Roadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi

Transkript

1 Medico Barrierer: Høje krav til kvalitet, præcision, certificering af produkt og proces. Dyr special viden (klinisk) Muligheder: Høj pris, loyale kunder og sikre værdikæder. Sundheds-IT Barrierer: Stort ønske om konsolidering Muligheder: 2 dele: 1) Administrative systemer (EPJ og personale/udstyrs administrative systemer) 2) Fag- og laboratorie-systemer Moderate krav til certificering og standarder. Aftagere Omsorg Barrierer: Svær organisation af navigere i Muligheder: 2 dele: administrative systemer og systemer til styring og planlægning af ressourcer (Smart planing) Relativ lav teknologisk modenhed Velfærd Barrierer: Rettet mod slutbrugere, så hvor er distributionskanalen? Muligheder Få eller ingen standarder eller formelle krav Teknologisk platform baserer sig på forbruger-elektronik og slut-bruger services Målgruppe: Hospitalerne og enkeltafdelinger Kundegruppe: Specielle sundhedsfaglige, Målgruppe: Regionerne Kundegruppe: IT-chefer og systemplanlæggere Målgruppe: Kommunerne Kundegruppe: IT-funktioner og planlægningsfunktioner Målgruppe: Borgere Kundegruppe: Borgere (sekundært visiteringsansvarlige) Erfaringer og resultater fra udarbejdelse af et Roadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi Kommercielt perspektiv Proces roadmap: Forretning og Teknologi Tid Udvikling af: Services Produkter Forretning Teknologisk perspektiv

2 2 En kollektiv indsats Det du står med i hånden lige nu er resultatet af en kollektiv proces og indsats. En proces, hvor det har været nødvendigt at alle deltagere bidrog til den kollektive vidensbase for at vi kunne skabe dette roadmap for markedet for Sundheds- og Velfærdsteknologi. Roadmappet er ikke færdigt - det bliver det jo aldrig - men den nuværende omfang og kvalitet var er så langt som den kollektive videnbase nu kunne række indenfor den tid vi havde til rådighed. Og vi er kommet et godt stykke vej. Langt nok til at kunne finde vej, måske finde nye veje og måske endda finde en rejseledsager, hvis vi skulle finde på at begi os ud i landskabet for løsninger og teknologier til fremtidens sundheds- og velfærdsydelser. Denne lille hand-out er ikke hele roadmappet, men vi håber den kan bruges som inspiration. Inspiration til hvordan virksomheder kan samarbejde, innovere og forretningsudvikle i fællesskab. Det er ikke nemt og der er ingen garanterede resultater, men her er ihvertfald ét konkret, håndgribeligt resultat af, at nogle mennesker har mødtes, diskuteret og samarbejdet om et bud på hvordan landskabet for Sundhed- & Velfærdsteknologi kunne se ud i et virksomhedsperspektiv og i en industriel vinkel.

3 3 Baggrund & motivation / 4 Forløb & metode / 6 Casestory: Hvor er vejen til millionerne i velfærdsteknologien? / 8 Casestory: Der er ingen garanti for at ramme rigtigt igen, bare fordi man ramte rigtigt første gang / 10 Hvad er et roadmap? / 12 Resultater & produkter / 14 Drivere for velfærdsteknologi / 16 Markedet - er det der? / 18 TOWS - de strategiske valg / 20 Super-sygehusene et lokomotiv? / 22 Forretningsmodellen for Velfærdsteknologi? / 24 Finansiering af projekter - funding / 26 Det specifikke roadmap for virksomheder indenfor Intelligent Logistik / 28

4 4 Baggrund & motivation Dette roadmap er skabt på baggrund af et forløb som initiativet BrainsBusiness har arrangeret og faciliteret. BrainsBusiness er et privat/offentligt partnerskab på IKT-området, der arbejder for at støtte og udvikle den nordjyske IKT-klynge. Målet er at skabe innovation, vækst og arbejdspladser ved at arbejde på tværs og skabe videndeling og videnspredning. Både imellem regionens virksomheder og imellem forsknings- og videninstitutionerne og virksomhederne. Se mere på Forløbet har haft det formål, at en gruppe virksomheder fra regionen med udgangspunkt i deres nuværende position indenfor især logistik-området skulle undersøge mulighederne og vejen ind til et fremtidigt marked for produkter og ydelser rette imod sundheds- og velfærdsområdet. Få af virksomhederne har i dag et fodfæste her, så forløbet havde til formål hurtigt at få skabt et overblik over feltet for deltagerne. Som metode til denne afdækning blev technology roadmapping udpeget som oplagt. Metoden egner sig til på kort tid at samle og koordinere aktiviteterne omkring kortlægning af et stort forretnings- og teknologi-felt ligesom metoden har en række bud på, hvordan sammenhængene kan illustreres og visualiseres. Vi har endvidere over de 8 uger forløbet har varet kunnet inddrage en række ressource-personer til at give et indblik i markedsmæssige og tekniske forhold, der har betydning for roadmappet. Fx har gruppen fået et indgående indblik i projekteringen og byggeriet af ét af de nye supersygehuse, nemlig det der skal ligge i Skejby ved Århus. Motivation Motivationen for hele forløbet har været at afsøge og udpege en mulig plads for nordjyske virksomheder med et afsæt i deres nuværende kerneforretning: udvikling og Metode implementering af intelligente logistikløsninger. Som indledning til forløbet blev et indledende lokalt roadmap lagt for gruppens kollektive ambition for forløbet. Motivationen fra deltagernes side fordeler sig over 3 temaer: Selve metoden technology roadmapping er der flere der har angivet som motivationsfaktor alene. Så er der selvfølgelig vurderingen af selve markedspotentialet for Velfærdsteknologi, som er vigtig for de fleste deltagere heldigt nok. Endelig er det vigtigt for Nye markedsmuligheder Afdækning af om forskningsverdens syn stemmer overens med industriens Konkrete brugbare resultater Skabe ideer der er værdifulde på længere sigte Lære metoden Metoden - lære at kende Samarbejde mellem virksomheder At hver part går hjem med én idé til videreførelse (forretning, netværk,...) Ideer til videre arbejde Øge samarbejde Nye markedsmuligheder Metoden Input til egen roadmapping aktiviteter Input til egen forretningsud vikling Input til løbende strategi udvikling Inspiration til fremtidig proces Metode, nye kontakter, støtte Frembringe af roadmapdele som vi kan genbruge Vurdering af markedspotentiale og perspektiv for Velfærdsteknologi Input og genbrug i eksisterende forretningsudvikling og strategi

5 5 deltagerne at de kan bruge resultaterne direkte hjemme i deres egen strategi- og forretningsudvikling. Hvad har det så betydet for forløbet? For det første har vi i forløbet brugt tid på at træde tilbage og se på og reflektere over hvad vi løbende har gjort. Altså se på det rent metodiske greb og de værktøjer vi har brugt undervejs. For det andet har forløbet haft et meget klart sigte på hele tiden at producere meget pragmatiske og praktisk anvendelige produkter. Fx markedsmodeller, TOWS-analyser og teknologiafdækninger, som deltagerne har kunnet tage med hjem og indføje i deres egen forretnings- og strategiudvikling. Endelig som det tredje har forløbet selvfølgelig produceret et roadmap: en struktureret og systematisk ramme, der illustrerer de sammenhænge der måtte være mellem forretningsmæssige drivere, anvendelser og teknologier. Nedenfor er selve forløbet vist i form af en tidslinie. Hver workshop sætter en iteration eller et sprint i gang, der typisk forløber over 14 dage. Modellen er inspireret af Scrum fra software-branchen, hvor man løbende itererer sig igennem opgaverne i Sprints og vedligeholder en Product-log og en Product back-log. I forløbet her har det givet en godt fleksibilitet, så vi kunne fokusere på det vi undervejs fandt vigtigst. Det har også betydet, at det rent styringsmæssigt har været nemt at kontrollere, at vi fik de produkter ud af det, som vi var interesserede i. Workshop 2 (WS2) 28/09/2010 "Det teknologiske landskab" - Know-how? - Primære og sekunddære teknologi-familier Efterbehandling WS3 15/10/ /10/2010 Workshop 4 (WS4) 02/11/2010 "Vejen frem" - Fremtidige markeder/services (Drivere, barrierer, muligheder) Udsendelse materiale kickoff (WS1) 01/09/2010 Kick-off - Workshop 1 (WS1) 14/09/2010 Efterbehandling WS1 14/09/ /09/2010 Kickoff - "Det strategiske landskab" - Know why? Efterbehandling WS2 28/09/ /10/2010 Workshop 3 (WS3) 15/10/2010 Efterårsferie "Den kritiske sti" - Kritiske niveauer og tidsligheden (timingen) 18/10/ /10/2010 Efterbehandling WS4 02/11/ /11/2010 Efterbehandling WS5 23/11/ /11/2010 Workshop 5 - Præsentationsseminar (WS5) 23/11/2010 Præsentationsseminar (åbent arrangement) Afrapportering og kommunikation 01/12/ Virksomhedsopfølgning - Case- og referencemateriale 13/09/ /09/ /10/ /10/ /11/ /11/ /12/2010

6 6 Forløb Produkter Forløb & metode Forløbet har formet sig som en iterativ proces med en række workshops, der med forskelligt fokus har afdækket området for sundheds- og velfærdsteknologi: drivere for forretningen og markedet, teknologier, styrker og svagheder i nuværende position, kritiske niveauer etc. Hver workshop har under en overskrift været en stramt styret proces, hvor formålet har været fokuseret på at frembringe et givent produkt: et hierarki af forretningsdrivere, et teknologi-overblik, en TOWS-analyse etc. Forløbet har undervejs fremskaffet en stor mængde baggrundsinformation og beslutningsstøtteværktøjer, som er blevet stillet til rådighed for alle deltagere. Iterativ Proces Metode Metoden der et blevet brugt at at forme forløbet er hentet fra Cambrigde Universitet. Metoden er blevet kaldt T-Plan, fordi metoden T-Plan anbefaler at man løbende pendulerer mellem et forretningsmæssigt eller kommercielt perspektiv og så et teknologisk perspektiv. Scrum Formålet er at man tvinger sig selv ind i et måske uvant perspektiv og at man ikke låser sig fast i ét perspektiv. T-et kommer ind, fordi udsvinget mellem de to perspektiver er stort i starten - der er stor divergens - mens de to løbende nærmer sig hinanden. De konvergerer. Selve roadmappet er så den endelige kondensering af denne proces. Kommercielt perspektiv Proces roadmap: Forretning og Teknologi Tid Udvikling af: Services Produkter Forretning Teknologisk perspektiv

7 7 Forløbet har været baseret på workshops - dvs. aktiv deltagelse fra alle deltagere. Gruppen har så på områder hvor man havde brug for bistand og ny viden indbudt eksperter og reviewere. Fase 1 Forberedelse Workshop #1 Identifikation af muligheder og innovation "Hvor skal vi hen?" Fase 2 TRM Workshops og dokumentation Workshop #2 Prioritering og identifikation af nøgleteknologier "Hvor er vi nu?" Workshop #3 Kritiske niveauer, åbne felter og GAP's "Hvordan kommer vi derhen?" Fase 3 Fokus Workshop #4 Vejen frem - den strategiske mulighed "Hvad kan vi gøre?" Fase 4 - Review og afrapportering Workshop #5 Virksomheds-specifikke TRM Produkter Produkter Produkter Produkter Produkter Produkter Workshopplan Baggrundsleksikon (relevante analyser, etc.) Formål: Fokus på markedsafdækning: overordnede markeder og applikationsområder samt hovedsegmenter og kundegrupper Formål: Mapping og identifikation af nuværende, eksisterende produkter/ services og fremtidige Formål: Mapping og identifikation af kritiske niveauer og GAP's der skal lukkes før realisering er mulig Formål: Kontekstualisering af det generelle roadmap ind imod den enkelte virksomhedsspecifikke behov Dokumenation og afrapportering til virksomheder, styregruppe og omverden

8 8 Casestory: Hvor er vejen til millionerne i velfærdsteknologien? der arbejder for at støtte og udvikle det nordjyske IKTerhverv. 8 virksomheder fra den nordjyske IKT-klynge satte sig for at kortlægge og finde en mulig vej ind til det marked for velfærdsteknologi, som fra flere sider bliver udråbt som et kolossalt vækstmarked for danske virksomheder. Det blev en tur, der førte dem vidt omkring og som gav ny erkendelse og klare anvisninger på, hvor vejen i hvert fald ikke går hen. Hvordan oplevede Intelligent Systems A/S turen og hvordan fandt de en mulig besvarelse af spørgsmålene: Er der et marked for os omkring velfærdsteknologi? Hvor stort er det og hvor ligger det? Niki Nicolas Grigoriou har græske aner det afslører navnet hurtigt men der er ikke meget græsk sol og varme i luften denne fredag formiddag i Hadsund. Vi efterlader støvregnen og den novembergrå himmel udenfor og går indenfor hos én af Nordjyllands små innovative virksomheder: Intelligent Systems A/S. Niki tager imod og viser rundt i Intelligent Systems hyggelige lokaler med udsigt til Mariager Fjord. Han er én af stifterne og administrerende direktør for Intelligent Systems. Intelligent Systems har sammen med 7 andre virksomheder deltaget i et intensivt forløb der skal afdække vejen ind til vækstmarkedet for velfærdsog sundhedsteknologi. Forløbet er blevet iværksat og arrangeret af BrainsBusiness - ICT North Denmark. BrainsBusiness er et såkaldt erhvervsklyngeinitiativ, Målet har været at styrke netværket blandt virksomhederne og arbejde fokuseret på at få synliggjort de muligheder og barrierer der er i markedet for sundhedsog velfærdsteknologi. Markedet er fra flere sider bliver udpeget som et vækstmarked der burde ligge godt for dansk erhvervsliv. Men gør det nu også det? Er det bare at gå i gang med at dyrke markedet og starte sin teknologi- og projektudvikling? Vil markedet - drevet af fremtidens behov for sundheds- og velfærdsydelser - så automatisk åbne sig for én? Nyt marked stiller krav om ny viden Intelligent Systems leverer software til automatiseringsog styringssystemer til industriel anvendelse og har været én af initiativtagerne til virksomhedsnetværket for intelligent logistik som nu drives i regi af BrainsBusiness. Intelligent Systems er en lille virksomhed og vi er dybt afhængige af at være korrekt placeret i værdikæden i vores projekter. Vi er også afhængige af, at vi har et godt netværk, da ens egen opfattelse af markedet og omverdenen godt kan blive alt for enstrenget, hvis man er alene man får simpelthen ikke den bredde i sin Med roadmappet har vi fået en struktur og ramme til at håndtere informationerne i. Vores forståelse for hvad der skal til for at opnå et markedsfæste omkring velfærdsteknologi er klart øget

9 9 indsigt som er nødvendig. Især ikke hvis man vil begive sig ind i et nyt marked. Der er i øjeblikket et ekstremt fokus på teknologier og løsninger der kan bidrage til løsningen af det dilemma vi som samfund står overfor: vi bliver flere med et behov for sundheds- og velfærdsydelser, men der er færre hænder og ressourcer til at løfte opgaven. Det er en udfordring hvori intelligent logistik og optimeringsløsninger bør have en central plads. Vejen ind til velfærdsteknologien er den der? Intelligent Systems har allerede høstet de første projekterfaringer indenfor Sundhedsområdet, men er meget bevidst om at skal den del af projekt porteføljen være større, så kræver det et strategisk sigte: Selvom vi er en lille teknologivirksomhed så bruger vi faktisk en del kræfter på at tænke og arbejde med tingene på et strategisk niveau. Vi har teknikker som balanced scorecard i værktøjskassen, men på området for sundheds- og velfærdsområdet er vi nødt til at søge eksterne partnerskaber og netværk det er lidt svært at brainstorme bare med sig selv Niki Grigoriou er også klar i mælet om hvad han havde af forventninger til forløbet: Det er en udfordring at håndtere kompleksitet og vi risikerer ikke at se rigtigt i forhold til markedet og de tekniske løsninger vi skal levere. Jeg synes dette forløb har været spændende fordi vi har været 8 virksomheder, der sammen skulle tegne et fælles roadmap for hvordan vi så vejen frem og hvilke barrierer vi kunne se og ikke kunne se! Ambitionen har jo været at vi i netværket - med en fælles indsats og på et neutralt grundlag - kunne skabe et fundament for fremtidigt samarbejde. Det er spændende om vi kan løfte den opgave og om vi nu ser mere ens på markedet for sundheds- og velfærdsteknologi nu hvor vi har et fælles roadmap. Det vil vise sig. For mig er der ingen tvivl om at vi nødvendigvis må samarbejde for at få et mere stabilt fodfæste. Et landskab for Sundheds- og velfærdsteknologi Forløbet har igennem 5 iterationer gradvist tegnet et mere og mere detaljeret billede, som virksomhederne har kunnet tage med hjem og implementere i deres egen forretnings- og strategiudvikling. Der er blevet skabt kolossalt meget information igennem forløbet meget mere end vi som enkeltvirksomhed ville være i stand til at fremskaffe. Med roadmappet har vi fået en struktur og ramme til at håndtere informationerne i. Vores forståelse for hvad der skal til for at opnå et markedsfæste omkring velfærdsteknologi er klart øget. Vi har også kunnet rekvirere ressourcer og ekspertviden, som vi som enkelt-virksomhed og Intelligent Systems måske ikke ville tænke på at inddrage. For eksempel har vi via indlæg fra eksterne fået et indgående indblik i hvordan projekteringen af super-sygehuset i Skejby er forløbet og hvordan udbuds- og leverandørstrategierne ser ud til at forme sig. Det roadmap ville vi nok selv have svært ved at tegne. siger Niki. Bedre kommunikation er første gevinst Forløbet er blevet afsluttet med, at hver virksomhed har udarbejdet en forretningsplan, hvor roadmappet for sundheds- og velfærdsteknologi jo så har skullet stå sin prøve i sit møde med virkeligheden. Men alene vejen hertil har været lærerig. Niki Grigoriou konkluderer: Det har jo været en fuldstændig styret proces vi har været igennem indtil nu. Der har været synlige produkter efter hver workshop og det er motiverende, men også en nødvendig forudsætning for at vi kan bruge resultaterne efterfølgende. Jeg ser jo en chance for at vi hos Intelligent Systems kan få en langt bedre kommunikation internt og eksternt omkring vores strategiske retning måske kan jeg endda få de mere teknisk motiverede nørder til at interessere sig for vores forretningsudvikling griner Niki. Fakta om Intelligent Systems Intelligent Systems er et projekt- og konsulenthus, der udvikler kundespecifikke softwareløsninger, der ligger i krydsfeltet mellem robot-teknologi og it-systemer indenfor især 3 markeder: Industriel automation & logistik; Sundhed; Energi & forsyning. Intelligent Systems leverer intelligente løsninger til styring, dataopsamling og visualisering til f.eks. postsortering, automatisk lagerstyring eller automatiserede produktionslinjer Virksomheden har 8 ansatte samt et antal freelancere tilknyttet. Hjemmeside: Kontaktperson: Niki Nicolas Grigoriou, nng@ intelligentsystems.dk

10 10 Casestory: Der er ingen garanti for at ramme rigtigt igen, bare fordi man ramte rigtigt første gang GateHouse A/S ved at det er risikofyldt at være en mindre, dansk teknologivirksomhed. GateHouse har med succes placeret sig solidt i værdikæden omkring satellitkommunikationsudstyr ved at lave noget af verdens bedste protokol-software. Men som projektudviklende teknologivirksomhed kender GateHouse alle de risici der er forbundet med at skulle vælge projekter og teknologier. GateHouse har sammen med 7 andre logistikvirksomhed tegnet et roadmap for adgangen til markedet for Sundheds- og Velfærdsteknologi. Hvis der er et marked, hvordan ser det så ud? Og hvilke teknologier og projekter skal man som virksomhed satse på, hvis man skal trænge igennem? I denne case giver Kresten Tang Andersen, der er forretningsudvikler hos GateHouse, sine bud på hvad især teknologi-virksomheder kan tage op af værktøjskassen Technology Roadmapping til at foretage bedre og mere sikre valg af projekter og teknologier. Succes med satellitter Mange virksomheder gør sig den erfaring, at det er rigtig svært at vurdere sin indsats på et givent marked i forhold til de teknologier man råder over. En erfaring GateHouse også har andel i: GateHouse er jo på godt og ondt en præget af sin historik. Da man i sin tid tog en beslutning om at satse på protokolsoftware til satellitkommunikationsudstyr så man rigtigt! Man fik et gennembrud og en tidlig etablering i værdikæden, som man siden har kunnet udbygge. Men det var også en beslutning, der blev taget af få, visionære og handlekraftige personer. Markedet var relativ lille med få spillere og værdikæderne var stadig under opbygning. I dag er betingelserne anderledes. Hvis GateHouse fx vil etablere sig indenfor Sundhedsog velfærdsteknologi er vi nødt til at gå anderledes til værks. Markedet er anderledes, værdikæderne ligger på kryds og tværs og interessenterne er mange og har ofte modstridende interesser. Så selvom man ramte rigtig sidste eller forrige gang, så er det ikke givet at man gør det igen. siger Kresten Tang Andersen. De solide kernekompetencer som GateHouse besidder omkring softwareudvikling generelt, tracking og overvågning har man via 360 graders sonderinger scopet mod en række forskellige domæner. Ofte er behovene nemme at identificere. Proaktiv service-strategi og risk-management giver rigtig god mening sammen med intelligent overvågning af infrastruktur såsom pipelines eller hav-vindmøller, hvor GateHouse kan bidrage med spændende løsninger. Men vi har ikke altid det fulde Vi skal jo ikke kortlægge det hele bare for at konstatere at vi ikke har en kinamands chance! Udfordringen er jo at få en effektiv scanning op at stå, så vi langt tidligere og uden alt for store omkostninger kan kvalificere om det er en vej vi skal gå.

11 11 overblik over alle markedsmekanismerne. Ofte rangordner vi teknologivirksomheder de tekniske argumenter øverst og de markedsmæssige i bunden. Her kunne vi af og til godt bruge en mere velafbalanceret argument-vægtning. fortsætter Kresten Tang Andersen Hurtigere og bedre beslutninger? Forløbet med at lave et industrielt roadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi har været en chance for GateHouse til dels at få en hurtig sondering af et potentielt marked og dels til at få metoden Technology Roadmapping tættere på. Vi skal jo ikke kortlægge det hele bare for at konstatere at vi ikke har en kinamands chance! Udfordringen er jo at få en effektiv scanning op at stå, så vi langt tidligere og uden alt for store omkostninger kan kvalificere om det er en vej vi skal gå. Ønske scenariet for os er, at vi kunne få en metode og proces der på 14 dage eller en måned kan front-loade vores beslutningsproces med kritiske parametre, så vi kan tage en beslutning om at køre eller ej. Præcis denne udfordring deler GateHouse med mange andre små og mellemstore virksomheder, der på den ene side har begrænsede ressourcer, men som på den anden side er nødt til at være afsøgende i forhold til nye markeder og teknologier. Det har været inspirerende at arbejde med selve formsproget for roadmappet. Det roadmap vi er endt ud med er ikke 50 siders tung tekst. Det visuelle element og måden at arbejde på er meget appellerende og det visuelle åbner for fortolkning og dialog. Det har været godt. Til gengæld synes jeg ikke de eksperimenter vi lavede med inddragelse af digitale sociale værktøjer og web 2.0 havde den samme energi og dynamik, som når vi stod foran whiteboardet og tegnede og diskuterede sammen. Men det er nok også en generations-ting. ler Kresten Tang Andersen. Et kort og en vej fra A til B Markedet for Sundheds- og Velfærdsteknologi bliver af mange udråbt som et enestående vækstmarked for danske virksomheder. Og mens virksomhedernes roadmap har afdækket og anvist en mulig vej for industrivirksomheders ind i dette marked, har det også udpeget mange barrierer. Især for virksomheder, der i dag ikke er repræsenteret i dette marked eller har et svagt netværk ud i det. For det første har arbejdet med roadmappet givet os et netværk med 7 andre virksomheder, der har været med på samme rejse igennem processen med at skabe dette roadmap. Det er i sig selv værdifuldt men vi har også med metoden fået inspiration og konkrete værktøjer til hvordan vi kan forbedre vores porteføljestyring, så vi kan optimere på den forretningsudvikling vi har gang i hjemme i virksomhederne. fortsætter Kresten Tang Andersen Processen har baseret sig på workshops, hvor deltagerne igennem konkrete øvelser og samarbejde har været de udførende og aktive i arbejdet. En arbejdsmetode der har haft til formål at øge ejerskabet til roadmappet hos de deltagende virksomheder og som også har haft til formål at styrke de sociale bånd. Kresten Tang Andersen har oplevet det således: Det har jo været en stærkt styret proces vi har været igennem med en styrmand og det har været rigtig fint at hver workshop har haft et klart defineret fokus. Og så har det været sjovt! Vi har været 8 virksomheder fra logistikområdet men med forskellige perspektiver på området. De mange perspektiver har givet et bredt indblik og givet anledning til mange uventede men også nyttige betragtninger. Innovationen skal komme fra snitfladerne med vores konkurrenter! Det overordnede formål med netværkssamarbejdet BrainsBusiness er at være en platform for yderligere forretningsskabelse for den nordjyske teknologibranche. Aktiviteten med dette roadmap er den del af denne ambition. Kresten Tang Andersen er også bevidst om den rolle virksomhederne og altså også GateHouse kan spille her: Jo mere ekstern orientering vi kan få på vores innovation jo bedre! Innovationen skal komme fra de snitflader som vi er i stand til at etablere i forhold til kunder, konkurrenter og kolleger i branchen. Når man står overfor et nyt marked som her, er ét af de første spørgsmål man skal stille sig: Har vi overhovedet det netværk, der skal til? Vi har i dette forløb haft et bredt netværk at trække på som et kollektiv. Det netværk og de snitflader er et væsentligt bidrag fra BrainsBusiness. slutter Kresten Tang Andersen Fakta om GateHouse GateHouse A/S blev grundlagt i 1992 af den nuværende administrerende direktør Michael Bondo Andersen. GateHouse A/S beskæftiger ca. 55 højtkvalificerede personer, der især leverer software til kommunikationssystemer. Virksomhedens aktiviteter fokuserer sig indenfor 3 forretningsområder: satellitkommunikation, tracking og overvågning samt rådgivning indenfor kommunikationsteknologi til militær anvendelse. Hjemmeside: Kontaktperson: Thomas S. Jensen, gh@gatehouse.dk

12 12 AAL - Ambient Assisted Living Hvad er et roadmap? Et technology roadmap forbinder teknologi med planlægning og timing af forretningen. Timing i forhold til modenhed, markeder og investeringer og skal gøre én i stand til at kunne overskue virksomhedens muligheder for valg af teknologier og markeder. Det er en proces og et værktøj der skal gøre virksomheder i stand til at skifte mere eller mindre vilde gæt ud med underbyggede og argumenterede prognoser. Alt sammen ting der øger sandsynligheden og chancen for succes og minimerer risici. Hvorfor lave et technology roadmap? Teknologier og markeder ændrer sig stadig hurtigere. Spillereglerne ændrer sig og i dag er den enkelte virksomhed og industri nødt til at se ud over sig selv. Samfundsmæssige, økonomiske og politiske trends påvirker hele tiden den kurs vi sætter for vores organisation og vi er måske nødt til at søge nye partnerskaber for at oppebære vores teknologi-strategier. Og så er der alt det uforudsete; de disruptive elementer som vi ikke forudså eller kunne forudse. Finanskriser eller lokale organisatoriske forandringer AAL 4Persons der vender op og ned på prioriteringer. Nye teknologier lanceres og der byttes om på magtforholdene i ellers kendte, stabile markeder tænk blot på hvad der sker for musik-industrien i disse år. Hvornår skal man lave sig et roadmap? AAL on_the_move Nogle få nøgle indikatorer kan være med til at signalere, at der er behov for at styrke en virksomheds parathed overfor fremtidens udfordringer og strategiske beslutninger: Efterspørgslen på et marked, som en virksomhed eller branche servicerer, ændrer sig dramatisk enten op eller ned. Altså er nogle af de mest betydende drivere eller barrierer i et marked under opbygning eller nedbrydning. Men hvilke? Man står i sin virksomhed overfor en strategisk korsvej i forhold til at gå ind i et nyt marked Virksomheden står foran at skulle indoptage nye teknologier og kompetencer til et nyt projekt

13 13 Man har en har en klar vision om virksomhedens plads og rolle i et fremtidigt marked, men ingen strategi eller plan for at nå dertil Virksomheden står med store usikkerheder omkring hvilke teknologier og applikationsområder fremtidige markeder vil efterspørge. Og ikke mindst: hvornår? Hvad giver et technology roadmap? Et roadmap giver ét eller flere velunderbyggede bud på antagelser om fremtidens markedsvilkår og muligheder. Et roadmap giver typisk en identifikation af de hårde og bløde teknologier, der er nødvendige for at indfange fremtidige gevinster og muligheder. Det kunne fx styrke på den måde, at det giver virksomheden et værtøj til løbende at have fingeren på pulsen de 10 vigtigste steder - og efterfølgende gøre det som en integreret del af de løbende projekt-aktiviteter ved at bruge roadmaps i den interne og eksterne kommunikation. Roadmaps inviterer til dialog og et roadmap bliver altid styrket ved at blive udfordret. Endelig er roadmaps et godt værktøj til at skabe konsensus i et projekt eller organisation. Som inspiration tog forløbet udgangspunkt i roadmappet for Ambient Assisted Living, som er et resultat af EUs 7. rammeproggram og projektet ALLIANCE. Her er AAL-roadmappet - der er meget omfattende - illustreret i et visuelt roadmap. Se mere om EUs AAL program på:

14 14 Resultater Funding Resultater & produkter Forløbet har afskallet en række produkter og resultater. Overordnet set skal roadmappet gøre den enkelte virksomhed i stand til bedre at vurdere sin forretningsmæssige indsats hen imod markedet for Sundheds- og Velfærdsteknologi. Den vej har gruppen forsøgt at tegne et roadmap i form af en sti op ad et bjerg. Denne sketch-up er gengivet til højre. Først er der nogle initielle overvejelser: Hvornår starter vi? Altså hvornår skal man starte eller accelerere sin produktudvikling for at nå et givent time-to-market? Skal man gå alene eller skal man fra starten søge sammen i partnerskaber og konsortier for at sprede risikoen og trække kompetencer, som man mangler, tættere på sin egen organisation? Endelig skal der midler til. Findes der funding, som man kan søge til at finansiere de første projektfaser og initielle teknologiudvikling? Den initielle fase Til at understøtte dette har roadmappet skabt en række resultater og produkter: En oversigt over hvad markedet eller markederne for Velfærdsteknologi kunne bestå af En TOWS-matrix, hvor en traditionel SWOT-analyse danner grundlag for en diskussion af den strategiske platform, som man kan angribe teknologi- og markedsområdet fra En markedsmodel, der udpeger centrale segmenter og de performance-drivere, der er gældende i disse segmenter Et roadmap over den funding økonomisk eller vidensmæssige - som virksomheder kan søge til de første projektfaser Overblik Drivere Markedsmodel Barrierer Definition af velfærdsteknologi Eksempler på de value propositions eller værdifremsættelser, man som virksomhed skal kunne opstille, for at få markedet i tale. Til kvalificeringsfasen Roadmappet har også skabt en række produkter til en senere kvalificeringsfase. Altså en fase, hvor virksomheden på et lidt mere detaljeret niveau vurderer hvor og hvordan man vil angribe markedet for velfærdsteknologi: Driver-hierakier, der bryder de overordnede markedsdrivere ned i mere granulerede del-drivere, der typisk ligger tættere på hvad en virksomhed med et industrielt perspektiv vil kunne genkende. Teknologi-hierakier, der bryder teknologikoncepter eller teknologifamilier ned i enkeltteknologier. Dermed kan virksomheden vurdere hvor stor del af dens eksisterende teknologibase, de evt. kan tage med i den videre produktudvikling. Værktøjer til systematisk at opstille teknologier, services og produkter i et matrix til at overskue og vurdere hvilke produkter/services, der har det umiddelbart største potentiale til migrering over imod en setting af velfærds- og sundhedsteknologi Til generel vurdering og beslutningsstøtte Roadmappet med drivere, teknologier og anvendelser er samlet i en større ramme, hvor man kan facilitere diskussioner og levere beslutningsstøtte. Dette roadmap er lagt i et interaktivt dynamisk værktøj, hvor man kan illustrere markedsdriveres indvirkning på anvendelser og lægger forskellige vurderinger ind af egne kompetence-niveauer og anslået modenhed af fx

15 15 teknologier eller hvilken sikkerhed man lægger i en given prognose. Et solidt katalog af centrale kilder omkring Sundheds- og Velfærdsteknologi Et dynamisk roadmap, der i form af konkret interaktion eller i screencasts, der illustrerer eller fortæller historien om hvilke sammenhænge og dynamikker der er på spil i dette potentielle marked Værktøjer og skabeloner til beskrivelse af forretningsplaner og opstilling af deciderede markedsmodeller med beskrivelse af værdikæder, segmenter, leverancekanaler og indtægtsflow. Til at illustrere vejen til markedet producerde gruppen denne sketch-up. Den bruger en metafor om en tur op ad et bjerg til Gamle Joe s mine, hvor guldet måske befinder sig. Undervejs er der en række valg og barrierer, som man skal forbi. Fx skal man have funding i tanken til turen? Skal man køre alene eller i et konsortium? Man skal også over en viden-kløft - nemlig den domæne-viden der tilsyneladende er meget central for at kunne begå sig inden for dette marked. Hvad med udbud og SKI nu hvor det er offentlige kunder etc. etc.

16 16 Pres på arbejdskraft Drivere Brugerkrav Drivere for velfærdsteknologi Én af de første iterationer i forbindelse med arbejdet med roadmappet havde som hovedfokus at afdække driverne for velfærdsteknologi. Hvad er det der trækker markedet og adoptionen af løsninger og teknologier? En intensiv workshop uddrog alle de drivere, som gruppen kunne identificere i det indsamlede materiale og rapporter om emnet og supplerede med egne hypoteser og erfaringer. Resultatet var en række driver-hierakier, som efterfølgende er blevet repræsenteret i det samlede roadmap. Hoveddriverne blev identificeret som: Øge livskvaliteten hos de ældre og plejekrævende Spare og effektivisere Stigende konkurrence på pleje Globalisering Brugerkrav Pres på arbejdskraft Hver hoveddriver er blevet yderligere brudt ned for at få en større forståelse for driverens anatomi og dybde. Det har især vist sig nyttigt at arbejde på denne måde med de meget kvalitetsbårne drivere, som fx at øge livskvaliteten hos brugerne af teknologien. Denne driver bliver nemmere at arbejde med i den senere forretningsudvikling, hvis den bliver yderligere kvalificeret. Fx at øget livskvalitet kan opnåes igennem øget mobilitet, i at skabe tryghed i at være hjemme og igennem bedre kommunikationsmuligheder. Dermed måske være i stand til at nedtone frygten for ensomhed, som også står som en central driver. Øge livskvalitet hos de ældre og plejekrævende Globalisering Stigende konkurrence på pleje Forløbet eller roadmappet har har ikke haft til opgave at fremfinde nye drivere eller udfordre den tilgang til velfærdsteknologi, der er allerede er lanceret fra forskelligt hold. Øvelsen her skulle alene give virksomhederne Spare og et langt klarere billede af, hvad velfærdsteknologi handler om og effektivisere tager sigte efter. Nemlig det borgernære og mulige løsninger på en række store demografiske og økonomiske udfordringer. Da roadmappet senere i processen viste sig at bevæge sig over imod sundhedsteknologi og sygehus-sektoren via den opstillede markedsmodel blev driveren Spare og effektivisere central. Dermed fik driver-hierakierne ny aktualitet og arbejdet med at udarbejde og dokumentere dem kom pludseligt dobbelt tilbage.

17 Driver hierakierne blev lavet i 2. iteration af forløbet. Det er typisk her i forløbet at informationsmængden kan virke overvældende og en anelse kaotisk. Sådan virkede det også i dette tilfælde: en intensiv eftermiddag efterlod store ark overtegnede med noter og optegninger og vidnede om gode diskussioner. Der forestod bagefter en større efterbehandling af materialet. 17

18 18 Målgrupper Markedet Markedsmodel Kundegrupper Markedet - er det der? Roadmappet og de markedsmodeller, som forløbet har produceret, tegner et billede af et meget, meget differentieret eller forskelligt marked og segmenter. De performance-faktorer der gør sig gældende i ét markedssegment kan sjældent identificeres i de andre. Fx er kriterier omkring ensartet leverance, renholdning og certificeringskrav ret betydende på sundhedsområdet og det etablerede sundhedsvæsen. Til gengæld ser det ikke ud til at disse krav har samme betydning omkring alle dele af velfærdsteknologi, hvor enkel betjening, lav pris og komfort er langt mere betydende. Endvidere er målgrupperne og kundegrupperne vidt forskellige i hvert segment. Det fortæller noget om at man fx ikke kan forvente at kunne ramme flere segmenter med den samme kommunikationskanal, da det både er forskellige budskaber, der skal ud til vidt forskellige modtagere: Fra specialuddannede sundhedsfaglige, hvis det er medico-relateret og privat slutbrugere, hvis vi er i velfærdssegmentet. For at kunne differentiere og adskille markedsdriverne er der blevet arbejdet med markedsmodellen, der ses her til højre. Gruppen har flere gange vendt tilbage til denne markedsmodel og løbende forfinet den. Her er den gengivet i en enkel og generaliseret form, men den vil naturligvis se forskellig ud alt efter den enkelte virksomheds egen vurdering, størrelse og placering i værdikæden. Medico Som nævnt er roadmappet forløbige konklusion, at der for den konkrete kreds af virksomheder ikke umiddelbart er et marked - hverken kommercielt eller projektmæssigt - indenfor området for velfærdsteknologi. Der kan komme ét og via roadmappet ved man nu hvilke indikatorer man skal holde øje med. Til gengæld har nogle af virksomhederne identificeret et muligt marked indenfor dele af sundhedsområdet og omsorgsområdet. Det er begge Sundheds-IT områder med store logistikmæssige udfordringer, og hvor der er et stort fokus på drift og kvalitet. Temaer der ligger indenfor kernekompetencer for Velfærd flere af de deltagende virksomheder. Omsorg

19 19 Medico Sundheds-IT Omsorg Velfærd Barrierer: Høje krav til kvalitet, præcision, certificering af produkt og proces. Dyr special viden (klinisk) Muligheder: Høj pris, loyale kunder og sikre værdikæder. Målgruppe: Hospitalerne og enkeltafdelinger Kundegruppe: Specielle sundhedsfaglige, Barrierer: Stort ønske om konsolidering Muligheder: 2 dele: 1) Administrative systemer (EPJ og personale/udstyrs administrative systemer) 2) Fag- og laboratorie-systemer Moderate krav til certificering og standarder. Målgruppe: Regionerne Kundegruppe: IT-chefer og systemplanlæggere Barrierer: Svær organisation af navigere i Muligheder: 2 dele: administrative systemer og systemer til styring og planlægning af ressourcer (Smart planing) Relativ lav teknologisk modenhed Målgruppe: Kommunerne Kundegruppe: IT-funktioner og planlægningsfunktioner Barrierer: Rettet mod slutbrugere, så hvor er distributionskanalen? Muligheder Få eller ingen standarder eller formelle krav Teknologisk platform baserer sig på forbruger-elektronik og slut-bruger services Målgruppe: Borgere Kundegruppe: Borgere (sekundært visiteringsansvarlige) Markedsmodellen der blev udarbejdet tog sit oprindelige udgangspunkt med inspiration i roadmappet for Ambient Assisted Living, som EU s 7. rammeprogram ALLIANCE-initiativ har publiceret. Én af pointerne her er netop, at én af udfordringerne er det uhomogene marked og de vidt forskellige performance-parametre, der gælder indenfor hvert segment. Aftagere

20 20 SWOT Styrker TOWS - de strategiske valg Interne styrker - Strenghts Interne svagheder Weaknesses Eksterne muligheder Opportunities Eksterne trusler Threats Sundheds- og velfærdsvæsenet Veludviklet velfærdssystem Unik værdikæde i sundhedsvæsenet i DK (Primær-sekundær-tertiær sektor) Bevidsthed om at nye ting skal til OPS Rammer for OPS tilstede Funding til tidlige projektfaser Erhvervsmæssige Erhvervsmæssig styrkeposition indenfor velfærdsteknologier og løsninger Erhvervspolitisk velvilje Demografiske drivere De befolkningsmæssige ændringer, den demografiske udvikling medfører, har ramt os tidligere end vores markeder (Det demografiske dobbeltpres) Kunden Fokus på slut-kunden Højt ambitionsniveau for kunderne villighed til behandling og dermed investering Marked Har vi overhovedet en slut-bruger Ikke repræsenteret i eksisterende værdikæder Ikke overskud til at flytte løsninger over mod velfærdsteknologi Samarbejde og innovation Store barrierer i OPS For få passende innovationsmodeller Kritisk masse Mange små virksomheder Finansiering Manglende finansieringsmuligheder Omkostninger For dyre løsninger der kommer fra sundheds/medico-verdenen dyre løsninger ind i et lav-pris marked Viden og kompetence Høj kompleksitet i processen tykt domæne-videnslag Manglende kendskab til MTV Nye kunder Krav fra brugere (Livskvalitet) Meget undersøgende kunder villige til teknologi Finansiering Åbning for brugerbetaling og fremmed finansiering (pensionsfonde, finansieringsfonde) Krav til det offentlige Krav om optimering Store incitamenter for tele-care (antallet af liggedage skal ned) 40 mia. kr. afsat til sygehus bygger (20% til teknologi) Eksisterende værdikæder under opbrud Marked under opbygning Internationalt marked Gode forudsætninger DK er kendt I dette marked for vores velfærdssystem Stor offentlig sektor Stærk forskning De store kommer hvorfor kommer de? Politisk Stor politisk velvilje Svagheder Marked Store strukturelle Muligheder forskelle i de nationale Trusler markeder Udsigt til nul-vækst i det offentlige Vi taber markedsandele set i et OECDperspektiv Betaler og forbruger ikke den samme Politisk markedsplads De store kommer hvornår kommer de? Manglende risiko-villighed Virksomheder ser sig blinde på OPS og funding når de bare kunne gøre det Region Syd er løbet med velfærdsteknologi -dagsordenen i DK For lidt innovation Brugerne oplever ikke et velfærdsløft (kvalitet) Opgaveglidning imellem de sundhedsfaglige forhindrer nye løsninger / insisteren på faggrænser Fragmentering Markedsfragmentering Fragmenteret branche Ikke et veldefineret teknologisk felt Ingen standardisering Modningstakten er for langsom

21 21 S:O MaxiMaxi: Brug styrker til at maksimere muligheder! Kvalificér adgangen til funding Brug OPS og funding til at lære kunden og den afledte kunde at kende Kortlæg hvor det det offentliges behov, finansieringsmuligheder og de erhvervsmæssige styrker matcher Benyt chancen for at definere / om-definere markedet omgå eksisterende værdikæder Udnyt den industrielle erfaringsplatform (vs. den i Region Midt, der er baseret på software-industrien) DK som test-case land Regionalt test-center (?) S:T MaxiMini: Brug styrker til at minimere trusler! Fokusér på det nationale marked Begræns fragmentering ved at finde eksisterende applikations- og teknologi-områder der kan migreres eller tilpasses velfærdsområdet Opsøg og udnyt den erhvervspolitiske velvilje Formulér en egen regional fokuseret vinkel på velfærdsteknologi (fx Infrastruktur til fremtidens velfærdsteknologiske services ) Analysen af virksomhedsgruppen og regionens styrker, svagheder, muligheder og trusler blev brug i en traditionel strategisk ramme: TOWS, hvor en kombination af styrker, svagheder etc. kan give et ret klart billed af hvilke strategiske aktiviteter, der kunne overvejes. W:O MiniMaxi: Minimér svagheder ved at opsøge muligheder! Investér i at forstå kunden og den afledte kunde central konkurrence- og differentiator-faktor. (Afledt af Dansk Erhvervs undersøgelse omkring OPS) Optimér læringen fra domæne-området Opsøg, opbyg og udpeg andre finansieringsveje og præsentér dem for de offentlige kunder Billiggør produktet/servicen Find partnere og indgå partnerskaber for at tilbyde mere end ét eller få led i værdikæden Studér relevante MTV er og mini-mtv er Sørg for at få en erhvervs-klynge profil, der adskiller sig fra Syd (Robot/Automatisering) fx infrastruktur og kommunikation W:T MiniMini: Minimér svagheder og undgå trusler! Indgå samarbejde med store leverandører som junior-partner Lav mindre tilpasningsprojekter

22 22 Drivere Organisering Projektering Super-sygehusene et lokomotiv? Gruppen bag roadmappet diskuterede tidligt, at der burde ligge et potentiale i den massive investering i etablering af de nye super-sygehus især i et logistik-perspektiv. Derfor fik gruppen inviteret Rådgivergruppen omkring sygehus-byggeriet i Skejby af Den Nye Universitetshospitall (DNU) til at give en generel orientering omkring projekteringsprocessen og hvordan man forventer udbudsforløbet kommer til at være. Dette har givet materiale til et lille sub-roadmap for sygehus-byggeriet i Skejby og de relaterede aktiviteter. Hovedpointerne omkring dette er: På trods af skalaen i både omfang og økonomi er der stadig store usikkerheder omkring centrale dele af finansieringen og etablering af den infrastruktur, der er vigtig i logistik-sammenhænge. Dette peger på at der kunne være en mulig rolle at spille i forbindelse med specifik rådgivning og løsningsvurdering. De primære forretningsdrivere er samling og konsolidering af enheder, større mobilitet af personale og patienter samt et effektiviseringsmål på 2% om året indtil man når et løft på effektiviseringen på ialt 8%. Man forventer således også, at der kun er 2/3 af det nuværende antal sengepladser til stede efter etableringen af Det Nye Universitetshospital Beslutningsprocessen er lang og kompliceret det er fx ikke enkelt at identificere den rette modtager eller ansvarlige i forbindelse med sin markedskommunikation. Der er en skarp deling mellem anlæg- og driftsbudget, som ikke er uvæsentlig i en logistik-kontekst, hvor netop driftsaspektet fylder forholdsvis meget. Supersygehus Strategi for Kendskab til domæne udbud Indflyvningen til udbudsrunderne er lang! Derfor gælder det om i tide men heller ikke for tidligt at finde ind i de konsortier, der kan komme i betragtning til i forbindelse med de enkelte udbud. Således planlægger man at køre de første leverandør-informationsmøde i 2011 ligesom Økonomi de første del-udbud til rådgivning på projekteringen forventes at forløbe i Logistik delen forventes at være et såkaldt funktionsudbud i Hovedudbuddet forventes først i Generelt er vurderingen at de store anlægsprojekter da bestemt vil fungere som et lokomotiv for en del teknologi- og løsningsudvikling. Især på logistikområdet. Men de store byggerier og udbud vil også tiltrække store udenlandske spillere, der har både beredskab og ressourcer til at gå stort ind i indtil flere konsortier. Den samlede konkurrence-situation vurderes derfor til at være hård og en strategi som underleverandør eller junior-partner i diverse konsortier synes oplagt. Teknologi horisont

23 23 De nye supersygehuse er måske - måske ikke - et lokomotiv for Sundhedsog Velfærdsteknologi. Under alle omstændigheder er de et oplagt interesse-område for logistik-virksomheder, fordi der er store interne og eksterne logistikopgaver omkring et hospital. Roadmappet så på hvordan ét af sygehusbyggerierne måske ville tackle denne udfordring.

24 24 begrundelser for yderligere forretningsudvikling i retning af sundhedsteknologi. Kundesegmenter Forretningsmodel En del af roadmappet har været at opstille en mulig forretningsmodel for Sundheds- og Velfærdsteknologi. Dette har været en individuel aktivitet for virksomhederne men en generel model eller rammeværk er blevet introduceret undervejs. For det første har gruppen haft forskellige værktøjer til rådighed til at selv-vurdere deres agilitet og påvirkelighed i forhold til forandringer i omverdenen. Er ens virksomhed fx sårbar, fordi man man undervurderer betydningen af nye teknologier og generelt ikke har beredskabet til at se forandringerne i tide? Eller er man neurotisk og overreagerer på ubegrundede signaler og overinvesterer i markeder og teknologier, der ikke er holdbare? Især det sidste vil være kritisk for mindre virksomheder med stærkt begrænsede ressourcer. For det andet er den udarbejdede markedsmodel blevet instantieret i en række af virksomhedernes forretningsmodeller - dvs. i forhold til de kommunikationskanaler, markedsaktiviteter og distributionsformer, som virksomhedsgruppen repræsenterer. Erfaringen med forretningsmodellerne er at det er svært. Der hvor der tydeligt kan identificeres et tydeligt overlap imellem den eksisterende løsning- og teknologibase og den man vil tilbyde ind i et fremtidigt sundheds/ omsorg-marked går det nogenlunde, fordi den grundlæggende værdifremsættelse ikke ændrer sig væsentligt. Skal der derimod ske en transformation - fx fra produktorientering til en serviceorientering er arbejdet noget større. Endelig er der virksomheder i gruppen, der klart har meldt ud, at de ikke ser det muligt for dem at opstille en forretnings- og leverencemodel, som de finder holdbar og derfor - indtil videre - ikke ser et potentiale og ressourcer Kanaler Forretningsmodellen for Velfærdsteknologi? Nøgle- Kunderelationer Værdifremsættelse Nøgleaktiviteter Nøglepartnere Indtægtsstrømme Kost-struktur

25 25 44 The Business Model Canvas Key Partners Key Activities Value Proposition Customer Relationships Customer Segments Key Resources Channels Cost Structure Revenue Streams!"#$%&'(%)*+(%,,---88 / Som en støtte til den videre forretningsudvikling har gruppen arbejdet med at udvikle deres mini-forretningsmodeller med udgangspunkt i den pragmatiske tilgang som er beskrevet i Business Model Generation af Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Det er herfra ovenstående skabelon er uddraget og illustreret med post-its som et resultat af en af forløbets workshops.

26 26 Regionale og EU-midler gennem Vækstforum Nordjylland Funding Finansiering af projekter - funding Der er undervejs i forløbet blevet lavet et generelt roadmap for funding. Dels for at identificere muligheder for direkte støtte til initielle aktiviteter og teknologiudvikling for virksomheder og dels for at identificere mulige platforme for et offentligt-privat samarbejde. Generelt viser roadmappet, at der er mange kilder til at finansiere et offentligt-privat samarbejde (OPS), men det er også en fælles vurdering blandt de deltagende virksomheder, at det typisk er langt udenfor deres rækkevidde at få adgang til disse midler og få et tilfredsstillende udbytte. Det er en lidt paradoksal konklusion, da virksomhederne ligger i en region, hvor de har stor interaktion med de lokale vidensinstitutioner især Aalborg Universitet og hvor der er udmærkede formelle og personlige relationer mellem både virksomhederne og vidensinstitutionerne. Konklusionen peger nok mere i retning af, at virksomhederne ikke ser sig som den udfarende kraft i etablering af OPS og dermed det opsøgende arbejde i forhold til funding. Envidere vurderer virksomhederne generelt, at egenfinansieringgraden er for høj for virksomhederne, mens de rigtige penge til teknologiudvikling og optimering er mindre relevante i forhold til sundheds- og velfærdsteknologi, hvor det måske mere er markedsudvikling og forretningsinnovation der skal til end rå teknologiudvikling. kr ,-! Højteknologi fonden Innovationskonsortier! 130 mio. kr. 2009! Højteknologifonden! 520 mio. kr. 2010! Finansieringsgrad Adgangskrav Innovationsnetværk! 120 mio. kr. 2010! Adgangskrav Anvendt Borgernær Teknologi (ABT) Ambient Assisted Living (AAL) Forebyggelsesfonden! 410 mio. kr. 2010! Innovationskonsortier Fornyelsesfonden Finansieringsgrad Der er - på papiret - en massiv med-finansiering til satsninger indenfor Sundheds- og Velfærdsteknologi. Roadmappet har afdækket kilderne og stillet adgang og barrierer op for virksomhederne, ligesom puljerne er blevet placeret i forhold til anvendelse og sigte. Det strategiske forskningsråd! 1.1 mia. kr. 2010! Erhvervs Ph.D. ordningen! 135 mio. kr. 2010! ABT Fonden! 433,6 mio. kr. 2010! Forskning! Udvikling! Demonstration! Implementering! Optimering! 2!

27 27 Program/Ordning Fokus Budget Finansiering Partnerskaber Tid Øvrig info Regionale og EU- Store og små projekter med fokus på regional erhvervsudvikling. EU: 112 mio om Op til 50 % af totalbud- Der skal være partner Projekter under Sundhed og velfærdstek. er et prioriteret område året gettet skab typisk offentlig Frist for pro- DKK kan løbende ind- midler gennem Vækstforum Nordjylland mio om året i strategien Regionen: 52 part som ansøger jekter over sendes 3 gange årligt. Anvendt Borgernær Teknologi (ABT) Fornyelsesfonden Fornyelsesfonden støtter to typer innovationsprojekter: Fyrtårnsprojekter: Større tværfaglige projekter, der udvikler kommercielle løsninger på en konkret samfundsmæssig problemstilling på velfærdsområdet Forprojekter: Projekter af kortere varighed, der kan modne særligt perspektivrige projektidéer mhp. at ansøge om et fyrtårnsprojekt. Løbende nuværende strategi løber frem til 2013 Højteknologifonden Innovations-konsortier Ambient Assisted Living (AAL) Støtte projekter, der afprøver eller implementerer arbejdskraftbesparende teknologi og arbejdsprocesser i den offentlige sektor Demonstrationsprojekter, hvor ny arbejdskraftbesparende teknologi og nye arbejds- og organisationsformer afprøves Implementeringsprojekter, hvor en velafprøvet og moden teknologi implementeres nationalt Fornyelsesfonden skal: Støtte virksomheders forretningsmuligheder inden for grøn vækst og velfærd. Understøtte omstilling til nye erhvervs- og vækstmuligheder i hårdt ramte områder. Skabe vækst, beskæftigelse og eksport Velfærdsløsninger er produkter og serviceydelser, der adresserer en bestemt problemstilling på velfærdsområdet, og som bidrager til øget, kvalitet, effektivitet og tilfredshed Investere risikovilligt i markante højteknologiske tiltag, som bygger bro mellem virksomheder og offentlige forskningsinstitutioner Generelt om højteknologiske projekter og platforme kan siges, at målet er inden for en nærmere fastsat tidshorisont efter bevillingsperiodens udløb at fremstille et helt nyt produkt eller en helt ny generation af produkter ved hjælp af højteknologi. Innovationskonsortier er en fleksibel ramme for samarbejde om forskning og innovation mellem virksomheder, forskningsinstitutioner og almennyttige rådgivere. Formålet er at udvikle og modne forskningsbaseret viden, som kan danne grundlag for danske virksomheders innovation i de kommende år Enhance the quality of life of older people and strengthen the industrial base in Europe through the use of Information and Communication Technologies (ICT). 3 mia. kroner Afhængig af det konkrete projekt, der søges støtte til, kan det blive stillet som krav, at ansøger selv finansierer en del af de samlede projektomkostninger. 760 mio. kr. Krav om medfinansiering afhængig af projekttype F.eks. 520 millioner kroner til uddeling i 2010 ca. 130 mio. kr 700 millioner EUR Finansieringen sker i forholdet 1:2:3, hvor en sjettedel kommer fra den offentlige part, en tredjedel fra den private part og halvdelen fra Højteknologi-fonden. For SMV kan op til 60 % af deres omkostninger dog støttes Intet tilskud til virksomheder alene til forskning, rådgivere etc. Hovedansøger er en offentlig myndighed. Det er primært private virksomheder, der kan være projektholder og dermed formel ansøger Samarbejde mellem mindst en offentlig forskningsinstitution og mindst en privat virksomhed. Offentlige virksomheder og Centre for Videregående Uddannelse kan også deltage Mindst to virksomheder, en forskningsinstitution og en almennyttig rådgivnings- og vidensprednings-part. Herudover kan konsortiet inddrage en lang række andre parter efter eget valg. Ca. 50% Mindst 3 partnere fra 3 lande Frem til 2015 Fokus på, at projektet skal være klar til afprøvning. Der ydes således ikke tilskud til forsknings- og udvikling

28 28 Det specifikke roadmap for virksomheder indenfor Intelligent Logistik Er markedet for Sundheds- og Velfærdsteknologi så det hyper-vækst marked, som vi fra flere sider ser det udråbt som? Roadmappet her peger på, at der utvivlsomt er drivere og trends, der selv på den korte bane presser et vældigt behov frem. Behov for konsolidering, højere effektivitet og et kvalitetspres fra en bruger, der med en stigende grad af medfinansiering vil have langt større indflydelse og krav om personalisering og differentiering. Spørgsmålet for denne kreds af virksomheder, der primært har et sigte på logistik-løsninger og teknologier relateret hertil, har været om dette marked ligger indenfor rækkevidde i forhold til de teknologier, løsninger og markeder som de bruger og betjener i øjeblikket. Konklusioner Med baggrund i dette roadmapforløb kan man i kort form konkludere: Markedet for Velfærdsteknologi er endnu for umodent til at nogle af deltagerne vil kunne forsvare at sætte egentlige udviklingsaktiviteter i gang indenfor en nær fremtid slet ikke hvis kunden er slutbruger, da virksomhederne bag roadmappet her udpræget har et B2B-perspektiv. Der ligger et markedssegment omkring Sundhedsteknologi og det etablerede sundhedsvæsen, der på grund af de hårde effektiviseringskrav ville være enklere for de deltagende virksomheder at opstille en attraktiv værdifremsættelse overfor. I forhold til den markedsmodel, som roadmappet rummer, ligger den mest oplagte mulighed i at dyrke et kommunalt nær-marked. Dels er certificeringskravene til teknologier og løsninger generelt lavere end i fx hospitalsvæsenet og der er et kommunalt omsorgsområde, hvor der er også er regionale aktiviteter, som man som virksomhed har lettere adgang til. Derimod kan de nuværende kernekompetencer omkring optimering af arbejdsgange, teknisk understøttelse af automatisering med både hardware og software samt en solid viden omkring dataopsamling og sikker databehandling med stor nytte bringes i spil overfor den nuværende sundhedsog omsorgssektor. Barrierer Men der er store barrierer af forskellig art. Dels er konkurrence-situationen omkring det etablerede sundhedsvæsen hård og der er allerede mange etablerede leverandører. Så har man ikke allerede en platform i form af eksisterende projekter og teknologi-salg her, skal man vurdere sin strategi meget nøje. En anden generel barriere er adgang til relevant domæneviden, som roadmappet udpeger som en kritisk faktor for at lykkes på området. Der mangler i det nordjyske en samlende aktivitet, der kan fungere som præsentations- eller demonstrator-ramme for de nordjyske virksomheders kompetencer på området. Fx et regionalt teknologicenter eller en lignende ramme, hvor en enkelte virksomheds del-løsning eller service kan præsenteres i det fungerende setup, der favner hele værdikæden.

29 29 Roadmappet er igennem hele forløbet blevet dokumenteret i et webbaseret værktøj, hvor alle forløbets deltagere har haft fuld adgang. Selve visualiseringen af roadmappet - fx det nedenunder - blev genereret af et roadmapping-værktøj (SharpCloud), der i en dynamisk web 2.0 ramme kunne give en række forskellige views på roadmappet. Roadmappets dynamik blev formidlet via screen-casts, hvor en række videoer viste roadmappets forskellige del-elementer og deres indbyrdes forhold og afhængigheder.