Indkøbshandlingsplan. Undervisningsministeriet tionsstyrelsen

Transkript

1 Indkøbshandlingsplan Undervisningsministeriet Institutionsstyrelsen tionsstyrelsen

2 Indkøbshandlingsplan for Undervisningsministeriets område Undervisningsministeriet 2001

3 Indkøbshandlingsplan for Undervisningsministeriets område Publikationen er udarbejdet af Institutionsstyrelsen i samarbejde med: Torben Jensen, Aarhus Universitet Thomas Møller Kristensen, Syddansk Universitet Winnie Borggaard, Hillerød Pædagogseminarium Jan Christensen, Hillerød Pædagogseminarium Peter Enevold, Handelsskolernes Forstander- og Inspektørforening Carsten Eberhard, Foreningen af skoleledere ved de tekniske skoler Simon Neergaard-Holm, Teknisk Skoleforening Thøger Johnsen, Frederiksberg Seminarium Mogens Østerskov Hansen, Ingeniørhøjskolen i København Forside: Controllerkontoret 1. udgave, 1. oplag, april 2001, 1200 stk. ISBN ISBN (WWW) Udgivet af Undervisningsministeriet, Institutionsstyrelsen Bestilles (UVM 4-044) hos Undervisningsministeriets Forlag Strandgade 100D 1401 København K Fax Forlaget@uvm.dk Tlf eller hos boghandlere Publikationen kan hentes på Undervisningsministeriets web-server: Trykt på Svanemærket papir med vegetabilske farver. Tryks af Malchow A/S, Ringsted, som har licens til brug af Svanemærket Printed in Denmark 2001

4 Indhold 5 Forord 7 Indledning 7 Baggrund og formål 9 Overordnet indkøbspolitik 11 Grundlæggende forudsætninger 13 Effektive indkøb 13 Vigtige elementer i effektive indkøb 14 Potentielle barrierer 15 Legale barrierer 22 Organisatoriske, kulturelle og traditionsbestemte barrierer 25 Handlingsplanen 25 Organisering og forankring 27 Handlingsplanens indhold 29 Spydspidsinitiativet 29 Formål og forudsætninger 29 Organisering 31 Tilskud til spydspidsprojekter 33 Forventede temaer og aktiviteter 35 Undersøgelse af strategiske varegrupper og tjenesteydelser 35 Formål og forudsætninger 36 Organisering 37 Forventede indsatsområder og aktiviteter 3

5 Forord Sidste år gennemførte Undervisningsministeriet en konsulentundersøgelse af indkøb og udlicitering på hovedparten af de selvejende institutioner på ministeriets område. En af hovedkonklusionerne var, at institutionerne hver især udøver godt købmandskab. Institutionerne gør hvad de kan for at udnytte bevillingerne så godt som muligt, bl.a. ved at købe billigt ind. Dette er bl.a. en konsekvens af taxametersystemet, der sikrer, at fortjenesten ved besparelser forbliver på institutionen til gavn for institutionens formål. Og det er væsentligt at slå fast, at udgangspunktet for denne handlingsplan er, at institutionerne grundlæggende agerer ansvarligt og fornuftigt understøttet af den decentrale styringsmodel. Men uddannelsesområdet er - ligesom andre dele af den offentlige sektor - præget af stor omskiftelighed. Institutionsreformer, den teknologiske udvikling og de bestandige krav om løbende effektivisering stiller institutionerne over for store udfordringer. Hvad der var godt nok i går, er ikke nødvendigvis nok i morgen, og hvad én institution før kunne magte alene, kræver måske fremover flere deltagere og mere koordination. Dette gælder bl.a. indkøb, hvor konsulentundersøgelsen netop peger på øget koordination og samarbejde om indkøb som én af mulighederne for effektivisering. På kort sigt kan det medføre administrativt merarbejde og besvær, men det er også her, at den teknologiske udvikling skaber nye muligheder i takt med, at der udvikles nye indkøbssystemer og -medier, bl.a. e-handel. Foruden koordination og samarbejde peges der på professionalisering af indkøbsfunktionerne på institutionerne som et middel til at opnå besparelser på både indkøb og administration. Et oplagt middel hertil er efteruddannelse af indkøbsmedarbejdere. Mange institutioner er allerede godt i gang med at afprøve nye idéer på indkøbsområdet. Foruden at inspirere til nye idéer er 5

6 målet med denne handlingsplan at identificere og beskrive initiativer systematisk og sprede denne viden, så den gør størst mulig nytte. Organiseringen af denne handlingsplan sikrer i sig selv en stor spredningseffekt, der kan suppleres med nyhedsbreve, vejledninger, efteruddannelsesaktiviteter m.v. Hvis handlingsplanen skal virke i praksis, er det afgørende, at den er forankret på institutionerne og båret af de relevante medarbejderes engagement, erfaring og kompetence. Jeg er derfor glad for institutionernes positive tilgang til arbejdet, og jeg ser frem til, at handlingsplanen gennemføres og kaster de første resultater af sig. Margrethe Vestager 6

7 Indledning Baggrund og formål På Undervisningsministeriets område købes der årligt varer og tjenesteydelser for ca. 9 mia. kr. 1 De tekniske skoler køber varer og tjenesteydelser for knap 2 mia. kr. om året, mens universiteterne køber for ca. 2,7 mia. kr. årligt. Alene på grund af tallenes størrelsesorden bør indkøbsområdet påkalde sig stor interesse på alle de ca uddannelsesinstitutioner under Undervisningsministeriet. Eksempler på besparelsespotentialer Et middelstort universitet køber årligt varer og tjenesteydelser for ca. 300 mio. kr. En besparelse på f.eks. 5 pct. svarer til ca. 15 mio. kr. årligt. En stor teknisk skole i hovedstadsområdet købte i 1999 varer og tjenesteydelser for ca. 70 mio. kr. En indkøbsbesparelse på gennemsnitlig 5 pct. svarer til ca. 3,5 mio. kr. årligt. Mange offentlige og private institutioner, herunder også uddannelsesinstitutioner, der systematisk har gennemgået egne indkøbsaftaler og -processer med effektivisering af indkøb for øje, hævder, at de uden større besvær har kunnet klippe de øverste 5 pct. af indkøbsudgifterne. Hvis denne påstand holder og overføres på hele Undervisningsministeriets område, vil det svare til en mulig økonomisk gevinst på næsten ½ mia. kr. på årsbasis, som kan komme uddannelserne til gode. På institutionsniveau kan der være anselige beløb at hente ved en systematisk gennemgang af indkøbsaftaler, optimering af arbejdsgange i forbindelse med indkøb m.v. 1 Dette beløb inkluderer ikke bygge- og anlægsopgaver, herunder indkøb af materialer, tjenesteydelser m.v. i forbindelse med såvel nybyggeri som større vedligeholdelsesopgaver. 7

8 Det er indlysende, at det selv for mindre institutioner kan betale sig at afsøge samtlige muligheder for at effektivisere indkøb og overveje metoder og redskaber, som man ikke vidste eksisterede, eller var brugbare i praksis. Eksempel på standardisering af leverandører En stor teknisk skole opgjorde i 1999 antallet af leverandører til ca Skolen satte sig for, at reducere antallet af leverandører for at opnå økonomiske gevinster, både via større mængderabatter, og i form af rationaliseringer og forenklinger af arbejdsgangene. På den baggrund iværksatte ledelsen et pilotprojekt i skolens Håndværk- og Teknikafdeling. Resultatet blev, at afdelingen efter et år havde reduceret antallet af leverandører med 130. Dette skete, fordi afdelingen umiddelbart kunne erstatte de 130 leverandører gennem et partnerskab med en større privat virksomhed, der både varetager rollen som hovedleverandør og indkøbsafdeling. Dette har givet skolens Håndværk- og Teknikafdeling en besparelse på ca. 20 pct. i forhold til de gennemsnitlige indkøbspriser i Institutioner kan hver især opnå gevinster ved at effektivisere institutionens egne indkøb og indkøbsprocesser. Men hvis flere institutioner går sammen og koordinerer deres indkøb, bliver de økonomiske fordele ofte endnu større. Selvom alle institutioner gør deres bedste - også på indkøbsområdet - viser erfaringerne, at man ofte kan købe billigere ind, bl.a. ved at udnytte andres erfaringer eller eventuelt tage skridtet fuldt ud og koordinere sine indkøb med andre. Øget samarbejde og koordination omkring indkøb er én blandt flere muligheder for at effektivisere sine indkøb. Denne handlingsplan har tre hovedformål. For det første at identificere og beskrive de nyeste initiativer og den nyeste viden på institutioner, der er spydspidser på indkøbsområdet, dvs. institutioner, der besidder en særlig viden på indkøbsområdet eller har konkrete erfaringer med effektivisering af indkøb, samt at inspirere til nye initiativer. Det er hensigten at gøre spydspidsernes idéer og initiativer tilgængelige for en bred vifte af institutioner, bl.a. via nyhedsbreve, vejledninger og uddannelsesaktiviteter. 8

9 For det andet er formålet at opstille sigtelinier for, hvordan samarbejde om og koordinering af indkøb mellem institutionerne kan øges, og for det tredje at afklare hvor det er muligt og hensigtsmæssigt, at Undervisningsministeriet handler som koncern, herunder ved indkøb og udlicitering af strategisk vigtige varer og tjenesteydelser (f.eks. økonomisystemer, EDB og revision). Handlingsplanens grundlæggende princip Initiativer til effektivisering af indkøb må forankres på institutionerne, hvor den konkrete indkøbserfaring og -kompetence findes. Handlingsplanen bygger på, at institutioner, der besidder særlig viden om metoder til at effektivisere indkøb, udbreder denne viden til andre institutioner/institutionsområder med støtte fra Undervisningsministeriet. Det skal understreges, at der ikke er eller vil blive opstillet måltal for mulige effektiviseringsgevinster på indkøbsområdet, hverken på enkeltinstitutioner eller for Undervisningsministeriets område som helhed. Handlingsplanen sigter alene på at afdække og tilvejebringe nye muligheder for effektivisering til gavn for den enkelte institutions formål. Overordnet indkøbspolitik Undervisningsministeriets overordnede målsætning på indkøbsområdet er, at indkøb af varer og tjenesteydelser skal ske så effektivt som muligt under hensyntagen til forholdet mellem pris og kvalitet. Det er vigtigt at understrege, at pris og kvalitet bør være lige væsentlige parametre, når institutionerne skal indkøbe varer og tjenesteydelser eller overveje udlicitering af opgaver. Der findes mange eksempler på, at ensidig fokusering på prisen ikke har ført til noget godt resultat, men at det tværtimod har været dyrt at købe billigt ind. Omvendt er det klart, at ensidig fokusering på kvalitet - uanset prisen - eller accept af de gældende priser, når blot kvaliteten er tilfredsstillende, heller ikke er optimalt. 9

10 Indkøbshandlingsplanen tager udgangspunkt i, at pris og kvalitet må indgå som ligeværdige hensyn i institutionernes indkøb og overvejelser om udlicitering, og tilsigter at skabe en høj grad af bevidsthed om både pris og kvalitet. Ministeriets rolle er i den forbindelse at bidrage til en effektivisering gennem etablering af hensigtsmæssige rammer for initiativer på institutionsniveau. Under hensyntagen til pris- og kvalitetsforhold skal institutionerne købe produkter, der overholder bestemmelserne i Cirkulære om miljø- og energihensyn ved statslige indkøb. Ud fra disse bestemmelser bør institutionerne i deres indkøb undersøge og vurdere den miljømæssige belastning over den samlede levetid af de indkøbte varer og produkter. Konsulentundersøgelsen En væsentlig del af institutionerne har mange leverandører. Lidt mindre end halvdelen af de adspurgte institutioner har under 100 aktive leverandører. Dog har en del (ca. 15 pct. af de adspurgte institutioner) over 500 aktive leverandører. Det er fortrinsvis de større institutioner, der har mange leverandører - især de store tekniske skoler. For en stor tekniske skole er det ikke unormalt at have over aktive leverandører. Ministeriet vil udnytte mulighederne for at handle som en samlet koncern via initiativer på centralt niveau samt ved at indkøbe og/eller udbyde varer og tjenesteydelser på sektor- og koncernniveau på særlige strategiske områder, hvor det er muligt og hensigtsmæssigt. På en række områder er der indgået fællesstatslige/centralt koordinerede aftaler af Finansministeriet/Økonomistyrelsen og Slots- og Ejendomsstyrelsen. Hvor der eksisterer sådanne konkurrencedygtige aftaler, er det Undervisningsministeriets politik, at disse bør anvendes af såvel ministeriets departement, som af institutionerne. I det omfang Statens og Kommunernes Indkøbsservice (SKI) kan tilbyde konkurrencedygtige aftaler, er det ligeledes Undervisningsministeriets politik at anvende disse. 10

11 Ministeriets rolle i forhold til institutionernes indkøb er primært at skabe de optimale rammebetingelser for effektive indkøb på institutionsniveau. Herudover er ministeriets rolle at agere som formidler og facilitator i forbindelse med tilvejebringelsen af nye systemer, metoder m.v., som kan bidrage til at effektivisere institutionernes indkøb. Grundlæggende forudsætninger Indkøbshandlingsplanen skal tage højde for de krav, der er fastsat i Cirkulære om indkøb i staten, nemlig følgende: 1) for varer og materiel, der ikke er omfattet af centralt koordinerede aftaler, skal Undervisningsministeriet handle som en koncern, 2) ved køb af flyrejser, drivmidler samt telefoni- og datakommunikationsydelser er ministeriet forpligtet til at benytte de centralt koordinerede aftaler, og 3) Undervisningsministeriet skal udarbejde en handlingsplan for gennemførelse af øget koordinering og professionalisering af indkøbsfunktionen, herunder brug af IT. Desuden er følgende forudsætninger og principper lagt til grund for udarbejdelsen og implementeringen af handlingsplanen: 1. Handlingsplanen bygger på anbefalingerne i konsulentundersøgelsen af indkøb og udlicitering. 2. Handlingsplanen omfatter ikke principperne for gennemførelse af større bygge- og anlægsopgaver. 3. Handlingsplanen anfægter ikke institutionernes selvstændige disponeringsansvar og muligheder, og deltagelse i konkrete initiativer er frivillig. 4. Handlingsplanen er båret af institutionerne og er en dynamisk og fleksibel proces. 5. Effekten af konkrete initiativer og projekter skal løbende evalueres og justeres på baggrund af opnåede erfaringer og resultater. 6. Evt. effektiviseringsgevinster opnået i forbindelse med handlingsplanen tilfalder institutionerne selv. 7. Kun statsinstitutioner og såkaldte uægte selvejende institutioner (dvs. handelshøjskoleafdelinger og ingeniørhøjskoler) er omfattet af Cirkulære om indkøb i staten. Undervisningsministeriet kan henstille til selvejende institutioner samt frie skoler om at anvende cirkulæret samt 11

12 12 medvirke til, at institutionerne samarbejder om at effektivisere indkøb. 8. Statsinstitutioner, uægte selvejende institutioner samt selvejende institutioner er omfattet af Finansministeriets udbudscirkulære. Undervisningsministeriet kan henstille til de frie skoler om at anvende udbudscirkulæret. 9. Alle institutioner på Undervisningsministeriets område er omfattet af EU s udbudsregler vedr. indkøb/udbud af varer og tjenesteydelser.

13 Effektive indkøb Vigtige elementer i effektive indkøb Indkøbsprocesserne på institutionsniveau består af mange separate delprocesser, der involverer mange aktører. Overordnet betragtet er indkøbsprocessen både logistisk og organisatorisk betydelig mere kompleks, end man umiddelbart skulle forvente. Foruden delprocesserne på selve institutionen er der formentlig lige så mange og lige så komplekse processer på leverandørsiden. Antallet af delprocesser i et typisk indkøb er illustreret nedenfor. Det er indlysende, at der kan være store effektiviseringspotentialer forbundet med at optimere disse processer, særligt når det tages i betragtning, at mange store institutioner jf. konsulentundersøgelsen gennemfører mere end enkeltindkøb på årsbasis. En effektivisering af de administrative ressourcer på blot 5 pct. for hvert indkøb giver store administrative besparelser på årsbasis. Figur 1: Eksempel på en centraliseret indkøbsproces Lærer Faglærer Indkøber Leverandør Bogholderi Behov for vare 4 Godkender indkøb 4 Undersøger markedet 5 Bestiller vare 3 4 Modtager ordre 6 Bekræfter ordre Modtager vare 3 6 Sender vare 6 Sender faktura Kvitterer for antal Modtager faktura 3 3 Modtager faktura 3 6 Modtager faktura 4 Kvitterer for omkostning 4 Attesterer faktura 4 6 Bogfører faktura 6 Lukker ordre Modtager betaling 3 6 Betaler faktura 6 Arkiverer faktura 13

14 Indkøb kan organiseres på forskellige måder, og med forskellig grad af centralisering/decentralisering. Figur 1 viser et eksempel på en centralt styret indkøbsproces. Indkøbsprocesser kan også være overvejende decentralt styret, ligesom centrale og decentrale elementer i indkøbsprocessen kan kombineres i koordineret decentralt indkøb. En institution, der vil effektivisere sine indkøb, skal typisk være opmærksom på følgende hovedelementer: 1. At optimere institutionens indkøbsprocesser, bl.a. ved at sikre enkle indkøbsprocesser med klare ansvars- og kompetenceforhold mellem processens aktører, herunder at minimere antallet af aktører og delprocesser. 2. At tilrettelægge indkøb ud fra hvad der giver leverandøren optimale betingelser for at minimere sine omkostninger, bl.a. indkøbe størst mulig (vare-) mængde pr. leveringssted samt ved at standardisere ordreafgivelse og sikre størst mulig volumen pr. varegruppe. 3. At undersøge markedet løbende og systematisk og hermed sikre den bedst mulige kvalitet til den lavest mulige pris. Ovennævnte elementer er væsentlige for at sikre effektive indkøb på enkeltinstitutioner. Hertil kommer institutionernes mulighed for at samarbejde om og koordinere deres indkøb med andre institutioner. Ligesom der kan identificeres en række generelle forudsætninger for effektive indkøb, kan der dog også være en række potentielle barrierer for effektive indkøb, jf. nedenfor. Potentielle barrierer Institutionerne udviser generelt godt købmandskab ud fra deres økonomiske egeninteresse i at effektivisere, men der findes en række potentielle barrierer, der kan forhindre eller begrænse muligheder og incitamenter for effektive indkøb. Nogle barrierer er kun relevante for bestemte institutioner, mens andre i princippet er relevante for samtlige institutioner på Undervisningsministeriets område. Dette gælder f.eks. EU s udbudsregler. 14

15 Barriererne kan opdeles i to hovedgrupper. Den første gruppe kan betegnes som legale barrierer. Potentielle legale barrierer er beskrevet i love, bekendtgørelser, cirkulærer eller andre (EU-) regelsæt, og stiller krav til, hvad institutionerne henholdsvis skal eller ikke må gøre i forbindelse med indkøb, udbud m.v. Udbudsregler Mange institutioner opfatter EU s udbudsregler som en legal barriere. Reglerne stiller krav om, at alle indkøb af varer og tjenesteydelser på mere end ca. 1 mio. kr. skal sendes i EU-udbud. Institutionerne bruger hvert år betydelige administrative ressourcer på at gennemføre EU-udbud på trods af, at leverandører fra andre EU-lande end Danmark i praksis aldrig afgiver tilbud. Den anden gruppe er organisatoriske, kulturelle og traditionsbestemte barrierer. Der er altså ikke tale om formelle regler, der begrænser institutionerne i deres handlefrihed og modvirker effektivisering, men adfærdsbetingede barrierer der ikke desto mindre kan være meget robuste og lige så svære at overvinde som legale barrierer. Undervisningsministeriet har kun begrænsede muligheder for at påvirke potentielle barrierer for effektive indkøb på institutionsniveau, men vil løbende arbejde for at minimere den mulige negative indvirkning på effektive indkøb og udlicitering, bl.a. i forbindelse med udmøntningen af denne handlingsplan. Institutionerne forventes til gengæld - i deres egen interesse - at gøre, hvad der er muligt for at overvinde de uformelle, adfærdsbetingede barrierer. Legale barrierer Momslovgivningen Momslovgivningen er først og fremmest en væsentlig barriere for udlicitering på de selvejende institutioner. Samtlige indkøb af fremmede tjenesteydelser, f.eks. rengøring, edb-support og vedligeholdelse, er momspligtige. De selvejende institutioner skal afholde momsudgiften af deres taxametertilskud og øvrige 15

16 indtægter, mens statsinstitutioner får refunderet momsudgiften fra en central konto. Hvis selvejende institutioner skal kunne opnå en økonomisk gevinst ved at udlicitere f.eks. rengøring, skal leverandørens pris ekskl. moms være mindst 25 pct. billigere end institutionens egen kalkulerede pris for at være konkurrencedygtig og dermed give institutionerne incitament til at købe fremmede tjenesteydelser eller udlicitere opgaver. Det forekommer ikke realistisk, at institutionerne vil kunne opnå prisreduktioner i denne størrelsesorden, i det mindste ikke uden at gå på akkord med kvaliteten. Konsulentundersøgelsen Især momslovgivningen er en barriere for effektive indkøb af fremmede tjenesteydelser på selvejende institutioner. 62 pct. af institutionerne i undersøgelsen mener, at momslovgivningen i høj grad eller i nogen grad er en barriere for effektive indkøb/udlicitering af tjenesteydelser. Momslovgivningen indebærer også, at institutioner skal betale moms af tjenesteydelser, som købes af en anden uddannelsesinstitution, også selv om den leverende institution ikke indtjener et overskud ved arrangementet. Udliciteringsrådets redegørelse I den seneste redegørelse anfører Udliciteringsrådet på basis af en spørgeskemaundersøgelse, at den typiske besparelse ved førstegangsudbud er 15 pct., dog 22 pct. på rengøringsområdet 2. En lignende problemstilling opstår i tilfælde, hvor institutioner vælger at samarbejde om varetagelsen af fælles funktioner, f.eks. kantinedrift eller pedelfunktion. Dette er en effektiv barriere for etableringen af et fornuftigt samarbejde mellem institutioner, som Undervisningsministeriet i øvrigt søger at fremme. 2 Ministeriernes anvendelse af udbud og udlicitering, Udliciteringsrådet, januar 2000, side 8 og

17 En løsning af momsproblemet er afgørende for, at indkøb af fremmede tjenesteydelser bliver lønsomt ved selvejende institutioner. Undervisningsministeriet prioriterer en løsning af momsproblemet på de selvejende institutioner højt og søger i samarbejde med Finansministeriet at finde en løsning. En løsning kunne bestå i, at der etableres en momsafløftnings-/refusionsordning for disse institutioner i lighed med, hvad der gælder for statsinstitutioner. Konkurrencemekanismerne udnyttes ikke optimalt Gennemførelse af udbud og udlicitering er vigtige midler til at fremme en sund konkurrence om udførelsen af alle andre dele af institutionens virksomhed end selve kerneopgaven - undervisning (og forskning). Dette gælder også, selv om udbud ikke fører til, at institutionen vælger en anden opgaveløsning, fordi udbuddet i sig selv er en afprøvning af markedet, der giver institutionen et objektivt grundlag for at vurdere, om den eksisterende opgaveløsning er hensigtsmæssig, eller om der er et effektiviseringspotentiale. Desværre konkluderer konsulentundersøgelsen, at konkurrencemekanismerne ved udbud og udlicitering kun anvendes i begrænset udstrækning. Den begrænsede anvendelse af såvel nationale udbud som EU-udbud udgør en generel barriere for effektive indkøb på institutionsniveau, fordi konkurrencemekanismen derved ikke anvendes systematisk. Konsulentundersøgelsen Godt 40 pct. af institutionerne i undersøgelsen giver udtryk for, at de har behov for bistand, hvis omfanget af (EU-) udbud skal øges. Institutionerne finder det nyttigt med et videncenter, der kan bistå institutionerne i forbindelse med udarbejdelse af udbudsmateriale, udarbejdelse af kontrakter og rådgivning om den løbende kontakt til og styring af leverandører. Omvendt viser konsulentundersøgelsen, at der er en række årsager til, at udbudsmekanismerne kun anvendes i begrænset omfang. De væsentligste årsager er en grænseværdi på (ca. 1 mio. kr.) for gennemførelse af EU-udbud, store administrative omkostninger i 17

18 forbindelse med udarbejdelse af udbudsmateriale samt stor arbejdsbyrde ved den løbende kontakt til og styring af leverandører. Grænseværdien på ca. 1 mio. kr. for gennemførelse af EU-udbud betyder, at mange store og mellemstore institutioner hvert år er forpligtet til at gennemføre mellem 50 og 100 EUudbud Mange uddannelsesinstitutioner oplever de lave grænseværdier for, hvornår EU-udbud i henhold til gældende lovgivning skal gennemføres, som en hæmsko for effektive og hurtige indkøbsprocesser, og dermed som en barriere for effektive indkøb. Institutionerne fremhæver især det forhold, at de ifølge udbudsreglerne er forpligtet til at sende indkøb af bl.a. forskellige varetyper i EU-udbud på trods af, at Statens og Kommunernes Indkøbsservice (SKI) allerede har haft tilsvarende varetyper i EUudbud, og institutionernes pris for varen er markant lavere end de priser, som SKI har opnået på samme vare via et EU-udbud. Institutionerne er ikke forpligtet til at sende indkøb i EU-udbud, hvis der købes ind via SKI s aftaler. Ifølge institutionerne betyder EU-udbudsreglerne i praksis, at den økonomiske gevinst ved, at institutionerne anvender egne indkøbsaftaler frem for SKI's (ofte dyrere) aftaler, ofte går tabt ved de administrative omkostninger, der er forbundet med at gennemføre et EU-udbud. Konsulentundersøgelsen En sammenligning af SKI s priser på seks konkrete varer med udvalgte institutioners egne priser/aftaler på de samme varer viste, at SKI s enhedspriser på flere varer var op til 50 pct. dyrere end institutionernes egne aftaler. For de seks undersøgte varer var SKI s aftaler i gennemsnit knap 30 pct. dyrere end de samme varer i de udvalgte institutioners bedste aftaler. Statens og Kommunernes Indkøbsservice (SKI) Statens og Kommunernes Indkøbsservice (SKI) har indgået rammeaftaler på en lang række områder. SKI udgør ikke en barriere for effektive indkøb, da institutionerne ikke er forpligtet til at anvende SKI s aftaler, men aftalerne kan næppe siges at 18

19 fungere efter hensigten. Konsulentundersøgelsen viser nemlig, at langt de fleste uddannelsesinstitutioner primært anvender SKI s aftaler som sammenligningsgrundlag med henblik på at opnå bedre priser og aftaler end SKI hos egne eller evt. SKI s leverandører. Selv mindre institutioner kan ofte opnå bedre priser end SKI. Kombinationen af SKI-aftalernes begrænsede konkurrencedygtighed og et gebyr på 1-2 pct. gør, at SKI s aftaler kun anvendes af institutionerne i begrænset omfang. SKI s aftaler udgør dog en mulighed for mange mindre uddannelsesinstitutioner, der ikke har den nødvendige økonomiske volumen og/eller de administrative ressourcer til selv at indgå aftaler med egne leverandører. Konsulentundersøgelsen viser da også, at de mindre institutioner anvender SKI s aftaler i højere grad en større institutioner. Konsulentundersøgelsen De fleste institutioner anvender kun i begrænset omfang SKI s aftaler. Jo større institutionen er, des mere anvender den udelukkende SKI s priser/aftaler som sammenligningsgrundlag i forbindelse med indgåelsen af egne (mere økonomisk fordelagtige) aftaler. Det er fortrinsvis de store tekniske skoler og handelsskoler, der kan opnå bedre priser end SKI. Der er også eksempler på, at uddannelsesinstitutioner har anvendt SKI s aftaler ved køb af materialer m.v. i forbindelse med større bygnings- og vedligeholdelsesarbejder. Dette skete ikke, fordi SKIaftalerne var de mest økonomisk fordelagtige, men fordi SKI s generelle aftaler har været i (EU-) udbud. Institutionen behøver således ikke selv at gennemføre udbud, der ofte løber over en periode på mere end to måneder og ofte kræver betydelige administrative ressourcer. 19

20 En gennemgang af visse universiteters indkøbsaftaler har vist, at universiteterne også er i stand til at opnå langt mere økonomisk fordelagtige indkøbsaftaler end SKI. Universiteterne indgik ikke i konsulentundersøgelsen, fordi de på daværende tidspunkt hørte under Forskningsministeriets ressort. Fællesstatslige/centralt koordinerede indkøbsaftaler Der er p.t. indgået fællesstatslige aftaler på fire områder: telefoni og datakommunikationsydelser, flyrejser, drivmidler (benzin, olie, diesel m.v.) samt aftale om stillingsannoncering. Statsinstitutioner er forpligtet til at benytte disse aftaler, men må for så vidt angår stillingsannoncering også benytte andre medier, dagblade m.v. Selvejende institutioner er ikke forpligtet til at anvende de fællesstatslige aftaler. Enkelte store institutioner på Undervisningsministeriets område har indgået egne aftaler vedrørende bl.a. telefoni og/eller flyrejser. Disse aftaler er på flere punkter mere økonomisk fordelagtige end de tilsvarende fællesstatslige aftaler. Ligeledes er de administrative omkostninger, der er forbundet med at anvende de fællesstatslige aftaler (gebyrer, administrative ressourcer m.v.) ofte større end de tilsvarende omkostninger ved institutionernes egne aftaler på de to områder. Stillingsannoncering fælles statsligt jobmarked Samlet anvender Undervisningsministeriets departement og institutionerne hvert år adskillige millioner kroner på stillingsannoncering. Fra februar 2001 har Økonomistyrelsen etableret et nyt fælles statsligt jobmarked på Internettet. Servicen drives af Politiken og Job Match, og er et avanceret annoncerings- og rekrutteringsværktøj for de statslige institutioner. Denne nye ordning giver mulighed for, at der kan opnås betydelige besparelser på statens annoncering efter medarbejdere. For store institutioner, særligt universiteter, der i kraft af deres volumen og ekspertise selv har været i stand til at opnå bedre og mere økonomisk fordelagtige aftaler, kan de fællesstatslige aftaler udgøre en barriere for effektive indkøb på institutionsniveau. For 20

21 langt størsteparten af institutionerne på Undervisningsministeriets område er det dog umiddelbart en økonomisk fordel at benytte de centralt koordinerede aftaler. For disse institutioner udgør de fællesstatslige aftaler en ny og bedre indkøbsmulighed. Det er Undervisningsministeriets opfattelse, at institutioner, der selv har indgået bedre og mere økonomisk fordelagtige aftaler, ikke bør pålægges at anvende fællesstatslige aftaler, hvis disse ud fra en samlet økonomisk betragtning er dyrere at anvende end institutionens egne aftaler. Dette gælder også aftaler, der evt. bliver indgået som led i denne handlingsplan. Statens selvforsikringsordning På Undervisningsministeriets område er det kun de frie skoler (folkehøjskoler, efterskoler, frie grundskoler m.v.), der ikke er omfattet af statens selvforsikringsordning. Erhvervsskoler, institutioner for mellemlange videregående uddannelser og universiteter er derimod omfattet og må ikke tegne forsikringer hos private forsikringsselskaber bortset fra nogle få undtagelsestilfælde, der kræver særlig lovhjemmel. I det omfang institutionerne ville kunne forsikres billigere og/eller bedre hos private forsikringsselskaber, kan statens selvforsikringsordning siges at udgøre en barriere for effektive indkøb. Dette forhold indgik ikke i konsulentundersøgelsen. 21

22 Organisatoriske, kulturelle og traditionsbestemte barrierer Begrænset samarbejde om indkøb mellem institutioner Et eksempel på en potentiel kulturel/traditionsbestemt barriere er det forhold, at hovedparten af institutionerne ikke samarbejder med andre institutioner om indkøb på trods af, at der kan være åbenbare økonomiske fordele forbundet hermed. Det begrænsede samarbejde er ifølge konsulentundersøgelsen primært begrundet i traditioner. Afhængig af måden, der samarbejdes på, kan visse regler, herunder især momslovgivningen, jf. tidligere, udgøre en barriere for samarbejde mellem institutioner. Konsulentundersøgelsen Lidt over en femtedel af institutionerne har indgået ramme- eller rabataftaler med andre institutioner. Disse har dog typisk kun indgået én rabataftale. Kun i ganske få tilfælde har en institution indgået to eller flere rabataftaler med andre institutioner. Langt hovedparten af institutionerne er dog villige til at indgå rammeog/eller rabataftaler i samarbejde med andre institutioner. Det begrænsede samarbejde er en klar barriere for effektive indkøb på institutionsniveau, og et vigtigt mål med handlingsplanen er at medvirke til at eliminere denne barriere ved at fremme og udnytte det store potentiale, der ligger i øget koordinering og samarbejde om indkøb. Den teknologiske udvikling bidrager til, at mulighederne for at koordinere indkøb øges i takt med, at der udvikles nye indkøbssystemer og -medier, bl.a. e-handel. Konsulentundersøgelsen Økonomisk fordelagtige indkøbsaftaler opnås typisk af institutioner, der har standardiseret sine varer og procedurer i forbindelse med ordreafgivelse og levering, så leverandøren kan minimere sine (administrative) omkostninger ved ordremodtagelse/-håndtering, levering m.v. 22

23 Ukritisk valg af leverandører udfra lokale hensyn Valg af lokale leverandører kan medføre, at institutionerne køber dyrere ind, end hvis der var indgået en indkøbsaftale, evt. i samarbejde med andre institutioner, med en større leverandør. Denne situation kan forekomme, når en lokal leverandør prissætter sine produkter efter den geografiske afstand til konkurrenterne. Problemstillingen berøres i rapporten Indkøb og konkurrence på de kommunale serviceområder. Her nævnes, at det typisk er afstanden til nærmeste større by, hvor udbuddet af leverandører og hermed konkurrencen er større, der bestemmer prisniveauet 3. Konsulentundersøgelsen Institutionerne i konsulentundersøgelsen gav udtryk for, at de fortrinsvis ser økonomiske fordele ved at indgå rabat- og indkøbsaftaler i samarbejde med andre institutioner vedr. varer som undervisningsudstyr, telefoni, kopimaskiner samt hard- og software. Institutionerne mener ikke, at der er store økonomiske fordele at hente ved samlet indkøb af materialer til bygningsvedligeholdelse, lærebøger samt kontorartikler og inventar. Brug af lokale leverandører medfører dog ikke nødvendigvis højere priser. Der er flere eksempler på, at institutioner har opnået konkurrencedygtige priser/aftaler hos lokale leverandører, ligesom hensyn til leveringssikkerhed og fleksibilitet i forbindelse med leveringen m.v. kan retfærdiggøre en marginalt højere pris. Sammenfattende udgør lokale indkøb ikke en entydig barriere for effektive indkøb på institutionsniveau. Kun for institutioner, der traditionelt anvender lokale leverandører uden systematisk at undersøge markedet, kan lokale indkøb siges at udgøre en generel barriere. 3 Finansministeriet, 2000, s

24 Konsulentundersøgelsen Ved at bruge den sædvanlige leverandør, risikerer institutionerne at få tilbudt dårligere priser end dem, de kan opnå i en konkurrencesituation. En af institutionernes handlingsmuligheder er systematisk at gennemgå samtlige relevante leverandører med hensyn til priser, leveringsbetingelser, kvalitet m.v. Specielt de tekniske skoler og handelsskolerne tager lokale hensyn, når de køber ind, men også landbrugsskoler, frie kostskoler samt produktions- og daghøjskolerne vægter denne faktor. Herudover eksisterer der på tekniske skoler og handelsskoler en særlig problemstilling vedrørende skolernes behov for praktikpladser på virksomheder i lokalområdet. Dette særlige behov fordrer gode relationer til det lokale erhvervsliv, hvilket typisk understøttes af, at skolerne anvender lokale leverandører, hvor det er muligt og hensigtsmæssigt. 24

25 Handlingsplanen Organisering og forankring Handlingsplanen er udarbejdet i et tæt samarbejde mellem Undervisningsministeriet og en projektgruppe bestående af skoleforeningerne på erhvervsskoleområdet, Rektorkollegiet samt udvalgte rektorforsamlinger på området for de mellemlange videregående uddannelser (MVU-området). Handlingsplanen tager afsæt i ministeriets generelle indkøbspolitik og anbefalingerne i konsulentundersøgelsen vedrørende indkøb og udlicitering. Handlingsplanen er et fælles produkt for ministeriet og institutionerne. Handlingsplanen indeholder to delprojekter jf. figur 2 nedenfor. Figur 2: Handlingsplanens organisering og projekter Undervisningsministeriet Erhvervsskolernes skoleforeninger m.v., MVU-institutionernes rektorforsamlinger, Rektorkollegiet og visse enkeltinstitutioner Koordinationsgruppe Handlingsplan Delprojekt 1: Institutionsniveau Delprojekt 2: Koncern/ sektorniveau Initiativgruppe Arbejdsgruppe Spydspidsgruppe a Spydspidsgruppe b Spydspidsgruppe c Koncernindkøb Strategiske varer og tjenester 25

26 Spydspidsinitiativet retter sig primært mod enkeltinstitutioner og sektorer, mens koncernindkøb og indkøb/udlicitering af strategiske varegrupper og tjenesteydelser primært retter sig mod koncern- og sektorniveauet. Det er hensigten, at Projektgruppen (bestående af repræsentanter for institutionernes organisationer og Undervisningsministeriet) i handlingsplanens implementeringsfase skal udgøre en koordinationsgruppe, der fungerer indtil handlingsplanen er gennemført i praksis. Koordinationsgruppen er tovholder for de konkrete projekter og aktiviteter indenfor handlingsplanens rammer. Koordinationsgruppen er ligeledes koordinator for den løbende formidling og spredning af viden, erfaringer og resultater om effektivisering af indkøb fra projekter og aktiviteter på institutionsniveau. Arbejdsgrupper, som nedsættes til at implementere handlingsplanens delelementer, afrapporterer løbende resultater og erfaringer til Koordinationsgruppen. Hvis der opstår uenigheder, ønsker om ændring af handlingsplanens initiativer/aktiviteter m.v., skal dette drøftes og afklares i Koordinationsgruppen. Undervisningsministeriet godkender kommissorier for de enkelte projekter og aktiviteter og yder sekretariatsbistand og økonomisk støtte inden for den begrænsede ramme, der er til rådighed for formålet. Undervisningsministeriet står for den praktiske formidling af erfaringer og resultater i samarbejde med Koordinationsgruppen. 26

27 Handlingsplanens indhold Handlingsplanen indeholder følgende konkrete elementer: Der etableres en række spydspidsprojekter jf. detaljeret beskrivelse nedenfor. Der igangsættes en undersøgelse af strategiske varegrupper og tjenesteydelser, herunder om området er egnet til koncernindkøb, jf. detaljeret beskrivelse nedenfor. Undervisningsministeriet opfordrer store og mellemstore institutioner til at udarbejde en indkøbspolitik og/eller retningslinier for gennemførelse af effektivisering af indkøb på institutionsniveau, herunder retningslinier for indkøb af miljø- og energirigtige produkter (grønne indkøb). Undervisningsministeriet henstiller til samtlige institutioner på ministerområdet om at følge Cirkulære om indkøb i staten samt Cirkulære om miljø- og energihensyn ved statslige indkøb. Undervisningsministeriet opfordrer institutionerne til, i det omfang det er muligt og hensigtsmæssigt, at koordinere og samarbejde om indkøb. Undervisningsministeriet henstiller til samtlige institutioner på ministerområdet om at følge Finansministeriets udbudscirkulære og reglerne for EU-udbud. Undervisningsministeriet udarbejder i samarbejde med institutionernes organisationer en indkøbsvejledning/skabelon, der beskriver handlingsmulighederne inden for rammerne af Cirkulære om indkøb i staten. Undervisningsministeriet vil arbejde for, at der etableres et netværk/videnscenter, hvor institutionerne kan søge råd og vejledning i forbindelse med gennemførelse af udbud/udlicitering. Undervisningsministeriet tager i samarbejde med Koordinationsgruppen initiativ til, at der igangsættes (efter-) uddannelsesaktiviteter af institutionernes indkøbere. 27

28 28 Undervisningsministeriet faciliterer, at institutionerne får adgang til en e-indkøbsløsning, f.eks. via den fællesstatslige e-handelsportal, som er under oprettelse af IT- og Forskningsministeriet. Undervisningsministeriet arbejder for etablering af en grænseflade mellem den fællesstatslige e-handelsportal og institutionernes økonomisystemer. Undervisningsministeriet vil arbejde for en løsning af momsproblemet, således at moms af indkøb af fremmede tjenesteydelser ikke fortsat er en barriere for effektive indkøb og/eller udlicitering.

29 Spydspidsinitiativet Formål og forudsætninger Spydspidsinitiativet har til formål at afprøve effekten af de forskellige instrumenter og metoder til at effektivisere institutionernes indkøbsfunktioner. Herudover er formålet at afdække potentielle barrierer, rammebetingelser m.v., der virker hæmmende på effektive indkøb. Den overordnede idé med spydspidser er at lade enkeltinstitutioner eller mindre grupper af institutioner fungere som eksempler for andre og via erfaring fra konkrete projekter være katalysatorer for systematisk erfaringsopsamling og -spredning af viden og konkrete erfaringer til andre institutioner og institutionsområder. Spydspidsinitiativet er i første række rettet mod de største og økonomisk vægtigste institutionsområder, nemlig erhvervsskoleog MVU-sektoren samt universiteterne. Institutionerne kan søge om økonomisk støtte til spydspidsprojekterne i Undervisningsministeriet, f.eks. støtte til frikøb af medarbejdere, befordringsudgifter, konsulentbistand m.v. Undervisningsministeriet fastsætter regler/kriterier for økonomisk støtte til spydspidsprojekterne. Organisering Spydspidsinitiativet er organiseret med en række konkrete spydspidsprojekter/-grupper samt en fælles initiativgruppe for spydspidsprojekterne. Medarbejdere fra uddannelsesinstitutioner (og evt. institutionernes organisationer) er repræsenteret i henholdsvis Initiativgruppen og de enkelte spydspidsprojekter jf. figur 2. Spydspidsprojekter skal have et klart kommissorium og via konkrete projekter/cases arbejde med afprøvning af forskellige metoder og instrumenter til effektivisering af indkøb. Spydspidsprojekter, som eventuelt støttes økonomisk af 29

30 Undervisningsministeriet skal godkendes af ministeriet. Institutionerne kan dog selv iværksætte spydspidsprojekter på indkøbsområdet. Initiativgruppen for spydspidsprojekterne består af repræsentanter (projektledere) fra de enkelte spydspidsprojekter. Gruppen etableres og sammensættes på initiativ af institutionernes organisationer. Initiativgruppen koordinerer, samler og formidler erfaringer og resultater fra spydspidsprojekterne til Koordinationsgruppen og spreder erfaringer og viden på tværs af institutioner og områder. Initiativgruppen koordinerer/er ansvarlige for etableringen af konkrete uddannelsesaktiviteter, så erfaringerne fra spydspidsprojekterne kan spredes til nøglemedarbejdere på tværs af institutioner og institutionsområder. Der kan eventuelt knyttes et sekretariat til Initiativgruppen. Koordinationsgruppen har rollen som høringsorgan i forbindelse med, at Undervisningsministeriet skal vurdere, hvilke konkrete spydspidsprojekter, som ministeriet ønsker at godkende/yde tilskud. Undervisningsministeriet sender derfor institutionernes projektansøgninger til høring i Koordinationsgruppen inden ministeriet beslutter, hvilke Spydspidsprojekter, der skal støttes økonomisk. De enkelte spydspidsprojekter består af mindre grupper af institutioner/repræsentanter fra enkeltinstitutioner, som i praksis arbejder med og afprøver konkrete instrumenter og metoder til at effektivisere indkøb. Spydspidstemaerne jf. nedenfor er valgt af Koordinationsgruppen. Spydspidsprojekterne bemandes på initiativ af Koordinationsgruppen og skal løbende afrapportere resultater til Initiativgruppen. 30

31 Tilskud til spydspidsprojekter Tilskudsbetingelser/-formål Spydspidsinitiativet bygger på et grundlæggende princip om, at enkeltinstitutioner (eller grupper af institutioner) på erhvervsskole- og MVU-områderne samt universiteter kan afprøve effekten af forskellige metoder til at effektivisere indkøb indenfor områder, hvor institutionerne selv ser et potentiale. Konsulentundersøgelsen Der kan ofte opnås rabat ved standardisering af leverandører. For at skabe et større volumen kan institutionerne vælge at samle deres indkøb hos én eller få leverandører. Mange leverandører har et meget bredt produktprogram, men institutionerne køber ofte kun mindre dele af vareprogrammet hos én leverandør, mens andre dele af vareprogrammet indkøbes hos andre leverandører. Hvorvidt institutionerne med fordel kan vælge at standardisere varer eller leverandører afhænger helt af varens beskaffenhed og mængden af udbydere. F.eks. kan institutionerne ofte med fordel vælge at standardisere varerne i forbindelse med indkøb af computere og kopimaskiner ved at købe samme varemærke og modeller (selvfølgelig under forudsætning af, at disse mærker og modeller har de funktionaliteter, som institutionerne efterspørger). Hvad angår indkøb af kontorartikler og f.eks. kontorinventar kan det være svært at standardisere produkterne, men lettere at standardisere leverandørerne. Formålet med at yde økonomisk støtte er at kompensere institutionerne for eventuelle merudgifter (i form af ekstra personaleressourcer, rejseaktivitet m.v.), der kan være forbundet med at indgå i et spydspidsprojekt, hvor der analyseres/ afprøves indkøbsproblemstillinger, som har generel relevans for institutioner på Undervisningsministeriets område. Der ydes ikke støtte til aktiviteter, der hører under institutionens daglige drift og udvikling. Undervisningsministeriet har begrænsede økonomiske midler til rådighed for økonomisk støtte til spydspidsprojekter. I praksis vil kun få strategisk vigtige og højt prioriterede spydspidsprojekter kunne forvente økonomisk støtte. 31

32 Hvis der søges om tilskud til et projekt forudsættes som hovedregel, at institutionen/ansøger(e) selv finansierer størstedelen af de udgifter, der er forbundet med projektets gennemførelse. Forventet ansøgningsproces Institutioner og/eller grupper af institutioner kan indsende en projektansøgning til Undervisningsministeriet, Institutionsstyrelsen. Projektansøgningen skal indeholde en projektbeskrivelse samt evt. en ansøgning om økonomisk tilskud jf. nedenfor, hvis institutionen ønsker at søge om tilskud. Undervisningsministeriet har udarbejdet en skabelon for projektbeskrivelser samt et ansøgningsskema, som skal anvendes, hvis der søges om tilskud til projekter. Der er ligeledes udarbejdet en beskrivelse af konkrete regler og kriterier for at søge om tilskud samt en vejledning til ansøgningsskemaet. En projektbeskrivelse skal indeholde følgende elementer: Formål Deltagere/ interessenter Organisering Forventede aktiviteter/produkter Milepæle/tids- og aktivitetsplan Konkrete målsætninger/resultatmål Følgende dokumenter vedrørende projektansøgning, herunder ansøgning om tilskud, er tilgængelige på Undervisningsministeriets hjemmeside Kriterier og retningslinier for at søge om tilskud til spydspidsprojekter (herunder krav til regnskab, revision og rapportering/formidling af resultater) Skabelon for projektbeskrivelser (jf. ovenfor) Ansøgningsskema (vedr. ansøgning om tilskud) Vejledning til ansøgningsskema (vedr. ansøgning om tilskud) 32

33 Forventede temaer og aktiviteter Forventede spydspidstemaer Handlingsplanen oplister alene en række forslag til forventede aktiviteter og projekter, der kunne iværksættes som et led i den konkrete udmøntning af Spydspidsinitiativet. Handlingsplanen beskriver således ikke konkrete eller færdige spydspidsprojekter. Der forventes iværksat konkrete spydspidsprojekter indenfor følgende overordnede temaer vedrørende effektivisering af indkøb: 1. Forhandling af indkøbsaftaler 2. Etablering af indkøbsgrupper 3. Udarbejdelse af konkrete modeller/skabeloner for organisering og effektivisering af institutionernes indkøbsfunktioner, herunder etablering af uddannelsesaktiviteter 4. Udbud og udlicitering Visse af de fire ovennævnte (hoved-) temaer er primært rettet mod institutionsniveauet, mens andre i højere grad er rettet mod grupper af institutioner, koncern- eller sektorniveau. Nedenstående skema giver et overblik over, hvilke(t) indsatsområde(r)/niveau(er) spydspidsprojekter (inden for de fire temaer) primært tænkes rettet imod. Spydspidsprojekter kan omfatte to eller flere indsatsområder/-niveauer. Skema 1 Indsatsniveauer for spydspidstemaer/-projekter Indsatsniveau/ spydspidstemaer og projekter Koncernniveau Sektorniveau Grupper af institutioner* Enkeltinstitutioner Ja Ja Ja Ja Indkøbsaftaler Indkøbsgrupper Ja Ja Organisering af indkøb * Note: Grupper af institutioner også på tværs af institutionsområder og -sektorer Ja Udbud og udlicitering Ja Ja Ja 33

34 Forventede aktiviteter Konkrete aktiviteter og projekter under Spydspidsinitiativet forventes påbegyndt i løbet af sommeren 2001og afsluttet i efteråret Det er dog muligt, at der også i 2003 vil blive iværksat forskellige uddannelses- og formidlingsaktiviteter. Der forventes iværksat følgende overordnede aktiviteter inden for de fire nævnte temaområder: Aktivitet 1: Enkeltinstitutioner eller grupper af institutioner udarbejder projektansøgninger, herunder projektbeskrivelser og evt. ansøgninger om tilskud, for spydspidsprojekter/-temaer. Undervisningsministeriet vurderer institutionernes projektansøgninger med henblik på godkendelse. Aktivitet 2: Initiativgruppen og spydspidsprojekterne bemandes. Arbejdet i de enkelte spydspidsprojekter/-grupper igangsættes. Løbende aktiviteter: Formidling af resultater, erfaringer m.v., f.eks. iværksættelse af uddannelsesaktiviteter, udarbejdelse af vejledninger, udgivelse af nyhedsbreve (bl.a. via Undervisningsministeriets hjemmeside), afholdelse af workshops, temamøder, konferencer m.v. 34

35 Undersøgelse af strategiske varegrupper og tjenesteydelser Formål og forudsætninger Formålet med undersøgelsen er, at Undervisningsministeriet i et tæt samarbejde med institutionernes organisationer undersøger mulighederne og behovet for, at der gennemføres centrale udbud og/eller indkøb på bl.a. sektor- og koncernniveau i forbindelse med indkøb af strategisk vigtige varer og tjenesteydelser. Jf. afsnittet om SKI i kapitlet om potentielle barrierer for effektive indkøb, er intentionen med gennemførelsen af undersøgelsen af strategiske varegrupper og tjenesteydelser ikke at etablere en pendant til SKI på Undervisningsministeriets område. Hensigten er udelukkende at motivere institutionerne til at indgå samarbejde, indkøbsaftaler m.v. på områder, hvor der ikke i forvejen eksisterer konkurrencedygtige indkøbsaftaler. Det være sig fællesstatslige indkøbsaftaler, SKI-aftaler eller aftaler på institutionsniveau, der evt. kan udbredes til andre institutioner. Eventuelt kommende indkøbsaftaler på Undervisningsministeriets område er således tænkt som et supplement til allerede eksisterende aftaler og ikke som en filial af SKI på Undervisningsministeriets område. Hensigten med undersøgelsen er alene, at indkredse varegrupper og tjenesteydelser, hvor det for de enkelte institutioner kan betale sig at samarbejde (yderligere) omkring indkøb. Hvis der indgås fælles aftaler, er det frivilligt for institutionerne at anvende disse. For varegrupper og tjenesteydelser, hvor samarbejde om indkøb ikke viser sig at være lønsomt, etableres ingen fælles aftaler/- samarbejde. Initiativer og projekter indenfor handlingsplanens rammer drives alene fremad af et grundlæggende princip om frivillighed kombineret med incitamenter til at opnå økonomiske gevinster på institutionsniveau. 35