Hvem skal lede fremtidens museer?

Transkript

1 Hvem skal lede fremtidens museer? Studerende: Anna Overlund-Sørensen Årgang: december 2011 Speciale Vejledere: Casper Hvenegård Antal normalsider: 70

2 Indhold Indhold... 2 Abstrakt... 4 Abstract... 4 Indledning...5 Hypotese... 6 Problemformulering... 6 Metode... 7 Teori... 7 Empiri... 9 Opgavens opbygning Baggrundsviden Lederrollen Frivillige/medarbejdere og forholdet til lederen Hvad er et museum Brugerne - kultur, oplevelse og dannelse Det statslige niveau politikken og styrelsen Lokalmiljøet kommune og region Museernes nutid og fremtid Fremtidens museumsvæsen Marstal og Østjylland Marstal søfartsmuseum Debatindlæg oven på midtvejsrapporten Paradokser og ledelse(analyse) Ledelse personen, organisationen, medarbejdere og de frivillige, Nutidens museer og dets paradokser... 72

3 Fremtiden for nutidens museer Konklusion: Litteratur Illustrationer: Bilag 1 - interviews Marstal søfartsmuseum Resultater fra interview med Erik B. Kromann Om museet, dets organisation og forholdet til lokalsamfundet Publikum og andre forbindelser Andre museer, kulturarvsstyrelsen og statsanerkendelse Museum Østjylland Resultater fra interview med Jørgen Smidt-Jensen Om at være leder Om fusionen og medarbejderne Frivillige Publikum og formidling Bilag 2 Vedtægter Marstal Bilag 3 Strategiske arenaer Bilag 4 Kotters 8 skridt Bilag 5 det kulturelle Kraftværk

4 Abstrakt Abstract I denne opgave behandles hvorledes Ledelse på museer og museumsledelse fungerer altså hvorledes en leder agerer på et museum, men også hvilke indvirkninger forskellige aktører kan have på et museum. Der tages udgangspunkt i en bred beskrivelse af hvad et museum er og hvilke ledelsesredskaber der skal til for at lede et museum. Opgaven tager desuden også stilling til hvorvidt museet som det ser ud i dag kan overleve fremtidens visioner. In this thesis I will discuss museum management, and the development of museums. The thesis will show how a museum manager acts when it comes to handling the influence different players can have on the museum. The starting point of the paper Is a discussion of what a museum is, and which tools a museum manager must have I his toolbox to be a good manager. The thesis will also discuss whether the museum of today can survive the plans for tomorrow

5 Indledning Som leder tager man føringen og bestemmer hvad der skal ske. Ledelse handler om at have en vision der er opbygget ud fra de forhold der er i organisationen. Og at have en vision hjælper til at sikre at man kan dreje sin organisation i den retning man bedømmer til at være den rigtige, hvad end det handler om at udvide produktionen, udvikle nye måder at bedrive sit fag eller at overleve en finansiel krise. Hvordan en leder går til denne opgave; at opbygge en plan og tage føring med udviklingen, er forskelligt fra leder til leder. Jeg vil i denne opgave kigge nærmere på hvordan museumslederne forholder sig til den omverden som museet er en del af og hvad der sker på museumsområdet i øjeblikket. Det der gør museer til et spændende område at beskæftige sig med ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt er at lederne, der qua museumsloven er født ud af den organisation de skal være ledere af, skal håndtere institutioner der er meget forskelligartede ud fra de samme regler, selvom de langt fra har de samme udgangspunkter at arbejde ud fra. De skal samtidig operere i en virkelighed hvor der til stadighed bliver lagt vægt på at museumslederne udfylder rollen som ledelsesuddannede ledere. Disse krav til lederens evner kan kræve sin mand, og som med så meget andet, har der udviklet sig en bred vifte af tilgange til at håndtere disse udfordringer. Denne opgave er skrevet ud fra ledernes synspunkt, og ud over at diskutere hvilken omverden en museumsleder opererer i, bevæger jeg mig ind og kigger nærmere på hvordan to museumsledere forholder sig til museets forskellige aktører, og de krav de bringer med sig. Ud over at se nærmere på museumsledernes tilgang til udviklingen på museet vil jeg også vende et øje mod det der, ud over digitaliseringens indtog på museerne, har haft og kommer til at have mest indvirkning på museumslederens hverdag, nemlig arbejdet med museumsloven og hvordan museumslederne forholder sig til denne udvikling.

6 Hypotese Min hypotese er at der er flere grupper der har ejerskab over de danske museer, og når én af grupperne ændrer de forventninger/krav de har til museet opstår der paradokser. Disse paradokser betyder at et givent museums leder er nødsaget til at forholde sig til aktørgrupperne på ny, og sørge for at genskabe en form for harmoni mellem grupperne for at sikre en fortsat udvikling af museet. Dette gøres enten ved at påvirke alle grupperne, eller ved at modarbejde kravet fra den enkelte gruppe. Problemformulering Hvilke paradokser er iboende i museet? Hvordan ledes et museum? Kan nutidens museer overleve fremtidens visioner?

7 Metode Teori Jeg vil i denne opgave arbejde ud fra en række begreber og analysemodeller, som er knyttet til kultur og ledelse. Jeg vil benytte mig af anerkendte institutioners definitioner, teoretikeres synspunkter og anden information om emnerne for at opbygge min viden inden for området. For at have nogle begreber at arbejde med vil jeg først se nærmere på, hvad et museum er, hvilke opgaver der er iboende i institutionen og hvilke forskellige aktørgrupper der har indflydelse på museumslederens virke. For at definere hvilken type organisation et museum er, tager jeg udgangspunkt i ICOMs definition af, hvad et museum er, og deres definition af forskellige nøglebegreber inden for faget. ICOM står for International Council Of Museums og er en organisation, der er grundlagt i 1946 af og for museumsfolk. På nuværende tidspunkt er næsten medlemmer fra 137 lande tilknyttet organisationen og ICOM anerkendes som værende en relevant samarbejdspartner og vidensbank, hvad angår museumsdrift globalt set. Som supplement til ICOMs definitioner vil jeg beskrive hvilke regler, der er i Danmark for at kunne kalde sig et museum, hvad forudsætningen er for at blive statsanerkendt og hvad dette indebærer. Kultur, oplevelse og dannelse - er tre begreber som i høj grad er i fokus, når man skal klarlægge, hvad et museum er og hvad det kan. I denne opgave har jeg valgt at diskutere disse begreber ud fra Bernard E. Jensen, Kristian Himmelstrup og Jørgen Stigels fortolkninger. Derudover forholder jeg mig også til forskellige inddelinger af kultur gennem Peter Duelunds syn på sagen, samt gennem Dorte Skot-Hansens kulturpolitiske rationaler. Endelig har jeg også inddraget nogle af Kaare Nielsens kringlede synspunkter på, hvad oplevelser kan gøre for et individ i det postmoderne samfund. Ved hjælp af min forudgående viden om museerne samt videre studier af institutionen, som den fremtræder i dag, vil jeg redegøre for hvilke grupperinger, der har indvirkning på museerne i Danmark. For at kunne påvise de paradokser som opstår i museumsdriften, vil jeg først se på, hvilke opgaver et museum står over for, hvilken type institution museet er, hvilke behov det dækker og hvordan det ledes. Jeg vil redegøre for hvilke grupper, der bidrager til det enkelte museum, og beskrive hvordan disse ikke nødvendigvis har sammenfaldende interesser og mål for institutionen.

8 Dette vil jeg gøre dels ved at benytte litteratur om museer, og dels ved at se på ledelse i det offentlige. Jeg vil se på hvilken motivation, der ligger bag interaktionen mellem museer og interessenter, hvilke mål de har og hvorledes interessentgrupperingerne kan bidrage med udfordringer, som går både imod - og med - den strategiske udvikling som et museum har lagt sig ind på. For at arbejde videre med hvilke redskaber der kan benyttes til at lede et museum, vil jeg først se på nogle teorier om hvordan ledelse, og styring af organisationer, kan foregå i det offentlige. Til det vil jeg hovedsagligt benytte mig af Kurt Klaudi Klausens bøger om emnet strategisk ledelse og redegøre for, hvordan man som strategisk leder må og skal forholde sig til de arenaer man opererer i. For at beskrive forholdet mellem det statslige niveau og museerne, som i høj grad handler om at finde ud af hvordan loven er skruet sammen og hvordan Kulturarvsstyrelsen (KUAS) bestyrer området, har jeg taget udgangspunkt i kulturarv.dk og selve teksten til museumsloven. Til slut har jeg rundet den udredning om det danske museumsvæsen som Kulturarvsstyrelsen har udgivet på vegne af den arbejdsgruppe 1 som blev nedsat i januar 2010, for at give et overblik over hvilke udviklingstanker dele af væsnet går med i forhold til fremtiden. Jeg har opsøgt to museumsledere og interviewet dem om, hvordan de forholder sig til deres omgivelser, hvordan de løser de udfordringer der opstår i hverdagen og hvordan de ser fremtiden for museumsvæsnet i Danmark. Jeg vil i min analyse af de to museer se på museerne som værende den ideelle organisation; hvor lederen er den der ligger den linie som organisationen følger, og hvor museets ageren i det offentlige rum og i forhold til samarbejdspartnere, kan ses som værende på baggrund af beslutninger taget af lederen. Jeg er helt klar over at dette ikke altid er tilfældet, men i denne opgave har jeg fravalgt at lave en gennemgående virksomhedsanalyse af de to museer, hvilket ville have krævet samtaler med medarbejdere, frivillige, samarbejdspartnere, brugere med flere. I stedet har jeg ønsket at lægge vægt på at undersøge hvilke paradokser en hver museumsleder på et kulturhistorisk museums kommer ud for, og så bruge de to museumsledere til at understrege(eller modbevise) min hypotese. Jeg har valgt udelukkende at se på museerne gennem ledernes øjne, via de to halvanden times samtaler jeg havde med dem og hvad der ellers er offentligt tilgængeligt. Målet er 1 Arbejdsgruppen bestod af Karsten Ohrt(direktør for Statens Museums for Kunst), Per Kristian Madsen( Nationalmuseets direktør) Steen Hvass/Anne Mette Rahbæk(direktør i Kulturarvsstyrelsen) og Steen Kyed(afdelingschef Kulturministeriets departement). Målet med udredningen var at udarbejde en status på museumsvæsnet, samt at komme med forslag til hvorledes fremtidens museumsvæsen kunne se ud.

9 ikke at lave en biografi om to museumsledere og deres hverdag, men derimod at diskutere den arena som museumslederne må operere i. Empiri For at have noget empiri at arbejde ud fra, vil jeg interviewe lederne af to udvalgte museer. Dette gøres dels for at sikre mig viden om hvilke tanker, der er ude på museerne. Ligeledes er det for at komme til at tale med dem, der i det daglige skal operere mellem mange forskellige interessenter, og for at høre deres bud på hvordan de håndterer denne opgave. De to museer jeg har valgt at bruge i min opgave, er valgt ud fra en række kriterier, for at sikre at de er sammenlignelige og at der er grundlag for at se på forskellige interessenters medejerskab og dermed mulighed for at de paradokser, som denne opgave centrerer sig omkring, vil være til stede. For at lette sammenligningen mellem museerne har jeg valgt to statsanerkendte museer, som har et ensartet arbejdsområde - nemlig det kulturhistoriske. De to museer har ligeledes det til fælles at begge museer optræder som lokalområdets museum. Et af de paradokser, som opstår i nutidens museumsdrift, er spillerummet mellem den lokale forankring og det nationale fællesskab samt dilemmaet omkring hvilke af de to opgaver, der skal være den mest fremtrædende i museernes prioritering. Det er blandt andet også ud fra denne problematik, at jeg har udvalgt de to museumsledere idet de begge, har givet udtryk for stærke holdninger til dette i debatten om fremtidens museumsvæsen. De to museer har også hver en frivillig forening, men der er forskel på måden, hvorpå foreningen på de to museer tager del i det daglige arbejde og på anden vis har indvirkning på museumsdriften. Ud over at have frivillige medarbejdere repræsenterer de to museer også to tendenser. Museum Østjylland er, på baggrund af Kulturarvsstyrelsens anbefaling, en fusion af tre museer, hvorimod Marstal søfartsmuseums har et stærkt ønske om ikke at skulle fusioneres med andre institutioner, og museet har arbejdet særdeles aktivt for at dette ikke skulle ske. Mine informanter er Marstal Søfartsmuseums leder Erik B. Kromann og museumsleder Jørgen Smidt-Jensen fra museum Østjylland.

10 Om interviewene Et interview kan som form optræde ustruktureret eller ikke standardiseret 2, især fordi et interview er noget der sker på basis af en interaktion mellem to personer. En af de ting man kan gøre for at imødese eventuelle problematikker i forbindelse med dette, er at have et foruddefineret formål med interviewet. Jeg har til denne opgave udset mig to interviewpersoner som begge er museumsledere, og som jeg ikke tidligere har haft kontakt med. Frem mod interviewet undersøgte jeg museerne, hvordan de præsenterer sig og hvem der, udefra set, er aktører på museet. Jeg læste også de 4-årige strategier som de i slutningen af 2010 havde indsendt til kulturarvsstyrelsen. Derved opbyggede jeg en viden om organisationen, hvem der var i den og hvilke erklærede mål de havde for fremtiden. Alt dette materiale vil senere i opgaven indgå i beskrivelsen af museerne. For at give et overblik over mit arbejde med mine to interviews vil jeg gennemgå mine tanker og formål med dem opstillet i Steinar Kvales syv stadier i en interviewundersøgelse. 3 Tematisering Temaet i mine interviews hænger naturligt sammen med de spørgsmål, der ligger til grund for denne opgave samt de begreber, som jeg arbejder med. En del af tematiseringen ligger også i det første af spørgsmålene i min problemformulering, nemlig hvad er et museum? Der fokuseres især på museumslederen i interviewene. Med interviewene vil jeg gerne opnå at kigge bag om officielle beskrivelser og teorierne om ledelse på kulturinstitutioner, for at finde ud af hvordan en museumsleder reelt arbejder med museets grupper. Mit foruddefinerede mål var dels at spørge, hvordan lederne sørgede for, at der var en udvikling i organisationen, hvordan de håndterede de udfordringer/krav, som de i hverdagen blev stillet over for og hvordan de forholdt sig til forandringer i kravene. Det sidste især for at fremdrage viden om paradokser. Design Frem for at lave en lang række med spørgsmål opstillede jeg en række emner som jeg gerne ville spørge om, og jeg lod således interviewet være centreret omkring en samtale om disse. De emner som jeg gerne ville ind på var, ud over museumslederens baggrund, de grupper som jeg op til interviewet havde identificeret som værende aktører; 2 Kvale(2007) s Kvale(2007) s. 91-

11 Kulturministeriet og kulturarvsstyrelsen, kommunerne, medarbejderne, de frivillige og publikum. Selve interviewene udførte jeg på de respektive museer. Interviewene var berammet til en times varighed efter aftale med museumslederne. Dette var et valg fra min side, dels fordi jeg ikke ønskede at tage mere af deres tid, end hvad der syntes almindeligt overskueligt, når jeg skulle rette henvendelse til dem. Samtidig betød det også at jeg på den måde kunne begrænse de data interviewene fremdrog til en mængde, der ville være muligt for mig at behandle. Interviewene Forud for interviewene forklarede jeg, hvad jeg mente med medejergrupperne, eller aktører som jeg er endt med at kalde dem. For at sætte gang i interviewet på en måde, der gav de interviewede rum til at slappe af, spurgte jeg først ind til deres baggrund for derefter at stille spørgsmål om museer og slutteligt spørge ind til deres syn på udredningen og anbefalingerne om museumsvæsnet. Denne fremgangsmåde betød, at jeg havde mulighed for at opbygge interviewet fra det rent faktuelle spørgsmål/svar videre til en samtale, hvor der fremkom meningstilkendegivelser. Som supplement til interviewene vil jeg også inddrage de meningstilkendegivelser, som både Erik B. Kromann og Jørgen Smidt-Jensen har givet på kulturarvsstyrelsens hjemmeside i forbindelse med den åbne debat 4 om museumsvæsnets fremtid. Transskribering Interviewene er, efter aftale, blevet optaget på en diktafon. Da jeg i denne opgave ikke har behov for specifikt at arbejde med respondenternes sprogbrug, eller hvad det kan fortælle mig om dem, har jeg i min præsentation af resultaterne valgt at meningskondensere deres udsagn til en sammenhængende tekst. Denne tekst vil ikke være en ordret gengivelse af det sagte, men vil ligge så tæt op af det sagte som muligt, således at respondenternes tilgang til emnerne træder tydeligt frem, samtidig med at jeg tager hensyn til at præsentere det sagte på en lettilgængelig måde. Jeg har således begrænset min gengivelse af gentagelser, fyldord, tankepauser og lignende. Nogle steder optræder de kommentarer eller spørgsmål som jeg har ytret, men udelukkende i tilfælde hvor disse er en hjælp til at belyse hvorfor de interviewede skifter emne i forhold til det flow der ellers er i interviewet. 4 Kulturarvsstyrelsen(2010)

12 Jeg har enkelte steder sammenbragt visse udtalelser fra den interviewede, således at de optræder tematisk samlet, frem for at prioriterer at fremvise den kronologiske udvikling i samtalen. Dette er gjort med det mål at gøre data fra mine interview så letlæselige som muligt. Jeg har naturligvis holdt for øje ikke at ødelægge den sammenhæng der kan være mellem respondenternes tankerækker. Som supplement til de informationer som er fremkommet i mine interviews vil jeg i min præsentation af empirien, og for at bygge op til den efterfølgende analyse, opsummere de observationer jeg har gjort mig i forbindelse med interviewene og sammenholde disse med de andre oplysninger jeg har indhentet om respondenternes museer. Analysen I analyse vil jeg gøre brug af de observasioner jeg har gjort mig som følge af mødet med de interviewede. Jeg har forud for mødet med de to museumsledere kigget nærmere på hvad der findes af offentligt tilgængelige informationer om deres museer. Dette inkluderede for begge museers tilfælde 4-årsplaner indgivet omkring årsskiftet, en hjemmeside samt diverse udgivelser fra kulturarvsstyrelsen. Jeg vil som supplement til den empiri jeg har indsamlet bruge disse, og andre informationer til at skabe et billede af institutionerne. Verificering Mine to interviews er i højere grad eksplorative, i deres form, end de er fokuserede på at afprøve opgavens hypotese, selvom et af omdrejningspunkterne i denne opgave netop er en hypotese. Jeg vil behandle den viden jeg får fra interviewene som værende ekspertviden, idet formålet med at lade de interviewede komme til orde var at høre, hvordan de personer, som i det daglige er ledere, agerer. Dette betyder, at jeg ikke vil søge at verificere andet end eksempelvis hårde fakta, som tal(f.eks. besøgstal, støttekroner, medlemmer af organisationer), organisationers offentlige udtalelser og lignende. Rapportering De interviewede har begge indvilliget i at lade mig optage interviewet, men har ellers ikke haft indflydelse på, hvorledes jeg efter interviewet præsenterer resultaterne. De vil efter aftale begge få tilsendt et eksemplar af bestået opgave.

13 Opgavens opbygning Jeg vil i denne opgave tage udgangspunkt i de to interview. Først vil jeg præsenterer min teoretiske base, dernæst give et indblik i de to museer, hvorefter jeg senere i opgaven vil lave en analyse hvor mine resultater også er repræsenteret 5 Som en start på de to interview lagde jeg, som tidligere beskrevet, ud med at forklare min hypotese; at der er flere grupper der har ejerskab over de danske museer, og når én af grupperne ændrer de forventninger/krav de har til museet opstår der paradokser. Dette gjorde jeg for at forklare min tilgang til emnet(tematiseringen). En del af denne uddybning af tematisering handler om at give de to respondenter noget at snakke ud fra fordi jeg gerne ville have noget at vide om hvordan de arbejdede med deres institutioner i forhold til de forskellige aktører, samtidig med at jeg gerne ville hjælpe dem til en struktur i det de sagde som jeg kunne bruge senere når jeg skulle behandle de informationer som de gav mig. Tematiseringen er også en måde hvorpå jeg forsøger at udvide min hypotese. Som udefrakommende kan jeg undersøge mange ting på nettet, i bøger og via tredieparts udtalelser om det sted som museumslederen kommer fra, men i sidste ende er det museumslederen der tager stilling til hverdagens udfordringer og hvorledes disse skal takles. I mit eget arbejde med at opbygge viden om museer, museumsledelse generelt og mere specifikt de to respondenter, identificerede jeg følgende grupper af aktører: Museets ansatte, kulturarvsstyrelsen, Kulturministeriet, frivillige organisationer som er tilknyttet museet, kommunen og brugerne. I løbet af mine interviews, og mit senere arbejde med dem, har jeg valgt at arbejde videre med grupperinger af aktører, som ikke nødvendigvis er ens men som lederen har en ensartet tilknytning til. Et statsanerkendte museer have forskellige fokus, og uanset om det fokus er kunst, natureller kulturhistorisk så har denne type organisation én ting til fælles, aktørgrupperne. Ganske vist indeholder den omverden som museet skal agere i forskellige personer, men disses forhold er alle indvirket af de rammer som samfundet har givet dem. Da jeg udarbejdede min hypotese så jeg medarbejdere og frivillige som to forskellige grupper der havde forskellige mål og ønsker. Men til denne opgaves formål; at tydeliggøre paradokser og vurderer hvorledes disse vil udvikle sig i fremtidens museumsvæsen, fandt jeg det mest formålstjenstligt at arbejde med dem som en fælles gruppe frem for at lægge vægt på deres forskelle. 5 De transskriberede interviews er vedlagt som bilag til opgaven.

14 Set fra et ledelsessynspunkt hører de til i den samme sfære, de er en del af museets nære omverden, og de har samme type kontakt med museumslederen og museet. De kommer med input til museet i form af arbejdskraft, kompetencer og ideer, og til gengæld giver museet dem en mulighed for at udfolde sig. Tilknytningen er naturligvis forskellig idet medarbejdere naturligvis har flere pligter og rettigheder end volontører, og tilsvarende større ansvar, men det er stadig en gruppe af mennesker lederen skal agere leder for, rykke med museets udvikling og få til at samarbejde. Gennem lederens syn på de tilknyttede personer, kan jeg oparbejde et overblik over hvordan museumslederen administrer organisationen til dagligt. Efter at have opbygget et billede af museets nære omverden vil jeg dernæst tage et kig på selve institutionen og aktørerne i den fjerne omverden. Den første gruppe jeg vil beskrive herfra er brugerne dette gøres ved at kigge nærmere på hvilken opgave museet udfylder i samfundet i dag, og hvordan det er kommet dertil. Ydermere vil jeg kort berøre den kommunikation der er mellem museet og brugerne. Den næste gruppering jeg vil gå ind i er det statslige niveau vinklet i forhold til hvorledes KUAS og museerne interagerer med hinanden og hvilke teoretiske strømninger der har indvirkning herpå. For at undersøge det regionale/kommunale beskriver jeg hvorledes man kan arbejde med den fælles identitet i et lokalområde ved at bruge museer. Til sidst inddrager jeg også udredningen om det danske museumslandsskab for at give et overblik over hvilke forslag der ligger på bordet til forandring af museumsvæsnet i Danmark. Jeg vil senere, i analysen, eksemplificere grupperne i den virkelige verden ved at bruge mine to museumscases, og se hvorledes mine respondenter forholder sig til disse grupper, dels gennem det museumslederne har delt med mig i interviews, men også gennem den kommunikation som er offentligt tilgængelig. Grunden til at jeg går så meget op i at kigge på kommunikationen er fordi at det er den mest håndgribelige måde at se hvorledes museerne håndterer aktørgrupperne. Det er ikke mit mål at lave en gennemgående analyse af kommunikationen, men nærmere at sikre mig et overblik over hvorledes museumslederen agerer i forhold til aktørerne. Jeg bruger således ikke direkte en kommunikationsmodel i denne opgave, men lave en ad hoc analyse baseret på min tidligere erfaring med kommunikationsanalyse fra undervisning på IVA.

15 Baggrundsviden Lederrollen Denne opgavens problem stillinger har gjort det relevant at reflektere over hvilke redskaber en museumsleder bør have med sig for at kunne bestyre sit museum på en rimelig måde, og en ting der træder frem er behovet for at kunne agere langsigtet, altså at kunne skabe en vision for hvorhen museet skal bevæge sig. Det skal være muligt at skabe forandring i sin organisation når det er nødvendigt og samtidig skal en museumsleder kunne bevare overblikket over hvordan han kommunikerer, ud fra de forskellige situationer en given baggrund skaber. Med andre ord han skal kunne lede. I det følgende beskriver jeg nogle teorier som en museumsleder kan stikke i lommen og tage frem når han finder det nødvendigt men som jeg også kommer til at beskrive i min analyse så er behovet for teori ikke nødvendigvis det der skal forme praksis, det skal blot bygge op omkring den. Strategisk ledelse En strategi kan være en diffus størrelse og bliver defineret forskelligt af de teoretikere, som arbejder med begrebet. Den bredeste enighed samler sig omkring, at det kendetegnende ved en strategi er at den er fremadrettet og oftest hænger sammen med de mål og visioner, som en organisation har. Det er langt fra altid, at en organisation har en veldefineret strategi. Der har dog, siden begrebet fandt sit indtog i den finansielle verden, været en stigende tendens til at flere og flere organisationer definerer og nedskriver en strategi. Hvis en strategi bruges aktivt til at lede en organisation kaldes dette Strategisk ledelse, en ledelsesform som Kurt Klaudi Klausen har beskrevet i bogen Strategisk ledelse De mange arenaer. Klausen bevæger sig mellem flere måder at definere hvad strategisk ledelse er, med det formål at favne alt, hvad begrebet indeholder. Begrebet har et klart fremtidsaspekt 6 over sig og ved at bruge helhedsorienterede strategier som ledelsesværktøj, ønskes der at skabe et billede af, hvad fremtiden bringer hvilke muligheder organisationen kan positioneres hen mod, for at opnå de mål den har. Ud over at være fremadrettet kan strategisk ledelse også tage udgangspunkt i organisationens fortid. Dette er især relevant, hvis der er tale om en strategi, der er skabt med et retrospektivt syn. Ved at samle den røde tråd fra den udvikling, der tidligere har været i organisationen, kan man videreføre den udvikling, man ønsker. 6 Klausen 2004, s. 43

16 Centralt for disse forskellige definitioner står, at når en defineret strategi bruges som redskab til at målrette den energi, der er i en virksomhed, organisation eller offentligt institution i det efterfølgende stykke vil der, hvor der ikke er nævnt andet, være en sidestilling mellem private virksomheder, offentlige institutioner, og det der ligger imellem. Strategisk ledelse drejer sig om gennem beslutninger her og nu at gøre sig til herrer over fremtidige beslutningssituationer. 7 Når man arbejder med strategisk ledelse, arbejder man således med en helhedsbetragtning af fremtiden, men hvordan dette redskab bruges i praksis, er forskelligt fra organisation til organisation. Der er forskellige aspekter, der er vigtige at holde sig for øje, dels hvordan strategien får plads internt i organisationen og samtidig i hvilke arenaer (omverdener) organisationen bevæger sig. Internt i en organisation skal man huske at kigge på, hvordan strategien bliver til, hvem der skaber den og hvordan de, der skal bruge den, bliver delagtiggjort i den, således at man sikrer sig, at de, der tager del i organisationens arbejde og udvikling føler, at de har medejerskab i den. Forandringsledelse For at kunne bygge op omkring denne udvikling er det vigtigt at lederen der ønsker at gennemføre forandringer har et godt greb om at få disse gennemført så gnidningsløst som muligt, og her kan John P. Kotter, professor i ledelse ved Harvard Business School, hjælpe på vej. For selvom en leder mener at have en plan for hvordan organisationen arbejder sig hen imod at sikre en positiv udvikling, så er medarbejdere og andre interessenter ikke nødvendigvis enige. Al forandring er svær, så derfor at det vigtigt at have et godt grundlag at arbejde ud fra skriver Kotter 8. For det første er det vigtigt at etablere en tilstrækkelig følelse af nødvendighed blandt medarbejdere og ledere for at støtte op omkring en forandringsproces, man vinder ikke noget ved at hive forandringer ned over hovedet på en organisation, da dette ofte vil blive opfattet som et angreb på den gammelkendte status quo og ikke som en forbedring. Dernæst må man sikre sig en koalition af styrende kræfter til at bakke op omkring forandringen, hvis dette ikke sker, vil modvirkende kræfter på sigt underminere forandringen. Gruppen af styrende kræfter behøver ikke nødvendigvis at være de formelle ledere i organisationen, men der kan lige så godt være tale om personer med høj 7 Klausen 2004, s Kotter (1999) Se evt. bilag 5

17 anciennitet, lederevner, kompetencer eller forbindelse rundt omkring i organisationen der sammen kan opbygge fremdrift. For at denne fremdrift skal have effekt må gruppen af forandringsledere dog have en vision at arbejde ud fra. En vision kan virke målrettende for forarbejdet og den skal samtidig have nok indhold til at den kan agere rettesnor for det videre arbejde mens den ligger op til at man kan opdele processen i delmål som er mulige at opnå og formidle videre. Hvordan ændringer formidles videre har også indvirkning på om processen bliver succesfuld, her begås typisk tre typer fejl; for lidt information, at informationen kun bliver udsendt fra ét sted eller at de mest synlige personer optræder som modstandere af forandringerne. I implementeringen er det vigtigt at man sikrer sig at der ikke er uoverkommelige forhindringer i forholdt til visionen. Forhindringer kan være formelle strukturer i organisationen, eller rent praktiske problemer i forhold til at følge den nye vision for virksomheden. En forandringsproces kan tage lang tid og for at sikre sig at projektet ikke taber pusten undervejs er det vigtigt at de delmål man har opsat er synlige og at det fremgår klart hvornår de er opnået. Målet med disse delmål er at skabe engagement i hele organisationen omkring forandringen og man kan også i visse tilfælde vælge at krydre det med at indlægge incitamenter i de tilfælde hvor der er behov for en indsats fra medarbejderne. Når virksomheden så har opnået sit første store delmål er det endvidere vigtigt at man fortsætter processen indtil den er fast forankret i virksomhedskulturen, forklarer de to sidste punkter i Kotters teori. At anse forandringsprojektet som værende afsluttet, betyder at man glemmer at følge op på hvorledes man kan styrke visionen så den kan leve videre. Det er vigtigt at sørge for at alle medarbejdere har taget så meget ejerskab over den nye situation, at der ikke længere er behov for at arbejde aktivt med at implementere arbejdsprocesserne, fordi de er blevet en vane i dagligdagen. Som udgangspunkt er Kotters teori et godt redskab for en leder der skal danne sig et overblik over hvor i forandringsprocessen man kan gå galt i byen, men samtidig skal man som leder huske ikke at lade sig forføre af tjekboksmentaliteten som Kotters kritikere bekymret påpeger. Museumslederens opgave er at sikre at museet fungerer godt og at det gennemgår en positiv og vedvarende udvikling, således at det kan følge med tidens krav til institutionen. Udover at kunne styre denne løbende udvikling og de dermed følgende forandringsprocesser skal lederen være i stand til at agere på mange arenaer, og med mange redskaber.