Spørg igen BAR PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Værdsættende samtale 1 Er det noget for os?

Transkript

1 BAR PSYKISK ARBEJDSMILJØ Spørg igen Værdsættende samtale 1 Er det noget for os? Vi plejede at svare igen, men det virker anderledes, når vi spørger igen. Vi får bedre resultater Lene Bak, pædagogmedhjælper, Børnehaven Solsikken, Nibe BRANCHEARBEJDSMILJØRÅDET Social & Sundhed

2

3 Spørg igen 3 Indhold Bliv klogere på Et sundt arbejdsliv... 4 Værdsættende samtale principper bag Værdsættende samtale konkrete eksempler beslutninger før, under og efter Overvejer du at gå i gang? Hvis du vil vide mere... 38

4 4 Spørg igen Bliv klogere på Et sundt arbejdsliv Forord Spørg igen og Både-og fremlægger erfaringer og resultater fra projekt Et sundt arbejdsliv. 12 danske arbejdspladser inden for social- og sundhedsområdet har i årene udviklet deres arbejdsmiljø og ydelse gennem Værdsættende samtale. De 12 arbejdspladser har nået store resultater. Bedre samarbejde, bedre kvalitet i pleje, behandling og pædagogik, mindre udskiftning af medarbejdere, færre magtanvendelser, mere tilfredse brugere/ klienter og større trivsel for blot at nævne nogle. Projekt Et sundt arbejdsliv er iværksat af Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundhed, BAR SoSu. Harbohus har bistået arbejdspladserne i deres udvikling. Kubix har stået for evalueringen. Værdsættende samtale er en vej, en arbejdsplads kan vælge, hvis I ønsker at finde frem til og forstærke de sammenhænge, som kan skabe et sundt arbejdsliv. BAR SoSu opfordrer læseren til at overveje, om Værdsættende samtales teori og idégrundlag er en farbar vej set fra arbejdspladsens perspektiv. Læs mere i dette hæfte. BAR SoSu inviterer den læser, som har valgt Værdsættende samtale, til sammen med ledere og kolleger at koble udviklingen af arbejdsmiljø og kerneydelse. Læs mere i hæftet Både-og. Hæfterne kan anvendes af både ledelsen, medarbejdere og sikkerhedsorganisation/su/med. Hæfterne er udarbejdet af Harbohus på vegne af BAR SoSu. BAR SoSu repræsenterer både arbejdsgivere og arbejdstagere på social- og sundhedsområdet. Læs mere om BAR SoSu på og se flere historier fra projektet på > Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundhed, november 2004

5 Spørg igen 5 Værdsættende samtale Er det noget for os? Spørg igen er en introduktion til, hvordan du kan udvikle det psykiske arbejdsmiljø på din arbejdsplads gennem Værdsættende samtale. Hæftet er baseret på erfaringer fra projekt Et sundt arbejdsliv. Et projekt, hvor hele personalegruppen på 12 arbejdspladser i social- og sundhedssektoren i to år har arbejdet med at forbedre deres psykiske arbejdsmiljø og kvaliteten af deres ydelse gennem Værdsættende samtale. Hæftet henvender sig til medarbejdere og ledere, som ønsker at sætte sig ind i de muligheder og udfordringer, den værdsættende tilgang giver. Det er en tilgang, som udfordrer vores måde at tænke på og vores måde at opfatte og forstå verden på og derfor også vores traditionelle ledelses- og organisationsformer. Læsningen vil forhåbentlig gøre det lettere at afklare, om Værdsættende samtale er noget for dig og din arbejdsplads. Spørg igen er udgivet sammen med hæftet Både-og, der beskriver konkrete erfaringer fra længerevarende værdsættende udviklingsprocesser fra fire forskellige arbejdspladser. På hjemmesiden kan du læse mere om projektets teoretiske grundlag og de praktiske erfaringer. 10 principper, 20 eksempler og 30 spørgsmål I dette hæfte kan du læse om principperne bag Værdsættende samtale. Og du kan læse om, hvordan en række arbejdspladser har tænkt Værdsættende samtale ind i deres rutiner, strukturer og processer. Det kan give dig idéer til, hvordan du selv kan gøre noget lignende på din egen arbejdsplads. Indholdet er bygget op i tre dele Første del beskriver 10 grundliggende principper for Værdsættende samtale. Anden del giver 20 konkrete eksempler på, hvordan arbejdspladser har forbedret deres arbejdsmiljø og ydelse ved at tænke Værdsættende samtale ind i deres hverdag. Tredje del præsenterer 30 beslutninger, I bør træffe før, under og efter Værdsættende samtale. Spørg om hvad for noget? Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om, hvordan menneskelige fællesskaber fungerer. Og så er det en metode til at skabe udviklingsprocesser, f.eks. på arbejdspladser. En metode, der bl.a. er kendetegnet ved at være undersøgende. Man stiller spørgsmål om styrker, muligheder og håb. Bag ethvert godt resultat står et godt spørgsmål.

6 6 Spørg igen Arbejdspladserne i projekt Et sundt arbejdsliv har undersøgt og forstærket de sammenhænge, der fremmer et sundt arbejdsliv. De har spurgt om: Hvordan ser vores arbejdsliv ud, når det er mest sundt? Hvad er det, der gør det sundt? Hvordan kunne vores arbejdsliv se ud, hvis det blev endnu sundere? Hvordan fører vi vores drømme ud i livet? Resultater Listen nedenfor præsenterer nogle af de resultater, som de 12 arbejdspladser har opnået gennem Værdsættende samtale: Resultaterne er opnået ved, at arbejdspladserne gennem to år systematisk har valgt at sætte fokus på, at udforske og udfolde det, som virker, og det, som de drømmer om. Kort eller lang proces Man kan også vælge Værdsættende samtale ved tiltag af kortere varighed, hvor fokus er rettet mod en bestemt aktivitet eller personalegruppe. I dette hæfte kan I få inspiration til, hvordan I kan tage enkelte initiativer, f.eks. at arbejde med værdsættende spørgsmål på et personalemøde. Hvis I er interesseret i at igangsætte større kulturforandrende processer, vil det være en god idé at få hjælp ude fra. Læs derom i Både-og. Bedre samarbejde på arbejdspladsen. Bedre kvalitet i pædagogik, pleje og behandling. Mindre udskiftning af personale. Bedre forebyggelse af vold og konflikter. Færre magtanvendelser. En hverdag, som opleves mindre stressende. Større arbejdsglæde. Bedre håndtering af samtaler i forbindelse med sygefravær. Vanskelige samtaler bliver gennemført på en bedre måde. Brugerne er mere tilfredse. Et bedre psykisk arbejdsmiljø I projekt Et sundt arbejdsliv har det vist sig, at Værdsættende samtale efter nogen tid fører til en ændret omgangsform, som giver større trivsel og arbejdsglæde i hverdagen, og som samtidig forbedrer kvaliteten af den ydelse, arbejdspladsen leverer. Vi kommer nemt til at: I Værdsættende samtale vælger vi at: Tale om det, vi ikke vil have. Tale om det, der ikke virker. Tale om det, vi vil undgå. Tale i et mangelsprog: Vi kan ikke... Se uenighed som konflikt. Begrænse folks viden til kun at omfatte det, der er nødvendigt for at udføre den konkrete opgave. Se forandring som noget, der kommer senere. Tale om det, vi ønsker os. Tale om det, der virker godt. Tale om den fremtid, vi ønsker. Tale i ressourcesprog: Vi kan... Anerkende forskelle i holdninger og synsvinkler. Sikre, at folk forstår den helhed, de er en del af, så de kan finde ud af at handle hensigtsmæssigt. Se forandring som noget, der sker i selve samtalen.

7 Spørg igen 7 10 principper bag Værdsættende samtale Værdsættende samtale er som nævnt en filosofi om den menneskelige erkendelse: Hvordan vi opfatter verden omkring os, hvordan vi tænker, taler, føler, handler og skaber. Det er også en teori om udvikling af menneskelige fællesskaber, om forandringsprocesser. Filosofien og teorien kan tænkes ind i en række metoder til udvikling af f.eks. fællesskaber på arbejdspladser. I dette afsnit kan du læse om ti af de principper, som er tænkt ind i de metoder, som arbejdspladserne i Et sundt arbejdsliv har benyttet i deres udviklingsproces. 1. Samtaler forstærker relationer Værdsættende samtale tager udgangspunkt i, at de relationer, vi har til hinanden, bestemmer vores opfattelse af verden omkring os. Relationer mellem mennesker er afgørende for, hvordan et fællesskab fungerer. Gennem Værdsættende samtale kan man bevidst forbedre relationerne i en personalegruppe og relationerne mellem personale og brugere og samarbejdspartnere. I stedet for at fokusere på det enkelte individ, årsagsforklaringer og tildeling af skyld, sætter Værdsættende samtale fokus på relationer, fælles forståelse og på tilkendegivelse af anerkendelse. Den anden bliver måske ved med at være forskellig fra en selv, også efter du har haft en værdsættende samtale med ham eller hende. Det er ikke sikkert, du bliver i stand til at forstå vedkommendes tankegang og handlinger; til gengæld bliver forskelligheden mellem jer anerkendt og anskueliggjort. Ofte giver de værdsættende samtaleformer anledning til, at man opnår langt større kendskab og respekt for den andens styrkesider og bidrag til fællesskabet. Det forstærker og fornyer den indbyrdes relation, også mellem gamle bekendte. Der bliver skabt nye relationer mellem personer i personalegruppen, med brugere eller samarbejdspartnere i kraft af Værdsættende samtale. Og de nye relationer giver anledning til nye forståelser, der igen giver anledning til nye ideer, initiativer og samarbejder. 2. Sproget bestemmer Det er gennem sproget, at vi træder i forbindelse med hinanden. Sproget bestemmer den måde, vi føler, tænker og indgår i sociale sammenhænge på. Og det påvirker vores forestilling om, hvordan livet er, og hvad der kan lade sig gøre. Vores sprog er med til at forme det liv, vi lever. Sproget og samtalen har en stor betydning i værdsættende udviklingsprocesser. Ved at udvikle sproget og samtalerne kan et fællesskab

8 8 Spørg igen opnå nyt potentiale. I projektet Et sundt arbejdsliv har deltagerne brugt sproget og samtalen på alle mulige måder: Spørgsmål, interviews, fælles refleksioner, skriftlig og mundtlig historiefortælling, mm. Arbejdspladserne har målrettet og bevidst forsøgt at skabe et fælles, positivt og ressourceorienteret sprog. Et sprog, der skaber muligheder. 3. Eksempler frem for sandheder Vores forståelse af en begivenhed på arbejdspladsen er altid forankret i en bestemt social og kulturel sammenhæng. Vores erkendelse afhænger af den konkrete situation og af vores relationer til de mennesker, vi er sammen med. Det betyder bl.a., at man aldrig kan nå frem til Sandheder med stort S. Andre menneskers oplevelse og forståelse vil altid være anderledes end din egen. Derfor kan man heller ikke finde noget endeligt og sikkert svar på et spørgsmål som hvad er et sundt arbejdsliv? Selv om der ikke findes én absolut sandhed, kan man godt finde praktiske eksempler på, hvad f.eks. et sundt arbejdsliv kan være. Og man kan finde inspiration i og drage læring af eksemplerne. Det er denne fremgangsmåde, som arbejdspladserne i projekt Et sundt arbejdsliv har benyttet. 4. Alle stemmer er vigtige Værdsættende samtale sigter mod øget demokrati. Det er en grundlæggende antagelse, at fællesskaber, f.eks. på arbejdspladser, bedst bevæger sig, når alle medarbejdere og ledere på en arbejdsplads bliver inddraget. Mangfoldigheden betragtes også som en kilde til ny inspiration og nye idéer. Lars von Trier sætter nogle gange mange kameraer til at optage den samme scene. Det samme gør man i Værdsættende samtale: Hvis man f.eks. undersøger, hvad det er der sker, når man i en afdeling har travlt på en god og energigivende måde, spørger man ikke kun en eller to personer om deres oplevelse af sådanne situationer. Man indsamler hele arbejdsfællesskabets erfaringer. Både top-ledelsens og servicepersonalets. Undersøgelsen af de forskellige sider af en sag får nye vinkler frem og nye ideer til at spire. Nogle gange ændrer indsamlingen af perspektiver det billede, som en eller flere personer har af en given sag. Det kan måske vise sig, at den betydning som en lægesekretær tillægger sin egen indsats i forhold til utålmodige patienter i venteværelset, ikke svarer til den betydning som lægen tillægger den samme indsats. Det kan være, at lægesekretærens indsats er langt vigtigere for den senere konsultation end hun umiddelbart selv tror den er. Ved at inddrage alles stemmer kan man ryste kalejdoskopet og se et andet mønster, end det man plejer at se. 5. Spørgsmål forandrer Menneskelige fællesskaber bevæger sig i retning af det, de bliver spurgt om, og det, de selv spørger om. Det, de undersøger. I det øjeblik, du stiller et spørgsmål, sker der en forandring. Undersøgelse og forandring er samtidige processer. Arbejdspladserne fra Et sundt arbejdsliv har lagt megen energi i at udforme og stille spørgsmål, der kaster lys på ressourcer, muligheder og potentialer. Spørgsmål, der inspirerer til fortællinger om det, som virker. Spørgsmål, der afdækker håb og drømme. Og som derfor skaber energi, også til at tage livtag med nogle af de svære og komplekse sider af arbejdsmiljøet. Her er nogle eksempler på værdsættende spørgsmål: Hvis du kunne ændre en ting ved dit arbejde, som kunne gøre det nemmere og mindre tidskrævende, hvad skulle det så være? Hvad fungerer godt i jeres behandling? Hvad er du mest stolt af? Og hvordan vil du gerne udvikle den? Og ikke-værdsættende spørgsmål: Hvilke arbejdsmiljøproblemer har I her? Hvorfor er du stresset? Hvorfor fungerer jeres behandling ikke? Hvad er årsagerne til det? Hvordan kan I gøre det bedre?

9 Spørg igen 9 6. Fremtidsbilleder viser vej Forventninger til fremtiden har betydning for, hvordan man handler i nutiden. Dette princip handler om, at mennesker bliver guidet, altså ledt på vej, af de fremtidsbilleder, som de har. Billeder, der inspirerer arbejdspladsens medlemmer, når de overvejer, hvad de skal gøre i forskellige situationer: Hvis medarbejdere og ledere på en arbejdsplads f.eks. har et fælles billede af, at de i fremtiden vil blive usædvanligt gode til at modtage nye medarbejdere, vil det inspirere dem til at gøre sig særligt umage, når de tager imod en ny kollega. Arbejdspladserne i Et sundt arbejdsliv har undersøgt de positive billeder og historier, som de selv og andre mennesker har af og om deres arbejdsplads. Og med inspiration derfra har de i fællesskab skabt billeder, der viser den fremtid, som de håber på og drømmer om. Billeder, hvori deres potentialer og styrkesider er foldet ud. Fremtidsbilleder i værdsættende udviklingsprocesser viser et ideal, dvs. en drøm, der kan føres ud i livet. Som et led i den proces sætter man ord på drømmen for at konkretisere den og gøre den til en del af medarbejderes og lederes måde at tale om arbejdspladsen på. 7. Drømmene ligger bag I Værdsættende samtale tager man udgangspunkt i, at der bag ved ethvert problem ligger en frustreret drøm. Frem for at spørge: Hvad er problemet?, spørger vi ind til den frustrerede drøm, som ligger bagved. Det, som man havde håbet på, men som ikke gik i opfyldelse. Derved er samtalen sporet ind på at undersøge håb, de ting, man gerne vil opnå, frem for de ting, man helst vil undgå. Samtidig går man ud fra, at der i ethvert fællesskab er noget, der fungerer billedligt talt leder man derfor efter sprækken i klippevæggen. Et eksempel: Hvis en person f.eks. siger: Jeg hader at være stresset, kan man spørge: Har du brug for en mere rolig hverdag?. Eller: Hvilken betydning har en harmonisk hverdag for dig?. Et andet eksempel: Min kollega hjælper mig aldrig, når jeg har brug for det. Han tror, hans del af arbejdet er overstået, når han har ordnet sine egne patienter. I Værdsættende samtale spørger vi: Hvordan kunne du tænke dig, at din kollega ville hjælpe dig endnu mere?.

10 10 Spørg igen 8. Frihed giver handlekraft I Værdsættende samtale bestemmer den enkelte selv, hvornår, hvordan og om hun vil bidrage. Princippet om det frie valg bygger bl.a. på, at mennesker og organisationer trives bedre, når folk har friheden til selv at vælge, hvordan de vil bidrage. Det betyder, at man i processen skal sørge for, at den enkelte kan vælge både til og fra. Men man skal også være opmærksom på at opmuntre den enkelte til at deltage på baggrund af hendes styrkesider, interesser, værdier, håb og drømme. Friheden til selv at vælge giver engagement og selvstændighed, forpligtelse og ansvarsfølelse, og det afføder igen høj kvalitet i arbejde og ydelse. Når man udvikler det psykiske arbejdsmiljø gennem Værdsættende samtale, kan den enkelte selv vælge, om hun vil deltage fra starten, eller om hun vil involvere sig senere i forløbet, f.eks. ved at deltage i en arbejdsgruppe, der udvikler nye værdsættende behandlingsformer. Den frontløbergruppe, der ofte dannes for at lede større udviklingsprocesser, etableres derfor også ud fra frivillig interesse. 9. Helhed øger sundhed Helhed er et nøglebegreb i værdsættende udviklingsprocesser. Helheden gælder på flere planer: Hele systemet: I værdsættende udviklingsprocesser leder vi efter de mønstre og sammenhænge på arbejdspladsen, der skaber et sundt arbejdsliv. Vi udforsker livgivende relationer mellem de enkelte faggrupper, vagthold, afdelinger, og positive sammenhænge mellem institution, klienter, pårørende og samarbejdspartnere. Vi arbejder på at skabe helhed og sammenhæng i arbejdsgange og arbejdsprocesser. Og vi arbejder på at skabe en helhedsfornemmelse for den enkelte medarbejder så den enkelte kan se sig selv og sit arbejde i forhold til såvel klienter, kolleger som hele organisationen. Hele historien: Forestillingen om fortiden præger den enkeltes og hele arbejdspladsens selvforståelse, tankegang og handlinger. Historien er levende og allestedsnærværende. Det samme gælder forestillingen om fremtiden. Hele mennesket: Værdsættende samtale er interesseret i hele mennesket, ikke kun dine tekniske færdigheder, men også dine personlige værdier: Det som giver mening for dig. 10. Det værdsættende øje Navnet Værdsættende samtale præsenterer de to mest centrale aktiviteter: Dialogen som en måde at tænke sammen på og selve værdsættelsen. Til ordet værdsættelse knytter der sig ord som anerkendelse, bekræftelse og påskønnelse. Anerkendende relationer mellem mennesker på en arbejdsplads og mellem arbejdspladsen, dens brugere og samarbejdspartnere er en forudsætning for et sundt arbejdsliv. Anerkendelsen og de positive følelser, som den afføder, har stor indflydelse på menneskets evne til at kunne koncentrere sig og være opmærksom: Til med vilje at undersøge og iagttage noget. Til at være nysgerrig. Anerkendelse har altså indflydelse på en lang række funktioner i hjernen, som har at gøre med læring, f.eks. fokusering, vedholdenhed, udvælgelse, overblik, og meget mere. Princippet om det værdsættende øje handler overordnet om at anerkende, værdsætte og påskønne styrkesider og muligheder både hos sig selv, hos andre og i situationen. Det værdsættende øje er altså i høj grad et undersøgende øje.

11 Spørg igen konkrete eksempler Hvordan kan Værdsættende samtale tænkes ind i arbejdspladsens rutiner, strukturer og processer? I det følgende får du 20 konkrete eksempler på, hvordan 12 forskellige arbejdspladser inden for social og sundhedssektoren har ladet sig inspirere af Værdsættende samtale. Du kan læse om, hvordan man med afsæt i Værdsættende samtale kan justere de eksisterende arbejdsrutiner og udvikle nye aktiviteter og procedurer på arbejdspladsen. Resultatet kan både være bedre samarbejde, udvikling, trivsel og arbejdsglæde blandt medarbejderne og en højere kvalitet i ydelsen til børn, beboere, klienter, patienter og pårørende. Eksemplerne viser at værdsættende samtale i praksis kan foregå på mange måder. Lige fra uformelle samtaler i dagligdagen med et værdsættende fokus til formelle interviews der tager afsæt i en række værdsættende spørgsmål. Eksemplerne er tænkt som kilder til inspiration, ikke færdige opskrifter. Hvis du får blod på tanden og gerne vil vide mere om, hvordan I kan udvikle det psykiske arbejdsmiljø og den professionelle ydelse gennem Værdsættende samtale, kan du med fordel læse hæftet Både-og eller klikke ind på > De første 17 eksempler handler om, hvordan arbejdspladserne har udviklet arbejdsmiljø og ydelse med udgangspunkt i personalegruppen. De næste tre eksempler handler om udvikling gennem værdsættende samtaler med brugere, klienter og pårørende. Som afslutning giver vi eksempler på, hvordan Værdsættende samtale er blevet en daglig praksis på arbejdspladserne. Herfra kommer eksemplerne Dagplejen i Nibe Den aldersintegrerede institution Landsbyen i Nibe Børnehaven Solsikken i Nibe Børn-og-unge Centret Djurshøj i Grenaa Børnehjemmet Toften i Herning Hjemmevejledergruppen i Holstebro Kommune Bo-Grindsted, et bosted for voksne med nedsat fysisk og psykisk funktionsevne i Grindsted Ungdomspsykiatrisk afsnit F5 på Bispebjerg Hospital, København Lægerne i Ringstedgade, Roskilde Fysioterapien Algade 50, Roskilde Lægehuset Kornerups Vænge, Roskilde Lægehuset Dommervænget, Roskilde

12 Eksempel 1 12 Spørg igen Modtagelse af nye medarbejdere På børnehjemmet Toften i Herning lægger medarbejdere og ledelse vægt på at møde en ny medarbejder med respekt og anerkendelse, så hun eller han føler sig som en betydningsfuld del af arbejdspladsen fra den første dag. Toften er inden for de seneste år blevet både opnormeret og omstruktureret. Det har medført en del nyansættelser. I den forbindelse har medarbejderne erfaret, at de er gode til at tage imod nye kolleger. For at blive klogere på, hvad det egentlig er, de gør, der tilsyneladende virker så godt, gennemførte Toften værdsættende interviews med en række nye og gamle medarbejdere. I et værdsættende interview beskrev en medarbejder sin oplevelse af at starte på Toften således: Allerede inden jeg startede, havde jeg modtaget min vagtplan. Det gav tryghed, men også en fornemmelse af at være en del af Toften, allerede inden jeg var startet. I telefonen blev jeg mødt med Jeg glæder mig meget til at arbejde sammen med dig det var jo fantastisk rart at høre. Da jeg mødte ind på min første arbejdsdag, blev jeg mødt med håndtryk og interesse. ( ) Det, jeg husker bedst, er, at børnene var godt forberedt på, at jeg kom, og jeg blev mødt med både smil og stor interesse. Det var tydeligt, at personalet havde talt med dem om min ankomst. Mit skab og postbakke var klar med navn på, og jeg havde fået et flag i den ophængte kalender i spisestuen, der markerede min fødselsdag. Det gav mig en rigtig god følelse af, at jeg allerede var en del af personalegruppen en del af hele huset. I de første uger som nyansat stillede mine nye kolleger velvilligt op til mine mange spørgsmål og viste stor omsorg for mig. For eksempel ringede en kollega kl. 22 på min første weekendvagt for at spørge til, om alt var o.k., ligesom personalet fra de andre afdelinger kom og spurgte til mig i løbet af vagten. Toften har samlet læringspointer fra de værdsættende interviews og har derudfra lavet en fast procedure for, hvordan ledelse og medarbejdere tager imod nye medarbejdere.

13 Spørg igen 13 Eksempel 2 Indledning af personalemøder Indledningen af et møde har stor indflydelse på, hvordan resten af mødet forløber. På børnehjemmet Toften har man besluttet at indlede personalemøder med, at en person fortæller om en positiv oplevelse et eksempel på arbejdsfællesskabets menneskelige og faglige ressourcer og kompetencer. Anerkendelsen giver energi både til resten af mødet og til arbejdet i det hele taget. En leder fortæller her om den effekt som det har på arbejdsmiljøet: Vi starter med at fortælle en historie om en god oplevelse, vi har haft med en kollega eller et barn. Herefter udforsker vi historien og finder ud af, hvad der gjorde oplevelsen mulig. Formålet er at øge fokus på succeserne de ting, der virker og at lære af dem. Historien kan handle om det kollegiale samarbejde, det kan også være relateret til det pædagogiske arbejde med børnene. ( ) Tidligere havde vi et punkt, der hed ris/ros. Men vi erfarede, at hvis nogen gjorde brug af punktet, var det for det meste for at uddele ris eller tale om det problemfyldte. Det var sjældent, der blev uddelt roser. I dag handler langt de fleste historier om en kollegas gode indsats i forskellige situationer. Vi giver altså ros og skulderklap til hinanden, hvilket klart øger glæden ved arbejdet. Samtidig har det givet en større åbenhed og tryghed i personalegruppen, hvilket bl.a. er kommet til udtryk i forbindelse med pædagogisk supervision, hvor medarbejderne i højere grad tør tage svære emner op. I det øjeblik, du stiller et spørgsmål, sker der en forandring.

14 Eksempel 3 14 Spørg igen Værdsættende Arbejdspladsvurdering (APV) En APV har normalt fokus på de problemer med arbejdsmiljøet, som findes på arbejdspladsen. Når man integrerer de værdsættende principper i sin APV, kommer der øget fokus på ressourcer og muligheder. Det bevirker, at arbejdsmiljøforbedringer bedre kan tage afsæt i arbejdspladsens stærke sider. På døgninstitutionen BO-Grindsted har sikkerhedsgruppen ændret den måde, hvorpå den arbejder med APV. APV'en spørger nu til de håb, der ligger bag de problemer, der bliver rejst, og til de forhold, der fungerer godt, og til hvad medarbejdere og ledere ønsker sig af fremtidens arbejdsmiljø. Det betyder, at sikkerhedsgruppen er i stand til at lægge handlingsplaner, hvor løsninger og initiativer knytter sig direkte til positive erfaringer og eksisterende god praksis i institutionen. En værdsættende APV kan have følgende trin 1. Afklar, hvilket tema I vil have på jeres APV. Hvad er det, I vil undersøge og forbedre? (temaer som: et sundt arbejdsliv, et blomstrende arbejdsmiljø, harmoniske fysiske rammer, eller lignende). 2. Lav spørgsmål, der kan bruges i den værdsættende undersøgelse af temaet. Spørgsmålene kan f.eks. være a) Fortæl om en situation, hvor dit arbejdsliv var særligt sundt. Hvad skete der? b) Hvad gjorde det muligt? c) Forestil dig om tre år, hvor dit arbejdsliv er rigtigt sundt hvordan er det i detaljer? og d) Hvad kan vi, du og andre gøre for at gøre arbejdslivet endnu sundere? 3. Lav et opsamlingsskema, hvor man kan skrive hovedpointer fra hvert spørgsmål. 4. Planlæg, hvem der skal gennemføre APV en. Skal APV en gennemføres på et møde, hvor hele afdelingen/arbejdspladsen interviewer hinanden to og to, og hvor alle deltager i opsamlingen, den videre analyse, udformning af fremtidig praksis og planlægning? Eller skal sikkerhedsgruppen interviewe alle og lave analyse og derefter inddrage resten af arbejdspladsen i formning af fremtidige praksis og den videre planlægning? 5. Igangsæt de værdsættende interviews. Sørg for, at hovedpointer opsamles i opsamlingsskemaer. 6. Analysér og beskriv på max to A4-sider a) Arbejdspladsens styrkesider hvilke situationer er særlig sunde (husk at se efter så mange forskellige situationer som muligt) og b) Sammenhænge, der skaber sunde arbejdsliv hvad gør det sundt? c) Potentielle udviklingsområder hvad drømmer folk om bliver endnu sundere? d) Handlingsmuligheder hvad kan der gøres for at nå drømmene? 7. Beskriv i detaljer, hvordan jeres rutiner, arbejdsprocesser og praksis er, når de er mest sunde. 8. Gennemfør konkrete initiativer, der fører de beskrevne rutiner, arbejdsprocesser og praksis ud i livet. 9. Informér medarbejdere og ledere om styrkesider, sammenhænge, udviklingsområder og tiltag. 10. Saml op og lær af de bedste erfaringer med den værdsættende APV.

15 Spørg igen 15 Eksempel 4 Værdsættende Medarbejder- UdviklingsSamtaler (MUS) Flere af arbejdspladserne er begyndt at tænke de værdsættende principper ind i deres MUS-samtaler. Det at få anerkendende og udfordrende respons på ens indsats har en positiv indvirkning på arbejdsmiljøet. Samtalen i værdsættende MUS tager udgangspunkt i konkrete anerkendende situationsbeskrivelser (historier), som leder og medarbejder medbringer til samtalerne. For nogle af arbejdspladserne, f.eks. Lægehuset Dommervænget, er gennemførelsen af MUSsamtaler en helt ny aktivitet. Og det, at man nu gennemfører medarbejderudviklingssamtaler, er et eksempel på en større anerkendelse af den enkelte. Derudover er det et eksempel på, hvordan Dommervænget er begyndt at indføre rutiner, der skaber mulighed for lidt længere ordvekslinger. Noget, som kan være svært i en hverdag, hvor man kan have så travlt, at man nogle gange kommer til at glemme sig selv. Andre arbejdspladser, bl.a. børnehjemmet Toften, har gennemført MUS-samtaler i længere tid, men er begyndt at gøre det på en anden måde, nemlig ud fra de værdsættende principper. Tidligere var der en tendens til, at de årlige MUS-samtaler strandede ved det negative og problemfyldte: Hvad er der galt? Hvad kan medarbejderen gøre bedre? I dag er det medarbejderens faglige, personlige og sociale kompetencer, der bliver sat i centrum. Medarbejderen medbringer tre historier om positive oplevelser til samtalen. Den første skal handle om arbejdet med børnene, den anden skal handle om samarbejdet med kollegerne, og den tredje skal handle om samarbejdet med ledelsen. Historierne bliver brugt som udgangspunkt for at diskutere medarbejderens indsats: Hvad var det, der gjorde, at det var en god oplevelse? Hvordan bidrog du selv? Og til at kaste blikket frem i tiden: Hvad kan vi i fællesskab gøre mere af for at udvikle de stærke sider?

16 Eksempel 5 16 Spørg igen Velfærdssamtaler På døgninstitutionen Bo-Grindsted er sygesamtaler blevet afløst af velfærdssamtaler baseret på værdsættende principper. Hvor man i en sygesamtale måske spørger hvorfor er du syg?, vil man i en velfærdssamtale spørge hvad kan vi i fællesskab gøre for at gøre dig rask og hjælpe dig tilbage på arbejdspladsen?. Formålet er at finde frem til, hvordan arbejdspladsen kan støtte op om den sygemeldte, bl.a. ved at formulere hendes ønsker til fremtiden. Velfærdssamtaler sigter mod at afklare, hvordan medarbejderen kan vende tilbage til arbejdspladsen og blive der, også på længere sigt. En tidligere langtidssygemeldt fortæller: Der var månedlige samtaler mellem min leder, sagsbehandleren og mig selv. På et møde mente jeg, at jeg var klar til at blive deltidsraskmeldt men af forskellige grunde mente min leder det ikke. Jeg blev ked af det og også vred følte mig degraderet. Men bagefter kunne jeg se, at min leder tog sit ansvar og sin bekymring alvorligt ( ) Samtalerne var vigtige for mig, fordi ledelsen viste omsorg for min person, og jeg følte mig ikke glemt.

17 Spørg igen 17 Eksempel 6 Jobrotation der knytter nye relationer Jobrotation er en måde, hvorpå personalet får lejlighed til at knytte nye relationer til deres kolleger. Det giver variation og afveksling i arbejdet. Og så styrker det den gensidige forståelse i personalegruppen, og det kan afføde nye samarbejder og initiativer. I den aldersintegrerede institution Landsbyen i Nibe havde medarbejdere og ledelse længe haft et ønske om at styrke fællesskabet og skabe større forståelse mellem institutionens fire afdelinger en børnehave, et fritidshjem, en fritidsklub og en ungdomsklub. Som en del af de værdsættende udviklingsaktiviteter indførte Landsbyen jobrotation mellem de forskellige afdelinger. Rotationen går ud på, at kolleger på skift bytter arbejdssted og arbejdstid i to dage. Det giver dem bedre indblik i de andres arbejde, og de lærer hinanden bedre at kende. De får dermed i højere grad mulighed for at anerkende hinandens indsats. Jobrotationen har ifølge en medarbejder medvirket til at mørklægningsgardinerne fra krigens tid er blevet fjernet. Personalegruppen i fritidsklubben fortæller: Vores kurser og jobrotation har givet mere fleksibilitet. Vi er som personalegrupper blevet mere åbne og positive. Børnehavens personalegruppe lægger vægt på den sociale gevinst ved jobrotationen: Vi er blevet bedre til at bede om hjælp og selv tilbyde at hjælpe. Vi fik f.eks. en fra et andet hus med i skoven, da vi skulle fælde træer til vores naturlegeplads. Vores fælles arrangementer er også blevet rarere.

18 Eksempel 7 18 Spørg igen Anerkendende faglig sparring og koordination Faste rutiner, som sikrer anerkendende faglig sparring i hverdagen, har vist sig at have en gavnlig effekt på det psykiske arbejdsmiljø på flere af arbejdspladserne. Såvel Lægehuset Dommervænget, Lægehuset Kornerups Vænge, Fysioterapien og afdeling F5 på Bispebjerg Hospital har fundet frem til, at de ønsker: lidt mere tid til lidt længere ordvekslinger. Disse arbejdspladser har udviklet faste rutiner for, hvornår og hvordan den faglige sparring finder sted. Lægehuset Dommervænget bruger en halv til en time hver torsdag til at mødes om et eller flere på forhånd fastlagte temaer. Det kan handle om, at en holder oplæg for de andre om det, han/hun har lært på et kursus. Mødets dagsorden kan også handle om de tanker, ideer og synspunkter, der er blevet noteret ned i en logbog i løbet af ugen. Nogle i personalegruppen mener, at torsdagsmødet er vigtigt, selv når der ikke er nogle ting på dagsordnen: På afdeling F5 på Bispebjerg Hospital holder de hver dag et kort summemøde, hvor personalegruppen har mulighed for at: tage dagsaktuelle forhold og emner op. Det kan være positive oplevelser med patienterne, som man gerne vil dele med kolleger, eller oplevelser af afmægtighed, hvor man har brug for støtte det kan f.eks. være, hvis ens patient tydeligt fortæller, at han/hun ikke kan bruge én, men i stedet fortrækker ens kollega. Det kan også være konkrete spørgsmål, som man vil drøfte med kolleger, f.eks. om en patient må gå i Nørrebro Centret om eftermiddagen, eller hvordan man skal gribe en vanskelig samtale med en patient an ( ) Møderne har givet en tryghed i miljøgruppen, da man ved, at der er mulighed for at kunne tage problemerne op på i forvejen faste tidspunkter. Torsdagsmøder er nyttige, uanset om der er noget relevant. Vi taler sammen og fastholder lysten til at tale sammen. Det sker, når vi mødes på den måde. Det er der, hvor åbenheden bliver manifesteret Fysioterapien indførte forlængede frokoster for hele personalegruppen den første mandag i hver måned. Det skete, da de blev stillet spørgsmålet: Hvad er den mindste ændring, der kan gøre den største forskel? af konsulenterne. Fysioterapien fortæller: Dette spørgsmål banede vejen for at skabe rum for den første faglige sparring og dermed de øvrige forandringer og forbedringer, der er sket. I nogenlunde kronologisk rækkefølge er det nye tilbud om holdtræning, ombygning af klinikken, nyt træningsudstyr, tilbud om hjemmebehandling og samarbejder med eksterne fysioterapeuter i forbindelse med sygdom og ferie.

19 Spørg igen 19 Eksempel 8 Quicky sparring og feedback Værdsættende sparring og feedback fremmer et godt psykisk arbejdsmiljø. Quicky en er en metode, hvorved personalegruppen systematisk udveksler perspektiver eller rettere: ser den samme sag fra mange forskellige perspektiver. En udveksling, der giver anledning til nye idéer og/eller opdagelse af nye handleveje. Hjemmevejlederne i Holstebro Kommune har benyttet Quicky en på personalemøder. Her kan en medarbejder, et medarbejderteam eller ledelsen få sparring og feedback på en bestemt opgave eller problemstilling ved at blive fokusperson eller fokusgruppe i en Quicky. Det foregår på følgende måde: Fokusgruppen fortæller om deres idé/opgave/ udfordring (fem minutter). Uddybende spørgsmål fra tilhørerne (fem minutter). Tilhørerne arbejder med at udvikle ideer og mulige handleveje. De tænker højt med udgangspunkt i spørgsmål som: Hvilke initiativer ser vi som værdifulde? Hvilke værdifulde udfordringer kan vi se? Hvilke ideer og mulige veje kan vi foreslå? (ti minutter). Tilhørerne fremlægger deres anerkendelse, ideer og forslag for fokusgruppen (fem minutter). Fokusgruppen fortæller, hvad de især er blevet inspireret af (fem minutter). I hjemmevejledningen i Holstebro har ledelsen bl.a. brugt Quicky en til at få sparring på, hvordan medarbejderne oplever muligheden for medindflydelse.

20 Eksempel 9 20 Spørg igen Personalemøder med cirkel-interview Værdsættende cirkel-interviews kan fremme forståelsen for, at en sag kan opfattes på mange forskellige måder. Samtidig er det en effektiv måde at udveksle erfaringer på i en mindre personalegruppe. I Børnehaven Solsikken har personalegruppen brugt værdsættende samtaler i form af cirkelinterviews. Deltagerne sidder i en cirkel og skiftes til at tale sammen to og to, mens resten lytter. På den måde får hele personalegruppen mulighed for at lytte til de erfaringer og håb, som kommer frem i hver samtale. I Solsikken får deltagerne udleveret de værdsættende spørgsmål på forhånd som en slags dagsorden. På et møde, hvor temaet var pædagogisk udvikling, lød spørgsmålene: Fortæl om et tidspunkt, hvor du følte, at du fik megen rum og plads til at udvikle dig på fagligt. På hvilken måde udviklede det dig? Hvad gjorde det muligt? Fortæl om et tidspunkt, hvor du var primus motor i en opgave, som var med til at øge den pædagogiske udvikling. Hvad var det, du gjorde, som satte gang i tingene? Fortæl, hvad du mener, der i fremtiden kan være med til at udvikle dig både fagligt og personligt. Hvilke ansvarsområder? Hvilke projekter og kurser? Solsikken har også anvendt værdsættende spørgsmål og cirkelinterviews i forbindelse med en krise i personalegruppens samarbejde. Her inviterede spørgsmålene bl.a. den enkelte til at undersøge tidspunkter, hvor samarbejdet havde fungeret godt. Efter mødet mente en medarbejder, at interviewet var: med til at give en større forståelse for vores forskellige perspektiver. Vi har hver vores måde at opfatte de ting, der bliver sagt og gjort. En anden medarbejder fortalte senere: Dagene efter mødet synes jeg artede sig positivt. Det var, som om vi alle havde fået ny energi og fået arbejdsglæden tilbage. Her er igen blevet til at være.

21 Spørg igen 21 Eksempel 10 Beskrivelser af arbejdsdagen og arbejdspladsen Når en faggruppe på en arbejdsplads dokumenterer arbejdsdagen, kan det tydeliggøre deres arbejdsfunktioner og disses betydning for dem selv såvel som resten af arbejdspladen. Det kan føre til en større anerkendelse af nogle af de ting, som gør en positiv forskel, men som er så selvfølgelige, så man næsten ikke får øje på eller påskønner dem i hverdagens trummerum. Lægesekretærerne i Ringstedgade førte logbog over en arbejdsdag. Ud over at kaste lys på antallet og variansen af deres opgaver tydeliggjorde det også de steder, hvor enkle ændringer i lægernes arbejdsgange kan aflaste dem: Jeg har fået et større indblik i sekretærernes ofte hæsblæsende arbejde ved skranken, med telefonen kimende uafbrudt, patienter, der hænger over skranken for at få fornyet recepter og få tid og nye patienter, der melder sig. Navnlig mellem kl Jeg lurer stemningen og er den høj, laver jeg urinanalyser selv, venter med aflevering af prøver og henvisninger, indlæggelser og lign. Kort sagt respekt for sekretærernes spidsbelastninger. Det er klart, at gensidig respekt for hinandens spidsbelastninger forbedrer forholdet mellem os og det smitter af på stemningen og forholdet til patienterne. Hos de praktiserende læger i Ringstedgade i Roskilde har den læge, der har været der længst, skrevet arbejdspladsens historie som en del af en såkaldt praksisregistrering. Hensigten har været at beskrive den fortid, som har sat både synlige og usynlige spor i arbejdspladsens nutid. Det er ikke bare underholdende for de nyere medarbejdere at læse om gamle dage, det giver dem også et bedre grundlag for at forstå det fællesskab, de er blevet en del af. Det er samtidig en metode hvorpå man kan finde frem til det værdifulde, som man gerne vil bære videre ind i fremtiden. Ud over de historiske rødder beskriver praksisregistreringen også den nuværende organisering, målsætning, patientgrundlag samt en beskrivelse af, hvad der fremover er en god praksis set ud fra hhv. patienters, lægers/personales perspektiver. På den måde skabes der en sammenhæng mellem fortid, nutid og fremtid. Den anden læge i praksissen skriver således: Fortid, nutid, fremtid. Praksisregistreringen er for mig et vigtigt redskab til at forstå sammenhænge, til at forstå relationer og til at udvikle fremtids fjerne mål. Dette er tillige et godt papir at vise til studenter, vikarer og lignende, så de kan vide, hvilket fundament vi arbejder på. Det bør hele tiden holdes in mente, og målsætningen justeres efterhånden.

22 Eksempel Spørg igen Værdsættende vagtskifte Værdsættende vagtskifte er en måde at give informationer om vagtens hændelser på, hvor man vender opmærksomheden mod det, som har ladet sig gøre. Det giver god energi både til dem, der skal have fri, og dem, der netop er mødt. På børnehjemmet Toften og på døgninstitutionen Bo-Grindsted lægger man vægt på at fortælle gode historier ved vagtskifte. Tidligere blev der lagt størst vægt på at informere om problemer. Nu forsøger medarbejderne at informere ud fra et værdsættende perspektiv. Toften fremhæver, at der ikke er tale om censur af eventuelle problemer i vagten: Samme princip bliver brugt i de logbøger, personalet skriver i slutningen af hver vagt. Lederen på Toften beskriver virkningen sådan: At slutte af med at skrive en positiv historie i logbogen giver en god afslutning på vagten. En medarbejder har fortalt, at det har gjort, at hun bedre kan falde i søvn efter en stressende vagt. Hertil kommer den afsmittende virkning, som den gode historie har på den næste medarbejder, som møder ind på vagt. Vi anerkender, at der er svære ting og problemstillinger, som ikke bare kan eller skal negligeres eller snakkes væk. Men vi er blevet klart bedre til at arbejde værdsættende med problemerne at finde de små succeser og at finde konstruktive muligheder i stedet for at begrave os i problemerne. I stedet for at konstatere: Hun/han gjorde også sådan... forsøger vi at spørge: Hvad kunne vi ønske os i stedet.

23 Spørg igen 23 Eksempel 12 Værdier på indersiden af toiletdørene De værdsættende samtaler sætter personalegruppen på sporet af det, der er betydningsfuldt for deres arbejdsmiljø og ydelse. Samtalerne giver personalegruppen mulighed for i fællesskab at formulere de grundlæggende værdier for udførelsen af deres arbejde. Ved at synliggøre værdierne altså hænge dem op, så de bliver set kan de blive en levende og mere bevidst del af arbejdspladsens hverdag. Frem for at være noget, som kun bliver taget frem ved særlige lejligheder, eller noget, som bliver sat op på en piedestal. På Bo-Grindsted har man sat de værdier, der fremmer et sundt arbejdsliv, op på kulørte papirer på indersiden af toiletdørene. På den måde forsøger man at få værdierne ned fra piedestalen og ind i hverdagens tankegang: Disse ark på døren har i løbet af det år, som er gået, givet mig løft og fornyet energi til dagens dont. Hver gang jeg læser disse værdiord, popper der masser af nye glade ord op. ( ) Det har hjulpet mig til at flytte fokus væk fra det negative, det begrænsende, det, vi ikke når, det, vi ikke tror, vi kan, osv. I stedet tænker jeg på de muligheder, vi egentlig har til rådighed, hvis vi bare rækker ud efter dem og står sammen. Jeg må konstatere, at vores værdiord har været en stor hjælp i dagligdagen til at komme videre og få de gode historier frem i lyset, både for mig og mine kolleger.

24 Eksempel Spørg igen Rammer der giver ro Personalet på Bo-Grindsted har haft en nedgang i antallet af voldsepisoder og konflikter i løbet af de seneste to år med projekt Et sundt arbejdsliv. Medarbejderne er blevet mere åbne over for hinanden. Og de er blevet bedre til i fællesskab at skabe rammer, der giver beboerne en større ro. Personalet følger hele tiden op på det, der har virket, og overvejer, hvordan de kan gøre endnu mere af det/videreudvikle det. På en sommerferietur blev det tydeligt, hvordan en sådan valuering af det, som virker, kan udvikle pædagogikken i positiv retning. En medarbejder fortæller: Foråret havde været yderst belastende for både beboere og personale på grund af Peters voldsomme udadrettede adfærd. Men Peter havde nu fået det bedre, og vi tog alle af sted på den årlige sommerferietur. Vi plejer at være på ture til museer, dyreparker, forskellige indkøb samt at spise på restauranter. Den første dag er vi, som vi plejer, på indkøb og ude at spise frokost. Men næste dag bliver vi hjemme i sommerhuset, og om eftermiddagen tager vi til stranden. Yrsa plejer at sidde på en bænk, hun bryder sig ikke om sand. Hun overrasker alle ved at gå ned ad broen - helt ned til vandet! Om aftenen griller vi på stranden, og igen overrasker Yrsa hun sætter sig ned i klitten. På et tidspunkt sætter Peter sig ned ved siden af hende. Det blev årets billede! Da vi evaluerer dagen, beslutter vi, at vi resten af ferien vil blive i nærheden af sommerhuset og stranden. Vi vil bruge de muligheder, der er her. Det blev en dejlig og afslappet ferie, hvor vore beboere og vi som personale fik nogle oplevelser sammen, som jeg ikke har oplevet på andre ferieture.

25 Spørg igen 25 Eksempel 14 Værdsættende benchmarking Traditionelt går benchmarking ud på, at en virksomhed måler sig op mod det bedste, som andre virksomheder kan præstere. Værdsættende benchmarking går ud på noget andet. Værdsættende benchmarking er en særlig form for værdsættende samtaler, hvor man ud over at tale med hinanden i personalegruppen og med brugere og samarbejdspartnere også har samtaler med andre arbejdspladser. Det kan være meget inspirerende at skulle fortælle andre arbejdspladser om det, som man især er god til og gerne vil kendes på. Ligesom det kan være lærerigt at få at vide, hvad de andre arbejdspladser synes, at ens arbejdsplads især er god til. Hensigten var at give og modtage værdsættende feedback. Anerkendelsen af andre kan resultere i, at man bliver klarere på, hvad man selv kan gøre mere af. Hjemmevejlederne fra Holstebro fortæller f.eks.: Det var sjovt at præsentere sig for de andre arbejdspladser. Samtidig fik vi mange idéer fra de andre det blev synligt for os, hvilke ting vi kunne gøre bedre. Bo-Grindsted, Djurshøj, Hjemmevejlederne i Holstebro og Toften mødtes en dag, hvor de: præsenterede sig for hinanden og fortalte om det, de gerne vil kendes på udvekslede historier om bedste praksis og modtog/gav feedback på tværs af arbejdspladser overvejede hvilke ideer, de ville tage med sig hjem, og hvordan de kunne gøre det.

26 Eksempel Spørg igen Forberedelse af fusion Når man sammenlægger arbejdspladser, kan man afklare forventninger og håb til den nye organisation gennem Værdsættende samtale. Man kan også indkredse de ting på de nuværende arbejdspladser, som det er værd at holde fast i og forstærke i den nye fælles organisation. Målet er at give medarbejderne indflydelse, at skabe tryghed omkring sammenlægningen og at skabe et koordineret billede af en fælles fremtid. Samtidig kan man afklare medarbejdernes håb og forventninger om beslutningsprocesser, samarbejde, arbejdsgange og fordelingen af kompetence og ansvar. Børn-og-unge Centret Djurshøj i Grenaa har brugt de værdsættende principper i forbindelse med en fusion: I den værdsættende fusionsproces kan de centrale spørgsmål til den enkelte medarbejder være: Hvilke ting på arbejdspladsen fungerer specielt godt? Hvad skal vi holde fast ved? Hvilke traditioner og værdier skal vi bringe med ind i det nye fællesskab? Vi er blevet sammenlagt med en anden institution, og vores målgruppe har forandret sig, da vi ikke kunne få pladserne fyldt op. Der har været nedskæringer blandt personalet, hvilket har skabt stor utryghed. Vi har lige for kort tid siden afholdt den første fælles kursusweekend med vores nye kolleger på Glarbjerghus. Temaet var Værdsættende samtale i teori og praksis. ( ) Vi var i blandede grupper (sammen med de nye kolleger, red.), og det var en fryd at se og mærke, hvor let vi kunne samarbejde om vores fælles fremtid. Det bedste resultat af et spørgsmål er ikke nødvendigvis et godt svar. Det kan være et bedre spørgsmål.

27 Spørg igen 27 Eksempel 16 Vandfalds-interviews Vandfalds-interviews er en bestemt form for værdsættende samtaler. Når der bliver gennemført vandfalds-interviews i en personalegruppe, skaber det nye forbindelser eller relationer mellem medarbejdere og ledere. Vandfalds-interviews giver folk et større kendskab til hinandens arbejdsopgaver og arbejdsforhold. Og det øger deres muligheder for at koordinere og hjælpe hinanden i hverdagen. Bo-Grindsted, Djurshøj, Hjemmevejlederne i Holstebro og Toften gennemførte vandfalds-interviews. De blev planlagt af en frontløbergruppe, hvor alle afdelinger og medarbejdergrupper på arbejdspladsen var repræsenteret. Efter en grundig forberedelse indledte frontløberne selv vandfaldet med at interviewe to kolleger hver. De to kolleger interviewede derefter to andre, som igen interviewede to andre indtil alle havde interviewet og var blevet interviewet. De mange interviews blev planlagt, så de gik på kryds og tværs af afdelinger og faggrupper. Vandfalds-interviews er en ret effektiv måde at inddrage hele personalegruppen på i en værdsættende udviklingsproces. De værdsættende samtaler på kryds og tværs giver folk mulighed for at tale og tænke sammen. Også folk, som normalt ikke plejer at veksle mange ord med hinanden. Måske fordi de arbejder inden for forskellige fagområder eller på forskellige vagter, måske fordi arbejdspladsen er så stor, at man ikke kender alle. Alle interviews følger en interviewguide med værdsættende spørgsmål om de emner, der er fokus på i udviklingsprocessen. På Bo-Grindsted formulerede frontløbergruppen spørgsmål ud fra fem temaer: Motivation smitter, faglighed løfter, fællesskab gør stærk, feedback er brændstof, og etik samler. På Bo-Grindsted var tilbagemeldingerne efter de mange vandfalds-interviews positive, især det pædagogiske personale var begejstrede: Da interviewrunden var overstået, kom der masser af positiv respons tilbage fra vores kollegaer. De syntes, det bedste ved det hele var at interviewe en medarbejder fra en anden afdeling og derved få en større forståelse for og indblik i deres arbejde. Den samme pointe fremhæver Toftens leder: Vandfalds-interviewene gav os ny viden om de forskellige fagområder på institutionen, en bedre stemning, og større forståelse og respekt på tværs af faggrupperne. Vi er kommet til at kende hinanden bedre, vores smil er blevet mere hjertelige, stemningen på tværs af faggrupper og afdelinger er blevet bedre. Personale, som har været på institutionen igennem år, fortæller, at interviewene har betydet, at vi igen kender hinanden, som man gjorde tidligere, da Toften var en mindre institution. Toften kan i øvrigt konstatere et markant fald i deres indberetninger om fastholdelse (fysisk magtanvendelse over for børn skal indberettes til den stedlige amtskommune). De mener selv, at deres værdsættende udviklingsarbejde, der bl.a. fik et skub ved gennemførelsen af vandfaldsinterviews, er forklaringen på dette fald.