både forberedelse og gennemførelse bygget op omkring otte værktøjer, der understøtter indførelsen af 5S i en virksomhed. De otte værktøjer er: Værktøj 1: En nærmere beskrivelse af de fem S er. Værktøj 2: Nøgle til beskrivelse af orden og ryddelighed. Nøglen beskriver grader af orden og ryddelighed ved hjælp af fem niveauer fra den ringe præstation (niveau 1) til den bedst tænkelige præstation (niveau 5). Værktøj 3: Skema til beskrivelse af Nu-situation. Skemaet Nu-situation anvendes til at kortlægge arbejdspladsen og til at vurdere situationen før en 5 S indsats. Værktøj 4: Skema til forbedringer Rydde op. Skemaet bruges til at planlægge og gennemføre 5 S forbedringer på arbejdspladsen. Værktøj 5: Spilleregler for røde flag, som er en metode til at skabe opmærksomhed om, hvor meget overflødigt, der findes på en arbejdsplads. Værktøj 6: Kortlægning af informationsbehov. Værktøjet kan anvendes i forbindelse med et 5 S aktivitetsseminar eller andre 5 S indsatser. Værktøj 7: 5S auditeringsskema. Værktøj 8: 5S layout-magnettavle. Værktøjet vejleder i tavlens udformning og brug. Herunder vises et af værktøjerne: Værktøj 2, nøgle til beskrivelse af orden og ryddelighed: 11 Søren Rasch Jensen: 6.4 Systematisk orden og rydelighed, 5S. Et hæfte i serien NUL ARBEJDSULYKKER, som er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd koordineret af AT, DI og CO-I.

19 19 Nøgle til beskrivelse af orden og ryddelighed Følgende 5 niveauer beskriver forskellige grader af orden og ryddelighed. Både før og efter et 5 S-forløb vurderes på hvilket niveau, arbejdspladsen og virksomheden befinder sig. Bemærk: Denne nøgle er indrettet til en typisk maskinfabrik, men nøglen kan efter behov tilpasses de aktuelle forhold i ens egen virksomhed og branche. Niveau 1 * Cigaretskodder, papirstykker, sedler, affald og værktøjer er spredt rundt omkring. * Arbejdspladser, køregange og opbevaringsarealer er ikke markerede. * Olie, skidt, støv er alle vegne på gulv og maskiner. Sådan kan man komme fra niveau 1 til niveau 2: - Se på vandrette flader. Undersøg fabriksgulvet. - Fjern alt affald, uvæsentlige værktøjer og lagre. - Markér arbejdspladser, køregange, opbevaringsarealer. - Gør rent for olie mm. - Smid intet direkte på gulvet. Smid ting ud, der ikke har en klar anvendelse. Niveau 2 * Køreveje er blokerede, og paller står på stregerne og ud i gangene. * Ubrugte emner og ting ligger eller stilles langs vægge, stolper og søjler. * Bunker af støv, olie og skidt ligge om stolper og på skjulte steder. * Værktøj og udstyr, som ikke er i brug, ligger ved siden af maskiner og udstyr. * Gangområder er blokerede og bruges til midlertidigt lager og sætte-fra plads. Sådan kan man komme fra niveau 2 til niveau 3: - Se på alle lodrette flader, betragt søjler og stolper. - Fjern alt affald, uvæsentlige lagre og værktøjer. Gør rent for olie m.m. - Opsæt bakker o.lign. til at opsamle olielækager, spåner m.m. fra maskiner. - Uddelegér ansvaret for områder som gange og vægge. - Lad medarbejderne vide, at de er ansvarlige for, at der er ryddeligt i eget område. Niveau 3 * Gangarealer er frie og fabrikken er ren (på nær enkelte lækager, spåner o.lign.), men værktøj er ikke ordnet systematisk på lagerpladser. * Værktøjer og komponenter er blandet i én uorden. I værktøjsskabe og skuffer er handsker, sko, kaffebægre, flasker og personlige effekter smidt ind sammen med værktøjer. Sådan kan man komme fra niveau 3 til niveau 4: - Kig i skabe. På hylder. Sortér materialer, dele, værktøjer. Smid aflåselige skabe ud. - Begynd systematisk vedligehold og småforbedringer på maskiner, så lækager undgås. - Lav arbejdspladsen, så den let kan forstås og overskues ved et enkelt blik. - Lav et evalueringsskema for "strømlining". - Påskøn de medarbejdere, der gør en ekstra indsats. - Altid-i-brug værktøjer skal være i umiddelbar nærhed på hver arbejdsplads. - Sjældent anvendte værktøjer opbevares i et skab. Ubrugte værktøjer leveres tilbage til værktøjslager. Niveau 4 * Maskiner og udstyr er rent. * Lagerområder er klart opmærkede og lette at genkende. De er kendetegnet ved indretning efter parallelle linjer og rette vinkler. Sådan kan man komme fra niveau 4 til niveau 5: - Rent, strømlinet og automatisk organisering. - Udvikling af synlig styring af lagrene. - Affald og afklip skal falde direkte i affaldscontainer. - Lav en "modellinje" med supermarkedslignende fremhævelse af værktøjer og dele. Niveau 5 * Konstant og fortsat rengøring, orden og systematik fra væg til væg. * Arbejdsområder pinligt rengjorte og velordnede. * Værktøjer er systematisk oplagret og returneres umiddelbart efter brug.

20 20 Eksempel 3 - et forløb beskrevet af DI På DI s hjemmeside findes et eksempel på et 5S undervisningsforløb med tilhørende slides. I dette materiale præsenteres følgende fordele ved 5S: En iøjnefaldende arbejdsplads er let at styre Giver et bedre arbejdsmiljø Involverer alle Skaber tillid hos kunderne Giver grundlag for yderligere forbedring Forbedrer sikkerheden. I materialet er der tegninger og før-og-efter-fotos, der kan understøtte undervisningen i 5S Fx:

21 21 Materialet indeholder også et talspil, der kan anvendes til individuelle eller gruppeøvelser i mellem præsentationen af hver af de 5 S er. Fx: 7. Evaluering og opfølgning Alle deltagere bliver bedt om at vurderer deres AMU-uddannelse i viskvalitet.dk. Det samme bliver en stikprøve af de virksomheder, der har haft medarbejdere på uddannelse. Spørgsmål til deltagerne i viskvalitet.dk vedrørende uddannelsen Anvendelse af 5-S modellen for operatører: 1. Hvor tilfreds er du med uddannelsens faglige indhold vedrørende:

22 22 - teorien bag 5-S konceptet - modeller til 5-S forløb - modeller og metoder til brug ved selvtest - modeller til udvikling af standarder for orden og ryddelighed - modeller til udvikling af hensigtsmæssige layouts. 2. Hvor stor betydning har det for dig at lære noget om: - teorien bag 5-S konceptet - modeller til 5-S forløb - modeller og metoder til brug ved selvtest - modeller til udvikling af standarder for orden og ryddelighed - modeller til udvikling af hensigtsmæssige layouts. Spørgsmål til virksomhederne i viskvalitet.dk vedrørende uddannelsen Anvendelse af 5-S modellen for operatører: 1. Hvor tilfreds er virksomheden med uddannelsens faglige indhold vedrørende: - teorien bag 5-S konceptet - modeller til 5-S forløb - modeller og metoder til brug ved selvtest - modeller til udvikling af standarder for orden og ryddelighed - modeller til udvikling af hensigtsmæssige layouts. 2. Hvor stor betydning har det at medarbejderen på uddannelsen har lært noget om: - teorien bag 5-S konceptet - modeller til 5-S forløb - modeller og metoder til brug ved selvtest - modeller til udvikling af standarder for orden og ryddelighed - modeller til udvikling af hensigtsmæssige layouts. Viskvalitet-systemet - et dialogredskab Nedenstående klip er fra Ministeriet for Børn og Undervisnings hjemmeside, der beskriver hvordan viskvalitet.dk kan bruges: Viskvalitet-systemet kan pege derhen, hvor det er værd at bruge kræfter på at få mere viden, og resultaterne kan bruges til at åbne diskussionerne. Resultater af tilfredshedsmålinger skal altid ses i en sammenhæng. Selvom resultaterne giver et godt billede af brugerens (deltagernes og virksomhedens) opfattelse af en række forhold, er der mange ting, der har indflydelse på en god og en dårlig vurdering. Derfor er måleresultater, der kommer fra Viskvalitet-systemet, nogle gode fingerpeg om hvordan det står til med kvaliteten. Men de skal suppleres med andre fakta for at få det samlede billede, før kvaliteten af uddannelserne kan sikres og forbedres. Det får man gennem uddybende samtaler mellem lærer og deltagere, og mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder. Og man får det ved konkret opfølgning med deltageren og virksomhederne efter endt uddannelse, hvor man ser på, hvordan uddannelsen er blevet brugt. Med til billedet hører også at få lærerens egen opfattelse med, at vide hvilke rammer deltagerne havde, at finde ud af om deltagerne var kommet på en arbejdsmarkedsuddannelse, der passede til deres faglige niveau, og om de nåede målene.

23 23 Andre råd til brug af evaluering Det er en god idé at supplere den skriftlige evaluering med en mundtlig evaluering ved afslutningen af uddannelsen, hvor uddannelsesmålet, virksomhedens mål og de individuelle mål genopfriskes og der iscenesættes en evaluering af hvor langt, man er nået i forhold til målene. I nogle tilfælde kan det være en fordel at have en ledelses- og tillidsrepræsentant med til denne dialog om evaluering. Efter endt uddannelse er det vigtigt som udbyder og underviser at bruge evalueringsresultaterne til at uddrage læringspunkter. Det kan fx være spørgsmål som: Hvordan har læringsmiljøet og de fysiske rammer fungeret? Hvilke erfaringer er gjort med hensyn til undervisningsstedet (virksomhedens lokaler, undervisninger i skolens lokaler eller kombination af skolebaseret undervisning og forlagt undervisning)? Hvilke erfaringer er høstet med hensyn til tilrettelæggelse som samlet forløb eller modulopbygget splitforløb og differentieret undervisning? Hvad var her virksomheds- og deltagerperspektiver på undervisningsindholdet i uddannelsen? Hvilke metoder har været bragt i spil med hensyn til at få deltagerne til at reflektere over praksis og til at reflektere over, hvordan problemer kan løses på en ny og fremadrettet måde? Hvilken rolle har virksomhedens ledelse, tillidsrepræsentant og andre nøglepersoner spillet under uddannelsen og evt. i forbindelse med splitforløb? Evaluering og opfølgning sammen med virksomheden Sammen med virksomheden er det også vigtigt at uddrage lærings- og forbedringspunkter fra evalueringen og desuden supplere med spørgsmål, der retter sig mod evaluering af samarbejdsforløbet før, under og efter uddannelsen. I dialogen med virksomheden kan evalueringen danne afsæt for rådgivning og drøftelse af efterfølgende udviklingsaktiviteter internt på virksomheden og for efteruddannelsesaktiviteter, der kan bruges til at styrke kompetencer og udvikling i virksomheden. Hvor det er muligt, er det en god idé, at virksomheden følger op med en samtale mellem medarbejder og nærmeste leder om, hvad medarbejderen har fået ud af uddannelsen og nu skal have fokus på i jobbet, i teamet og på virksomheden. Det kan også være en del af aftalen, at virksomhedskonsulenten og faglæreren kommer ud på virksomheden fx to måneder efter uddannelsens afslutning for at følge op på øvelser og tage en drøftelse af om den ny viden anvendes, eller om der er barrierer for at få den ny viden i spil. De opfølgende øvelser kan også være, at deltagerne formidler det lærte til kolleger via et kort oplæg på et team- eller afdelingsmøde, et kort indlæg i personalebladet, o.a.. Uanset den valgte evaluerings- og opfølgningsmodel med virksomheden er det vigtigt, at evaluering i dialog fremmer en fortsat udvikling af uddannelsen og styrkelse og udvikling af samarbejdet.

24 24 8. Litteratur og links Kristian Stokbro: Innovationsprocessen. Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres. DI Mark Fisker: Høst de lavthængende frugter. Branchesamarbejdet Søren Rasch Jensen: 6.4 Systematisk orden og rydelighed, 5S. Et hæfte i serien NUL ARBEJDSULYKKER, som er et kampagnesamarbejde mellem Arbejdstilsynet og Industriens Branchearbejdsmiljøråd koordineret af AT, DI og CO-I. Kan hentes på hjemmesiden På hjemmesiden findes forskellige værktøjer, der kan indgå i arbejdet med at opnå godt arbejdsmiljø og undgå ulykker, herunder ovennævnte materiale om 5S med tilhørende bilag til fri download. 5S indgår som en af de beskrevne 30 metoder til forebyggelse af arbejdsulykker. De 30 metoder er udarbejdet af Arbejdstilsynet, BST-Midtjylland, Carl Bro, COWI, Danmarks Tekniske Universitet, Det Norske Veritas, Danmark, Forskningscenter Risø, Holstberg Management, IMPRO Consulting & Training, INNOVATION Virksomhedsrådgivning, maskinsikkerhed.dk og SINTEF. På hjemmesiden findes en række værktøjer og illustrationer til brug for virksomheder. Leanrejsen - En guide til leanledelse, 5S og Flow, 18.okt Her kan du finde spørgsmål og svar om mange emner inden for lean Lean Administration, Lean Produktion, Lean Økonomistyring, Lean Logistik, Lean Supply Chain, Lean og Outsourcing, Lean Development, Lean Innovation, Lean Produktudvikling m.fl. Amukurs.dk er en ny portal til industriens medarbejdere og virksomheder. På portalen får du et samlet overblik over alle AMU-kurser inden for industriens område. På siderne er kurserne ordnet i pakker og oversigter inden for industriens brancher. Det er let og enkelt at få et hurtigt overblik over de aktuelle kurser, steder og tider i hele landet - eller helt lokalt. På UddannelsesGuiden - ug.dk - findes information om ordinær uddannelse, voksen- og efteruddannelse samt job og arbejdsmarkedsforhold i Danmark. Ug.dk dækker det samlede udbud af ordinære uddannelser i Danmark. Vejledningsportalen, der omfatter omkring artikler. Hertil kommer de aktuelle udbud af hold på voksen- og efteruddannelser. Holdene indberettes af de udbydende institutioner og varierer i antal mellem Viskvalitet.dk er et landsdækkende værktøj, der er obligatorisk at bruge som led i at måle og udvikle kvaliteten på et uddannelsesområde, her Arbejdsmarkedsuddannelserne. Ministeriet for Børn og Undervisning er ansvarlig for viskvalitet.dk EfterUddannelse.dk er en landsdækkende tilmeldings- og ansøgningsportal for erhvervsrettet voksen- og efteruddannelse, herunder AMU-kurser. På portalen kan virksomheder og kursister finde kurser, foretage tilmeldinger, ansøge digitalt om VEU-godtgørelse og befordringstilskud samt få overblik over kursusaktiviteter og status for ansøgninger. Portalen bruges også af de uddannelsessteder, som udbyder kurserne, samt af a-kasserne, som administrerer VEU-ansøgningerne.

25 Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere (46541) Undervisermanual Uddannelsen indgår i FKB-nr. 2752: Arbejdets organisering ved produktion i industrien Udarbejdet for Industriens Uddannelser af FLORIS Consult og Råd om Undervisning og Uddannelse. Maj 2013

26 2 Undervisermanual for uddannelsen: Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 2. Mål, rammer og aktivitet 5 3. Om begrebet forretningsforståelse 8 4. Samarbejde med MMV-virksomheder Didaktiske overvejelser Gennemførelse af uddannelsen Evaluering og opfølgning Litteratur og links 21

27 3 1. Indledning Denne manual har til formål at give undervisere viden og inspiration til at arbejde med uddannelsen Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere - især med blik for medarbejdere på mindre og mellemstore virksomheder (herefter MMV-virksomheder). Manualen bygger videre på en analyse 1 og indgår i et projekt gennemført for Industriens Uddannelser om MMV-virksomheders brug af efteruddannelse inden for arbejdets organisering (AO). Projektet er støttet af Ministeriet for Børn og Undervisning 2. Analysen viste, at MMV-virksomheder finder uddannelser indenfor AO relevante fordi, det er her, de på tværs af virksomhedens og de enkelte medarbejderes specialiseringer, har mulighed for at arbejde med et fælles perspektiv på arbejdet med innovation, effektivisering og kommunikation på tværs. Analysen viste også at, - MMV-virksomhederne og deres medarbejdere i ringe grad efterspørger AMU-uddannelser. - MMV-virksomhederne savner det nødvendige overblik og indsigt i AMU og viden om, hvordan de kan bruge uddannelserne til at understøtte fx forretningsforståelse og innovation i virksomheden. - virksomhederne har gavn af dialogen med udbyderens virksomhedskonsulent/faglærer, så der er fælles forståelse af mål og forventninger inden uddannelsesstart og af målets sammenhæng til andre mål i en relevant uddannelsespakke for virksomheden, af tilrettelæggelsesmuligheder, hjemmeopgaver i projekttid og opfølgning. - produktionsmedarbejderne på MMV-virksomheder ikke har tradition for at efterspørge kompetenceudvikling, men at de gerne deltager, når kompetenceudviklingen er led i en strategisk ledelsesbeslutning og fælles udvikling. - samarbejdet med MMV-virksomhederne opbygges over tid og fastholdes og udvikles ud fra gensidig tillid og lydhørhed. - det er nødvendigt for virksomhederne at få hjælp fra AMU-udbyderne til at vælge og planlægge kompetenceudvikling og her specifikt at kunne se og tolke, hvordan et mål som forretningsforståelse kan bruges ind i virksomhedens sammenhæng. - den faglige underviser skal være fagligt dygtig og kunne tilpasse sin undervisning til medarbejdernes forskellige forudsætninger. - AMU-udbyderne kan lægge op til modeller, hvor flere virksomheder i lokalområdet deltager på samme kursus, så virksomhederne undgår at betale for tompladser. Manualen er bygget således op: I kapitlet Mål, rammer og aktivitet beskriver vi de formelle og godkendte rammer for uddannelsen, aktivitetsniveauet for uddannelsen samt for de uddannelsesmål, der indgår i samme gruppe, og evalueringsresultater fra Viskvalitet.dk. I kapitlet Om begrebet forretningsforståelse gør vi med udgangspunkt i analysen, der ligger til grund for denne manual samt supplerende materialer, rede for, hvorfor begrebet forretningsforståelse er blevet aktuel, hvorfor og på hvilke måder det er relevant for MMV-virksomheder og deres medarbejdere. 1 Industriens Uddannelser: Mindre og mellemstore virksomheders brug af efteruddannelse inden for Arbejdets Organisering Projektets titel er: Analyse af uddannelsesbehov for MMV i relation til FKB 2752.

28 4 Desuden udfolder vi nøgleord i uddannelsesmålet og eksempler på, hvad der kan være MMV-virksomhedernes bevæggrunde til at bruge uddannelsen. I kapitlet Samarbejde med MMV-virksomheder har vi fokus på den indledende dialog med MMVvirksomheden om forventninger og formål. Kapitlet indeholder en række opmærksomhedspunkter til forberedelsesarbejdet og eksempler på brug af uddannelsen. I kapitlet Didaktiske overvejelser går vi tæt på viden om deltagernes forudsætninger, brug af denne viden til tilrettelæggelse af undervisning på hold og i grupper samt tilrettelæggelsesmodeller. I kapitlet Gennemførelse af uddannelsen videregives to udbyderes gennemførelse af uddannelsen. I kapitlet Evaluering og opfølgning viser vi spørgsmål til deltagere og virksomhed fra Viskvalitet.dk og giver gode råd til brug af evaluering og til den efterfølgende dialog med virksomhederne. Til sidst er der i Litteratur og links kilder og henvisninger til mere viden om forretningsforståelse. I tilknytning til analysearbejdet er der udviklet manualer til fire uddannelser: Anvendelse af 5-S modellen for operatører, Forretningsforståelse for operatører, Omstillingseffektivisering for operatører SMED og Systematisk problemløsning for operatører. De fire manualer er forskellige, men bygget op på samme måde. Der er derfor et vist sammenfald mellem de fire manualer. Analysearbejdet og manualerne er udarbejdet af konsulent Kirsten Floris, FLORIS Consult og konsulent Susan Møller, Råd om Undervisning og Uddannelse, i samarbejde med EUC Nord, AMU Nordjylland og AMU Fyn for Udviklingsudvalget for Arbejdets Organisering. Følgende har bidraget med nyttig viden, materialer og gode idéer: Sekretariatschef for VEU-center Fyn Jan Petersen, faglærer Kim Pedersen og faglærer Jim Nøhr Jensen fra AMU Fyn. Direktør Lars Bo Breddam, markedschef Morten Dam, virksomhedskonsulent Inger Knudsen og faglærer Leif Erichsen, AMU Nordjylland. Uddannelseschef Henrik Nielsen og faglærer Ellen Margrethe Thomsen, EUC Nord. Til denne manual har især faglærer Leif Erichsen og virksomhedskonsulent Inger Knudsen, AMU Nordjylland, og Ellen Margrethe Thomsen, EUC Nord, bidraget. På kan undervisere også finde supplerende materialer til dette uddannelsesmål i forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere.

29 5 2. Mål, rammer og aktivitet Dette kapitel handler om de formelle rammer for uddannelsen Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere samt om aktivitetsniveauet for uddannelsen og de beslægtede uddannelser. Begrundelser for uddannelsen Uddannelsen blev godkendt i Den indholdsmæssige begrundelse for uddannelsen er: Produktivitetsforbedringer, som AMU-målgruppen deltager i, angribes bredt i moderne industriproduktioner. Målsætninger sammenkædes imellem alle virksomhedens afdelinger, hvilket forudsætter, at operatøren kan forfølge produktionsmålene ud fra et overblik over den samlede produktion. Operatøren deltager i udvikling af produktionen igennem samarbejde med fagspecialister og kolleger i andre afdelinger. I moderne produktion er det ikke tilstrækkeligt for operatøren at være fagligt eller funktionelt specialiserede på et snævert felt. Man skal i høj grad også være opgavespecialiseret med baggrund i en viden om en række virkemidler til forbedring af kvaliteten og produktiviteten 3. Den indholdsmæssige begrundelse for uddannelsen i relation til TAK (tilhørende arbejdsmarkedsrelevante kompetencer) i FKB 2752 er: TAK: Produktivitetsstyring Operatøren skal kunne agere i en stadig mere fleksibel styring af produktionen og samtidig kunne udføre arbejdet ud fra en række hensyn herunder kvalitet, spild, leveringstider og virksomhedens konkurrenceevne. Indhold Forretningsforståelse i forbindelse med operatøropgaver i produktionen. Faktorer, der påvirker en virksomheds økonomi i en globaliseret verden. Viden om forretningsmodel i industrien og dens forskellige bestanddele. Varighed 2 dage af 7,4 timer. Målgruppe Personer, der opfylder AMU-lovens bestemmelser om målgrupper, har adgang til uddannelsen. Uddannelsesmålet retter sig primært mod operatører i produktionsvirksomheder. Mål (og tekst på deltagerbevis) Deltageren kan anvende en grundlæggende forretningsforståelse i forbindelse med operatøropgaver i produktionen herunder udvise forståelse for de faktorer, der påvirker en virksomheds økonomi i en globaliseret verden. På baggrund af viden om en virksomheds forretningsmodel og dens forskellige bestanddele kan deltageren bidrage til at sikre og udvikle konkurrencefordele inden for operatørers arbejdsområder i fremstillingsvirksomheder. Eksamen Der afholdes ikke eksamen på denne uddannelse, men underviseren vurderer individuelt, om deltageren har opnået målet. Kvalifikationsniveau Kurserne er placeret på niveau 3 i den danske kvalifikationsramme for livslang læring. Kvalifikationsrammen går fra niveau 1-8 og definerer det forventede udbytte af undervisningen. 3 Godkendt af Ministeriet for Børn og Undervisning.

30 6 Aktivitet Uddannelsen blev udbudt første gang i Uddannelsen har siden haft følgende antal deltagere: 3. kvartal 2011: kvartal 2011: kvartal 2012: kvartal 2012: kvartal 2012: kvartal 2012: 203 Aktiviteten er spredt på en række forskellige udbydere. Fx gennemførte de i alt 700 deltagere i 2012 uddannelsen hos 10 udbydere 4 : AMU Nordjylland 25 AMU Syd 72 AMU Fyn 84 Erhvervsskolen Nordsjælland 18 EUC Lillebælt 60 EUC Nordvest 36 EUC Syd 112 Mercantec 193 Uddannelsescenter Holstebro 32 Uddannelsescenter Ringkøbing-Skjern 68 I alt 700 deltagere Som det ses ovenfor, er aktiviteten meget varierende hos de 10 udbydere. I statistikken for AMU-aktiviteten kan man oprette sine egne tabeller, med en række forskellige oplysninger indsamlet til statistikken fra deltagerne, virksomhederne og udbyderne. Fx kan man følge, hvordan deltagerne fordeler sig på virksomhedsstørrelse: Som det fremgår kom langt de fleste deltagere i 2012 fra virksomheder med mere end 100 ansatte. De 67 deltagere i gruppen Uoplyst/ukendt er bl.a. ledige og voksne uden for arbejdsmarkedet. Udvikling af produktionsgrupper Uddannelsen hører til gruppen af uddannelser med AO målet: Udvikling af produktionsgrupper og team. Denne gruppe uddannelser består af i alt otte uddannelser: 4 Informationerne er hentet fra MBU s statistik for deltagere i AMU:

31 7 Titel AMUnummer Varighed Deltagere i 2012 Deltagere i alt - til og med 2012 Etablering af selvstyrende grupper dage ( ) Kommunikation i teams dage ( ) Teambuilding (Teambuilding for dage ( ) selvstyrende grupper) 5 Videndeling og læring (Videndeling og dage ( ) læring for medarbejdere) Værdibaserede arbejdspladser dage ( ) Tavlemøder for selvstyrende grupper (Tavlemøder for selvstyrende produktionsgrupper) dag ( ) Selvevaluering i produktionsgrupper dage ( ) Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere dage ( ) Som det fremgår, var der stor forskel i uddannelsernes aktivitet i I oversigten er det også klart, at uddannelser, der har nogle år på bagen, typisk har højere aktivitet end de nyere uddannelser. På hjemmesiden kan man finde deltagernes og virksomhedernes tilfredshed med uddannelserne. Nedenfor ses deltagernes tilfredshed med uddannelsen Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere i 2012: Deltagernes tilfredshed med uddannelsen afviger lidt fra deltagertilfredsheden på landsgennemsnittet for alle deltagere på AMU-uddannelser i 2012, idet færre er meget tilfredse eller tilfredse. Der er ikke tilstrækkelig mange virksomheder, der har besvaret spørgsmålene til denne uddannelse til, at de kan indgå i oversigten. 5 Alle titler uden () er kursernes titler i oversigterne hos IU, mens titler med () er de officielle titler i MBU.

32 8 3. Om begrebet forretningsforståelse I analysearbejdet, der ligger til grund for denne manual, kunne vi iagttage forskellige udviklingstendenser i dagens MMV-virksomheder. En tendens er bevægelsen væk fra serieproduktion til en stadig stigende specialisering som også har den konsekvens, at der er fokus på udvikling af medarbejdernes spidskompetencer og virksomhedens specialer. Samtidig er der en tendens, der peger på behov for udvikling af kompetencer til at samarbejde på tværs af det produktionsforberedende led, det produktionsgennemførende led og det produktionsopfølgende led. Håndværksmæssige kompetencer, specialiserede tekniske kompetencer og generelle kompetencer i et tværfagligt og forretningsorienteret perspektiv vil være i fokus fremover. Det betyder for den enkelte produktionsmedarbejder, at han/hun skal have en forståelse af sin egen specifikke opgaveløsning i sammenhæng med de øvrige kollegers bidrag til opgaveløsningen og kunne bidrage med forslag til nye tiltag og serviceydelser omkring produktet og dets anvendelse hos nationale som internationale kunder. I Nordjylland har der været gennemført et stort analyseprojekt om virksomhedernes kompetencebehov i fremtiden, Fremkom 6. Af hovedrapporten fra projektet fremgår, at de kompetencer, som de fleste virksomheder forventer at efterspørge de kommende 5 år, er fleksibilitet, serviceorientering, forretningsforståelse og evnen til at være kreativ og innovativ. Direktør Flemming Larsen, Væksthus Nordjylland, siger følgende om behovet for at sætte fokus på forretningsforståelse: Som det også står i rapporten, handler det om, at erhvervslivet ikke bare bliver kompetenceløftet generelt, men at virksomhederne bliver det på en række helt specifikke områder. Vi vil se et erhvervsliv, der især efterspørger fleksible og servicemindede medarbejdere med en stor forretningsforståelse, og det lytter vi selvfølgelig nøje til, så vi rammer så præcist som muligt i vores erhvervsfremmeaktiviteter. I takt med at selvledelse vinder mere og mere ind, bliver det mere aktuelt at arbejde med forretningsforståelse for de selvledende medarbejdere. I en ny bog, Strategisk selvledelse 7, beskriver forfatterne Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen, begge adjunkter og Ph.D ere, forskellige former for selvledelse: Selvstyring, hvor medarbejderne leder sig selv inden for givne rammer for, hvordan arbejdet skal udføres. Eksistentiel selvledelse, hvor medarbejderne kan være med til at bestemme, hvad arbejdsopgaven er, og hvordan den udføres. Strategisk selvledelse, hvor medarbejderne selv definerer, hvad deres opgaver er ud fra, hvad der er forretningens/virksomhedens mission. Dette koblet til specialiseringstendens forudsætter en god helhedsforståelse og forretningsforståelse for den enkelte medarbejder. Forretningsforståelse og innovation har været i høj kurs hos virksomhederne i nogle år. I 2007 gennemførte Teknologisk Institut en undersøgelse, der viste, at mangel på medarbejdere med de rette kompetencer var en barriere for udvikling af nye produkter, processer, serviceydelser eller markedsføring. 6 Se mere på 7 Raastrup Kristensen, Anders og Michael Pedersen: Strategisk selvledelse. Ledelse mellem frihed og forretning. Gyldendal Business Omtalt på DI s hjemmeside, under ledelsesværktøjer og nyheder.

33 9 Organisationschef Benedikte Jørgensen ved Fiberlines Composites ved Kolding, en arbejdsplads med 120 medarbejdere, sagde dette om den innovative medarbejder: Vi er blandt verdens bedste på vores felt, fordi vi tør gå nye veje, og det kan vi kun gøre, hvis alle i organisationen tænker visionært. Også procesoperatøren ved maskinen. 8 Driftschef Hans Verner Nielsen, Ribe Maskinfabrik, siger om ledelsens rolle i at befordre innovation og forretningsforståelse hos medarbejderne: Vi prøver at blive dygtige til at lytte til de idéer, som medarbejderne kommer med, for der er faktisk guldkorn imellem. Men vi er ikke gode nok og mangler tid til at sætte os ned og høre efter. Det er ærgerligt, for en medarbejder bliver frustreret og trækker følehornene til sig, hvis hans forslag bare verfes af. På en uddannelse i forretningsforståelse kan medarbejderne være med til at kvalificere idéer og forslag, som kan udvikle forretningen. Relevans for MMV-virksomheden At kunne forstå forretningen ud fra egen faglighed som produktionsmedarbejder - eller at sætte sin egen faglighed ind i et forretningsperspektiv, er ikke nogen nem opgave. At forstå forretningen handler fx om, hvordan bagvedliggende og meget komplekse kvalitetssystemer fungerer i forhold til honorering af eget arbejde. At sætte sin egen faglighed ind i et forretningsperspektiv handler fx om at kunne se og forudse, hvilke handlinger der har betydning og konsekvenser længere henne i værdikæden. Forretningsforståelse handler i høj grad om evnen til at kunne omsætte sin faglige og tekniske viden til konkret værdi for kunderne. Som underviser er det også en udfordring at omsætte uddannelsesmålet til et forløb, der er tilgængeligt, forståeligt og anvendeligt for produktionsmedarbejdere på MMV-virksomheder. Her er der ikke nødvendigvis en strategisk planlægning med nedskrevne analyser af marked/kunder samt leverandørforhold, analyser af virksomheden set i forhold til branchen eller et formaliseret arbejde med vision, mission og handlingsplaner. Det er som underviser vigtigt at vide, hvilken virksomhedskontekst uddannelsen skal relateres til og bruges i og ikke mindst hvilken slags strategisk rammesætning, ledelsen opererer med. Og det er vigtigt at have for øje på hvilke måder, medarbejderen kan påvirke inden for fx kvalitet, arbejdsgange, forsinkelser og spild. Det er inden for dette felt, det kan være muligt at arbejde med forslag til forbedringer herunder udgift og indtjening ved implementering af forslagene. Fra uddannelsesmålet har vi valgt at udfolde følgende nøglebegreber: Grundlæggende forretningsforståelse i forbindelse med operatøropgaver i produktionen. Når ledelsen i moderne virksomheder i dag gennemfører produktivitetsforbedringer, involverer de ofte produktionsmedarbejdere og andre faggrupper i en afdeling og kolleger på tværs af produktionsafsnit. Det udfordrer operatøren i forhold til at se egne opgaver og resultatmål i forhold til forretningsmål. Faktorer, der påvirker en virksomheds økonomi i en globaliseret verden. Globalisering er et nyt forretningsvilkår. Globalisering er andet og mere end internationalisering. Det globale marked kan både ses i Danmark ved, at vi bruger internationale produkter, som fx mad og krydderier fra alle verdensdele. Det kan også ses ved, at en virksomhed som Vestas vokser sig til at blive en global virksomhed via en global supply chain, hvor komponenter og underleverandører findes, hvor det er billigt og nemt at producere, og udviklingsafdelingen fortsat er i Danmark. I denne sammenhæng er det relevant for medarbejderen at have viden om, hvad der påvirker forretningen og hvad medarbejderne kan bidrage med til at fastholde job og virksomhed i en globaliseret verden. Viden om en virksomheds forretningsmodel og dens forskellige bestanddele. I moderne produktion er det ikke tilstrækkeligt for operatøren at være fagligt eller funktionelt specialiserede på et snævert felt. Man 8 Omtale i Ugebrevet A4, nr

34 10 skal i høj grad også være opgavespecialiseret med baggrund i en viden om en række virkemidler til forbedring af kvaliteten og produktiviteten. Og man skal kunne kommunikere og samarbejde med fagspecialister og kolleger i andre afdelinger. Virksomhedernes motiver for at arbejde med forretningsforståelse og bruge dette uddannelsesmål kan være forskellige. Her tre eksempler: Case 1 Vi er på en etiketvirksomhed med ca. 35 medarbejdere. Trykkerne ved lige præcis, hvilke specifikationer og justeringer, der skal til for at få den rette farve på etiketten. Og de undrer sig gang på gang over, at sælgerne ikke har deres specialviden med i tasken, når de er ude hos kunden. Sælgerne er på den anden side måske involveret i et udviklingsprojekt med en større kunde om en kampagne, hvor de skal samarbejde med andre underleverandører om et samlet koncept. Ledelsen kan her have et ønske om, at medarbejderne på tværs af funktioner og afdelinger får en fælles forståelse af forretning og af værdicyklus for produkterne. Case 2 Vi er på en transportvirksomhed i Hovedstadsregionen, som har vundet en stor S-rute. Fra MOVIA udmeldes løbende, hvordan der scores på de forskellige kvalitetsparametre. Det har betydning for, om kontrakten fornys, og hvordan virksomheden står i et kommende udbud. Chaufførerne har svært ved at forstå, hvad kvalitetssystemet går ud på, og hvordan de kan påvirke kvaliteten i deres daglige arbejde. Ledelsen ønsker her, at chaufførerne får viden om, hvordan kvalitetssystemet er bygget op, hvilke kvalitetsparametre, der påvirker chaufførens arbejde hvordan, og hvad chaufførerne kan gøre for at udvikle kvaliteten og ydelsen. Case 3 Vi er på en mindre plastvirksomhed med ca. 25 ansatte, hvoraf 12 arbejder i produktionen i treholdsskift. Virksomheden producerer plastemner på bestilling, og har et meget stort produktsortiment. Det betyder, at medarbejderne skal have stor specialviden og omstillingsevne. Ledelsen har her et ønske om, at den enkelte medarbejder kan se udover sin egen position i virksomheden, og om at skabe sammenhold på tværs af vagtteams og funktioner. 4. Samarbejde med MMV-virksomheder For at få et godt resultat og optimalt udbytte af uddannelsen, er samarbejdet med den enkelte virksomhed meget vigtigt. Og samarbejdet starter ved den indledende dialog om forventninger og formål. Den indledende dialog Som virksomhedskonsulent og/eller faglærer er det vigtigt at drøfte ledelsens behov og forventninger til uddannelsesforløbet grundigt forud for beslutningen om afholdelse af uddannelsen. Det kan også være en god idé at gå tæt på de konkrete problemstillinger og udfordringer, ledelse og tillidsrepræsentanter oplever i forhold til medarbejdernes håndtering af forretningsforståelse og som de ønsker at adressere gennem denne uddannelse. Endelig er det i denne indledende drøftelse vigtigt at se uddannelsen som led i en udviklingsproces og at afklare rollerne mellem virksomhed og uddannelsessted for at sikre et optimalt forløb. Der ligger en vigtig opgave i at fortælle, hvilken værdi MMV-virksomhederne får ved uddannelse, og i at drøfte deres egen rolle i udvikling og efteruddannelse for medarbejderne. Ligeledes er det vigtigt at fremhæve værdien ved at arbejde praksisnært i undervisningen og anvende det lærte, så det ikke går i glemmebogen.

35 11 Ledelsen på den enkelte MMV-virksomhed kan have mere eller mindre bevidste bevæggrunde til, at de ønsker, at medarbejderne deltager i uddannelse, og det er vigtigt at afklare disse bevæggrunde. For det første betyder det, at ledelsen selv er sig formålet bevidst og kan stille relevante forventninger til udbyttet af uddannelsesforløbet. For det andet betyder det, at ledelsen kan formidle mål og mening over for medarbejderne. Og sidst men ikke mindst giver denne afklaring underviseren mulighed for at tage højde for bevæggrundene i sin undervisning. Ønsker ledelsen fx, at medarbejderne skal være mere opmærksomme på at skabe merværdi for kunderne, både de eksterne kunder og de interne kunder og kolleger i virksomhedens andre afdelinger? Ønsker de at styrke samarbejdet på tværs af funktioner, afdelinger og vagter? Ønsker de at styrke en medarbejderdreven innovation, som har sigte på udvikling af forretningen? Ønsker de at give medarbejderne en forståelse for, hvad der hhv. hæmmer og fremmer udvikling af nye idéer og arbejdsgange i virksomheden? Ønsker de et generelt kompetenceløft i organisationen? Eller ønsker de at fastholde medarbejdere gennem efteruddannelse? Det er også vigtigt at få afklaret med ledelsen, om denne uddannelse skal stå alene eller indgå i et uddannelsesforløb med andre beslægtede uddannelser inden for samme område, med andre uddannelsesmål indenfor arbejdets organisering, eller skal sammentænkes med uddannelser fra andre FKB er. Ofte er det være svært for MMV-virksomhederne at skaffe sig overblik over, hvordan de kan bruge uddannelsesmålene enkeltvis eller i kombinerede forløb. Her er det helt centralt, at virksomhedskonsulenten og/eller faglæreren ud fra en viden om virksomheden, kan begrunde og uddybe forslag til, hvilke uddannelsesmål, der kan være gode at starte med og hvilke der naturligt i forhold til virksomhedens og medarbejdernes behov kan indgå i den videre kompetenceudviklingsproces. Opmærksomhedspunkter i forberedelsesarbejdet Når udbyderen har indgået en aftale med MMV-virksomheden om uddannelsen, starter det forberedende arbejde før uddannelsesstart. Her følger en række opmærksomhedspunkter til forberedelsesarbejdet. Skab tillid gennem information og dialog om uddannelsen Inddrag Samarbejdsudvalget (SU), og evt. uddannelsesudvalg under SU, i en drøftelse af, hvordan uddannelsen kan indgå i den generelle kompetenceudvikling og uddannelsesplanlægning på virksomheden. Virksomhedens tillidsrepræsentant og/eller arbejdsmiljørepræsentant er naturlige samarbejds- og sparringspartnere, fx i arbejdet med at informere om og motivere til uddannelsen. Informer om underviserens kompetencer, og erfaringer med at gennemføre den aktuelle uddannelse. Giv gerne referencer til andre virksomheder, hvor uddannelsen er gennemført af den aktuelle underviser. Det er vigtigt, at ledelsen får eller bevarer tilliden til udbyderen gennem valide oplysninger og gode referencer. Virksomhedsnetværkene virker og betyder, at de gode samarbejdssucceser rygtes og derfor også rygter om samarbejder, der er utilfredshed med. Afklar betingelserne for uddannelsens afholdelse Hvor skal uddannelsen gennemføres? På virksomheden, hos udbyderen eller som et kombineret forløb? Ønsker ledelsen at deltage i hele uddannelsen eller med korte oplæg i dele af uddannelsen? Skal alle medarbejdere i virksomheden deltage? Eller er det et udvalg af medarbejdere og hvad er i givet fald kriterierne for at udvælge disse medarbejdere? Skal uddannelsen alene afholdes for virksomhedens medarbejdere? Eller kan medarbejdere fra andre virksomheder deltage, hvis der ikke kan oprettes et fuldt hold? Skal uddannelsen afholdes på to sammenhængende dage, eller skal uddannelsen gennemføres som splitkursus med en mellemliggende periode? Kan medarbejderne i den mellemliggende periode løse enkle hjemmeopgaver i arbejdstiden? Er det hensigtsmæssigt at give medarbejderne hjemmeopgaver?

36 12 Hvilke vilkår tilbydes medarbejderne for at deltage i uddannelse? Hvilken praksis bruger samarbejdsorganisationen omkring efteruddannelse? Hvordan skal medarbejderne informeres om uddannelsens formål, indhold og betingelser? Hvordan er medarbejdernes tradition for og motivation til efteruddannelse? Hvilke drøftelser mellem ledelse og tillidsrepræsentant i samarbejdsorganisationen er vigtige at være opmærksomme på? Skal ledelse og medarbejdere møde underviseren inden uddannelsen? Ønsker virksomheden at betale for en sprogtolk, hvis dette er hensigtsmæssigt og muligt? Er der deltagere, der med fordel kan tilbydes Dansk for F/I, eller fx Faglig læsning eller Faglig regning i tilknytning til uddannelsen Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere? Indhent viden om virksomheden Besøg virksomheden og hent relevant viden og eksempler fra virksomheden. Lav evt. en rundvisning sammen med leder eller tillidsrepræsentant eller en halv besøgsdag, hvor observationer og drøftelser med medarbejdere kan give gode input til undervisningen. Udvælg de elementer og cases, der kan indgå i undervisningen. Spørg ind til medarbejdernes forudsætninger for deltagelse i uddannelsen. Skal undervisningen for eksempel tilrettelægges sådan, at der tages hensyn til medarbejdere med sprogvanskeligheder eller læse-, skrive- eller regnevanskeligheder? Eksempler på brug af uddannelsen Eksempel 1: Uddannelsen afholdt for to MMV-virksomheder AMU-Nordjylland gennemførte i efteråret 2012 en uddannelse med deltagere fra to meget forskellige virksomheder: Printca, der producerer højteknologisk print til fly-, forsvars- og rumfartsindustrien og Pindstrup Mosebrug A/S, der producerer spagnum. Ledelserne i virksomhederne Printca og Pindstrup ønskede hver for sig, at produktionsmedarbejderne skulle deltage i uddannelsen Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere. Ingen af de to virksomheder kunne imidlertid tilmelde et fuldt hold, og var derfor nødsaget til at betale for tompladser. Udbyderens virksomhedskonsulent foreslog, at medarbejderne fra de to virksomheder deltog på samme uddannelse. Det var begge virksomheder indstillede på, og uddannelsen blev gennemført i AMU Nordjyllands lokaler på to sammenhængende dage. De deltog ikke i anden uddannelse i denne omgang. Eksempel 2: Uddannelsen afholdt for en enkelt MMV-virksomhed Ledelsen i virksomheden Sander Plast A/S, som er en ordreproducerende plastvirksomhed, traf i 2012 beslutning om at satse på medarbejderudvikling, dels for at bevare arbejdspladsen med de nuværende medarbejdere og dels for at øge produktiviteten. Beslutningen gik ud på, at alle medarbejdere skulle gennemgå et kompetenceudviklingsforløb samtidig, så der kunne opnås et fælles kompetenceløft i og af organisationen. På virksomheden er der ikke tradition for systematisk uddannelsesplanlægning, og det er første gang, ledelsen har taget initiativ til en uddannelsessatsning rettet mod alle medarbejdere i produktionen. Men nu skulle det være. Også fordi der var tid til det, i en periode med ordrenedgang. Udviklingschefen på Sander Plast A/S siger dette om virksomhedens motiv for at sige ja til uddannelsen: Formålet med deltagelsen i uddannelsen Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere er at skabe sammenhold, og at den enkelte medarbejder kan se ud over sin egen position i virksomheden. Heller ikke denne MMV-virksomhed kunne stille med et helt hold, og valgte i stedet at betale for tompladser. Virksomheden er dog positiv overfor samarbejde med andre virksomheder i fremtiden. Dog med det forbehold, at AMU-udbyderen skal sikre, at der ikke er deltagere fra konkurrerende virksomheder. Ledelsen valgte at sammensætte en uddannelsespakke i samarbejde med AMU-Nordjylland. En uddannelsespakke med syv uddannelser, heriblandt uddannelsen Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere.

37 13 Uddannelsespakken bestod derudover af følgende temaer: Teambuilding for produktionsmedarbejdere Stresshåndtering Energi og miljø Lean IT Ergonomi Undervisningen i IT foregik på åbent værkssted hos AMU-Nordjylland, mens de øvrige uddannelser - efter ønske fra medarbejderne - blev afholdt på virksomheden. 5. Didaktiske overvejelser Kobling mellem hverdag og undervisning Flere af emnerne indenfor forretningsforståelse kan i udgangspunktet være ledelsesorienterede og taltunge. Derfor peger faglærerne også på at gøre temaerne mere nærværende ved at arbejde med en problemorienteret tilgang og veksle mellem individuelle øvelser, gruppearbejde og plenum. Ved virksomhedshold er det som nævnt tidligere afgørende at have et møde mellem den ansvarlige på virksomheden og virksomhedskonsulenten/underviseren inden uddannelsesstart. På et sådant møde kan underviseren indhente viden om cases og opgaver fra deltagernes dagligdag. Det er også en god idé at aftale korte indlæg fra ledelsen eller ledende medarbejdere fx om forretningsovervejelser for fremtiden, om virksomhedens positionering på markedet o.a.. Afdækning af deltagerforudsætninger De medarbejdere, som virksomheden har tilmeldt, vil typisk have meget forskellige forudsætninger for deltagelse. For at kunne tage højde for disse forskellige forudsætninger i undervisningen, er det vigtigt, at underviserne før uddannelsen start har et indtryk af deltager-sammensætningen. Her er eksempler på spørgsmål, det er relevant for underviseren at hente svar på: Hvilke jobfunktioner og opgaver har deltagerne i virksomheden? Arbejder alle deltagere i produktionen? Eller arbejder nogle af deltagerne fx i en anden afdeling af produktionen, i administration eller i salg? Er deltagerne evt. fra forskellige vagtteams? Hvilke erhvervsmæssige erfaringer har deltagerne? Deltagernes erfaringer på arbejdsmarkedet og især tilknytning til den aktuelle virksomhed, kan have stor indflydelse på interessen for og udbyttet af undervisningen. Er alle deltagere fastansatte? Er alle deltagere ansat på fuld tid? Eller er nogle på deltid? Er der stor spredning på, hvor længe deltagerne har været ansat i virksomheden? Hvilke uddannelsesbaggrunde har deltagerne? Har deltagerne nogenlunde de samme erfaringer med undervisning og uddannelse, eller har deltagerne meget forskellige uddannelsesbaggrunde, fx ufaglærte, faglærte, deltagere med mellemlang eller videregående uddannelse? Er der deltagere med behov for støtte? Forstår alle deltagere både talt og skrevet dansk på det nødvendige niveau? Eller er der deltagere, der på grund af udenlandsk baggrund har et mangelfuldt mundtligt ordforråd og/eller er usikre på at læse og

38 14 skrive på dansk. Og er der deltagere med etnisk dansk baggrund, der har et normalt mundtligt dansk, men som har svært ved eller slet ikke kan læse og skrive. Differentiering af undervisningen Underviseren kan gøre sig forskellige didaktiske overvejelser ved tilrettelæggelse af gruppearbejde, fælles undervisning og individuelle øvelser på baggrund af afdækning af deltagerforudsætninger. Fx kan fordelingen af den tid, der anvendes på traditionel tavleundervisning, gruppearbejde og individuelt arbejde variere i forhold til deltagernes baggrund og forventninger. Er der en stor andel af deltagerne, der er uddannelsesvante og har en grundlæggende viden om emnet, kan det fx være relevant at gå dybere ned i de enkelte emner i teoretisk tavleundervisning, og omvendt kan det overvejes at indføre flere mindre gruppeøvelser, hvis deltagerne ikke er uddannelsesvante og underviseren skønner, at deltagerne bedre når målene for uddannelsen gennem praktiske øvelser. Ligeledes kan det overvejes, om deltagerne i gruppearbejde skal sammensættes tilfældigt fx ved at give deltagerne numre som de sidder mere eller mindre tilfældigt i undervisningslokalet og samle alle 1 ere i en gruppe og så videre. Eller om underviseren skal tage højde for forskellige forudsætninger blandt deltagerne fx ved enten at sammensætte grupperne efter fx samme jobfunktion og placering i virksomheden, ved at sammensætte deltagerne i grupper på tværs af jobfunktioner eller ved at bruge begge metoder ved forskellige øvelser. Samme overvejelser gælder de øvrige nævnte forudsætninger. Den afgørende faktor må altid være, hvordan grupperne sættes sammen således, at alle deltagere får udbytte af gruppearbejdet og når målene for uddannelsen. Også i fællesundervisningen skal underviseren sikre sig, at alle deltagere får udbytte af undervisningen og differentiere undervisningen under hensyntagen til deltagernes individuelle forudsætninger. Hvis virksomheden har tilmeldt så mange medarbejdere til uddannelsen, at der skal oprettes flere hold, kan underviseren evt. sammen med virksomhedens ledelse overveje hvilke fordele/ulemper, der er ved at sammensætte henholdsvis homogene eller ikke-homogene hold. Fx kan det overvejes, om der er så mange deltagere, der vil få større udbytte af undervisningen, hvis denne foregår på fx engelsk, at det er det, der skal styre holdsammensætningen. Undervisningens tilrettelæggelse Uddannelsen har en samlet varighed på to dage. Hvor uddannelsen gennemføres som to sammenhængende dage, kan det være hensigtsmæssigt at tænke i før- og efterøvelser, således at den enkelte deltager kan få et optimalt udbytte af uddannelsen. Tilrettelægges uddannelsen som et splitforløb kan der evt. indlægges hjemmeøvelser i mellemperioden 9. Kursusdag Mellemperiode Kursusdag Hjemmeøvelser kan fx være at lave observationer i makkerpar ud fra bestemte opgaver, der er defineret på uddannelsens 1. dag. Det er vigtigt, at der forud for uddannelsen er aftalt projekttid i arbejdstiden med virksomhedens ledelse. 9 Vær opmærksom på, at mellemperioden ikke udgør en tilskudsberettiget del af arbejdsmarkedsuddannelsen.

39 15 6. Gennemførelse af uddannelsen I dette kapitel præsenterer vi to eksempler på, indholdet i uddannelsen. Vi har valgt at vise temaer for gruppeøvelser samt temaer i og uddrag af de præsentationer, underviseren har brugt. Disse materialer kan bruges af andre undervisere som inspiration og afsæt for at tilrettelægge sit eget program. Første eksempel et eksempel fra AMU Nordjylland Til beskrivelse af dette eksempel fra AMU Nordjylland har vi fået god og grundig introduktion fra faglærer Leif Erichsen. Han har udarbejdet et stort præsentationsmateriale, der tjener som et bruttokatalog, hvorfra han kan udvælge de relevante slides og tilpasse præsentationen til det konkrete uddannelsesforløb. Programmet varierer mellem teoretisk tavleundervisning og gruppeøvelser. Tavleundervisningen er en gennemgang af begreber og metoder indenfor forretningsforståelse, mens gruppeøvelserne er der, hvor deltagerne arbejder med begreberne omsat til egen virkelighed på netop deres virksomhed. Som afslutning på første dag udfylder medarbejderne hver en personlig logbog. Logbøgerne tages op og bringes i spil som opstart på uddannelsens 2. dag. Eksempel på program: Forretningsforståelse -Øget global konkurrenceevne 1. dag Velkomst, kursusmål og indhold. Forretningsforståelse hvad er det? (Begrebsafklaring) Hvad tjener vi/i penge på? (gruppeopgave 1) Den globale virksomhed Den globale konkurrence Præsentation af deltagerne og deres jobfunktioner Forretningsmodeller (forskellige typer og egen model) Industriel konkurrence Egne konkurrenceparametre (gruppearbejde 2) Mission, vision, mål og strategier-hvad er det? (gerne egne mål og strategier) Frokost SWOT analyse Organisationsformer (gruppeopgave 3) Økonomiske sammenhænge fra husholdningsøkonomi til virksomhedsøkonomi Logbog (hvad har vi lært i dag vedrørende forretningsforståelse) Afslutning 1. dag 2. dag Opsamling på logbog (vigtige emner fra dagen før diskuteres) Hvad motiverer dig i dit arbejde? (liste plus teori om motivation) Idekatalog til forbedring af konkurrencekraften der hvor du er (gruppeopgave 4) Varestrømmen i eget arbejdsområde (gruppeopgave 5) Forbedringsprocessen struktur og værktøjer Frokost Valg af forbedringsmuligheder for konkurrenceevnen Gennemfør et forslag til forbedring af konkurrenceevnen (gruppeopgave 6) Afrunding og opdatering af logbog (hvad har vi lært i dag vedrørende forretningsforståelse) Evaluering og afslutning.

40 16 Den teoretiske undervisning Til den teoretiske undervisning har underviseren sammensat en power point-præsentation, med gennemgang af centrale emner, som suppleres med on-line præsentation fx af forskellige virksomheders præsentationer af produkter, referencer, samarbejdspartnere og organisation. Power point præsentationen er udviklet sådan, at der er variation mellem tekst, fotos, tegninger og diagrammer. Teksten i præsentationen er endvidere begrænset, består af relativt få sætninger og er typisk sat op i punkter. Underviseren har således taget højde for, at der kan være deltagere på uddannelsen, der har svært ved at læse større sammenhængende tekster. Nedenfor er eksempler på præsentationer til støtte for undervisning i begreberne soliditet og likviditet. I undervisningen gennemgås emner som: - global konkurrence - virksomheders interessenter - forretningsmodeller - industriel konkurrence - konkurrenceparametre - markedsmæssige sammenhænge - forskellige organisationsformer - SWOT analyse - økonomi og regnskab - værdistrømme - udvikling af konkurrenceevne og - forbedringsmodeller. Gruppeøvelser Som det fremgår af programmet, har underviseren afsat tid til tre gruppearbejder hver af de to undervisningsdage. Der afsættes ca. 1 time til hvert gruppearbejde inklusiv fælles opsamling. I gruppearbejdet arbejder deltagerne med at forstå deres egen virksomhed ud fra den teoretiske undervisning. Gruppearbejde 1: Deltagerne drøfter, hvad netop deres virksomhed tjener penge på. Gruppearbejde 2: Deltagerne drøfter deres virksomheds konkurrenceparametre. Gruppearbejde 3: Deltagerne drøfter deres virksomheds organisation. Gruppearbejde 4: Deltagerne giver idéer til mulige forbedringer af virksomhedens konkurrenceevne. Gruppearbejde 5: Deltagerne udarbejder en model for varestrømmen i eget arbejdsområde.

41 17 Gruppearbejde 6: Deltagerne drøfter gennemførelse af en forbedring i virksomheden med betydning for konkurrenceevnen. Forbedringsforslag fra gruppearbejdet bringes videre til virksomhedens ledelse af deltagerne i uddannelsen. Deltagermaterialer Alle deltagere får ved uddannelsens start en arbejdsmappe med program, logbog, begrebs- og ordforklaringer indenfor forretningsforståelse, begrebs- og ordforklaringer indenfor udvikling af konkurrenceevne, kopiark med alle pp-præsentationer samt materialer til gruppearbejder. Andet eksempel et eksempel fra AMU Syd AMU Syd har i 2012 udarbejdet et gennemarbejdet grundhæfte til hhv. deltagere (uden løsninger) og undervisere (med løsninger) til Industriens Fællesudvalg. Grundhæfterne kan findes på Især øvelserne og de gennemarbejdede cases er umiddelbart anvendelige for andre undervisere. 10 PROGRAM: Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere 1. dag Velkomst, kursusmål og indhold. Præsentation & jobfunktion. Udlevering af kursistmateriale grundhæfte. Forretningsforståelse hvad er det? Kaffe Arbejde med grundhæfte Frokost Husholdningsøkonomi - Virksomhedsøkonomi Samfundsøkonomi. Den globaliserede verden. Forskellige virksomhedstyper. Hvad er fri konkurrence? EU tilskud. Outsourcing hvad er det? Evt. oplæg fra virksomheden (eks. virksomhedens konkurrenceevne i den globaliserede verden) Fortsætte arbejde med grundhæfte. Variable & faste udgifter. Hvad er dækningsbidrag? Forskellige produktionstekniske beregninger. 2. dag Dagen i går? Udlevering af opgaver eller opgavehæfte. Arbejde med konkrete virksomhedsopgaver eller arbejde med de 9 produktionstekniske opgaver i hæftet Frokost Evt. oplæg fra virksomheden (eks. ressourceforbrug og spildproblematik i virksomheden) Fortsætte arbejde med opgavehæfte Kaffe Gruppearbejde: Hvordan kan jeg konkret være med til at forbedre virksomhedens konkurrenceevne? Hvilke styrker/svagheder har vi i firmaet? Hvad skal der til for, at virksomheden kan tjene flere penge? Evaluering og afslutning Kaffe Fortsætte arbejde med grundhæfte. Hvad er resultatopgørelse? Hvad er Balance? Forstår vi virksomhedens årsregnskab? 10 Industriens Fællesudvalg og AMU Syd: Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere (46541). Grundhæfte med løsninger. Grundhæfte uden løsninger. December Se

42 18 Øvelser Øvelserne til dette forløb er beskrevet i Grundhæfte til uddannelsesmålet, udarbejdet af AMU Syd i samarbejde med Industriens Fællesudvalg. Følgende øvelser er i hæftet: Arbejde med et privat husholdningsregnskab, virksomhedens regnskab og det offentliges regnskab. Arbejde med at beskrive, hvordan forskellige ejer- og selskabsformer fungerer. Arbejde med at beskrive virksomhedens interessenter og deres interesser og deres behov for viden. Arbejde med at beskrive og forklare pengestrømme mellem virksomheder, husholdninger og det offentlige. Arbejde med at forstå hovedelementer i et virksomhedsregnskab herunder omsætning (nulpunktsomsætning), dækningsbidrag, indtægter fra salg i ind- og udland, variable og faste omkostninger, likviditet, m.v.. Desuden rummer hæftet en ordliste med fagtermer inden for især regnskabsforståelse. Endelig er der en række cases egnede til gruppearbejde: Opgave 1: Medarbejderen fik en god idé (reduktion af spild). Opgave 2: Besparelser på ressourcer (ressourcebesparelse ved begrænsning af el- og vandforbrug). Opgave 3: Fejlproduktion (beregning af udgift ved fejl i data på etiketter). Opgave 4: Opmærksom produktionsmedarbejder (beregning af salgspris og indtjening mellem tre forskellige kvalitetsniveauer). Opgave 5: Nye materialer øget hastighed (beregning af merindtjening ved ny emballering). Opgave 6: Optimering af vægtgrænser - (beregning af besparelse og omsætning ved reduktion af godvægt). Opgave 7: Overvejelser om outsourcing (beregning og analyse ved evt. outsourcing Omsætning og variable udgifter i Danmark, Nordtyskland og Polen og drøftelse af parametre, der er relevante for at bibeholde produktionen i Danmark. Opgave 8: Omstillingsproblemer (beregning af produktvolumen ved forskellige situationer med maskinomstillinger). Opgave 9: Nedbrud på produktionslinjer (beregning af tab på produktionslinjen, hvor der grundet uheld og slitage er stop på linjen to forskellige situationer). 7. Evaluering og opfølgning Alle deltagere bliver bedt om at evaluere deres uddannelse i viskvalitet.dk. Det samme bliver en stikprøve af de virksomheder, der har haft medarbejdere på uddannelse. Spørgsmål til deltagerne i viskvalitet.dk vedrørende uddannelsen Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere: 1. Hvor tilfreds er du med uddannelsens faglige indhold vedrørende: - grundlæggende forretningsforståelse i forbindelse med operatøropgaver i produktionen - faktorer, der påvirker en virksomheds økonomi i en globaliseret verden - en virksomhedens forretningsmodel og dens forskellige bestanddele. 2. Hvor stor betydning har det for dig at lære noget om: - grundlæggende forretningsforståelse i forbindelse med operatøropgaver i produktionen - faktorer, der påvirker en virksomheds økonomi i en globaliseret verden - en virksomhedens forretningsmodel og dens forskellige bestanddele.

43 19 Spørgsmål til virksomhederne i viskvalitet.dk vedrørende uddannelsen Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere: 1. Hvor tilfreds er virksomheden med uddannelsens faglige indhold vedrørende: - grundlæggende forretningsforståelse i forbindelse med operatøropgaver i produktionen - faktorer, der påvirker en virksomheds økonomi i en globaliseret verden - en virksomhedens forretningsmodel og dens forskellige bestanddele. 2. Hvor stor betydning har det, at medarbejderen på uddannelsen har lært noget om: - grundlæggende forretningsforståelse i forbindelse med operatøropgaver i produktionen - faktorer, der påvirker en virksomheds økonomi i en globaliseret verden - en virksomhedens forretningsmodel og dens forskellige bestanddele. Viskvalitet-systemet - et dialogredskab Nedenstående klip er fra Ministeriet for Børn og Undervisnings hjemmeside, der beskriver hvordan viskvalitet.dk kan bruges: Viskvalitet-systemet kan pege derhen, hvor det er værd at bruge kræfter på at få mere viden, og resultaterne kan bruges til at åbne diskussionerne. Resultater af tilfredshedsmålinger skal altid ses i en sammenhæng. Selvom resultaterne giver et godt billede af brugerens (deltagernes og virksomhedens) opfattelse af en række forhold, er der mange ting, der har indflydelse på en god og en dårlig vurdering. Derfor er måleresultater, der kommer fra Viskvalitet-systemet, nogle gode fingerpeg om hvordan det står til med kvaliteten. Men de skal suppleres med andre fakta for at få det samlede billede, før kvaliteten af uddannelserne kan sikres og forbedres. Det får man gennem uddybende samtaler mellem lærer og deltagere, og mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder. Og man får det ved konkret opfølgning med deltageren og virksomhederne efter endt uddannelse, hvor man ser på, hvordan uddannelsen er blevet brugt. Med til billedet hører også at få lærerens egen opfattelse med, at vide hvilke rammer deltagerne havde, at finde ud af om deltagerne var kommet på en arbejdsmarkedsuddannelse, der passede til deres faglige niveau, og om de nåede målene. Andre råd til brug af evaluering Det er en god idé at supplere den skriftlige evaluering med en mundtlig evaluering ved afslutningen af uddannelsen, hvor uddannelsesmålet, virksomhedens mål og de individuelle mål genopfriskes og der iscenesættes en evaluering af hvor langt, man er nået i forhold til målene. I nogle tilfælde kan det være en fordel at have en ledelses- og tillidsrepræsentant med til denne dialog om evaluering. Efter endt uddannelse er det vigtigt som udbyder og underviser at bruge evalueringsresultaterne til at uddrage læringspunkter. Det kan fx være spørgsmål som: Hvordan har læringsmiljøet og de fysiske rammer fungeret? Hvilke erfaringer er gjort med hensyn til undervisningsstedet (virksomhedens lokaler, undervisninger i skolens lokaler eller kombination af skolebaseret undervisning og forlagt undervisning)? Hvilke erfaringer er høstet med hensyn til tilrettelæggelse som samlet forløb eller modulopbygget splitforløb og differentieret undervisning? Hvad var her virksomheds- og deltagerperspektiver på undervisningsindholdet i Forretningsforståelse? Hvilke metoder har været bragt i spil med hensyn til at få deltagerne til at reflektere over praksis og til at reflektere over, hvordan problemer kan løses på en ny og fremadrettet måde?

44 20 Hvilken rolle har virksomhedens ledelse, tillidsrepræsentant og andre nøglepersoner spillet under uddannelsen og evt. i forbindelse med splitforløb? Evaluering og opfølgning sammen med virksomheden Sammen med virksomheden er det også vigtigt at uddrage lærings- og forbedringspunkter fra evalueringen og desuden supplere med spørgsmål, der retter sig mod evaluering af samarbejdsforløbet før, under og efter uddannelsen. I dialogen med virksomheden kan evalueringen danne afsæt for en rådgivning og drøftelse af opfølgende udviklingsaktiviteter internt på virksomheden og for efteruddannelsesaktiviteter, der kan bruges til at styrke kompetencer og udvikling i virksomheden. Hvor det er muligt, er det en god idé, at virksomheden følger op med en samtale mellem medarbejder og nærmeste leder om, hvad medarbejderen har fået ud af uddannelsen og nu skal have fokus på i jobbet, i teamet og på virksomheden. Det kan også være en del af aftalen, at virksomhedskonsulenten og faglæreren kommer ud på virksomheden fx to måneder efter uddannelsens afslutning for at følge op på øvelser og tage en drøftelse af om den ny viden anvendes, eller om der er barrierer for at få den ny viden i spil. De opfølgende øvelser kan også være, at deltagerne formidler det lærte til kolleger via et kort oplæg på et team- eller afdelingsmøde, et kort indlæg i personalebladet, o.a.. Uanset den valgte evaluerings- og opfølgningsmodel med virksomheden er det vigtigt, at evaluering i dialog fremmer en fortsat udvikling af uddannelsen og styrkelse og udvikling af samarbejdet.

45 21 8. Litteratur og links Bukh, Per Nikolaj m.fl. (2004): Strategikort, Balanced Scorecard som strategiværktøj danske erfaringer, Børsens Forlag (ebog). Christensen, J., Christensen, O., Jørgensen, S. & Nielsen, M. (2004) Virksomhedsøkonomi nr. 2: Omkostningsteori og regnskab, 2.udgave, 1.oplag, Odense Universitetsforlag. Ettrup, Flemming (2013): Virksomhedsdrift 8. udgave. Udgivelsesår: Erhvervsskolernes Forlag Freytag, T. V., Jensen, J. M., Jørgensen, N. & Madsen, T. K (2009) Virksomhedsøkonomi nr. 6: Marketing - En introduktion, 4.udgave, 1.oplag, Odense Universitetsforlag. Holm-Rasmussen, Søren m.fl. (2005): Økonomisk styring i virksomhedsanalyse i et markedsorienteret perspektiv, Systime Academic. Industriens Fællesudvalg og AMU Syd: Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere (46541). Grundhæfte med løsninger. Grundhæfte uden løsninger. December Se Industriens Fællesudvalg: Kompendium i kurset Forretningsforståelse for produktionsmedarbejdere` Se Raastrup Kristensen, Anders og Michael Pedersen: Strategisk selvledelse. Ledelse mellem frihed og forretning. Gyldendal Business Relevante links Amukurs.dk er en ny portal til industriens medarbejdere og virksomheder. På portalen får du et samlet overblik over alle AMU-kurser inden for industriens område. På siderne er kurserne ordnet i pakker og oversigter inden for industriens brancher. Det er let og enkelt at få et hurtigt overblik over de aktuelle kurser, steder og tider i hele landet - eller helt lokalt. På UddannelsesGuiden - ug.dk - findes information om ordinær uddannelse, voksen- og efteruddannelse samt job og arbejdsmarkedsforhold i Danmark. Ug.dk dækker det samlede udbud af ordinære uddannelser i Danmark. Vejledningsportalen, der omfatter omkring artikler. Hertil kommer de aktuelle udbud af hold på voksen- og efteruddannelser. Holdene indberettes af de udbydende institutioner og varierer i antal mellem Viskvalitet.dk er et landsdækkende værktøj, der er obligatorisk at bruge som led i at måle og udvikle kvaliteten på et uddannelsesområde, her Arbejdsmarkedsuddannelserne. Ministeriet for Børn og Undervisning er ansvarlig for viskvalitet.dk EfterUddannelse.dk er en landsdækkende tilmeldings- og ansøgningsportal for erhvervsrettet voksen- og efteruddannelse, herunder AMU-kurser. På portalen kan virksomheder og deltagere finde kurser, foretage tilmeldinger, ansøge digitalt om VEU-godtgørelse og befordringstilskud samt få overblik over kursusaktiviteter og status for ansøgninger. Portalen bruges også af de uddannelsessteder, som udbyder kurserne, samt af a-kasserne, som administrerer VEU-ansøgningerne.

46 Omstillingseffektivisering for operatører-smed (43978) Undervisermanual Uddannelsen indgår i FKB-nr. 2752: Arbejdets organisering ved produktion i industrien Udarbejdet for Industriens Uddannelser af FLORIS Consult og Råd om Undervisning og Uddannelse. Maj 2013

47 2 Undervisermanual for uddannelsen: Omstillingseffektivisering for operatører - SMED Indholdsfortegnelse 1. Indledning 3 2. Mål, rammer og aktivitet 5 3. Om begrebet SMED 8 4. Samarbejde med MMV-virksomheder Didaktiske overvejelser Gennemførelse af uddannelsen Evaluering og opfølgning Litteratur og links 21

48 3 1. Indledning Denne manual har til formål at give undervisere viden og inspiration til at arbejde med AMU-uddannelsen Omstillingseffektivisering - SMED (herefter SMED) - især med blik for medarbejdere på mindre og mellemstore virksomheder (herefter MMV-virksomheder). Manualen bygger videre på en analyse 1 og indgår i et projekt gennemført for Industriens Uddannelser i 2013 om MMV-virksomheders brug af efteruddannelse inden for arbejdets organisering (AO). Projektet er støttet af Ministeriet for Børn og Undervisning 2. Analysen viste, at MMV-virksomheder finder uddannelser indenfor arbejdets organisering (AO) relevante fordi, det er her, de på tværs af virksomhedens og de enkelte medarbejderes specialiseringer, har mulighed for at arbejde med et fælles perspektiv på arbejdet med innovation, effektivisering og kommunikation på tværs. Analysen viste også, at: - MMV-virksomhederne og deres medarbejdere i ringe grad efterspørger AMU-uddannelser. - MMV-virksomhederne savner det nødvendige overblik og indsigt i AMU og viden om, hvordan de kan bruge uddannelserne til at understøtte fx medarbejderdreven innovation i virksomheden ved brug af SMED. - virksomhederne har gavn af dialogen med udbyderens virksomhedskonsulent/faglærer, så der er fælles forståelse af mål og forventninger inden uddannelsesstart og af målets sammenhæng til andre mål i en relevant uddannelsespakke for virksomheden, af tilrettelæggelsesmuligheder, hjemmeopgaver i projekttid og opfølgning. - produktionsmedarbejderne på MMV-virksomheder ikke har tradition for individuelt at efterspørge kompetenceudvikling, men at de gerne deltager, når kompetenceudviklingen er led i en strategisk ledelsesbeslutning og fælles udvikling. - samarbejdet med MMV-virksomhederne opbygges over tid og fastholdes og udvikles ud fra gensidig tillid og lydhørhed. - det er nødvendigt for virksomhederne at få hjælp fra AMU-udbyderne til at vælge og planlægge kompetenceudvikling og her specifikt at kunne se, hvordan et mål som Omstillingseffektivisering SMED kan bruges i virksomhedens sammenhæng. - den faglige underviser skal være fagligt dygtig og kunne tilpasse sin undervisning til medarbejdernes forskellige forudsætninger. - AMU-udbyderne kan lægge op til modeller, hvor flere virksomheder i lokalområdet deltager på samme kursus, så virksomhederne undgår at betale for tompladser. Manualen er bygget således op: I kapitlet Mål, rammer og aktivitet beskriver vi de formelle og godkendte rammer for uddannelsen, aktivitetsniveauet for uddannelsen samt for de uddannelsesmål, der indgår i samme gruppe, og evalueringsresultater fra Viskvalitet.dk. I kapitlet Om begrebet SMED gør vi med udgangspunkt i analysen, der ligger til grund for denne manual samt supplerende materialer, rede for, hvorfor begrebet er blevet aktuel, samt hvorfor og på hvilke 1 Industriens Uddannelser: Mindre og mellemstore virksomheders brug af efteruddannelse inden for Arbejdets Organisering Projektets titel er: Analyse af uddannelsesbehov for MMV i relation til FKB 2752.

49 4 måder det er relevant for MMV-virksomheder og deres medarbejdere. Desuden udfolder vi nøgleord i uddannelsesmålet. I kapitlet Samarbejde med MMV-virksomheder om brug af uddannelsen har vi fokus på den indledende dialog med MMV-virksomheden om forventninger og formål. Kapitlet indeholder en række opmærksomhedspunkter til forberedelsesarbejdet. Kapitlet indeholder endeligt et eksempel på brug af uddannelsen. I kapitlet Didaktiske overvejelser går vi tæt på viden om deltagernes forudsætninger, brug af denne viden til tilrettelæggelse af undervisning på hold og i grupper samt tilrettelæggelsesmodeller. I kapitlet Gennemførelse af uddannelsen formidler vi inspiration til måder at gennemføre uddannelsen på. Igennem programmer og eksempler på øvelser kan andre undervisere få inspiration til at tilrettelægge egne forløb. I kapitlet Evaluering og opfølgning viser vi spørgsmål til deltagere og virksomhed fra Viskvalitet.dk og giver gode råd til brug af evaluering og til den opfølgende dialog med virksomhederne. Til sidst er der i Litteratur og links kilder og henvisninger til mere viden om SMED. I tilknytning til analysearbejdet er der udviklet manualer til fire uddannelser: Anvendelse af 5-S modellen for operatører, Forretningsforståelse for operatører, Systematisk problemløsning for operatører samt Omstillingseffektivisering for operatører SMED. De fire manualer er forskellige, men bygget op på samme måde. Der er derfor et vist sammenfald mellem de fire manualer. Analysearbejdet og manualerne er udarbejdet for Udviklingsudvalget for Arbejdets Organisering af konsulent Kirsten Floris, FLORIS Consult, og konsulent Susan Møller, Råd om Undervisning og Uddannelse, i samarbejde med EUC Nord, AMU Nordjylland og AMU Fyn. Følgende har herfra bidraget med nyttig viden, materialer og gode idéer: Sekretariatschef for VEU-center Fyn Jan Petersen, faglærer Kim Pedersen og faglærer Jim Nøhr Jensen fra AMU Fyn. Direktør Lars Bo Breddam, markedschef Morten Dam, virksomhedskonsulent Inger Knudsen og faglærer Leif Erichsen, AMU Nordjylland. Uddannelseschef Henrik Nielsen og faglærer Ellen Margrethe Thomsen, EUC Nord. Til denne manual har især faglærer Kim Pedersen, AMU Fyn, bidraget.

50 5 2. Mål, rammer og aktivitet Dette kapitel handler om de formelle rammer omkring uddannelsen samt om aktivitetsniveauet for uddannelsen og de beslægtede uddannelser. Begrundelser for uddannelsen Uddannelsen blev godkendt i Den indholdsmæssige begrundelse for uddannelsen er: Det fremgår af uddannelsesmålet, at deltageren kan effektivisere omstillingstiden gennem kortlægning og systematisering af indre og ydre omstillingstider med henblik på at opnå mindre seriestørrelser samt kortere gennemløbstider og færre varer-i-arbejde. Det fremgår af jobområdebeskrivelsen, at citat: "Produktivitetsforbedringer, som AMU-målgruppen deltager i, angribes bredt i moderne industriproduktioner" og citat: "AMU-målgruppens kompetenceudvikling inden for jobområdet påvirkes af moderne helhedsorienterede organisationsformer med stigende fokus på totalproduktivitet. Den indholdsmæssige begrundelse for uddannelsen i relation til TAK (tilhørende arbejdsmarkedsrelevante kompetencer) i FKB 2752 er: TAK: Produktivitetsstyring. Det fremgår af uddannelsesmålet, at deltageren ved anvendelse af SMED-metoden, (Single Minute Exchange of Die) kan effektivisere omstillingstiden gennem kortlægning og systematisering af indre og ydre omstillingstider med henblik på at opnå mindre seriestørrelser samt kortere gennemløbstider og færre varer-i-arbejde. Det fremgår af TAKen, at: "Produktivitetsstyring bygger på viden og færdigheder inden for en række produktionsstyringskoncepter og produktionsstyringsværktøjer. Her tænkes f.eks. på omstillingseffektivisering efter SMED-metoden, minimering af materialehåndteringen med Kanban-styring, produktion uden fejl med Poka-Yoke og forbedring af orden og synlighed med 5-S modellen. Anvendelse af IT i produktionssystemer skaber en udvikling hen imod den papirløse produktivitetsstyring." Målet indgår på nuværende tidspunkt i følgende fælles kompetencebeskrivelser: 2702 (AH) Savværk og halvfabrikata 2752 (AA) Arbejdets organisering ved produktion i industrien (moder-fkb) 2780 (AH) Produktion af møbler, orgler, døre, vinduer mv. Indhold Ved anvendelse af SMED-metoden (Single Minute Exchange of Die) kan deltageren effektivisere omstillingstiden gennem kortlægning og systematisering af indre og ydre opstillingstider. Varighed 2 dage af 7,4, timer pr. dag. Målgruppe Personer, der opfylder AMU-lovens bestemmelser om målgrupper, har adgang til uddannelsen. Uddannelsesmålet retter sig primært mod operatører i produktionsvirksomheder. 3 Godkendt af Ministeriet for Børn og Undervisning.

51 6 Mål (og tekst på deltagerbevis) Ved anvendelse af SMED- metoden (Single Minute Exchange of Die) kan deltageren effektivisere omstillingstiden gennem kortlægning og systematisering af indre og ydre opstillingstider med henblik på at opnå mindre seriestørrelser samt kortere gennemløbstider og færre varer-i-arbejde. Eksamen Der afholdes ikke eksamen på denne uddannelse, men underviseren vurderer individuelt, om deltageren har opnået målet. Kvalifikationsniveau Kurserne er placeret på niveau 3 i den danske kvalifikationsramme for livslang læring. Kvalifikationsrammen går fra niveau 1-8 og definerer det forventede udbytte af undervisningen. Aktivitet Uddannelsen blev udbudt første gang i Uddannelsen har siden haft følgende antal deltagere: 2006: : : : : : : 362 Antal deltagere på uddannelsen har således varieret over årene. Aktiviteten er spredt på en række forskellige udbydere. Fx gennemførte de 362 deltagere i 2012 uddannelsen hos otte udbydere 4. De otte udbydere var: AMU Fyn 95 Erhvervsskolen Nordsjælland 47 EUC-Nord 44 Skive Tekniske Skole 42 EUC-Syd 40 Tradium 35 Teknisk Skole Silkeborg 30 Mercantec 29 I statistikken for AMU-aktiviteten kan man oprette sine egne tabeller, med en række forskellige oplysninger indsamlet til statistikken fra deltagerne, virksomhederne og udbyderne. Fx kan man følge, hvordan deltagerne fordeler sig på virksomhedsstørrelse: 4 Informationerne er hentet fra MBU s statistik for deltagere i AMU:

52 7 Som det fremgår kom langt de fleste deltagere i 2012 fra virksomheder med mere end 50 ansatte. De 56 deltagere i gruppen Uoplyst/ukendt er bl.a. ledige og voksne uden for arbejdsmarkedet. Værktøjer til effektivisering Uddannelsen hører til gruppen af uddannelser med AO målet: Værktøjer til effektivisering. Denne gruppe uddannelser består af i alt ni uddannelser: Titel Omstillingseffektivisering for operatører SMED Grundlæggende Six Sigma (Udarb. af projektdefinering efter Six Sigma 5 ) Six Sigma Avanceret (Six Sigma for operatører) AMUnummer Varighed Deltagere i 2012 Deltagere i alt - til og med dage ( ) dage ( ) dage ( ) DOE-Statistisk forsøgsplanlægning (- for dage 0 0 ( ) opstillere) Statistik for operatører dag ( ) Kanban styring (-for operatører) dage ( ) It og produktionsstyring (-for medarbejdere) Anvendelse af standardiseret arbejde for operatører dage ( ) dage (2012) Praktisk problemløsning for operatører dage (2012) Som det fremgår af oversigten var der stor forskel i uddannelsernes aktivitet i På hjemmesiden kan man finde kursisternes og virksomhedernes tilfredshed med uddannelserne. Nedenfor ses deltagernes tilfredshed med uddannelsen Omstillingseffektivisering for operatører i 2012: Deltagernes tilfredshed med uddannelsen afviger lidt fra kursisttilfredsheden på landsgennemsnittet for alle deltagere på AMU-uddannelser i 2012, idet lidt færre er meget tilfredse eller tilfredse. Der er relativt flere, der hverken er tilfreds eller utilfreds 24% målt op mod 16% for AMU-uddannelser som sådan. Det er imidlertid kun ca. 1/3 af deltagerne i 2012, som har responderet på spørgeskemaet fra Viskvalitet. 5 Alle titler uden () er kursernes titler i oversigterne hos IU, mens titler med () er de officielle titler i MBU.

53 8 Der er ikke tilstrækkelig mange virksomheder, der har besvaret spørgsmålene til denne uddannelse i Viskvalitet til, at de kan indgå i oversigten. 3. Om begrebet SMED Begrebets baggrund og aktualitet SMED er et værktøj til produktivitetsstyring og optimering og til konkret at arbejde med reduktion af omstillingstider på maskiner 6. Reduktion af omstillingstid er for eksempel relevant, hvor det handler om, at der skal omstilles til ny ordre og/eller skal udskiftes et produktionsværktøj. SMED kommer fra engelsk og betyder Single Minute Exchange of Die. Shigeo Shingo ( ) er ophavsmanden. Han var ingeniør, opvokset og uddannet i Japan, specialiserede sig i metoder inden for industrielle processer og blev en verdenskendt og førende ekspert inden for produktivitetsudvikling og især Toyota Production System. Shingo har også arbejdet med Non-Stock Production, der, som navnet antyder, lægger vægt på at minimere/fjerne lagerkapacitet og herved presse på for at reducere gennemløbstid, øge fleksibilitet og i højere grad synkronisere produktion og salg. SMED anvender to begreber, der betegner henholdsvis indre tid og ydre tid. Indre tid, IED (Inside Exchange of Die) er tiden, hvor maskinen står stille. Ydre tid, OED (Outside Exchange of Die), dækker de omstillingsopgaver, der kan udføres, mens maskinen kører, enten før eller efter omstillingen. For eksempel at finde ordrer og varer frem, klargøre, finde arbejdsinstruktioner o.a. før omstillingen. Efter omstillingen kan det være at rydde væk, køre materialer på plads, melde ordre færdig i systemet o.a.. OED kaldes også i andre sammenhænge for grøn tid, og IED for rød tid. I analysearbejdet, der ligger til grund for denne manual, kunne vi iagttage forskellige udviklingstendenser i dagens MMV-virksomheder. En udviklingstendens var en bevægelse væk fra serieproduktion til en stadig stigende specialisering og konkurrence på mange specialprodukter, tilpasset kundebehov. Overordnet kan uddannelsen i SMED være et godt tilbud og redskab til de virksomheder, der vil styrke konkurrenceevnen netop ved at tilbyde mindre seriestørrelser, et stort sortiment af specielle og kundetilpassede produkter samt kortere gennemløbstider. Som virksomhed er det en fordel at have fokus på hurtig effektuering af kundeønsker og behov og korte leveringstider på kundetilpassede produkter. Hurtigere omstillinger på maskinerne kan også have den konsekvens, at lagerkapacitet, lageromkostninger og lagerbinding kan reduceres. Endelig er det generelt en fordel for virksomheden, at produktionsudstyret udnyttes bedre. Set i forhold til optimering af arbejdsgange kan et uddannelsesfokus på SMED gøre det lettere at skifte fra et produkt til et andet og være med til at reducere spildtid og ventetid ved omstilling. Nogle virksom- 6 Beskrivelsen af SMED i dette kapitel bygger især på input fra IU, inspiration fra Mark Fisker: Høst de lavthængende frugter (DI ), input og skriftlige materialer fra Trioplast og AMU-Fyn samt udvalgte informationer fra deskresearch.

54 9 heder opererer med udvalgte ansatte på omstillingsjobbet og det betyder, at operatørerne nogle gange skal vente på, at disse kolleger skal omstille, før produktionen kan køre videre. På den måde kan et fokuseret arbejde med SMED være med til at reducere flaskehalse i arbejdsprocessen og give operatørerne et kompetenceløft til at kunne varetage opgaver med omstilling. Det er dog vigtigt, siger en faglærer, at være opmærksomhed på, at netop denne uddannelse kan afstedkomme diskussioner omkring faggrænser. Der kan være erfarne håndværkere, som skal lære afgive kompetence og gøre brug af erfaringer og input fra operatørerne. Og der kan være operatører, som skal være mere (pro-)aktive omkring omstilling og tage flere beslutninger. Det er, siger faglæreren, vigtigt at invitere til løsninger og idéer på tværs af faggrupper, for at få de rigtige og originale løsningsforslag frem og skabe innovative processer i hverdagen. Der er i de senere år kommet øget fokus på at øge produktiviteten. I en undersøgelse Analyse Danmark har foretaget for Ugebrevet A4 i svarede tre ud af fire lønmodtagere, at produktiviteten på det danske arbejdsmarked skal være højere end i dag. Spildtid kan forekomme, fordi noget er svejset forkert sammen, værktøj mangler, gaffeltrucken er i stykker, bestilte reservedele er forsinkede eller andet. Næsten syv ud af ti lønmodtagere peger på ændrede arbejdsgange, som det, der skal arbejdes med som det allervigtigste, hvis produktiviteten skal i vejret. På 2. pladsen peger de på mere uddannelse til medarbejderne. I en undersøgelse foretaget af Teknologisk Institut og Region Midtjylland i 2012, omfattende 494 virksomhedsledere, viste det sig, at 67% af lederne mente, at især ændrede arbejdsgange kan øge produktiviteten 8. Der synes således at være konsensus mellem medarbejdere og ledelse om, at der er behov for at arbejde med ændringer i og udvikling af arbejdsgange. Når det gælder produktivitet, er Danmark sakket bagud de sidste ti år. I 1990 erne lå dansk produktivitet 30% over gennemsnittet for verdens rige lande. I dag ligger Danmark kun 12% over. Fra 2002 til 2008 er produktiviteten kun øget med 0,5% i gennemsnit om året. Den næstlaveste stigning i OECD. Relevans for MMV-virksomheden AMU-Fyn har gode erfaringer med at bruge SMED og 5S overfor MMV-virksomheder, som ikke har stor tradition for at bruge AMU-uddannelser. Det er vigtigt at arbejde praksisnært og ind i virksomhedens og medarbejdernes hverdag. Med SMED starter vi fx med at arbejde med udgangspunkt i en lille maskine. Først gennemføres en analyse. Derefter arbejder vi med afprøvning. Det er i afprøvningsfasen, at kreativiteten blandt medarbejderne folder sig ud. Faglærer Kim Pedersen, AMU-Fyn. Uddannelsen kan med stor fordel gennemføres på virksomheden, så deltagerne træner SMED i eget område. Det har den fordel, at medarbejderen og virksomheden kan se udviklingsarbejdet og resultaterne herfra umiddelbart og hurtigt. Derfor kan uddannelser som SMED og 5S være gode indgange, der motiverer til at arbejde videre med AO-tilbud til job- og organisationsudvikling. De mål og bevæggrunde, Kim Pedersen hører fra MMV-virksomhederne for at vælge efteruddannelse i SMED kan for eksempel være: Ønske om at bruge et enkelt værktøj til systematisk reduktion af omstillingstider. Optimere udnyttelsesgrad på maskinen og dermed produktivitet ved at reducere omstillingstider. Bruge et værktøj til effektivisering, som medarbejderne kan anvende efter endt uddannelse. Iværksætte uddannelse med hurtige og synlige resultater i smartere arbejdsgange og på virksomhedens bundlinje. 7 Ugebrevet A4 18. og Ugebrevet A4,

55 10 Det kan være nødvendigt og fordelagtigt at operere med split-forløb. MMV-virksomhederne har ifølge Kim Pedersen ofte ikke mulighed for at afse medarbejdere i to sammenhængende dage (driftshensyn). Derudover er det i forhold til implementering af det lærte også en fordel at arbejde med øvelser i en mellemliggende periode. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at mellemperioden ikke udgør en tilskudsberettiget del af arbejdsmarkedsuddannelsen. AMU Fyns opskrift på forudsætninger for at opnå kortere omstillingstider er: Selvom kortere omstillingstider er lette at opnå, kommer de ikke af sig selv. Det kræver først og fremmest vilje og motivation til at gennemføre tingene, og de bør gennemføres i en positiv ånd. Det er vigtigt, at alle involverede engageres i arbejdet, forstår vigtigheden af det og medvirker aktivt til at opnå forbedringer. Information til andre og opfølgning på de opnåede resultater er også af stor betydning for at få gode resultater. Det kræver uddannelse og indsigt i de mulige teknikker at kunne gennemføre arbejdet samt uddannelse og træning for opstillere i at gennemføre arbejdet systematisk og ens hver gang. Nøgleord i uddannelsesmål I uddannelsesmålet for SMED er der forskellige nøglebegreber, vi her har valgt at udfolde. Nøglebegreberne har udgangspunkt i de spørgsmål, der indgår i evalueringen i Viskvalitet. Metode til kortlægning af omstillingstider i indre og ydre omstillinger. I uddannelsen lærer deltagerne at arbejde med SMED som en metode til at arbejde med reduktion af omstillingstid på en maskine. De arbejder aktivt med at identificere indre omstillingstid, tiden hvor maskinen holder stille, og ydre omstillingstid, som er den tid, der går til at udføre opgaver, mens maskinen kører før, under og efter omstilling. I analysen kan medarbejderne også arbejde med at finde frem til de største tidstabsfaktorer på en maskine gennem bestemte værktøjer, fx OEE. Kortlægning kan ske ved hjælp af skemaer og video-optagelser af produktflow. Tilvejebringelse af værktøjer, op- og nedspænding i fixturer samt organisering af hjælpeværktøjer. En medarbejderanalyse af de anvendte og aktuelle værktøjer i tilknytning til omstilling på de udvalgte maskiner kan også føre til, at de eksisterende værktøjer kan bruges på en ny måde, at der kan være behov for nye værktøjer og hjælpeværktøjer, og at der kan være tale om nye (sam-)arbejdsprocesser ved brug af værktøjer. Modeller til optimering af omstillingstid fra indre til ydre tid gennem arbejdspladsorganisering, enkle metodeændringer og småinvesteringer. I arbejdet med at analysere aktuel omstillingstid, udvikle forslag og afprøve dem indgår også som et væsentligt element metodeudvikling i de udvalgte delprocesser i produktionen med henblik på at opnå mindre seriestørrelser, kortere gennemløbstider og færre vareri-arbejde. Herunder hører også indsigt i de elektroniske produktivitetsstyringssystemer, virksomheder anvender. Konkret skal medarbejderne her arbejde med forslag, der kan flytte tid fra indre tid (rød tid) til ydre tid (grøn tid) og herigennem reducere tid ved omstillinger. 4. Samarbejde med MMV-virksomheder For at deltagerne får et godt resultat og optimalt udbytte af uddannelsen, er samarbejdet med den enkelte virksomhed meget vigtigt. Og samarbejdet starter ved den indledende dialog om forventninger og formål. Det er helt afgørende at arbejde ud fra mål- og rammeprincippet. Friheden til at måltilpasse til dels virksomheden dels medarbejderne er forudsætningen for, at vi kan skabe værditilvækst gennem uddannelse. Virksomheden skal kunne se, at de får noget ud af det. Og deltagerne skal kunne identificere sig med indhold og øvelser. Faglærer Kim Pedersen, AMU Fyn.

56 11 Den indledende dialog om forventninger og formål Som virksomhedskonsulent og/eller faglærer er det vigtigt at drøfte ledelsens behov og forventninger til uddannelsesforløbet grundigt forud for beslutningen om afholdelse af uddannelsen. Det kan også være en god idé at gå tæt på de konkrete problemstillinger og udfordringer, ledelse og tillidsrepræsentanter oplever i forhold til medarbejdernes håndtering af omstilling og SMED og som de ønsker at adressere gennem denne uddannelse. Endelig er det vigtigt at se uddannelsen som led i en udviklingsproces og at afklare rollerne mellem virksomhed og uddannelsessted, så et optimalt forløb sikres. Der ligger en stor opgave i at fortælle, hvilken værdi MMV-virksomhederne får ved uddannelse, og i at drøfte deres egen rolle i udvikling og efteruddannelse for medarbejderne. Ledelsen på den enkelte MMVvirksomhed kan have mere eller mindre bevidste bevæggrunde til, at de ønsker, at medarbejderne deltager i uddannelse. Det er vigtigt at afklare disse bevæggrunde. For det første betyder det, at ledelsen selv er sig formålet bevidst og kan stille relevante forventninger til udbyttet af uddannelsesforløbet. For det andet betyder det, at ledelsen kan formidle mål og mening over for medarbejderne. Og sidst men ikke mindst giver denne afklaring underviseren mulighed for at tage højde for bevæggrunde og mål i sin undervisning. Det også vigtigt i starten at afklare og offentliggøre, hvordan øverste ledelse og mellemledere vil følge op på konkrete forslag fra medarbejderne. Det kan på nogle virksomheder være svært for medarbejderne at komme ind på den anden side af glasvæggen til mellemlederen, siger en faglærer. Ifølge Kim Pedersen, AMU Fyn, er der typisk en fra ledelsen eller en ledende medarbejder i virksomheden, som har hørt og læst om SMED og effektivisering af omstillingstid, og som derfor ringer til AMUudbyderen. SMED er sammen med 5S gode at starte med på en virksomhed, der ikke har erfaringer med kurser inden for arbejdets organisering, fordi disse uddannelser hurtigt viser synlige resultater af en uddannelsesindsats. Udbyder skal også få afklaret med ledelsen, om denne uddannelse skal stå alene eller indgå i et uddannelsesforløb med andre beslægtede uddannelser inden for samme område, med andre uddannelsesmål indenfor arbejdets organisering, eller skal sammentænkes med uddannelser fra andre FKB er. Ofte kan det være svært for MMV-virksomhederne at skaffe sig klarhed og overblik over, hvordan de kan bruge uddannelsesmålene enkeltvis eller i kombinerede forløb. Her er det helt centralt, at virksomhedskonsulenten og/eller faglæreren ud fra en viden om virksomheden, kan begrunde og uddybe forslag til, hvilke uddannelsesmål, der kan være gode at starte med og hvilke der naturligt i forhold til virksomhedens og medarbejdernes behov kan indgå i den videre kompetenceudviklingsproces. Endeligt er det vigtigt at fremhæve værdien ved at arbejde praksisnært i undervisningen og anvende det lærte. Her kan der med fordel arbejdes med at beskrive roller og opgaver, underviser og nøglepersoner i virksomheder har for at sikre transfer mellem undervisning og job. Der ligger en stor opgave i at fortælle, hvilken værdi virksomhederne får ved uddannelse, og i at drøfte deres egen rolle i udvikling og efteruddannelse for medarbejderne. Ligeledes er det vigtigt at fremhæve værdien ved at anvende det lærte, så det ikke går i glemmebogen. Virksomhedskonsulent Inger Knudsen, AMU Nordjylland. Opmærksomhedspunkter i forberedelsesarbejdet Når udbyderen har indgået en aftale med MMV-virksomheden om afholdelse af uddannelsen, starter det forberedende arbejde før uddannelsesstart. Her følger en oversigt over de opmærksomhedspunkter, der kan indgå i forberedelsesarbejdet.

57 12 Skab tillid gennem information og dialog om uddannelsen Inddrag Samarbejdsudvalget (SU), og evt. uddannelsesudvalg under SU, i en drøftelse af, hvordan uddannelsen kan indgå i den generelle kompetenceudvikling og uddannelsesplanlægning på virksomheden. Virksomhedens tillidsrepræsentant og/eller arbejdsmiljørepræsentant er naturlige samarbejds- og sparringspartnere, fx i arbejdet med at informere om og motivere til uddannelsen. Informer om underviserens kompetencer, og erfaringer med at gennemføre den aktuelle uddannelse. Giv gerne referencer til andre virksomheder, hvor uddannelsen er gennemført af den aktuelle underviser. Det er vigtigt, at ledelsen får eller bevarer tilliden til udbyderen gennem valide oplysninger og gode referencer. Virksomhedsnetværkene virker og betyder, at de gode samarbejdssucces er rygtes og derfor også rygter om samarbejder, der er utilfredshed med. Afklar betingelserne for uddannelsens afholdelse Hvor skal uddannelsen gennemføres? På virksomheden, hos udbyderen eller som et kombineret forløb? Ønsker ledelsen at deltage i uddannelsen eller med korte oplæg i dele af uddannelsen? Skal alle medarbejdere i virksomheden deltage? Eller er det et udvalg af medarbejdere og hvad er i givet fald kriterierne for at udvælge disse medarbejdere? Skal uddannelsen alene afholdes for virksomhedens medarbejdere? Eller kan medarbejdere fra andre virksomheder deltage, hvis der ikke kan oprettes et fuldt hold? Skal uddannelsen afholdes på to sammenhængende dage, eller skal uddannelsen gennemføres som splitkursus med en mellemliggende periode, hvor medarbejderne i aftalt projekttid skal løse enkle hjemmeopgaver? Er det hensigtsmæssigt at give medarbejderne hjemmeopgaver? Hvilke vilkår tilbydes medarbejderne for at deltage i uddannelse? Hvilken praksis bruger samarbejdsorganisationen omkring efteruddannelse? Hvordan skal medarbejderne informeres om uddannelsens formål, indhold og betingelser? Hvordan er medarbejdernes tradition for og motivation til efteruddannelse? Hvilke drøftelser mellem ledelse og tillidsrepræsentant i samarbejdsorganisationen er vigtige at være opmærksomme på? Skal ledelse og medarbejdere møde underviseren inden uddannelsen? Ønsker virksomheden at betale for en sprogtolk, hvis dette er hensigtsmæssigt og muligt? Er der deltagere, der med fordel kan tilbydes Dansk for F/I, eller fx Faglig læsning eller Faglig regning i tilknytning til SMED? Indhent viden om virksomheden Besøg virksomheden og hent relevant viden og eksempler fra virksomheden. Lav evt. en rundvisning sammen med leder eller tillidsrepræsentant eller en halv besøgsdag, hvor observationer og drøftelser med medarbejdere kan give gode input til undervisningen. Ved især SMED og 5S er det en god idé i den forberedende fase, at enten AMU-konsulenten eller en fra virksomheden tager fotos eller små videofilm. Senere efter uddannelsen kan følges op med efter - billeder af de samme situationer og processer med opstilling og omstilling. Udvælg de elementer og cases, der kan indgå i undervisningen. Spørg ind til medarbejdernes forudsætninger for deltagelse i uddannelsen. Skal undervisningen for eksempel tilrettelægges sådan, at der tages hensyn til enkelte medarbejdere, fx med sprogvanskeligheder eller læse/skrivevanskeligheder? Eksempel på brug af uddannelsen Virksomheden Trioplast i Nyborg har sammen med AMU-Fyn gennemført en række efteruddannelsesprogrammer. Alle 120 medarbejdere i produktionen har siden 2008 deltaget i SMED samt 5S og vedligeholdelsessystemet TPM. Alle nyansatte får mulighed for at deltage i efteruddannelse inden for disse områder. Virksomheden arbejder kontinuerligt og konsekvent med opfølgning og træning på jobbet og har også brugt AMU til efteruddannelse af 15 teamkoordinatorer.

58 13 5. Didaktiske overvejelser Kobling mellem hverdag og undervisning I tilgangen til undervisning på Omstillingseffektivisering SMED fremhæver faglærer Kim Pedersen, AMU Fyn, følgende principper for en vellykket rammesætning af uddannelsen: Undervisningen skal føre til værditilvækst i virksomheden. Underviseren skal være i virksomheden og arbejde med deltagerne. Underviseren skal arbejde ud fra situation og praksis til teori. Underviseren skal arbejde ud fra en visuel tilgang med brug af billeder og videosekvenser. Underviseren skal facilitere samarbejdssituationer, der kan fortsætte efter endt uddannelse, fx at være lodser for hinanden (makkerpar, hvor kolleger kan skiftes til at støtte hinanden). Underviseren skal træne, facilitere og formidle forslag fra medarbejderne. Ledelsen skal være parat til at bedømme forslag ikke fordømme dem. Ledelsen skal spille aktivt med gennem processen. Ved virksomhedshold er det som nævnt tidligere afgørende at have et møde mellem den ansvarlige på virksomheden og virksomhedskonsulenten/underviseren inden uddannelsesstart. På et sådant møde kan underviseren indhente viden om cases og opgaver fra deltagernes dagligdag og aftale beskrivelser og fotodokumentation af omstillingsprocesser, der skal anvendes i undervisningen. Det er også en god idé at aftale korte indlæg fra ledelsen eller linjeledere fx om specialiseringskrav og ydre krav til omstillinger, forventninger til optimering af omstilling og ønsker til, hvordan og af hvem omstilling skal varetages i fremtiden. Afdækning af deltagerforudsætninger De medarbejdere, som virksomheden har tilmeldt uddannelsen, vil typisk have forskellige forudsætninger for deltagelse. For at kunne tage højde for disse forskellige forudsætninger i undervisningen, er det vigtigt, at underviserne før uddannelsens start har et indtryk af deltagersammensætningen. Her er eksempler på spørgsmål, det er relevant for underviseren at hente svar på: Hvilke jobfunktioner og opgaver har deltagerne i virksomheden? Arbejder alle deltagere på samme produktionslinje eller på forskellige produktionslinjer? Er deltagerne evt. fra forskellige vagtteams dag, aften og nat? På hvilket niveau har deltagerne viden om SMED? Hvilke erhvervsmæssige erfaringer har deltagerne? Deltagernes erfaringer på arbejdsmarkedet og især tilknytning til den aktuelle virksomhed, kan have stor indflydelse på interessen for og udbyttet af undervisningen. Er alle deltagere fastansatte? Er alle deltagere ansat på fuld tid? Eller er nogle på deltid? Er der stor spredning på, hvor længe deltagerne har været ansat i virksomheden? Hvilken uddannelsesbaggrund har deltagerne? Har deltagerne nogenlunde de samme erfaringer med undervisning og uddannelse, eller har deltagerne meget forskellige uddannelsesbaggrunde, fx ufaglærte, faglærte, deltagere med mellemlang eller videregående uddannelse? Er der deltagere med behov for støtte? Forstår alle deltagere både talt og skrevet dansk på det nødvendige niveau? Eller er der deltagere, der på grund af udenlandsk baggrund har et mangelfuldt mundtligt ordforråd og/eller er usikre på at læse og skrive på dansk. Og er der deltagere med etnisk dansk baggrund, der har et normalt mundtligt dansk, men som har svært ved eller slet ikke kan læse og skrive.

59 14 Differentiering af undervisningen Underviseren kan gøre sig forskellige didaktiske overvejelser ved tilrettelæggelse af gruppearbejde, fælles undervisning og individuelle øvelser på baggrund af afdækning af deltagerforudsætninger. Fx kan fordelingen af den tid, der anvendes på traditionel tavleundervisning, gruppearbejde og individuelt arbejde variere i forhold til deltagernes baggrund og forventninger. Er der en stor andel af deltagerne, der er uddannelsesvante og har en grundlæggende viden om emnet, kan det fx være relevant at gå dybere ned i de enkelte emner i teoretisk tavleundervisning, og omvendt kan det overvejes at indføre flere mindre gruppeøvelser, hvis deltagerne ikke er uddannelsesvante og underviseren skønner, at deltagerne bedre når målene for uddannelsen gennem praktiske øvelser. Ligeledes kan det overvejes, om deltagerne i gruppearbejde skal sammensættes tilfældigt fx ved at give deltagerne numre som de sidder mere eller mindre tilfældigt i undervisningslokalet og samle alle 1 ere i en gruppe og så videre. Eller om underviseren skal tage højde for forskellige forudsætninger blandt deltagerne fx ved enten at sammensætte grupperne efter fx samme jobfunktion og placering i virksomheden, ved at sammensætte deltagerne i grupper på tværs af jobfunktioner eller ved at bruge begge metoder ved forskellige øvelser. Kim Pedersen fremhæver værdien ved at mikse grupper på tværs af fagskel og arbejdsgrupper. Det er, siger han, et plus at få fremmede og nye øjne på de aktuelle løsninger. Den afgørende faktor må altid være, hvordan grupperne sættes sammen, således at alle deltagere får udbytte af gruppearbejdet og når målene for uddannelsen. Også i fællesundervisningen skal underviseren sikre sig, at alle deltagere får udbytte af undervisningen og differentiere undervisningen under hensyntagen til deltagernes individuelle forudsætninger. Hvis virksomheden har tilmeldt så mange medarbejdere til uddannelsen, at der skal oprettes flere hold, kan underviseren evt. sammen med virksomhedens ledelse overveje hvilke fordele/ulemper, der er ved at sammensætte henholdsvis homogene eller ikke-homogene hold. Fx kan det overvejes, om der er så mange deltagere, der vil få større udbytte af undervisningen, hvis denne foregår på fx engelsk, at det er det, der skal styre holdsammensætningen. Undervisningens tilrettelæggelse Uddannelsen har en samlet varighed på to dage. Hvor uddannelsen gennemføres som to sammenhængende dage, kan det være hensigtsmæssigt at tænke i før- og efterøvelser, således at den enkelte deltager kan få et optimalt udbytte af uddannelsen. Tilrettelægges uddannelsen som et splitforløb kan der evt. indlægges hjemmeøvelser i mellemperioden 9. Kursusdag Mellemperiode Kursusdag Hjemmeøvelser kan fx være at lave observationer i makkerpar ud fra bestemte opgaver, der er defineret på uddannelsens 1. dag. Det er vigtigt, at der forud for uddannelsen er aftalt projekttid i arbejdstiden med virksomhedens ledelse. 9 Vær opmærksom på, at mellemperioden ikke udgør en tilskudsberettiget del af arbejdsmarkedsuddannelsen.

60 15 6. Gennemførelse af uddannelsen Vi har valgt her at præsentere et eksempel fra AMU-Fyn, som vi vurderer indeholder nyttige og inspirerende øvelser under uddannelsen og gode tanker omkring hjemmeøvelser ved splitforløb. Vi har til sidst i afsnittet inddraget en øvelse, som Trioplast har anvendt i sit arbejde med SMED på virksomheden. Et eksempel fra AMU Fyn På AMU Fyn er der gode erfaringer med at tilrettelægge et uddannelsesforløb i SMED således: En dags undervisning mellemperiode på 4-6 uger en dags undervisning. Programmet varierer mellem præsentationer og instruktioner fra underviser og øvelser. Tavleundervisning er en gennemgang af begreber og metoder inden for SMED. Øvelser foretages i grupper og ofte tæt på de konkrete processer, der skal arbejdes med. Underviseren lægger vægt på at arbejde praksisnært og bruge billeder til at drøfte situationer ud fra. Det er vigtigt at arbejde visuelt med billeder og forklaringer ud fra billeder. Der skal være begrænset tekst og megen praktik. Faglærer Kim Petersen, AMU Fyn. Da AMU-uddannelsen Omstillingseffektivisering SMED kun har en varighed på to dage, har underviseren på AMU Fyn udarbejdet et stort grundmateriale i Power Point, som han plukker i og tilpasser til hver enkelt kunde. Programmet varierer mellem teoretisk tavleundervisning og gruppeøvelser. Tavleundervisningen er en gennemgang af begreber og metoder indenfor SMED, mens gruppeøvelserne er der, hvor deltagerne arbejder med begreberne omsat til egen virkelighed på netop deres virksomhed. Eksempel på program: Dag 1 1. Teori om SMED 2. Planlægning af SMED-opgaver 3. Gå i gang med SMED 4. Afrund dagen med plan for hjemmeperioden. Dag 2 1. Opsamling på hjemmeperioden for SMED 2. Auditering af SMED-opgaver - Status - Vedligeholdelsesplan 3. Evaluering Organiseret hjemmearbejde Som en del af arbejdet på første undervisningsdag skal deltagerne bl.a. drøfte og prioritere eksempler på problemstillinger fra hverdagen samt udvælge og beskrive en hjemmeopgave. Den udvalgte hjemmeopgave skal begrundes og præsenteres for ledelsen med henblik på at godkende idé og projekttid til at arbejde med opgaven. I gruppearbejdet skal desuden afklares, hvem der kan hjælpe med hvad i gruppens løsning af opgaven. I mellemperioden indlægges de konkrete hjemmeøvelser, som deltagerne kan arbejde med inden for en aftalt projekttid. Faglæreren sætter scenen for og laver en struktur for hjemmeøvelser i mellemperioden. Det betyder, at han på den første undervisningsdag instruerer til øvelsen og formidler de aftalte rammer for at lave øvelsen i arbejdstiden.

61 16 Elementer i opgavebeskrivelsen er typisk: Målsætning Hvad skal gøres? Hvem er ansvarlig for gennemførelse? Hvorledes skal vurderes på resultatet? Hvilken tidsramme skal der sættes af? Hvorledes følges op? Her træner grupperne blandt andet at give et estimat på, hvor meget tid, de skal bruge til at løse opgaven. Faglæreren giver feedback og rådgivning på tidsestimatet ud fra hvad opgaven kræver, og hvilke rammer, der er sat fra start på uddannelsen. Deltagerne træner desuden at præsentere og begrunde et forslag til ledelsen, som skal godkende at bruge tid på hjemmeopgaven i den mellemliggende periode. En anden overvejelse ved tilrettelæggelse af hjemmeopgaverne er, hvorledes grupperne skal sammensættes. Nogle gange kan det være faglæreren, andre gange ledelsen og andre gange igen medarbejderne selv. Det er en del af rammesætningen at afklare, hvordan dette kan foregå bedst i virksomheden. Øvelser i analyse og generering af forslag til forbedringer Nedenstående er udvalgte øvelser, der kan indgå i programmet for uddannelsen. Øvelserne gennemføres som regel som gruppeøvelser, fordi det er godt at have kollegaøjne på egne observationer og få drøftelsen og analysen i et kollegialt fællesskab. Øvelserne gennemføres på tre niveauer: Analyse af maskinen og forbedringsforslag. Analyse af arbejdspladsen og forbedringsforslag. Analyse af omgivelserne og forbedringsforslag. Øvelse 1 analyse af maskinen Omstillingens start er kendetegnet ved: Ordreinformationerne er ved maskinen når omstillingen skal starte. Materialerne er ved maskinen, når omstillingen skal starte. Materialerne er kontrolleret og i orden til opstilling og produktion. Værktøjerne (dvs. opspændingsværktøjer, fremføringer, følere, måleværktøjer o.l.) er vedligeholdte og brugbare, når opstillingen starter. Værktøjerne er standardiserede for at opnå kombinationsmuligheder. Håndværktøjer er på sin plads ved omstillingens begyndelse. Er der opstillingskort til omstillingen? Bedømmelse:1. Stort set altid, 2. Ofte, 3. I nogen grad, 4. Sjældent, 5. Næsten aldrig Når analysen er færdigdrøftet og bearbejdet, kommer næste trin: forslag til forbedringer. Maskinen skruer, bolte, spændejern, afskærmninger og beslag m.m.. Forslag til forbedringer, rationaliseringer og minimering af spild: Øvelse 2 analyse af arbejdspladsen: Omstillingens start er kendetegnet ved: Truck/kran findes i et passende omfang, når omstillingen skal begynde.

62 17 Overflødige dele er fjernet fra arbejdspladsen. De nødvendige tegninger, opstillingsinstruktioner, sikkerhedskort mv. er tilstede. Gang og arbejdsområde er klart afmærket. Alt hvad der er på arbejdspladsen har en bestemt plads. Operatøren holder rent på arbejdspladsen. Arbejdspladsen er nem og overskuelig. Operationsgangen er enkel og klart beskrevet. Bedømmelse:1.Stort set altid, 2. Ofte, 3. I nogen grad, 4. Sjældent, 5. Næsten aldrig Når analysen er færdigdrøftet og bearbejdet, kommer næste trin: forslag til forbedringer. Arbejdspladsen borde, værktøjsvogne, reoler, skabe, transportveje, truck/kran, værktøj og lager Forslag til forbedringer, rationaliseringer og minimering af spild: Øvelse 3 analyse af omgivelserne: Omstillingens start er kendetegnet ved: Et godt samarbejde for systematisk at opsamle, behandle og informere om problemer i en omstilling og dens løsning. Ansvarsfordelingen i afdelingen er kendt af alle. Ledelsen kender til metoden, og gennem åbenhed og opbakning motiveres til gode resultater. Samarbejdet med lageret fungerer godt, og materialerne er altid til stede. Planlægningen er velfungerende. Samarbejdet med PTA/udvikling fungerer godt. Kvalitetsnormen er kendt af alle, og medarbejderne er selv ansvarlige for kvaliteten. Bedømmelse:1.Stort set altid, 2. Ofte, 3. I nogen grad, 4. Sjældent, 5. Næsten aldrig Når analysen er færdigdrøftet og bearbejdet, kommer næste trin: forslag til forbedringer. Omgivelserne lager, produktionsteknik, planlægning, kvalitet, ledelse mm. Forslag til forbedringer, rationaliseringer og minimering af spild: Øvelse i billeddokumentation Analysearbejdet kan med fordel suppleres af videooptagelser af alle manuelle operationer, der indgår i omstilling af en maskine. Det er et godt afsæt for at kunne se, hvad operatøren konkret gør, hvor det går stærkt, hvor tingene går i stå og står stille og hvad operatøren gør, for at få processen i gang igen. En kollega filmer med håndholdt kamera, således at han kan bevæge sig rundt sammen med operatøren. På AMU Fyn har underviseren lavet en vejledning til, hvordan kameraet bruges og hvad kameraføreren skal være opmærksom på før, under og efter optagelsen.

63 18 Et vigtigt opmærksomhedspunkt er at sikre sig, at have virksomhedens og de medvirkende medarbejderes tilsagn til at foretage videooptagelser. Øvelse i at arbejde med handlingsplan Som del af uddannelsen arbejder deltagerne med at uddybe og beskrive en handlingsplan for en udvalgt indsats. I handlingsplanen indgår beskrivelser af: Målsætning fx Hvad vil I opnå? Hvad skal der gøres? fx Hvad ønsker I konkret udført? Hvem er ansvarlig for gennemførelsen? Hvordan skal der vurderes på resultatet? fx Er der kendte målepunkter, der kan bruges? Skal effekten vurderes og drøftes på et møde? Hvilken tidsramme skal der sættes af? - fx Hvornår ønsker I accept fra ledelsen til handlingsplanen? Hvor når ønsker I handlingsplanen iværksat? Hvornår ønsker I den færdig? Hvorledes følges der op på handlingsplanen? - fx Skal der indkaldes til et møde? Er et møde nødvendigt? Skal der ske tjek af opfølgning på anden vis? Der udarbejdes et skema med arbejdsgruppens projekt og specifikation af delopgaver og med angivelse af den ansvarlige for delopgaven samt start- og sluttidspunkt for opgaven. Øvelse i at måle på effekten af omstillingseffektivisering Arbejdsgruppen beskriver i et skema omstillingstid, som den ser ud i udgangspunktet og mål for omstillingstiden ved brug af SMED: Metodens trin 1 omorganisering af arbejdet, således at mest muligt arbejde gennemføres, mens maskinen kører, dvs. som ydre omstillingstid. Ingen investeringer ud over tid. Metodens trin 2 - omdanne indre til ydre omstillingstid via smårationaliseringer og småinvesteringer. Metodens trin 3 - omfattende rationaliseringer og større investeringer er nødvendige, fx standardiseringer af værktøj, elimineringer af justeringer ved hjælp af faste stop mv.. Et andet eksempel På virksomheden Trioplast er der arbejdet systematisk med SMED i produktionen. På virksomheden arbejdes fx med individuelle øvelser. Den enkelte operatør bruger egen maskine til at tænke på et ordreskift og opstille forslag til forbedringer. Øvelsen lyder således: Skriv navnet på den maskine du arbejder med Hvad kan gøres, før du stopper maskinen ved et ordreskrift? Hvad kan du gøre for at gøre ordreskiftet hurtigere?

64 19 7. Evaluering og opfølgning Alle deltagere bliver bedt om at vurdere deres uddannelse i viskvalitet.dk. Det samme bliver en stikprøve af de virksomheder, der har haft medarbejdere på uddannelse. Spørgsmål til deltagerne i viskvalitet.dk vedrørende uddannelsen Omstillingseffektivisering SMED: 1. Hvor tilfreds er du med uddannelsens faglige indhold vedrørende: metode til kortlægning af omstillingstider i indre og ydre omstillinger tilvejebringelse af værktøjer, op- og nedspænding i fixturer samt organisering af hjælpeværktøjer modeller til optimering af omstillingstid fra indre til ydre tid gennem arbejdspladsorganisering, enkle metodeændringer og småinvesteringer. 2. Hvor stor betydning har det for dig at lære noget om: metode til kortlægning af omstillingstider i indre og ydre omstillinger tilvejebringelse af værktøjer, op- og nedspænding i fixturer samt organisering af hjælpeværktøjer modeller til optimering af omstillingstid fra indre til ydre tid gennem arbejdspladsorganisering, enkle metodeændringer og småinvesteringer. Spørgsmål til virksomhederne i viskvalitet.dk vedrørende uddannelsen Omstillingseffektivisering SMED: 1. Hvor tilfreds er virksomheden med uddannelsens faglige indhold vedrørende: metode til kortlægning af omstillingstider i indre og ydre omstillinger tilvejebringelse af værktøjer, op- og nedspænding i fixturer samt organisering af hjælpeværktøjer modeller til optimering af omstillingstid fra indre til ydre tid gennem arbejdspladsorganisering, enkle metodeændringer og småinvesteringer. 2. Hvor stor betydning har det, at medarbejderen på uddannelsen har lært noget om: metode til kortlægning af omstillingstider i indre og ydre omstillinger tilvejebringelse af værktøjer, op- og nedspænding i fixturer samt organisering af hjælpeværktøjer modeller til optimering af omstillingstid fra indre til ydre tid gennem arbejdspladsorganisering, enkle metodeændringer og småinvesteringer. Viskvalitet-systemet - et dialogredskab Nedenstående klip er fra Ministeriet for Børn og Undervisnings hjemmeside, der beskriver hvordan viskvalitet.dk kan bruges: Viskvalitet-systemet kan pege derhen, hvor det er værd at bruge kræfter på at få mere viden, og resultaterne kan bruges til at åbne diskussionerne. Resultater af tilfredshedsmålinger skal altid ses i en sammenhæng. Selvom resultaterne giver et godt billede af brugerens (deltagernes og virksomhedens) opfattelse af en række forhold, er der mange ting, der har indflydelse på en god og en dårlig vurdering. Derfor er måleresultater, der kommer fra Viskvalitet-systemet, nogle gode fingerpeg om hvordan det står til med kvaliteten. Men de skal suppleres med andre fakta for at få det samlede billede, før kvaliteten af uddannelserne kan sikres og forbedres. Det får man gennem uddybende samtaler mellem lærer og deltagere, og mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder. Og man får det ved konkret opfølgning med deltageren og virksomhederne efter endt uddannelse, hvor man ser på, hvordan uddannelsen er blevet brugt. Med til billedet hører også at få lærerens egen opfattelse med, at vide hvilke rammer deltagerne havde, at finde ud af om deltagerne var kommet på en arbejdsmarkedsuddannelse, der passede til deres faglige niveau, og om de nåede målene.

65 20 Andre råd til brug af evaluering Det er en god idé at supplere den skriftlige evaluering med en mundtlig evaluering ved afslutningen af uddannelsen, hvor uddannelsesmålet, virksomhedens mål og de individuelle mål genopfriskes og der iscenesættes en evaluering af hvor langt, man er nået i forhold til målene. I nogle tilfælde kan det være en fordel at have en ledelses- og tillidsrepræsentant med til denne dialog om evaluering. Efter endt uddannelse er det vigtigt som udbyder og underviser at bruge evalueringsresultaterne til at uddrage læringspunkter. Det kan fx være spørgsmål som: Hvordan har læringsmiljøet og de fysiske rammer fungeret? Hvilke erfaringer er gjort med hensyn til undervisningsstedet (virksomhedens lokaler, undervisninger i skolens lokaler eller kombination af skolebaseret undervisning og forlagt undervisning)? Hvilke erfaringer er høstet med hensyn til tilrettelæggelse som samlet forløb eller modulopbygget splitforløb og differentieret undervisning? Hvad var her virksomheds- og deltagerperspektiver på undervisningsindholdet i SMED? Hvilke metoder har været bragt i spil med hensyn til at få deltagerne til at reflektere over praksis og til at reflektere over, hvordan problemer kan løses på en ny og fremadrettet måde? Hvilken rolle har virksomhedens ledelse, tillidsrepræsentant og andre nøglepersoner spillet under uddannelsen og evt. i forbindelse med splitforløb? Evaluering og opfølgning sammen med virksomheden Sammen med virksomheden er det også vigtigt at uddrage lærings- og forbedringspunkter fra evalueringen og desuden supplere med spørgsmål, der retter sig mod evaluering af samarbejdsforløbet før, under og efter uddannelsen. I dialogen med virksomheden kan evalueringen danne afsæt for en rådgivning og drøftelse af efterfølgende udviklingsaktiviteter internt på virksomheden og for relevante efteruddannelsesaktiviteter, der kan bruges til at styrke kompetencer og udvikling i virksomheden. Hvor det er muligt, er det en god idé, at virksomheden følger op med en samtale mellem medarbejder og nærmeste leder om, hvad medarbejderen har fået ud af uddannelsen og nu skal have fokus på i jobbet, i teamet og på virksomheden. Det kan også være en del af aftalen, at virksomhedskonsulenten og faglæreren kommer ud på virksomheden fx to måneder efter uddannelsens afslutning for at følge op på øvelser og tage en drøftelse af om den ny viden anvendes, eller om der er barrierer for at få den ny viden i spil. Opfølgende øvelser kan også være, at deltagerne formidler det lærte til kolleger via et kort oplæg på et team- eller afdelingsmøde, et kort indlæg i personalebladet, o.a.. Uanset den valgte evaluerings- og opfølgningsmodel med virksomheden er det vigtigt, at evaluering i dialog fremmer en fortsat udvikling af uddannelsen og styrkelse og udvikling af samarbejdet.

66 21 8. Litteratur og links Fisker, Mark: Høst de lavthængende frugter. DI Stahl, Niels-Erik: Begreber historik bag udvikling af produktionssystemer (LEAN). IU Stahl, Niels-Erik: Produktions- og produktivitetssystemer & Værktøjskassen. IAU Trioplast: TPS hæfte. Ugebrevet A4, : Danskerne vil være mere produktive. Ugebrevet A4, : Vi spilder tre timer om ugen på jobbet. Ugebrevet A4, : Virksomheder tager fat på Danmarks produktivitetsudfordring. DI har på hjemmesiden mange materialer om SMED procesmaterialer og eksempler på anvendt SMED fra forskellige virksomheder. Amukurs.dk er en ny portal til industriens medarbejdere og virksomheder. På portalen får du et samlet overblik over alle AMU-kurser inden for industriens område. På siderne er kurserne ordnet i pakker og oversigter inden for industriens brancher. Det er let og enkelt at få et hurtigt overblik over de aktuelle kurser, steder og tider i hele landet - eller helt lokalt. På UddannelsesGuiden - ug.dk - findes information om ordinær uddannelse, voksen- og efteruddannelse samt job og arbejdsmarkedsforhold i Danmark. Ug.dk dækker det samlede udbud af ordinære uddannelser i Danmark. Vejledningsportalen, der omfatter omkring artikler. Hertil kommer de aktuelle udbud af hold på voksen- og efteruddannelser. Holdene indberettes af de udbydende institutioner og varierer i antal mellem Viskvalitet.dk er et landsdækkende værktøj, der er obligatorisk at bruge som led i at måle og udvikle kvaliteten på et uddannelsesområde, her Arbejdsmarkedsuddannelserne. Ministeriet for Børn og Undervisning er ansvarlig for viskvalitet.dk EfterUddannelse.dk er en landsdækkende tilmeldings- og ansøgningsportal for erhvervsrettet voksen- og efteruddannelse, herunder AMU-kurser. På portalen kan virksomheder og kursister finde kurser, foretage tilmeldinger, ansøge digitalt om VEU-godtgørelse og befordringstilskud samt få overblik over kursusaktiviteter og status for ansøgninger. Portalen bruges også af de uddannelsessteder, som udbyder kurserne, samt af a-kasserne, som administrerer VEU-ansøgningerne.

67 Systematisk problemløsning for operatører (43939) Undervisermanual Uddannelsen indgår i FKB-nr. 2752: Arbejdets organisering ved produktion i industrien Udarbejdet for Industriens Uddannelser af FLORIS Consult og Råd om Undervisning og Uddannelse. Maj 2013

68 1 Undervisermanual for uddannelsen: Systematisk problemløsning for operatører Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Mål, rammer og aktivitet 4 3. Om begrebet systematisk problemløsning 7 4. Samarbejde med MMV-virksomheder 9 5. Didaktiske overvejelser Gennemførelse af uddannelsen Evaluering og opfølgning Litteratur og links 20

69 2 1. Indledning Denne manual har til formål at give undervisere viden og inspiration til at arbejde med kurset Systematisk problemløsning for operatører - især med blik for medarbejdere på mindre og mellemstore virksomheder (herefter MMV-virksomheder). Manualen bygger videre på en analyse 1 og indgår i et projekt gennemført for Industriens Uddannelser i 2013 om MMV-virksomheders brug af efteruddannelse inden for arbejdets organisering (AO). Projektet er støttet af Ministeriet for Børn og Undervisning 2. Analysen viste, at MMV-virksomheder finder uddannelser indenfor AO relevante fordi, det er her, de på tværs af virksomhedens og de enkelte medarbejderes specialiseringer, har mulighed for at arbejde med et fælles perspektiv på arbejdet med innovation, effektivisering og kommunikation på tværs. Virksomhedsledelserne oplever, at deltagelsen i uddannelserne øger forretningsforståelsen og kommunikationen mellem medarbejdere på tværs af forskelle i jobfunktioner og teamopdelinger. Analysen viste også, at: - MMV-virksomheder og deres medarbejdere i ringe grad efterspørger AMU-uddannelser. - MMV-virksomhederne savner det nødvendige overblik og indsigt i AMU og viden om, hvordan de kan bruge uddannelserne til at understøtte fx problemløsning og innovation i virksomheden. - virksomhederne har gavn af dialogen med udbyderens virksomhedskonsulent/faglærer, så der er fælles forståelse af mål og forventninger inden uddannelsesstart og af målets sammenhæng til andre mål i en relevant uddannelsespakke for virksomheden, af tilrettelæggelsesmuligheder, hjemmeopgaver i projekttid og opfølgning. - produktionsmedarbejderne på MMV-virksomheder ikke har tradition for individuelt at efterspørge kompetenceudvikling, men at de gerne deltager, når kompetenceudviklingen er led i en strategisk ledelsesbeslutning og fælles udvikling. - samarbejdet med MMV-virksomhederne opbygges over tid og fastholdes og udvikles ud fra gensidig tillid og lydhørhed. - det er nødvendigt for virksomhederne at få hjælp fra AMU-udbyderne til at vælge og planlægge kompetenceudvikling og her specifikt at kunne se og tolke, hvordan et mål som systematisk problemløsning kan bruges i virksomhedens sammenhæng. - den faglige underviser skal være fagligt dygtig og kunne tilpasse sin undervisning til medarbejdernes forskellige forudsætninger. - AMU-udbyderne kan lægge op til modeller, hvor flere virksomheder i lokalområdet deltager på samme kursus, så virksomhederne undgår at betale for tompladser. Manualen er bygget således op: I kapitlet Mål, rammer og aktivitet beskriver vi de formelle og godkendte rammer for uddannelsen, aktivitetsniveauet for uddannelsen samt for de uddannelsesmål, der indgår i samme gruppe, og evalueringsresultater fra viskvalitet.dk. I kapitlet Om begrebet systematisk problemløsning gør vi med udgangspunkt i analysen, der ligger til grund for denne manual samt supplerende materialer, rede for, hvorfor begrebet systematisk 1 Industriens Uddannelser: Mindre og mellemstore virksomheders brug af efteruddannelse inden for Arbejdets Organisering Projektets titel er: Analyse af uddannelsesbehov for MMV i relation til FKB 2752.

70 3 problemløsning for operatører er blevet aktuel, samt hvorfor og på hvilke måder det er relevant for MMVvirksomheder og deres medarbejdere. Desuden udfolder vi nøgleord i uddannelsesmålet og eksempler på, hvad der kan være MMV-virksomhedernes bevæggrunde til at bruge uddannelsen. I kapitlet Samarbejde med MMV-virksomheder om brug af uddannelsen har vi fokus på den indledende dialog med MMV-virksomheden om forventninger og formål. Kapitlet indeholder en række opmærksomhedspunkter til forberedelsesarbejdet. I kapitlet Didaktiske overvejelser går vi tæt på viden om deltagernes forudsætninger, brug af denne viden til tilrettelæggelse af undervisning på hold og i grupper samt tilrettelæggelsesmodeller. I kapitlet Gennemførelse af uddannelsen formidler vi inspiration til udbyderes måde at gennemføre uddannelsen på. I kapitlet Evaluering og opfølgning viser vi spørgsmål til deltagere og virksomhed fra viskvalitet.dk og giver råd til brug af evaluering og til den efterfølgende dialog med virksomhederne. Til sidst er der i Litteratur og links kilder og henvisninger til mere viden om systematisk problemløsning. I tilknytning til analysearbejdet er der udviklet manualer til fire uddannelser: Anvendelse af 5-S modellen for operatører, Forretningsforståelse for operatører, Omstillingseffektivisering for operatører SMED og Systematisk problemløsning for operatører. De fire manualer er forskellige, men bygget op på samme måde. Der er derfor et vist sammenfald mellem de fire manualer. Analysearbejdet og manualerne er udarbejdet for Udviklingsudvalget for Arbejdets Organisering af konsulent Kirsten Floris, FLORIS Consult, og konsulent Susan Møller, Råd om Undervisning og Uddannelse, i samarbejde med EUC Nord, AMU Nordjylland og AMU Fyn. Følgende har herfra bidraget med nyttig viden, materialer og gode idéer: Sekretariatschef for VEU-center Fyn Jan Petersen, faglærer Kim Pedersen og faglærer Jim Nøhr Jensen fra AMU Fyn. Direktør Lars Bo Breddam, markedschef Morten Dam, virksomhedskonsulent Inger Knudsen og faglærer Leif Erichsen, AMU Nordjylland. Uddannelseschef Henrik Nielsen og faglærer Ellen Margrethe Thomsen, EUC Nord. Til denne manual har især faglærer Ellen Margrethe Thomsen, EUC Nord, bidraget.

71 4 2. Mål, rammer og aktivitet Dette kapitel handler om de formelle rammer omkring uddannelsen samt om aktivitetsniveauet for uddannelsen og de beslægtede uddannelser. Begrundelser for uddannelsen Uddannelsen blev godkendt i Den indholdsmæssige begrundelse for uddannelsen, MBU har godkendt, er: Det fremgår af uddannelsesmålet, at deltageren inden for eget arbejdsområde kan analysere, vurdere og prioritere produktionstekniske problemstillinger samt udarbejde handlingsplaner/løsningsforslag i overensstemmelse med virksomhedens politikker og målsætninger. Det fremgår af jobområdebeskrivelsen, at operatørens opgaver omkring produktivitetsforbedringer og som AMU-målgruppen deltager i, angribes bredt i moderne industriproduktioner. Målsætninger sammenkædes imellem alle virksomhedens afdelinger, hvilket forudsætter, at operatøren kan forfølge produktionsmålene ud fra et overblik over den samlede produktion. Operatøren deltager i udvikling af produktionen igennem samarbejde med fagspecialister og kolleger i andre afdelinger. Til dette kan anvendes årsag-virkningsdiagramværktøjet. TAK (tilhørende arbejdsmarkedsrelevante kompetencer): Kvalitetsstyring og miljøstyring. Den indholdsmæssige begrundelse for uddannelsen i relation til TAK i FKB 2752 er: Det fremgår af uddannelsesmålet, at deltageren inden for eget arbejdsområde kan analysere, vurdere og prioritere produktionstekniske problemstillinger samt udarbejde handlingsplaner/løsningsforslag i overensstemmelse med virksomhedens politikker og målsætninger. Dette sker bl.a. ved anvendelse af årsag-virkningsdiagramværktøjet, som er et værktøj, man anvender til analyse- og problemløsningsteknik. Det fremgår af TAKen, at Kvalitetsstyring og miljøstyring for operatører befinder sig på det operative styringsniveau i virksomheden. Den operative styring indeholder beslutninger om, hvordan arbejdet med kvalitet og miljø skal udføres i praksis. Operatøren skal dermed kunne anvende procedurerne i den enkelte virksomheds kvalitets- og miljøstyringssystemer. Disse procedurer vil bl.a. handle om, hvordan man anvender analyse- og problemløsningsteknikker. Målet indgår på nuværende tidspunkt i følgende fælles kompetencebeskrivelser: 2702 (AH) Savværk og halvfabrikata 2752 (AA) Arbejdets organisering ved produktion i industrien (moder-fkb) 2780 (AH) Produktion af møbler, orgler, døre, vinduer mv. Indhold Gennem anvendelse af årsag-virkningsdiagramværktøjet kan deltageren udføre systematisk problemløsning inden for eget arbejdsområde. Varighed 2 dage af 7,4 timer. Målgruppe Personer, der opfylder AMU-lovens bestemmelser om målgrupper, har adgang til uddannelsen. Uddannelsesmålet retter sig primært mod operatører i produktionsvirksomheder. 3 Godkendt af Ministeriet for Børn og Undervisning. Systematisk problemløsning for operatører er et omskrevet mål fra Systematisk problemløsning og virksomhedsstandarder, der tidligere var af tre dages varighed.

72 5 Mål (og tekst på deltagerbevis) Gennem anvendelse af årsag-virkningsdiagramværktøjet kan deltageren inden for eget arbejdsområde analysere, vurdere og prioritere produktionstekniske problemstillinger samt udarbejde handlingsplaner og løsningsforslag i overensstemmelse med virksomhedens politikker og målsætninger. Eksamen Der afholdes ikke eksamen på denne uddannelse, men underviseren vurderer individuelt, om deltageren har opnået målet. Kvalifikationsniveau Kurserne er placeret på niveau 3 i den danske kvalifikationsramme for livslang læring. Kvalifikationsrammen går fra niveau 1-8 og definerer det forventede udbytte af undervisningen. Aktivitet Uddannelsen blev udbudt første gang i Uddannelsen har siden haft følgende antal deltagere: 2006: : : : : : : Antal deltagere på uddannelsen har således varieret meget over årene. Aktiviteten er spredt på en række forskellige udbydere. Fx gennemførte de deltagere i 2012 uddannelsen hos 16 udbydere 4. De 10 udbydere med størst aktivitet var: AMU Fyn 269 Erhvervsskolen Nordsjælland 171 Business College Syd 158 Learnmark Horsens 129 Københavns Tekniske Skole 111 Uddannelsescenter Holstebro 96 AMU Syd 88 EUC-Nord 87 Uddannelsescenter Ringkøbing-Skjern 85 EUC-Nordvest 63 I statistikken for AMU-aktiviteten kan man oprette sine egne tabeller, med en række forskellige oplysninger indsamlet til statistikken fra deltagerne, virksomhederne og udbyderne. Fx kan man følge, hvordan deltagerne fordeler sig på virksomhedsstørrelse: 4 Informationerne er hentet fra MBU s statistik for deltagere i AMU:

73 6 Som det fremgår kom flere end halvdelen af deltagerne i 2012 fra virksomheder med mere end 100 ansatte. De 93 deltagere i gruppen Uoplyst/ukendt er bl.a. ledige og voksne uden for arbejdsmarkedet. Kvalitet Uddannelsen hører til gruppen af uddannelser med AO målet: Kvalitet. Denne gruppe uddannelser består af i alt ni uddannelser: Titel Kunde-/leverandørforhold (-for operatører 5 ) Kvalitetsbevidsthed (ved industriel produktion) AMUnummer Varighed Deltagere i 2012 Deltagere i alt - til og med dag ( ) dage ( ) Kvalitetsstyring i virksomheden dage ( ) Selvevaluering i praksis dage ( ) Praktisk anvendelse af Poka-Yoke metoden (Forebyggelse af fejl med Poka-Yoke for operatører) dage ( ) Systematisk problemløsning (-for dage ( ) operatører) Valideringsopgaver (-for operatører) dage ( ) TQM for operatører i industrien dag ( ) Auditforståelse i en produktionsvirksomhed dage - Ny uddannelse Som det fremgår af oversigten, var der stor forskel i uddannelsernes aktivitet i På hjemmesiden kan man finde deltagernes og virksomhedernes tilfredshed med uddannelserne. Nedenfor ses deltagernes tilfredshed med uddannelsen Systematisk problemløsning for operatører i 2012: 5 Alle titler uden () er kursernes titler i oversigterne hos IU, mens titler med () er de officielle titler i MBU.