Hvem skal lede fremtidens museer?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvem skal lede fremtidens museer?"

Transkript

1 Hvem skal lede fremtidens museer? Studerende: Anna Overlund-Sørensen Årgang: december 2011 Speciale Vejledere: Casper Hvenegård Antal normalsider: 70

2 Indhold Indhold... 2 Abstrakt... 4 Abstract... 4 Indledning...5 Hypotese... 6 Problemformulering... 6 Metode... 7 Teori... 7 Empiri... 9 Opgavens opbygning Baggrundsviden Lederrollen Frivillige/medarbejdere og forholdet til lederen Hvad er et museum Brugerne - kultur, oplevelse og dannelse Det statslige niveau politikken og styrelsen Lokalmiljøet kommune og region Museernes nutid og fremtid Fremtidens museumsvæsen Marstal og Østjylland Marstal søfartsmuseum Debatindlæg oven på midtvejsrapporten Paradokser og ledelse(analyse) Ledelse personen, organisationen, medarbejdere og de frivillige, Nutidens museer og dets paradokser... 72

3 Fremtiden for nutidens museer Konklusion: Litteratur Illustrationer: Bilag 1 - interviews Marstal søfartsmuseum Resultater fra interview med Erik B. Kromann Om museet, dets organisation og forholdet til lokalsamfundet Publikum og andre forbindelser Andre museer, kulturarvsstyrelsen og statsanerkendelse Museum Østjylland Resultater fra interview med Jørgen Smidt-Jensen Om at være leder Om fusionen og medarbejderne Frivillige Publikum og formidling Bilag 2 Vedtægter Marstal Bilag 3 Strategiske arenaer Bilag 4 Kotters 8 skridt Bilag 5 det kulturelle Kraftværk

4 Abstrakt Abstract I denne opgave behandles hvorledes Ledelse på museer og museumsledelse fungerer altså hvorledes en leder agerer på et museum, men også hvilke indvirkninger forskellige aktører kan have på et museum. Der tages udgangspunkt i en bred beskrivelse af hvad et museum er og hvilke ledelsesredskaber der skal til for at lede et museum. Opgaven tager desuden også stilling til hvorvidt museet som det ser ud i dag kan overleve fremtidens visioner. In this thesis I will discuss museum management, and the development of museums. The thesis will show how a museum manager acts when it comes to handling the influence different players can have on the museum. The starting point of the paper Is a discussion of what a museum is, and which tools a museum manager must have I his toolbox to be a good manager. The thesis will also discuss whether the museum of today can survive the plans for tomorrow

5 Indledning Som leder tager man føringen og bestemmer hvad der skal ske. Ledelse handler om at have en vision der er opbygget ud fra de forhold der er i organisationen. Og at have en vision hjælper til at sikre at man kan dreje sin organisation i den retning man bedømmer til at være den rigtige, hvad end det handler om at udvide produktionen, udvikle nye måder at bedrive sit fag eller at overleve en finansiel krise. Hvordan en leder går til denne opgave; at opbygge en plan og tage føring med udviklingen, er forskelligt fra leder til leder. Jeg vil i denne opgave kigge nærmere på hvordan museumslederne forholder sig til den omverden som museet er en del af og hvad der sker på museumsområdet i øjeblikket. Det der gør museer til et spændende område at beskæftige sig med ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt er at lederne, der qua museumsloven er født ud af den organisation de skal være ledere af, skal håndtere institutioner der er meget forskelligartede ud fra de samme regler, selvom de langt fra har de samme udgangspunkter at arbejde ud fra. De skal samtidig operere i en virkelighed hvor der til stadighed bliver lagt vægt på at museumslederne udfylder rollen som ledelsesuddannede ledere. Disse krav til lederens evner kan kræve sin mand, og som med så meget andet, har der udviklet sig en bred vifte af tilgange til at håndtere disse udfordringer. Denne opgave er skrevet ud fra ledernes synspunkt, og ud over at diskutere hvilken omverden en museumsleder opererer i, bevæger jeg mig ind og kigger nærmere på hvordan to museumsledere forholder sig til museets forskellige aktører, og de krav de bringer med sig. Ud over at se nærmere på museumsledernes tilgang til udviklingen på museet vil jeg også vende et øje mod det der, ud over digitaliseringens indtog på museerne, har haft og kommer til at have mest indvirkning på museumslederens hverdag, nemlig arbejdet med museumsloven og hvordan museumslederne forholder sig til denne udvikling.

6 Hypotese Min hypotese er at der er flere grupper der har ejerskab over de danske museer, og når én af grupperne ændrer de forventninger/krav de har til museet opstår der paradokser. Disse paradokser betyder at et givent museums leder er nødsaget til at forholde sig til aktørgrupperne på ny, og sørge for at genskabe en form for harmoni mellem grupperne for at sikre en fortsat udvikling af museet. Dette gøres enten ved at påvirke alle grupperne, eller ved at modarbejde kravet fra den enkelte gruppe. Problemformulering Hvilke paradokser er iboende i museet? Hvordan ledes et museum? Kan nutidens museer overleve fremtidens visioner?

7 Metode Teori Jeg vil i denne opgave arbejde ud fra en række begreber og analysemodeller, som er knyttet til kultur og ledelse. Jeg vil benytte mig af anerkendte institutioners definitioner, teoretikeres synspunkter og anden information om emnerne for at opbygge min viden inden for området. For at have nogle begreber at arbejde med vil jeg først se nærmere på, hvad et museum er, hvilke opgaver der er iboende i institutionen og hvilke forskellige aktørgrupper der har indflydelse på museumslederens virke. For at definere hvilken type organisation et museum er, tager jeg udgangspunkt i ICOMs definition af, hvad et museum er, og deres definition af forskellige nøglebegreber inden for faget. ICOM står for International Council Of Museums og er en organisation, der er grundlagt i 1946 af og for museumsfolk. På nuværende tidspunkt er næsten medlemmer fra 137 lande tilknyttet organisationen og ICOM anerkendes som værende en relevant samarbejdspartner og vidensbank, hvad angår museumsdrift globalt set. Som supplement til ICOMs definitioner vil jeg beskrive hvilke regler, der er i Danmark for at kunne kalde sig et museum, hvad forudsætningen er for at blive statsanerkendt og hvad dette indebærer. Kultur, oplevelse og dannelse - er tre begreber som i høj grad er i fokus, når man skal klarlægge, hvad et museum er og hvad det kan. I denne opgave har jeg valgt at diskutere disse begreber ud fra Bernard E. Jensen, Kristian Himmelstrup og Jørgen Stigels fortolkninger. Derudover forholder jeg mig også til forskellige inddelinger af kultur gennem Peter Duelunds syn på sagen, samt gennem Dorte Skot-Hansens kulturpolitiske rationaler. Endelig har jeg også inddraget nogle af Kaare Nielsens kringlede synspunkter på, hvad oplevelser kan gøre for et individ i det postmoderne samfund. Ved hjælp af min forudgående viden om museerne samt videre studier af institutionen, som den fremtræder i dag, vil jeg redegøre for hvilke grupperinger, der har indvirkning på museerne i Danmark. For at kunne påvise de paradokser som opstår i museumsdriften, vil jeg først se på, hvilke opgaver et museum står over for, hvilken type institution museet er, hvilke behov det dækker og hvordan det ledes. Jeg vil redegøre for hvilke grupper, der bidrager til det enkelte museum, og beskrive hvordan disse ikke nødvendigvis har sammenfaldende interesser og mål for institutionen.

8 Dette vil jeg gøre dels ved at benytte litteratur om museer, og dels ved at se på ledelse i det offentlige. Jeg vil se på hvilken motivation, der ligger bag interaktionen mellem museer og interessenter, hvilke mål de har og hvorledes interessentgrupperingerne kan bidrage med udfordringer, som går både imod - og med - den strategiske udvikling som et museum har lagt sig ind på. For at arbejde videre med hvilke redskaber der kan benyttes til at lede et museum, vil jeg først se på nogle teorier om hvordan ledelse, og styring af organisationer, kan foregå i det offentlige. Til det vil jeg hovedsagligt benytte mig af Kurt Klaudi Klausens bøger om emnet strategisk ledelse og redegøre for, hvordan man som strategisk leder må og skal forholde sig til de arenaer man opererer i. For at beskrive forholdet mellem det statslige niveau og museerne, som i høj grad handler om at finde ud af hvordan loven er skruet sammen og hvordan Kulturarvsstyrelsen (KUAS) bestyrer området, har jeg taget udgangspunkt i kulturarv.dk og selve teksten til museumsloven. Til slut har jeg rundet den udredning om det danske museumsvæsen som Kulturarvsstyrelsen har udgivet på vegne af den arbejdsgruppe 1 som blev nedsat i januar 2010, for at give et overblik over hvilke udviklingstanker dele af væsnet går med i forhold til fremtiden. Jeg har opsøgt to museumsledere og interviewet dem om, hvordan de forholder sig til deres omgivelser, hvordan de løser de udfordringer der opstår i hverdagen og hvordan de ser fremtiden for museumsvæsnet i Danmark. Jeg vil i min analyse af de to museer se på museerne som værende den ideelle organisation; hvor lederen er den der ligger den linie som organisationen følger, og hvor museets ageren i det offentlige rum og i forhold til samarbejdspartnere, kan ses som værende på baggrund af beslutninger taget af lederen. Jeg er helt klar over at dette ikke altid er tilfældet, men i denne opgave har jeg fravalgt at lave en gennemgående virksomhedsanalyse af de to museer, hvilket ville have krævet samtaler med medarbejdere, frivillige, samarbejdspartnere, brugere med flere. I stedet har jeg ønsket at lægge vægt på at undersøge hvilke paradokser en hver museumsleder på et kulturhistorisk museums kommer ud for, og så bruge de to museumsledere til at understrege(eller modbevise) min hypotese. Jeg har valgt udelukkende at se på museerne gennem ledernes øjne, via de to halvanden times samtaler jeg havde med dem og hvad der ellers er offentligt tilgængeligt. Målet er 1 Arbejdsgruppen bestod af Karsten Ohrt(direktør for Statens Museums for Kunst), Per Kristian Madsen( Nationalmuseets direktør) Steen Hvass/Anne Mette Rahbæk(direktør i Kulturarvsstyrelsen) og Steen Kyed(afdelingschef Kulturministeriets departement). Målet med udredningen var at udarbejde en status på museumsvæsnet, samt at komme med forslag til hvorledes fremtidens museumsvæsen kunne se ud.

9 ikke at lave en biografi om to museumsledere og deres hverdag, men derimod at diskutere den arena som museumslederne må operere i. Empiri For at have noget empiri at arbejde ud fra, vil jeg interviewe lederne af to udvalgte museer. Dette gøres dels for at sikre mig viden om hvilke tanker, der er ude på museerne. Ligeledes er det for at komme til at tale med dem, der i det daglige skal operere mellem mange forskellige interessenter, og for at høre deres bud på hvordan de håndterer denne opgave. De to museer jeg har valgt at bruge i min opgave, er valgt ud fra en række kriterier, for at sikre at de er sammenlignelige og at der er grundlag for at se på forskellige interessenters medejerskab og dermed mulighed for at de paradokser, som denne opgave centrerer sig omkring, vil være til stede. For at lette sammenligningen mellem museerne har jeg valgt to statsanerkendte museer, som har et ensartet arbejdsområde - nemlig det kulturhistoriske. De to museer har ligeledes det til fælles at begge museer optræder som lokalområdets museum. Et af de paradokser, som opstår i nutidens museumsdrift, er spillerummet mellem den lokale forankring og det nationale fællesskab samt dilemmaet omkring hvilke af de to opgaver, der skal være den mest fremtrædende i museernes prioritering. Det er blandt andet også ud fra denne problematik, at jeg har udvalgt de to museumsledere idet de begge, har givet udtryk for stærke holdninger til dette i debatten om fremtidens museumsvæsen. De to museer har også hver en frivillig forening, men der er forskel på måden, hvorpå foreningen på de to museer tager del i det daglige arbejde og på anden vis har indvirkning på museumsdriften. Ud over at have frivillige medarbejdere repræsenterer de to museer også to tendenser. Museum Østjylland er, på baggrund af Kulturarvsstyrelsens anbefaling, en fusion af tre museer, hvorimod Marstal søfartsmuseums har et stærkt ønske om ikke at skulle fusioneres med andre institutioner, og museet har arbejdet særdeles aktivt for at dette ikke skulle ske. Mine informanter er Marstal Søfartsmuseums leder Erik B. Kromann og museumsleder Jørgen Smidt-Jensen fra museum Østjylland.

10 Om interviewene Et interview kan som form optræde ustruktureret eller ikke standardiseret 2, især fordi et interview er noget der sker på basis af en interaktion mellem to personer. En af de ting man kan gøre for at imødese eventuelle problematikker i forbindelse med dette, er at have et foruddefineret formål med interviewet. Jeg har til denne opgave udset mig to interviewpersoner som begge er museumsledere, og som jeg ikke tidligere har haft kontakt med. Frem mod interviewet undersøgte jeg museerne, hvordan de præsenterer sig og hvem der, udefra set, er aktører på museet. Jeg læste også de 4-årige strategier som de i slutningen af 2010 havde indsendt til kulturarvsstyrelsen. Derved opbyggede jeg en viden om organisationen, hvem der var i den og hvilke erklærede mål de havde for fremtiden. Alt dette materiale vil senere i opgaven indgå i beskrivelsen af museerne. For at give et overblik over mit arbejde med mine to interviews vil jeg gennemgå mine tanker og formål med dem opstillet i Steinar Kvales syv stadier i en interviewundersøgelse. 3 Tematisering Temaet i mine interviews hænger naturligt sammen med de spørgsmål, der ligger til grund for denne opgave samt de begreber, som jeg arbejder med. En del af tematiseringen ligger også i det første af spørgsmålene i min problemformulering, nemlig hvad er et museum? Der fokuseres især på museumslederen i interviewene. Med interviewene vil jeg gerne opnå at kigge bag om officielle beskrivelser og teorierne om ledelse på kulturinstitutioner, for at finde ud af hvordan en museumsleder reelt arbejder med museets grupper. Mit foruddefinerede mål var dels at spørge, hvordan lederne sørgede for, at der var en udvikling i organisationen, hvordan de håndterede de udfordringer/krav, som de i hverdagen blev stillet over for og hvordan de forholdt sig til forandringer i kravene. Det sidste især for at fremdrage viden om paradokser. Design Frem for at lave en lang række med spørgsmål opstillede jeg en række emner som jeg gerne ville spørge om, og jeg lod således interviewet være centreret omkring en samtale om disse. De emner som jeg gerne ville ind på var, ud over museumslederens baggrund, de grupper som jeg op til interviewet havde identificeret som værende aktører; 2 Kvale(2007) s Kvale(2007) s. 91-

11 Kulturministeriet og kulturarvsstyrelsen, kommunerne, medarbejderne, de frivillige og publikum. Selve interviewene udførte jeg på de respektive museer. Interviewene var berammet til en times varighed efter aftale med museumslederne. Dette var et valg fra min side, dels fordi jeg ikke ønskede at tage mere af deres tid, end hvad der syntes almindeligt overskueligt, når jeg skulle rette henvendelse til dem. Samtidig betød det også at jeg på den måde kunne begrænse de data interviewene fremdrog til en mængde, der ville være muligt for mig at behandle. Interviewene Forud for interviewene forklarede jeg, hvad jeg mente med medejergrupperne, eller aktører som jeg er endt med at kalde dem. For at sætte gang i interviewet på en måde, der gav de interviewede rum til at slappe af, spurgte jeg først ind til deres baggrund for derefter at stille spørgsmål om museer og slutteligt spørge ind til deres syn på udredningen og anbefalingerne om museumsvæsnet. Denne fremgangsmåde betød, at jeg havde mulighed for at opbygge interviewet fra det rent faktuelle spørgsmål/svar videre til en samtale, hvor der fremkom meningstilkendegivelser. Som supplement til interviewene vil jeg også inddrage de meningstilkendegivelser, som både Erik B. Kromann og Jørgen Smidt-Jensen har givet på kulturarvsstyrelsens hjemmeside i forbindelse med den åbne debat 4 om museumsvæsnets fremtid. Transskribering Interviewene er, efter aftale, blevet optaget på en diktafon. Da jeg i denne opgave ikke har behov for specifikt at arbejde med respondenternes sprogbrug, eller hvad det kan fortælle mig om dem, har jeg i min præsentation af resultaterne valgt at meningskondensere deres udsagn til en sammenhængende tekst. Denne tekst vil ikke være en ordret gengivelse af det sagte, men vil ligge så tæt op af det sagte som muligt, således at respondenternes tilgang til emnerne træder tydeligt frem, samtidig med at jeg tager hensyn til at præsentere det sagte på en lettilgængelig måde. Jeg har således begrænset min gengivelse af gentagelser, fyldord, tankepauser og lignende. Nogle steder optræder de kommentarer eller spørgsmål som jeg har ytret, men udelukkende i tilfælde hvor disse er en hjælp til at belyse hvorfor de interviewede skifter emne i forhold til det flow der ellers er i interviewet. 4 Kulturarvsstyrelsen(2010)

12 Jeg har enkelte steder sammenbragt visse udtalelser fra den interviewede, således at de optræder tematisk samlet, frem for at prioriterer at fremvise den kronologiske udvikling i samtalen. Dette er gjort med det mål at gøre data fra mine interview så letlæselige som muligt. Jeg har naturligvis holdt for øje ikke at ødelægge den sammenhæng der kan være mellem respondenternes tankerækker. Som supplement til de informationer som er fremkommet i mine interviews vil jeg i min præsentation af empirien, og for at bygge op til den efterfølgende analyse, opsummere de observationer jeg har gjort mig i forbindelse med interviewene og sammenholde disse med de andre oplysninger jeg har indhentet om respondenternes museer. Analysen I analyse vil jeg gøre brug af de observasioner jeg har gjort mig som følge af mødet med de interviewede. Jeg har forud for mødet med de to museumsledere kigget nærmere på hvad der findes af offentligt tilgængelige informationer om deres museer. Dette inkluderede for begge museers tilfælde 4-årsplaner indgivet omkring årsskiftet, en hjemmeside samt diverse udgivelser fra kulturarvsstyrelsen. Jeg vil som supplement til den empiri jeg har indsamlet bruge disse, og andre informationer til at skabe et billede af institutionerne. Verificering Mine to interviews er i højere grad eksplorative, i deres form, end de er fokuserede på at afprøve opgavens hypotese, selvom et af omdrejningspunkterne i denne opgave netop er en hypotese. Jeg vil behandle den viden jeg får fra interviewene som værende ekspertviden, idet formålet med at lade de interviewede komme til orde var at høre, hvordan de personer, som i det daglige er ledere, agerer. Dette betyder, at jeg ikke vil søge at verificere andet end eksempelvis hårde fakta, som tal(f.eks. besøgstal, støttekroner, medlemmer af organisationer), organisationers offentlige udtalelser og lignende. Rapportering De interviewede har begge indvilliget i at lade mig optage interviewet, men har ellers ikke haft indflydelse på, hvorledes jeg efter interviewet præsenterer resultaterne. De vil efter aftale begge få tilsendt et eksemplar af bestået opgave.

13 Opgavens opbygning Jeg vil i denne opgave tage udgangspunkt i de to interview. Først vil jeg præsenterer min teoretiske base, dernæst give et indblik i de to museer, hvorefter jeg senere i opgaven vil lave en analyse hvor mine resultater også er repræsenteret 5 Som en start på de to interview lagde jeg, som tidligere beskrevet, ud med at forklare min hypotese; at der er flere grupper der har ejerskab over de danske museer, og når én af grupperne ændrer de forventninger/krav de har til museet opstår der paradokser. Dette gjorde jeg for at forklare min tilgang til emnet(tematiseringen). En del af denne uddybning af tematisering handler om at give de to respondenter noget at snakke ud fra fordi jeg gerne ville have noget at vide om hvordan de arbejdede med deres institutioner i forhold til de forskellige aktører, samtidig med at jeg gerne ville hjælpe dem til en struktur i det de sagde som jeg kunne bruge senere når jeg skulle behandle de informationer som de gav mig. Tematiseringen er også en måde hvorpå jeg forsøger at udvide min hypotese. Som udefrakommende kan jeg undersøge mange ting på nettet, i bøger og via tredieparts udtalelser om det sted som museumslederen kommer fra, men i sidste ende er det museumslederen der tager stilling til hverdagens udfordringer og hvorledes disse skal takles. I mit eget arbejde med at opbygge viden om museer, museumsledelse generelt og mere specifikt de to respondenter, identificerede jeg følgende grupper af aktører: Museets ansatte, kulturarvsstyrelsen, Kulturministeriet, frivillige organisationer som er tilknyttet museet, kommunen og brugerne. I løbet af mine interviews, og mit senere arbejde med dem, har jeg valgt at arbejde videre med grupperinger af aktører, som ikke nødvendigvis er ens men som lederen har en ensartet tilknytning til. Et statsanerkendte museer have forskellige fokus, og uanset om det fokus er kunst, natureller kulturhistorisk så har denne type organisation én ting til fælles, aktørgrupperne. Ganske vist indeholder den omverden som museet skal agere i forskellige personer, men disses forhold er alle indvirket af de rammer som samfundet har givet dem. Da jeg udarbejdede min hypotese så jeg medarbejdere og frivillige som to forskellige grupper der havde forskellige mål og ønsker. Men til denne opgaves formål; at tydeliggøre paradokser og vurderer hvorledes disse vil udvikle sig i fremtidens museumsvæsen, fandt jeg det mest formålstjenstligt at arbejde med dem som en fælles gruppe frem for at lægge vægt på deres forskelle. 5 De transskriberede interviews er vedlagt som bilag til opgaven.

14 Set fra et ledelsessynspunkt hører de til i den samme sfære, de er en del af museets nære omverden, og de har samme type kontakt med museumslederen og museet. De kommer med input til museet i form af arbejdskraft, kompetencer og ideer, og til gengæld giver museet dem en mulighed for at udfolde sig. Tilknytningen er naturligvis forskellig idet medarbejdere naturligvis har flere pligter og rettigheder end volontører, og tilsvarende større ansvar, men det er stadig en gruppe af mennesker lederen skal agere leder for, rykke med museets udvikling og få til at samarbejde. Gennem lederens syn på de tilknyttede personer, kan jeg oparbejde et overblik over hvordan museumslederen administrer organisationen til dagligt. Efter at have opbygget et billede af museets nære omverden vil jeg dernæst tage et kig på selve institutionen og aktørerne i den fjerne omverden. Den første gruppe jeg vil beskrive herfra er brugerne dette gøres ved at kigge nærmere på hvilken opgave museet udfylder i samfundet i dag, og hvordan det er kommet dertil. Ydermere vil jeg kort berøre den kommunikation der er mellem museet og brugerne. Den næste gruppering jeg vil gå ind i er det statslige niveau vinklet i forhold til hvorledes KUAS og museerne interagerer med hinanden og hvilke teoretiske strømninger der har indvirkning herpå. For at undersøge det regionale/kommunale beskriver jeg hvorledes man kan arbejde med den fælles identitet i et lokalområde ved at bruge museer. Til sidst inddrager jeg også udredningen om det danske museumslandsskab for at give et overblik over hvilke forslag der ligger på bordet til forandring af museumsvæsnet i Danmark. Jeg vil senere, i analysen, eksemplificere grupperne i den virkelige verden ved at bruge mine to museumscases, og se hvorledes mine respondenter forholder sig til disse grupper, dels gennem det museumslederne har delt med mig i interviews, men også gennem den kommunikation som er offentligt tilgængelig. Grunden til at jeg går så meget op i at kigge på kommunikationen er fordi at det er den mest håndgribelige måde at se hvorledes museerne håndterer aktørgrupperne. Det er ikke mit mål at lave en gennemgående analyse af kommunikationen, men nærmere at sikre mig et overblik over hvorledes museumslederen agerer i forhold til aktørerne. Jeg bruger således ikke direkte en kommunikationsmodel i denne opgave, men lave en ad hoc analyse baseret på min tidligere erfaring med kommunikationsanalyse fra undervisning på IVA.

15 Baggrundsviden Lederrollen Denne opgavens problem stillinger har gjort det relevant at reflektere over hvilke redskaber en museumsleder bør have med sig for at kunne bestyre sit museum på en rimelig måde, og en ting der træder frem er behovet for at kunne agere langsigtet, altså at kunne skabe en vision for hvorhen museet skal bevæge sig. Det skal være muligt at skabe forandring i sin organisation når det er nødvendigt og samtidig skal en museumsleder kunne bevare overblikket over hvordan han kommunikerer, ud fra de forskellige situationer en given baggrund skaber. Med andre ord han skal kunne lede. I det følgende beskriver jeg nogle teorier som en museumsleder kan stikke i lommen og tage frem når han finder det nødvendigt men som jeg også kommer til at beskrive i min analyse så er behovet for teori ikke nødvendigvis det der skal forme praksis, det skal blot bygge op omkring den. Strategisk ledelse En strategi kan være en diffus størrelse og bliver defineret forskelligt af de teoretikere, som arbejder med begrebet. Den bredeste enighed samler sig omkring, at det kendetegnende ved en strategi er at den er fremadrettet og oftest hænger sammen med de mål og visioner, som en organisation har. Det er langt fra altid, at en organisation har en veldefineret strategi. Der har dog, siden begrebet fandt sit indtog i den finansielle verden, været en stigende tendens til at flere og flere organisationer definerer og nedskriver en strategi. Hvis en strategi bruges aktivt til at lede en organisation kaldes dette Strategisk ledelse, en ledelsesform som Kurt Klaudi Klausen har beskrevet i bogen Strategisk ledelse De mange arenaer. Klausen bevæger sig mellem flere måder at definere hvad strategisk ledelse er, med det formål at favne alt, hvad begrebet indeholder. Begrebet har et klart fremtidsaspekt 6 over sig og ved at bruge helhedsorienterede strategier som ledelsesværktøj, ønskes der at skabe et billede af, hvad fremtiden bringer hvilke muligheder organisationen kan positioneres hen mod, for at opnå de mål den har. Ud over at være fremadrettet kan strategisk ledelse også tage udgangspunkt i organisationens fortid. Dette er især relevant, hvis der er tale om en strategi, der er skabt med et retrospektivt syn. Ved at samle den røde tråd fra den udvikling, der tidligere har været i organisationen, kan man videreføre den udvikling, man ønsker. 6 Klausen 2004, s. 43

16 Centralt for disse forskellige definitioner står, at når en defineret strategi bruges som redskab til at målrette den energi, der er i en virksomhed, organisation eller offentligt institution i det efterfølgende stykke vil der, hvor der ikke er nævnt andet, være en sidestilling mellem private virksomheder, offentlige institutioner, og det der ligger imellem. Strategisk ledelse drejer sig om gennem beslutninger her og nu at gøre sig til herrer over fremtidige beslutningssituationer. 7 Når man arbejder med strategisk ledelse, arbejder man således med en helhedsbetragtning af fremtiden, men hvordan dette redskab bruges i praksis, er forskelligt fra organisation til organisation. Der er forskellige aspekter, der er vigtige at holde sig for øje, dels hvordan strategien får plads internt i organisationen og samtidig i hvilke arenaer (omverdener) organisationen bevæger sig. Internt i en organisation skal man huske at kigge på, hvordan strategien bliver til, hvem der skaber den og hvordan de, der skal bruge den, bliver delagtiggjort i den, således at man sikrer sig, at de, der tager del i organisationens arbejde og udvikling føler, at de har medejerskab i den. Forandringsledelse For at kunne bygge op omkring denne udvikling er det vigtigt at lederen der ønsker at gennemføre forandringer har et godt greb om at få disse gennemført så gnidningsløst som muligt, og her kan John P. Kotter, professor i ledelse ved Harvard Business School, hjælpe på vej. For selvom en leder mener at have en plan for hvordan organisationen arbejder sig hen imod at sikre en positiv udvikling, så er medarbejdere og andre interessenter ikke nødvendigvis enige. Al forandring er svær, så derfor at det vigtigt at have et godt grundlag at arbejde ud fra skriver Kotter 8. For det første er det vigtigt at etablere en tilstrækkelig følelse af nødvendighed blandt medarbejdere og ledere for at støtte op omkring en forandringsproces, man vinder ikke noget ved at hive forandringer ned over hovedet på en organisation, da dette ofte vil blive opfattet som et angreb på den gammelkendte status quo og ikke som en forbedring. Dernæst må man sikre sig en koalition af styrende kræfter til at bakke op omkring forandringen, hvis dette ikke sker, vil modvirkende kræfter på sigt underminere forandringen. Gruppen af styrende kræfter behøver ikke nødvendigvis at være de formelle ledere i organisationen, men der kan lige så godt være tale om personer med høj 7 Klausen 2004, s Kotter (1999) Se evt. bilag 5

17 anciennitet, lederevner, kompetencer eller forbindelse rundt omkring i organisationen der sammen kan opbygge fremdrift. For at denne fremdrift skal have effekt må gruppen af forandringsledere dog have en vision at arbejde ud fra. En vision kan virke målrettende for forarbejdet og den skal samtidig have nok indhold til at den kan agere rettesnor for det videre arbejde mens den ligger op til at man kan opdele processen i delmål som er mulige at opnå og formidle videre. Hvordan ændringer formidles videre har også indvirkning på om processen bliver succesfuld, her begås typisk tre typer fejl; for lidt information, at informationen kun bliver udsendt fra ét sted eller at de mest synlige personer optræder som modstandere af forandringerne. I implementeringen er det vigtigt at man sikrer sig at der ikke er uoverkommelige forhindringer i forholdt til visionen. Forhindringer kan være formelle strukturer i organisationen, eller rent praktiske problemer i forhold til at følge den nye vision for virksomheden. En forandringsproces kan tage lang tid og for at sikre sig at projektet ikke taber pusten undervejs er det vigtigt at de delmål man har opsat er synlige og at det fremgår klart hvornår de er opnået. Målet med disse delmål er at skabe engagement i hele organisationen omkring forandringen og man kan også i visse tilfælde vælge at krydre det med at indlægge incitamenter i de tilfælde hvor der er behov for en indsats fra medarbejderne. Når virksomheden så har opnået sit første store delmål er det endvidere vigtigt at man fortsætter processen indtil den er fast forankret i virksomhedskulturen, forklarer de to sidste punkter i Kotters teori. At anse forandringsprojektet som værende afsluttet, betyder at man glemmer at følge op på hvorledes man kan styrke visionen så den kan leve videre. Det er vigtigt at sørge for at alle medarbejdere har taget så meget ejerskab over den nye situation, at der ikke længere er behov for at arbejde aktivt med at implementere arbejdsprocesserne, fordi de er blevet en vane i dagligdagen. Som udgangspunkt er Kotters teori et godt redskab for en leder der skal danne sig et overblik over hvor i forandringsprocessen man kan gå galt i byen, men samtidig skal man som leder huske ikke at lade sig forføre af tjekboksmentaliteten som Kotters kritikere bekymret påpeger. Museumslederens opgave er at sikre at museet fungerer godt og at det gennemgår en positiv og vedvarende udvikling, således at det kan følge med tidens krav til institutionen. Udover at kunne styre denne løbende udvikling og de dermed følgende forandringsprocesser skal lederen være i stand til at agere på mange arenaer, og med mange redskaber.

Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer. Kommunikationsarbejde: Vision og mission:

Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer. Kommunikationsarbejde: Vision og mission: Interviewguide strategisk kommunikation i danske kunstmuseer Kommunikationsarbejde: Vision og mission: 1) Hvordan bruger du museets vision og mission/strategi i dit daglige arbejde? 2) Hvem er det relevant

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Marie Bysted-Sandberg - Center for Virksomhedskommunikation Anna Karina Kjeldsen - Center for Museologi Aarhus Universitet

Marie Bysted-Sandberg - Center for Virksomhedskommunikation Anna Karina Kjeldsen - Center for Museologi Aarhus Universitet Strategisk t kommunikation i den danske museumsverden 2008 Marie Bysted-Sandberg - Center for Virksomhedskommunikation Anna Karina Kjeldsen - Center for Museologi Aarhus Universitet Forskningsundersøgelse

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen

Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen Følgetekst til menukurset: Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen Du er den heldige oplægsholder på Kredsens udviklingsplan Del 1. Visionen. Læs alle slides grundigt igennem, og ligeså dette papir. Du

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Strategisk ledelse. Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber

Strategisk ledelse. Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber Professionshøjskolen Metropol. Lederkonference Ledelse former fremtidens fællesskaber Strategisk ledelse Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab,

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet

SOCIAL PRAKSIS. i byggeriet social praksis _ Perspektiver på byggeriets problematikker _ MAGASIN BENSPÆND _ s. 27 SOCIAL PRAKSIS i byggeriet INTERVIEW med forsker Erik Axel, Center for ledelse i byggeriet / RUC Selvfølgelig skal

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Organisation og virksomhed Den afgørende forskel på en organisation og en virksomhed er: a At en virksomhed udbetaler lønninger b At en organisation kun beskæftiger frivillige medarbejdere

Læs mere

Bestyrelsesseminar UCSJ Kurt Klaudi Klausen, professor, leder af MPM og FMOL, SDU. Bestyrelsens arbejde med strategisk ledelse

Bestyrelsesseminar UCSJ Kurt Klaudi Klausen, professor, leder af MPM og FMOL, SDU. Bestyrelsens arbejde med strategisk ledelse Bestyrelsesseminar UCSJ Kurt Klaudi Klausen, professor, leder af MPM og FMOL, SDU Bestyrelsens arbejde med strategisk ledelse Hvordan praktiseres strategisk ledelse? Intentionelt bevidst med henblik på

Læs mere

Ny organisering i Ungdommens Røde Kors

Ny organisering i Ungdommens Røde Kors Ny organisering i Ungdommens Røde Kors Vores nuværende struktur stammer tilbage fra 2009. I forbindelse med strategiprocessen i 2015 blev det tydeligt, at vi i Ungdommens Røde Kors havde svært ved at byde

Læs mere

Skab kraft i fortællingen

Skab kraft i fortællingen Skab kraft i fortællingen Dette er et værktøj for dig, som vil: - Brænde igennem med dine budskaber på små som store møder. - Gøre dine ord og billeder til en del af dine medarbejderes forståelse. - Skabe

Læs mere

Den sociale kontraktklinikkens

Den sociale kontraktklinikkens klinikkens fremtid! Tandlægeforeningens Årskursus 2012 Bella Center lørdag den 28. april 2012 v/ Jens, CBS Eksempler på cases Lægeklinikken med uenighed om udskrivning af medicin og grundsyn på patienter

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

FDF Handlingsplan 2009-2010

FDF Handlingsplan 2009-2010 FDF Handlingsplan 2009-2010 Baggrund for handlingsplanen FDFs Vision 2015: FDF er synligt, folkekirkeligt børne- og ungdomsarbejde med livsvigtige fællesskaber og meningsfyldte aktiviteter. Frivilligt

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet v. Sissel Kondrup, RUC Forskningsinteresse: Hvad indebærer det at være velfærdsteknologisk dannet? Hvad betyder velfærdsteknologier i praktiseringen af

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Udfyldt RKV skema til målrettet beskrivelse af kompetencer i forhold til fagmodul på akademiuddannelse Organisation

Udfyldt RKV skema til målrettet beskrivelse af kompetencer i forhold til fagmodul på akademiuddannelse Organisation Udfyldt RKV skema til målrettet beskrivelse af kompetencer i forhold til fagmodul på akademiuddannelse Organisation Læringsmål Viden af relevans for fagmodul Jeg har min viden fra: Kan anvende metoder

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Storytelling - et ledelsesværktøj til at skabe forandringer

Storytelling - et ledelsesværktøj til at skabe forandringer Storytelling - et ledelsesværktøj til at skabe forandringer Der var engang... Jeg husker ikke hans navn. Men jeg husker hans historie. Min lederkollega, som jeg arbejdede sammen med for en del år siden.

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Sikkerhedskultur Hvordan går det med sikkerheden? Hvad er en god sikkerhedskultur?

Sikkerhedskultur Hvordan går det med sikkerheden? Hvad er en god sikkerhedskultur? Sikkerhedskultur Hvordan går det med sikkerheden? Virksomheder er i stigende grad udsatte og sårbare over for såvel eksterne som interne sikkerhedstrusler. Truslerne kan være rettet mod mennesker, it-systemer,

Læs mere

Tilsynsstrategi Ny organisation af tilsynsarbejdet

Tilsynsstrategi Ny organisation af tilsynsarbejdet Tilsynsstrategi 2016 2018 Ny organisation af tilsynsarbejdet Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Udfordringer for databeskyttelsen og nyt retsgrundlag på vej... 3 3. Overordnet organisation af arbejdet

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige Høje- Taastrup Kommune, Strategisk lederforum Fyraftensmøde for ledere Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND

MISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

Interviewguide lærere uden erfaring

Interviewguide lærere uden erfaring Interviewguide lærere uden erfaring Indledningsvist til interviewer Først og fremmest vi vil gerne sige dig stor tak for din deltagelse, som vi sætter stor pris på. Inden vi går i gang med det egentlige

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 3. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 3. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Ydrestyring af en organisation Ydrestyring er vigtig i udviklingen i organisationsteorierne, fordi: a Ved ydrestyring taler man om, at systemet er lukket b Ydrestyring omformer input til output

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Version 2. Organisation, 5. udgave, 2012

Trojka. Multiple choice opgaver Version 2. Organisation, 5. udgave, 2012 Opgave nr. 1 Organisationen som et åbent system At en organisation kan betragtes som et åbent system betyder: a At man kan kontakte organisationen via internettet b At organisationen gennemstrømmes af

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Skema til udarbejdelse af praktikplan

Skema til udarbejdelse af praktikplan Bilag 2 Navn Tlf. nr.: VIA mail: Skema til udarbejdelse af praktikplan Hold: Praktikperiode: Praktikinstitution: Afdeling: Adresse: Tlf. nr.: Mail: Afdelingsleder: E-mail: Praktikvejleder: E-mail: Underviser:

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary

Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Værdidrevet afdeling. Organisationsudvikling i egen afdeling

Værdidrevet afdeling. Organisationsudvikling i egen afdeling Værdidrevet afdeling Organisationsudvikling i egen afdeling 2017 1 Organisationsudvikling i egen afdeling Værdibaseret afdeling Form og forløb Forløbet er eksperimenterende og udviklingsorienteret i tæt

Læs mere

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved

En national vision for folkeoplysningen i Danmark. Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Af kulturminister Marianne Jelved En national vision for folkeoplysningen i Danmark Udgivet november 2014 Kulturministeriet Nybrogade 2 1203 København

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Interviewguide lærere med erfaring

Interviewguide lærere med erfaring Interviewguide lærere med erfaring Indledningsvist til interviewer Først og fremmest vi vil gerne sige dig stor tak for din deltagelse, som vi sætter stor pris på. Inden vi går i gang med det egentlige

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

Det Danske Spejderkorps strategiramme

Det Danske Spejderkorps strategiramme Det Danske Spejderkorps strategiramme SOMMEREN 2017 Foto: Thomas Heie Nielsen SIDE 2 Det Danske Spejderkorps strategiramme Motivation Formålet med denne beskrivelse af strategirammen i Det Danske Spejderkorps

Læs mere

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart

FRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart FRA IDE TIL AFTALE Her finder I inspiration til, hvordan I med udgangspunkt i en løs idé kan arbejde jer hen imod en aftale om resultatløn. I skal blive klar på jeres formål. I skal formulere mål og målemetoder.

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Temamøde onsdag d. 16. marts Musikhuset Esbjerg

Temamøde onsdag d. 16. marts Musikhuset Esbjerg Temamøde onsdag d. 16. marts Musikhuset Esbjerg Den hidtidige proces Udkast til anbefalinger Den videre proces 1 Den hidtidige proces: Temamøder i april, maj, juni, oktober og december 2010. Referencegruppemøder

Læs mere

Menneskelig udvikling og modning tak!

Menneskelig udvikling og modning tak! Menneskelig udvikling og modning tak! - når det sociale fællesskab bliver for krævende i forbindelse med et efterskoleophold Vibeke Haugaard Knudsen Stud.mag. & BA i teologi Læring og forandringsprocesser

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder.

Model i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder. PROCESVÆRKTØJ Hvordan kan arbejdspladsen arbejde med at lave retningslinjer? - Forslag til et forløb i fire trin Retningslinjer giver ikke i sig selv bedre forflytninger. Men de rummer fælles aftaler som

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Fra Corporate Volunteering til innovative practice

Fra Corporate Volunteering til innovative practice Fra Corporate Volunteering til innovative practice Bidrag til case-konkurrencen om innovativ praksis inden for voksnes læring og kompetenceudvikling anno 2010 V/ Sidsel Maria Lundtang Petersen & Ida Maj

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling

Ledelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

7 tilbud til din ledergruppe. Kurser, workshops og processer tilpasset jeres behov

7 tilbud til din ledergruppe. Kurser, workshops og processer tilpasset jeres behov 7 tilbud til din ledergruppe Kurser, workshops og processer tilpasset jeres behov Indhold 1. Netværksledelse i samskabelse...3 2. Handlekraftig implementering af jeres strategi...3 3. Styrk relationerne...4

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Gymnasielærers arbejde med innovation

Gymnasielærers arbejde med innovation Gymnasielærers arbejde med innovation Simon Lauridsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Nærværende artikel tager afsæt

Læs mere

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads

Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere