SLUTRAPPORT. KOMPETENCEmidt 2.0. SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0

Transkript

1 SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0 1

2 30 INDHOLD RAPPORT Om KOMPETENCEmidt 1.0 & Projekternes resultater & erfaringer 15 Erhvervsstyrelsens effektvurderinger 20 Projekternes forløb: value for money 31 Det Midtjyske 40 Kompetenceråd Anbefalinger fra partnerskabet CASES Uddannelse i øjenhøjde hos West Pharmaceutical Services i Danmark Stærkere kompetencer giver overskud til udvikling hos slagtere 36 Uddannelse har sikret bedre kvalitet og samarbejde hos Grangård & Madsen 16 ØVRIGE CASES & AKTIVITETER Virk-midt.dk har sikret konsulenter overblik og indblik i virksomhedernes behov Sjakbajsuddannelse giver kompetenceløft i byggebranchen Jobrotation og kompetenceløft hos DermaPharm / Udannelse bevarer jobs Kompetenceløft tredoblede effektiviteten hos J.B. Damgaard Motivation til efter-/videreuddannelse: Pølsevogn som mellemmand Håndholdt indsats og uddannelse i Herning fik ledige i job LEAN-forløb øger effektivitet hos Stenhøj / Organiseret indsats med RKV-landkort En kortere vej til job i detailbranchen / Fokus på uddannelse hos Egetæpper 35 Rapporten er udgivet af Væksthus Midtjylland i februar Ansvarlig redaktionsgruppe Annemarie Elverum, projektleder KOMPETENCEmidt, Lars Noesgaard, projektmedarbejder KOMPETENCEmidt. Forsidefoto: Flemming Jeppesen, Fokus Foto Grafisk og redaktionel tilrettelæggelse Tuen Foto Flemming Jeppesen, Fokus Foto Thomas Henriksen, egastro.dk VEU-center Østjylland, MidtØst og MidtVest Colourbox.dk 36

3 4 SAMMEN KAN VI MERE Som formand for Det Midtjyske Kompetenceråd har jeg haft fornøjelsen at følge projekt KOMPETENCEmidt tæt i hele perioden. Vi har i Kompetencerådet fulgt projektets afrapporteringer og evalueringer og derudfra været med til at justere indsatserne i projektet, så de blev mest effektive og faldt der, hvor behovet var størst. Derfor er det med stor tilfredshed, at jeg i dag ser på projektets fine resultater og med denne publikation præsenterer jer for nogle af dem. Det er dejligt at være en del af et projekt, der virker efter hensigten. Som LO-medlem af Vækstforum var jeg lige fra starten varm fortaler for projektet. Det var og er vigtigt for LO, at regionerne med strukturfondsindsatsen er med til at skabe bedre vilkår for vores medlemmer. Og styrkede kompetencer bliver i konkurrencesamfundet stadig mere nødvendige for den enkeltes muligheder for at sikre sig en plads på arbejdsmarkedet. Derfor var jeg også meget glad for muligheden for at inddrage ledige i jobrotationsforløb fra 2013, fordi jeg her så en chance for at hjælpe nogle ledige tilbage på arbejdsmarkedet. Til min skuffelse viste det sig at blive en af projektets mindst succesfulde aktiviteter, idet det har været svært både at finde interesserede parter og at få etableret rotationsforløb. Årsagerne hertil er mange og skal ikke nævnes her. Heldigvis kan projektet så byde på mange andre succeshistorier. En af dem er de gode partnerskaber, der er skabt mellem de involverede institutioner gennem projektet. Når vi arbejder sammen, øger vi kvaliteten af vores arbejde. Som det gamle slogan siger: Sammen kan vi mere. Jeg vil derfor ønske læseren god fornøjelse og håbe, at nogle af vores erfaringer kan gøre gavn andre steder også. Endelig vil jeg gerne takke alle medvirkende for deres store indsats i projektet I har alle medvirket til at gøre KOMPETENCEmidt til en succes. Viggo Thinggaard Formand for Kompetencerådet, LO-medlem af Vækstforum RESULTATER, VI KAN VÆRE STOLTE AF For Vækstforum Midtjylland er det vigtigt at medvirke til at sikre de midtjyske virksomhedernes konkurrenceevne i en global konkurrence. Et af elementerne i en sådan indsats er at sikre virksomhedernes kompetenceforsyning, det vil sige sikre, at de til hver en tid har de rette kompetencer til rådighed. Derfor valgte vi tilbage i 2007 at iværksætte KOMPETENCEmidt-projektet. Vi har lige fået en helt ny effektvurdering af vores strukturfondsindsatser fra Erhvervsstyrelsen. Den viser blandt andet, at vores indsats på uddannelses- og kompetenceudviklingsområdet har været medvirkende årsag til skabelsen af små 4000 job i perioden , og hovedprojektet i denne indsats er KOMPETENCEmidt. Så jeg tør godt konkludere, at vi tænkte rigtigt, da vi i 2007 valgte at satse på et stort kompetenceudviklingsprojekt. De fine resultater, som vi naturligvis er meget stolte af, er ikke kommet af sig selv eller af regionens visioner og intentioner om at øge efteruddannelsesindsatsen ved at styrke partnerskabet mellem aktørerne på området. De skyldes udelukkende den store og målrettede indsats, som projektets godt 100 partnere og deres dygtige medarbejdere har gjort i løbet af projektets seks år lange levetid. Så det vil jeg gerne benytte lejligheden til at takke for. Det er ikke nogen hemmelighed, at der var en vis skepsis mange steder i forhold til projektet, da vi satte det i værk. Mange syntes, det var mange penge at bruge på noget, der vel ret beset foregik alligevel; virksomhederne efteruddannede vel medarbejderne, når der var behov for det? Jeg er meget glad for nu at kunne sige, at jo det gør de da, men projektet har foruden øget indtjening og jobskabelse også medført, at mange flere medarbejdere er blevet efteruddannet, og nok så vigtigt at flere virksomheder arbejder strategisk med kompetenceudvikling og at dette specielt sker, når virksomhederne serviceres af et partnerskab af forskellige aktører. Specielt da det bliver stadig mere klart, at dygtige medarbejdere er forudsætningen for virksomhedernes performance. 5 Derfor har vi også igangsat projekt KOMPETENCEFOR- SYNINGmidt til at overtage arven efter KOMPETENCE- MIDT. Bent Hansen Formand for Vækstforum for Region Midtjylland

4 OM KOMPETENCEmidt 1.0 & 2.0 Aktiviteter, fx opsøgende virksomhedsindsats Output, fx øget aktivitet Resultater, fx mere effektiv opsøgende arbejde Effekter, fx mere og bedre VEU til små og mellemstore virksomheder Figur 1: Tankegangen med partnerskaber på VEU-området Kilde: Nanna Friche (2007): Partnerskaber: muligheder og barrierer, oplæg til temamøde 28. februar KOMPETENCEmidt 1.0 ( ) tog udgangspunkt i at afdække og understøtte små og mellemstore virksomheders behov for uddannelse og efteruddannelse af deres kortuddannede ansatte. Der blev foretaget såkaldte Fase 1-besøg, Fase 2-besøg og Genbesøg, som afdækkede mulige uddannelsesbehov i virksomhederne, men der blev ikke i KOMPETENCEmidt 1.0 finansieret egentlig uddannelse eller efteruddannelse i de små og mellemstore private virksomheder. Formålet med KOMPETENCEmidt 2.0 ( ) var at fortsætte afdækningen af kompetenceudviklingsbehovene i små og mellemstore virksomheder, men nu med vægt på at igangsætte uddannelsesplanlægning, egentlig kompetenceudvikling, jobrotation, uddannelse og efteruddannelse. Aktiviteterne for beskæftigede (Prioritet 1, ESFM ) skulle støtte udviklingen af bedre jobs for ansatte i små og mellemstore virksomheder, strategisk uddannelsesplanlægning samt efteruddannelse af konsulenter og støtte af samarbejdet mellem systemerne. Aktiviteterne for ledige (Prioritet 2, ESFM ) skulle udvikle flere jobs, det vil sige udvide arbejdsstyrken med arbejdsmarkedsparate ledige gennem understøttelse af uddannelse, praktik og jobrotation. Målgruppen var ledige i det omfang, at de var arbejdsmarkedsparate, og virksomhederne efterspurgte dem. Aktiviteterne for kortuddannede ansatte i små og mellemstore virksomheder var således allerede godt i gang og fortsatte i 2.0 med øget fokus på strategisk uddannelsesplanlægning og udvikling af bedre jobs for de ansatte. Fokus var på virksomheder med mere end ti ansatte, da disse har størst sandsynlighed for at gå i gang med efteruddannelse. VEU-centrene var leadpartnere for indsatsen for de beskæftigede igennem hele projektperioden. Af forskellige tekniske årsager blev jobcentrene leadpartnere i aktiviteterne for ledige. Det var et udbredt politisk ønske, at udvidelsen af KOMPETENCEmidt med inddragelse af aktiviteter for ledige kunne skabe flere jobrotationsforløb i små og mellemstore private virksomheder, end det har været tilfældet tidligere. Det unikke ved KOMPETENCEmidt var, at det var et tilbud til små og mellemstore private virksomheder og deres kortuddannede ansatte. KOMPETENCEmidt var ikke et tilbud om direkte økonomisk støtte til en enkelt virksomhed, men om støtte til efteruddannelse og udvidelse af medarbejderstaben med netop de rette kvalifikationer. Kort sagt, så tilbød KOMPETENCEmidt muligheden for at få opkvalificeret arbejdsstyrken i Region Midtjylland til gavn for, på kort sigt, ansatte og ledige og, på længere sigt, produktiviteten i hele regionen. Programteorien Den udfordring, KOMPETENCEmidt skulle imødegå, var, at samarbejde mellem uddannelsesinstitutionerne er nødvendig, hvis arbejdsstyrken og de danske virksomheder skal rustes til fremtidens udfordringer. Sideløbende med at uddannelsesinstitutionerne mødes med krav om øget institutionelt samarbejde om VEU-indsatsen, opbygges dog en incitamentsstruktur taxameterstyring der udfordrer samarbejdsrelationen. Det bliver derfor en regional opgave at sikre virksomhederne adgang til relevant kompetenceudvikling uanset geografisk placering eller uddannelsesmæssig infrastruktur i området. Grundstenen i projektet var at samle en bred gruppe af aktører, som alle spiller en central rolle i forhold til at sikre mere efteruddannelse i et gensidigt forpligtende partnerskab. Gruppen af aktører består af uddannelsesinstitutionerne på området, de lokale erhvervsserviceenheder, jobcentrene samt en række øvrige aktører og eksisterende netværk. Den politiske vision med at danne partnerskaber er grundlæggende at skabe nogle institutionelle rammebetingelser, som får projektpartnerne til at tilsidesætte organisatoriske egeninteresser og opnå fælles resultater i form af mere og bedre VEU til små og mellemstore virksomheder i et omfang, som de enkelte partnere ikke kan opnå alene. Forudsætningen for at danne reelle partnerskaber er, at aktørerne fokuserer på løsningen af fælles opgaver og er villige til at tilsidesætte organisatoriske egeninteresser samt opbygger tillidsfulde relationer. Den grundlæggende idé med projektet har altså været, at projektpartnerne i de lokale konsortier ved at samarbejde om konkrete aktiviteter ikke bare skaber en ramme for at øge de deltagende organisationers aktiviteter (output), men også skaber bedre resultater og effekter i form af mere og bedre VEU for små og mellemstore virksomheder. Tankegangen er illustreret ovenfor. KOMPETENCEmidt-projektet har skullet fremme brugen af voksen- og efteruddannelse ved at hjælpe virksomhederne til at foretage strategisk uddannelsesplanlægning. Omdrejningspunktet er, at strategisk uddannelsesplanlægning forbedrer virksomhedernes evne til at efterspørge VEU. Dette skal sikre en bedre dækning af virksomhedernes kompetencebehov med mere og bedre VEU. Tankegangen er altså, at mere uddannelsesplanlægning kvalificerer efterspørgslen efter VEU. Figur 2 (se side 8) beskriver denne tankegang eller programteorien for projektet. Den illustrerer projektets grundlæggende antagelser, med uddannelsesplanlægning som det primære omdrejningspunkt i indsatsen, der fører til mere og bedre efteruddannelse. Nederst i figuren findes projektets indsats i form af virksomhedskontakt og op- 7

5 Regionale mål for vækst og beskæftigelse Større vækst og beskæftigelse i Region Midt Højt uddannelses- og efteruddannelsesniveau Mere og bedre VEU Figur 2: Målhierarki i KOMPETENCEmidt Oversigt over indsats og mål for projektet Kilde: New Insight Databasen Virk-midt.dk giver et unikt regionalt indblik i virksomhederne og deres uddannelsesbehov ikke mindst når det gælder de små og mellemstore virksomheder. PRI0RITET 1 AKTIVITET VEU-CENTER ØSTJYLLAND, MIDTØST OG MIDTVEST Indsats i KOMPETENCEmidt Opsøgende aktiviteter Uddannelsesplanlægning Kompetenceudvikling (mere VEU) DATABASEN VIRK-MIDT.DK: BRUGBAR REGIONAL DATA TIL DET OPSØGENDE ARBEJDE 8 søgende arbejde. Samlet set skal de opsøgende aktiviteter (der som tidligere nævnt udføres i et partnerskab fase 1) engagere virksomhederne, så de deltager i uddannelsesplanlægning (fase 2). Derudover forventes en række afledte effekter, der (som de opadpegende pile illustrerer) også fører til mere og bedre VEU, men ikke kun igennem uddannelsesplanlægning. For eksempel er der indikationer på, at det opsøgende arbejde styrker kendskabet til AMU og offentlige uddannelsestilbud generelt. Det umiddelbare resultat af indsatsen er, at virksomhederne igangsætter kompetenceudvikling i overensstemmelse med den uddannelsesplanlægning, der er fundet sted i fase 2. Den øverste del af figur 2 viser sammenhængen mellem indsatsen og de regionale mål for vækst og beskæftigelse. Dette bygger på en forventning om, at mere og bedre VEU vil medføre et højere uddannelses- og efteruddannelsesniveau i Region Midtjylland. Noget som igen forventes at føre til vækst og beskæftigelse. Programteori for indsatsen for ledige Med Prioritet 2 blev KOMPETENCEmidt 2.0 udvidet med en indsats for ledige, der kan indgå som vikarer for beskæftigede i små og mellemstore virksomheder. De primære aktiviteter, der skulle skabe resultater, var: Virksomhedsopsøgende arbejde og afprøvning af forskellige modeller for dette God forberedelse af virksomhedsbesøg Virksomhedsbesøg tilrettelagt som enten enkeltbesøg eller sambesøg Planlægning af jobrotationsforløb på de enkelte virksomheder Igangsættelse af jobrotationsforløb på de enkelte virksomheder. Forskellige virksomme mekanismer skulle sikre, at aktiviteterne fører til de opstillede kortsigtede og langsigtede resultater: Fokus på service frem for salg i den indledende virksomhedskontakt; det vil sige, at der tages udgangspunkt i virksomhedens behov og derudfra tilbydes relevante serviceydelser. Det er afgørende, at virksomhederne allerede i den indledende kontakt oplever konsulenterne som troværdige, samt at konsulenterne har noget relevant at tilbyde og hurtigt kan sætte sig ind i virksomhedens behov. Der vil typisk være behov for, at både uddannelseskonsulenter og jobcenterkonsulenter involveres i processen. Jobrotationsprojektet skal forankres på virksomheden. Opbakning til projektet på de relevante niveauer er således vigtig. Fagbevægelsens TR-netværk kan her spille en stor og afgørende rolle. Der skal sikres et godt match mellem vikar og virksomhed. Derfor skal udsøgningsprocessen til vikarjobbene ske hurtigt og kvalificeret. For at få alt dette til at fungere var der en helt afgørende underliggende virksom mekanisme samarbejde og koordinering på tværs af de involverede aktører på beskæftigelses-, uddannelses- og erhvervsområdet. Den samlede programteori kan således vises i et flowchart, se side Under KOMPETENCEmidt er der blevet udviklet og anvendt en registreringsdatabase over besøgte virksomheder i projektperioden, Virk-midt.dk. Databasen giver et unikt regionalt indblik i virksomhederne og deres uddannelsesbehov ikke mindst når det gælder de små og mellemstore virksomheder. KOMPETENCEmidt har støttet udvikling og drift af Virk-midt.dk med det formål at kunne understøtte indsamling af data og dokumentation af virksomhedskonsulenternes arbejde. Databasen har desuden sikret optimal koordinering af virksomhedsopsøgende arbejde i de tre geografiske områder. I databasen har konsulenterne blandt andet registreret aktiviteter for den enkelte virksomhed. Herved gøres information tilgængelig for andre konsulenter, så overlap undgås. Databasens oplysninger har desuden gjort det muligt på regionsplan at sikre gennemførelse af uddannelse, hvor der lokalt ikke har været nok kursister til at kunne gennemføre uddannelsesforløbet. Ud over registrering af aktiviteter kan systemet bruges til blandt andet forberedelse og statistik. Det rummer således forskellige muligheder: Udtrækning af tidsrapporter på den enkelte konsulent eller virksomhed Udfyldning af en analyse-del i forhold til en virksomhed, til gavn for det fremadrettede perspektiv i planlægning af arbejdet Måltal Indhold i rapporter Tendenser og kurver i forbindelse med analyse af virksomhederne. KOMPETENCEmidt har med Virkmidt.dk fået et vigtigt redskab til det opsøgende arbejde. Databasen har først og fremmest givet overblik over de kvantitative resultater (antal besøgte virksomheder) samt været en god form for dokumentation af det kvalitative arbejde, som er foretaget af konsulenter i VEU-centrene. Kvaliteten af de indtastede aktiviteter har været drøftet undervejs og er løbende blevet forbedret. 9

6 CASE VEU-CENTER ØSTJYLLAND AARHUS TECH J.B. DAMGAARD: PRODUKTIONSTIDEN FALDT MED FEM UGER EFTER KOMPETENCELØFT PROJEKTERNES RESULTATER & ERFARINGER 10 Hos produktionsvirksomheden J.B. Damgaard, som producerer pladedele i metal til blandt andet vindindustrien, havde ledelsen lagt en ambitiøs femårsplan: Omsætningen skulle øges, så J.B. Damgaard kom på listen over Danmarks 1000 største virksomheder. Men virksomhedens virkelighed var ikke fulgt med planerne; for meget spildtid til instruktion af medarbejdere skabte flaskehalse. Valget stod mellem at ansætte nye medarbejdere eller uddanne de nuværende J.B. Damgaard valgte at satse på kompetenceudvikling. Tre trin til opkvalificering Virksomheden fik besøg af AARHUS TECH, en del af VEU-center Østjylland, og i samarbejde med med konsulent Thomas Philipsen blev der lagt en tretrinsplan for et kompetenceløft. De to første trin bestod af undervisning i forandringsprocesser, etablering af selvstyrende grupper samt kommunikation og teambuilding. På trin 3 blev den enkelte medarbejders behov for opkvalificering tilgodeset. Thomas Philipsen fortæller om det toårige forløb: Helt konkret var det meget vigtigt, at medarbejderne forstod sammenhængen i de forskellige processer. Målet var at give dem en forståelse for, at de er en del af noget større. Vi tog for eksempel alle medarbejderne ud på gulvet og gik fra afdeling til afdeling og spurgte: Hvad er vigtigt for jer i denne her situation? Det gjorde vi, for at alle forstod hver enkel rolle i den samlede proces. Øvelsen gav lynhurtigt gevinst, fordi det blev meget tydeligt, hvordan medarbejderne hver især spiller en rolle i forhold til at optimere produktionen. Effektiviteten er tredoblet Supply Chain Manager Kenneth Jensen fra J.B. Damgaard fortæller om de meget konkrete resultater, som forløbet har givet indtil videre: Vi har i de seneste år øget vores omsætning. Det skyldes blandt andet, at den enkelte medarbejder er blevet tre gange så effektiv, som før vi startede uddannelsesforløbet. Vores produktionstid har også ændret sig fra seks uger til en uge, så vi nu kan levere langt hurtigere end før. Han understreger, at ledelsen spiller en vigtig rolle i et kompetenceløft, fordi det også er en kulturændring, der igangsættes: Det er helt essentielt, at topledelsen bakker op, for den skal være indstillet på at give ansvar fra sig. Man skal både have et klart overordnet mål, og så skal man have tålmodighed, for man kan ikke ændre en organisation på et halvt år. Der skal være tid og plads til, at medarbejderne kan stille spørgsmål og forstå forandringsprocessen. Det kræver en del selverkendelse. Første projekt, KOMPETENCEmidt, løb fra 2008 til 2012, mens KOMPETENCEmidt 2.0 løb fra 2011 til udgangen af marts I løbet af de godt syv år er der udført tre evalueringer af New Insight. En midtvejsevaluering af KOMPETENCEmidt, en slutevaluering af KOMPE- TENCEmidt og endelig en samlet evaluering af KOMPE- TENCEmidt 2.0. KOMPETENCEmidt-evalueringerne var såkaldte procesevalueringer, mens evalueringen på KOMPETENCEmidt 2.0 var en virkningsevaluering. Midtvejsevaluering af KOMPETENCEmidt Midtvejsevalueringen af KOMPETENCEmidt fokuserede på evaluering af de partnerskaber, som projektet arbejdede med. Det drejede sig om otte partnerskaber fordelt i regionen. Formålet med denne del af procesevalueringen var at vurdere, hvordan og i hvilken udstrækning der var blevet udviklet forpligtende partnerskaber. Partnerskabstankegangen var en central del af tankeværket bag etableringen af KOMPETENCEmidt. Evalueringen påpegede, at partnerskaberne i KOMPE- TENCEmidt primært havde to udformninger, nemlig klubben og kompagniet. Klubben var karakteriseret ved en mindre formaliseret projektorganisering, mens kompagniet havde en mere formaliseret projektorganisering. En af de afgørende faktorer for, hvor formaliseret et samarbejde man har i et partnerskab, er graden af tillid mellem de involverede parter. Klubben var ofte kendetegnet ved at være relativ ny i sin organisering, mens kompagniet ofte havde en længere historie bag sig, hvor tillidsopbygningen var sket. På lang sigt var det ønskeligt, at flere partnerskaber blev kompagnier, hvilket vurderedes bedst at ske ved disse anbefalinger: Fokuser på fælles langsigtede mål. Sørg for at få aktører på efterspørgselssiden med. Arbejd bevist med at opbygge tillid. Fokuser på et begrænset antal opgaver. Lad ikke praktiske problemer være en hindring. Skab en fleksibel organisation, hvor samarbejdet er forpligtende. Slutevaluering af KOMPETENCEmidt Slutevalueringen af KOMPETENCEmidt havde fokus på det opsøgende arbejde, som havde til formål at hjælpe virksomhederne med at foretage uddannelsesplanlægning. Evalueringen viste, at der i projektperioden havde været en omfattende besøgsaktivitet, med besøg hos i alt 7387 virksomheder. Mange af disse har været små virksomheder, hvor antallet af ansatte lå mellem en og fem. Denne måling blev foretaget i august måned

7 PARTNERSKABET FUNGERER BEDST, HVIS DER EN HØJ GRAD AF TILLID MELLEM DE DELTAGENDE PARTER OG ET FÆLLES SÆT AF MÅL. 12 De 7387 virksomhedsbesøg har afstedkommet, at 6776 medarbejdere har deltaget i VEU-aktiviteter et stort tal i forhold til en samlet stigning på kvartalspersoner fra (En kvartalsperson er et unikt CPR-nummer, der har deltaget i en uddannelsesaktivitet. Hvis én person har deltaget i flere kurser, tælles denne person kun med én gang.) Det påpeges dog også, at det er vanskeligt at konstatere, hvor stor en andel af stigningen der skyldes KOMPETENCEmidt. Virksomhederne har generelt været meget positive omkring dialogen med virksomhedskonsulenterne fra uddannelsesinstitutionerne. Men samtidig viser evalueringen også, at kun 15 procent af virksomhederne havde en erkendt uddannelsesplan. Dette skyldes i nogen udstrækning, at de uddannelsesplaner, der var lavet, ofte havde en ad hoc-præget karakter. Den største effekt blev opnået ved at besøge virksomheder, der havde gode betingelser. Herved forstås, at virksomheden havde en vis størrelse (20-49 ansatte), et samarbejdsudvalg og gerne en HR-funktion. Fremadrettet gav evalueringen disse anbefalinger til det virksomhedsopsøgende arbejde: Fortsæt arbejdet med uddannelsesplanlægning i den opsøgende indsats. Fokuser indsatsen på virksomheder, hvor betingelserne for at anvende VEU er til stede. Fokuser indsatsen på mindre virksomheder med mere end ansatte. Derudover anviste evalueringen følgende opmærksomhedspunkter: Fokuser på det strategiske i indsatsen. Overvej en yderligere professionalisering af virksomhedskonsulenternes arbejde. Styrk partnerskaberne i VEU-centrene. Inspiration til god praksis i opsøgende arbejde. Evaluering af KOMPETENCEmidt 2.0 Evalueringen af KOMPETENCEmidt 2.0 var en såkaldt virkningsevaluering ud fra en programteori, der dels havde til formål at afdække, hvad der virker hvordan, hvorfor, og under hvilke forudsætninger den opsøgende virksomhedsindsats resulterer i uddannelse af kortuddannede medarbejdere på små og mellemstore virksomheder. Den anden del af evalueringen fokuserede på de kontekstuelle, institutionelle og styringsmæssige forhold. Evalueringen viste, at den opsøgende indsats havde størst effekt, hvis konsulenten i dialogen med den enkelte virksomhed lyttede til og var åben for virksomhedens behov, men også stillede kritiske spørgsmål. Derudover kunne der ses en positiv effekt, hvis virksomhedskonsulenten havde en faglærer eller en anden konsulent med på virksomhedsbesøget. Konsulenten skulle have en bred tilgang til vejledningen af virksomheden, det vil sige spørge ind til virksomhedens generelle situation i stedet for at gå målrettet efter at afdække uddannelsesbehovet. På den måde kunne konsulenten etablere en dialog med virksomheder, der indledningsvist ikke ønskede at tale uddannelsesplanlægning. Endeligt viste evalueringen, at det var vigtigt at få involveret og forpligtet virksomhedens ledelse, mellemledere og tillidsrepræsentanter for at få forankret uddannelsesplanen i virksomheden. Anden del af evalueringen viste, at partnerskabet var en relevant og effektiv kontekstfaktor, der påvirkede den opsøgende indsats og gennemførelsen af uddannelsesforløb. Dette skyldes: at uddannelsesinstitutionerne gennem partnerskabet kunne koordinere den opsøgende indsats at det var partnerskabets styrke, at virksomhederne i princippet fik én indgang til uddannelsessystemet at konsulenterne var opmærksomme på, at de ikke kun repræsenterede deres egen skole eller afdeling at den vigtigste forudsætning for, at partnerskabet virker, var, at konsulenterne kender hinanden og skolernes tilbud. Videndeling og netværk var grundlæggende for et succesfuldt partnerskab. HVAD HAR VI LÆRT AF EVALUERINGERNE AF KOMPETENCEmidt? Partnerskab er et godt og effektivt udgangspunkt for den opsøgende indsats. Partnerskabet fungerer bedst, hvis der er en høj grad af tillid mellem de deltagende parter og et fælles sæt af mål. Partnerskabets styrke er, at man her har en platform for at koordinere den opsøgende indsats. Den opsøgende indsats giver de bedste PARTNERSKABSMØDER resultater i virksomheder med flere end ansatte. De bedste resultater opnås i virksomheder, hvor ledelsen, HR-funktionen og tillidsrepræsentanten er forpligtet. Konsulenterne skal have en bred, åben og lyttende tilgang, når de besøger virksomheden. Der har igennem hele projektperioden for KOMPETENCEmidt 2.0 været afholdt regelmæssige partnerskabsmøder. Inden projektet stopper, vil der formentlig have været afholdt møder i partnerskabskredsen. Kvantitet er ikke nødvendigvis udtryk for kvalitet, men her er kvantiteten udtryk for kontinuitet og seriøsitet hos partnerne. I partnerskabsmøderne deltager repræsentanter for leadpartnerne, herunder VEU-centercheferne, en repræsentant for Region Midtjylland og to repræsentanter for Væksthus Midtjylland. Væksthuset har sekretariatsfunktionen, koordinerer og leder møderne. Møderne har været brugt til at lede og styre projektet på forskellige niveauer: Det strategiske niveau, hvor det drøftes, hvor projektet skal hen, og hvad status er herfor. Hvordan vi kommer frem til de ønskede mål, og hvordan vi styrer i samme retning. Det administrative og praktiske niveau, hvor vi også i fællesskab bliver enige om den praksis, som skal udøves, samt de administrative og praktiske ændringer, som meddeles fra operatør til partnere. Herudover har partnerskabsmøderne en mere uformel rolle som medvirkende til, at partnerne lærer hinanden at kende på tværs af systemerne, og er på den måde med til at forme projektet og udbrede programteorien. Det kendskab og den tillid, som er opbygget i samarbejdet mellem VEU-centrene, regionen og Væksthuset over de sidste år, skal fremadrettet udbredes til de øvrige systemer den lokale erhvervsservice og beskæftigelsessystemet. 13

8 CASE VEU-CENTER ØSTJYLLAND LEARNMARK ERHVERV 3674 NYE JOBS KR./JOB 14 STENHØJ A/S: LEAN FJERNER SPILD OG ØGER EFFEKTIVITETEN Som mange andre kunne produktionsvirksomheden Stenhøj A/S aflæse finanskrisen i ordrebøgerne i årene omkring Virksomheden, som producerer udstyr til bilindustrien, overvejede at spare produktionsomkostninger ved at flytte produktionen til udlandet. For at bevare de godt 140 danske arbejdspladser besluttede man dog at fokusere på at øge produktionen i Danmark. Valget krævede store ændringer i produktionsapparatet og et kompetenceløft af samtlige medarbejdere. LEAN blev værktøjet til at gennemføre disse ændringer. RKV I REGION MIDTJYLLAND: Strategien skal bidrage til og styrke indsatsen omkring anerkendelse af realkompetencer og er tænkt som et grundlag for samarbejde mellem relevante aktører i forhold til konkrete initiativer og opgaver. Anerkendelse af realkompetencer er et væsentlig redskab i arbejdet med det dobbelte SLUTRAPPORT kompetenceløft, KOMPETENCEmidt der skal 2.0sikre LEAN-forløbet er tilrettelagt i samarbejde med Learnmark Erhverv i Horsens, som både har planlagt og udført kurserne hos Stenhøj. Målet er at indføre en 0-fejlsproduktion, hvor spild er mindsket, og effektiviteten er i top. LEAN-forløbet kører over en treårig periode og har tre trin: Trin 1: Alle produktionsmedarbejdere gennemfører grundlæggende LEAN-kursus. Ny maskinpark i virksomheden, som er indrettet efter LEAN-principper. ORGANISERET INDSATS MED RKV-LANDKORT De tre VEU-centre i regionen har fra efteråret 2012 til primo 2015 gennemført aktiviteten RKV i Region Midtjylland, med afsæt i en regional strategi for realkompetencevurdering. regionens virksomheder de kompetencer, de til enhver tid har brug for. Den konkrete aktivitet skulle synliggøre RKV-indsatsen, styrke samarbejdet mellem de centrale aktører i arbejdet med RKV uddannelsesinstitutionerne, jobcentre, a-kasser, fagforeninger m.v. samt bidrage til et sammenhængende perspektiv for uddannelse, job og beskæftigelse. VEU-centrene har udviklet en fælles rammebeskrivelse for kvalitetsstandarder og procedurer i forbindelse med RKV og har kortlagt det lokale RKV-beredskab på de enkelte partnerskoler. Trin 2: Implementering af LEANprincipper i virksomheden, blandt andet ved daglige tavlemøder. Yderligere kompetenceudvikling, blandt andet OBU- og FVU-test og undervisning. Trin 3: Finpudsning af 0-fejlskultur og indarbejdelse af LEAN-kultur. Stenhøj forventer, at investeringer i både medarbejdere og maskinpark vil være tjent hjem i form af øget produktion i løbet af 20 til 24 måneder. PRI0RITET 1 AKTIVITET VEU-CENTER ØSTJYLLAND, MIDTØST OG MIDTVEST Kortlægningen er mundet ud i en elektronisk oversigt over samtlige RKV-kontaktpersoner på erhvervsskolerne i Region Midtjylland; IKVlandkortet. Oversigten er tilgængelig på VEU-centrenes hjemmesider og giver et overblik og en direkte og overskuelig vej til RKV til virksomheder, enkeltpersoner samt jobcentre, a-kasser mv. Der er desuden udviklet forskellige uddannelsespakker som er bragt i spil over for private virksomheder i forbindelse med VEU-konsulentenes opsøgende aktivitet i hele regionen. ERHVERVS- STYRELSENS EFFEKT- VURDERINGER Erhvervsstyrelsen har lavet to effektvurderinger på strukturfondsindsatsen i Region Midtjylland. Én foretaget i 2013 og én i Effektvurderingerne er inddelt i de syv indsatsområder, som Region Midtjylland har projekter inden for. Indsatsområderne er: Energi og Miljø Fødevarer Innovation og Forretningsudvikling Iværksætteri Turisme Uddannelse og Kompetenceudvikling Velfærdsinnovation. KOMPETENCEmidt falder inden for det indsatsområde, der hedder Uddannelse og Kompetenceudvikling. Her er der i alt 21 projekter med tilsagn på 167,4 millioner kr., dermed 83,7 millioner kr. i strukturfondsstøtte, der danner grundlag for effektvurderingen. Effektvurderingerne har evalueret alle projekter inden for et indsatsområde som ét projekt. Effektvurderingerne fokuserer på projekter igangsat mellem 2007 og Dette sker for at kunne lave en måling over en treårig periode og dermed kunne måle effekten på længere sigt. I effektvurderingen fra 2013 oplyser Erhvervsstyrelsen, at cirka 80 procent af både antallet af virksomheder og antallet af beskæftigede deltagere i hele effektvurderingen har været en del af indsatsområdet Uddannelse og Kompetenceudvikling, hvor langt den største del igen kommer fra KOMPETENCEmidt. Uddannelse og Kompetenceudvikling er det indsatsområde, hvor flest virksomheder og deltagere har været berørt af strukturfondsmidler i Region Midtjylland; i alt 3576 virksomheder har således været berørt af strukturfondsindsatsen vedrørende Uddannelse og Kompetenceudvikling. Effektvurderingernes målinger er foretaget over en periode fra andet halvår 2011 til andet halvår Tidsrammen er lavet således, for at man kan måle effekterne hos en kontrolgruppe og de deltagende virksomheder henholdsvis et, to og tre år efter, de har deltaget. Målingerne viser, at strukturfondsindsatsen inden for Uddannelse og Kompetenceudvikling har en positiv effekt på både beskæftigelse og omsætning på de involverede virksomheder. Effekten på beskæftigelsen inden for Uddannelse og Kompetenceudvikling estimeres til at være 3675 skabte jobs i de virksomheder, der har været berørt af strukturfondsindsatsen, der i perioden har udgjort 167,4 millioner kroner. Hvert job, som er skabt af strukturfondsindsatsen, koster således knap kr. Sammenlignet med de andre indsatsområder, hvor hvert skabt job koster mellem og kr., er dette et meget flot resultat. 15

9 FORRETNINGS- FORSTÅELSE SIKRER KVALITETEN NÅR 200 MILLIONER MENNESKER HVER DAG BRUGER DIT PRODUKT TIL AT ADMINISTRERE MEDICIN, ER KVALITETSSIKRING ALTAFGØRENDE. WEST PHARMACEUTICAL SERVICES DANMARK A/S GENNEMFØRER EFTERUDDANNELSE FOR AT OPTIMERE PROCESSER OG SKABE FORSTÅELSE FOR FORRETNING OG VÆRDIKÆDE. 16 CASE: VEU-CENTER ØSTJYLLAND LEARNMARK ERHVERV Den pharmaceutiske branche udvikler sig hurtigt, og kravene til produktionshastighed, kvalitet og sikkerhed skærpes løbende. West Pharmaceutical Services Danmark, som fremstiller forseglingskapsler til pharmaindustrien, igangsatte derfor i 2012 et initiativ for at afdække, hvordan virksomhedens medarbejdere bedst bliver klædt på til at imødekomme de skærpede krav. Frem for bare at kaste os mere eller mindre tilfældigt ud i et kompetenceløft besluttede vi at teste medarbejderne operatører, vedligeholdelsesteknikere og laboranter for at identificere de reelle behov i virksomheden og finde vores blinde pletter, fortæller Heidi Carstensen, HR-chef i West Pharmaceutical. De mange tests gav virksomheden et overblik over styrker og udviklingsområder, på individ-, afdelings- og virksomhedsniveau. Vi kunne konstatere, at der blandt andet var en udfordring i at få medarbejderne til at forstå, hvordan deres arbejdsopgaver bidrager til virksomhedens samlede værdi. Kommunikation og videndeling på tværs af afdelinger var mangelfuld, hvilket medvirkede til, at medarbejderne ikke havde tilstrækkelig forståelse for, hvordan deres tilgang til for eksempel kvalitetssikring har konsekvenser for de efterfølgende trin i produktionsprocessen samt for det endelige produkt, forklarer Heidi Carstensen og tilføjer: Det er afgørende, at alle i virksomheden har fokus på kvalitet. Dels for at producere effektivt og minimere spild, men i særdelshed også for, at vi leverer et godt og sikkert produkt til de 200 millioner mennesker verden over, som bruger vores produkt hver eneste dag. 17 Vi oplever, at medarbejderne er mere omstillingsparate, som en direkte konsekvens af, at de har fået større indsigt i forretningen og vores processer. Heidi Carstensen, HR-chef Tilpasset treårigt uddannelsesforløb I 2013 besøgte VEU-konsulent Maria Barnung fra Learnmark Erhverv i Horsens West Pharmaceutical. Det viste sig, at VEU-centret kunne hjælpe os med at dække de behov, vi havde identificeret, fortæller Heidi Carstensen.

10 FAKTA West Pharmaceutical Services Danmark A/S ligger i Horsens og er en del af en global koncern, der fremstiller medicinadministrationssystemer og -komponenter. Den danske fabrik producerer gummiforseglinger til den pharmaceutiske industri. Virksomhedens 150 produktionsmedarbejdere gennemfører i et virksomhedstilpasset uddannelsesforløb sammensat af AMU-moduler. Fokus er på forretningsforståelse, videndeling og kvalitetsstyring. Uddannelsesforløbet gennemføres af Learnmark Erhverv, Horsens, i samarbejde med VEU-center Østjylland Gennem en tæt dialog med virksomheden sammensatte Learnmark Erhverv et treårigt uddannelsesforløb af AMU-moduler. Samtlige 150 medarbejdere i produktionen skulle således en gang om året på et tredages kursus i henholdsvis forretningsforståelse og produktionsoptimering, videndeling og læring samt kvalitetsstyring. Vi havde besøg af VEU-konsulenten og af underviseren på det første kursus ad flere omgange, så de kunne tale med både HR og ledelse og opleve produktionen, ligesom vi gennemførte et prøvekursus for ledere og tillidsrepræsentanter. Det har gjort tillidsrepræsentanterne til nogle stærke ambassadører for forløbet, forklarer HR-chefen. Maria Barnung supplerer: Det, at vi brugte tid på at lære virksomheden at kende og få et godt indblik i, hvordan samarbejdet mellem afdelingerne foregår, gav os viden om, hvad der kan optimeres, og hvor faldgruberne eventuelt kan være. Resultatet er mere effektiv undervisning, hvor vi møder medarbejderne i øjenhøjde og undgår, at kursist og underviser taler forbi hinanden. Den tætte dialog med VEU-centret har også mindsket den byrde, det kan være at håndtere de praktiske forhold omkring efteruddannelse. De har gjort det meget nemt for os, siger Heidi Carstensen og uddyber: En HR-afdeling som vores kan ikke altid afsætte en masse ressourcer til at administrere efteruddannelse af en stor gruppe medarbejdere. Vi har både fået hjælp til papirarbejdet og til at etablere et system med rotationsvikarer i samarbejde med jobcentret, så medarbejdere, der er på kursus, bliver dækket ind. En af vikarerne har vi tilmed kunnet ansætte i en fast stilling, så der er virkelig tale om en win-win-situation. En øjenåbner Otte hold har i 2014 gennemført det første af de tre kurser. Og det har været en succes, fortæller vedligeholdelsestekniker og tillidsrepræsentant Torben Dam Pedersen: Det har været et godt kursus, og planlægningen har fungeret optimalt. Jeg har fået meget ud af det, og mine kolleger giver også kun positive tilbagemeldinger. Der har generelt været en rigtig god indstilling til, at vi skulle på de her kurser, og allerede nu har vi oplevet, at det gør en forskel. Særligt indblikket i, hvad kolleger i andre afdelinger beskæftiger sig med, har gjort indtryk. Det er jo en øjenåbner. Nå, gør I sådan derovre? Så forstår jeg bedre, hvorfor det er så vigtigt, at jeg gør mit arbejde på den her måde. Det giver større forståelse, og så åbner det op for muligheden for rotation, altså at den enkelte medarbejder kan lave forskellige ting i produktionsflowet, siger han. HR-chef Heidi Carstensen deler sin kollegas opfattelse og tilføjer: Vi oplever, at medarbejderne er mere omstillingsparate, som en direkte konsekvens af, at de har fået større indsigt i forretningen og vores processer. Medarbejderne har lært hinanden at kende, de forstår deres kollegers opgaver og ansvarsområder og kan se sig selv som en del af en fremtid i West Pharmaceutical. CASE: VEU-CENTER ØSTJYLLAND LEARNMARK ERHVERV

11 FIGUR 3: ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDER I HHV. REGION MIDTJYLLAND, MIDTVEST, MIDTØST OG ØST. ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDER REGION MIDTJYLLAND; 3570 VIRKSOMHEDER ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDER MIDTVEST; 908 VIRKSOMHEDER ,02% ,05% 518 PROJEKTERNES FORLØB: VALUE FOR MONEY ,38% Ikke udfyldt 7,31% ,56% ,00% 357 0,73% ,94% 63 Ikke udfyldt 4,52% ,04% ,79% ,66% Både KOMPETENCEmidt 1.0 og KOMPETENCEmidt 2.0 har nået de fleste opstillede måltal, på trods af at alle midlerne endnu ikke er brugt. Man kan sige, at projekterne har opnået hovedmålene for færre midler end først antaget. Og når fokus er på kvantitative resultater, må man vel have lov at fremhæve, at EU absolut har fået value for money med KOMPETENCEmidt. Kvantitative mål og projektets kvantitative udvikling Det overordnede kvantitative mål i KOMPETENCEmidt 2.0 har været antal virksomhedsbesøg på Prioritet 1, mens det på Prioritet 2 har det været uddannelsesforløb for ledige. Nedenstående tal er gældende for KOMPETENCEmidt 2.0, Prioritet 1, pr. 1. februar Tallene er hentet i Virk-midt.dk. Som det ses, så opfyldes målene for antal virksomhedsbesøg med 164 procent og uddannelsesforløbene med 130 procent dette endda uden de opfølgningstiltag, der har været gennemført. Nogle af de 8208 fysiske virksomhedsbesøg dækker over flere besøg hos den samme virksomhed; der har været opereret med flere faser i projektet, idet det har været anset for optimalt at gennemføre et indledende besøg samt besøg med fokus på uddannelsesplanlægning og uddannelsesigangsætning. Et udtræk fra Virk-midt.dk på i alt 3570 virksomhedsbesøgsrapporter, som udelukkende omhandler uddannelsesplanlægning (fase 2) og kun inkluderer besøg hos forskellige (unikke) virksomheder, viser følgende fordeling af besøgene vedrørende virksomhedernes størrelse: ,70% 137 Ikke udfyldt ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDER MIDTØST; 1171 VIRKSOMHEDER 10,85% ,77% ,37% 625 8,45% 99 0,85% ,94% 99 Ikke udfyldt ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDER ØST; 1491 VIRKSOMHEDER 6,24% ,24% ,48% ,73% ,67% TABEL 1: OVERSIGT OVER VIRKSOMHEDSBESØG OG UDDANNELSES- FORLØB FOR PRIOTITET 1. Region Midtjylland MidtVest MidtØst Øst Prioritet 1 KOMPETENCEmidt 2.0 Måltal TOTAL (hele projektperioden) Fysiske besøg + fysiske Opfølgning bemærkninger Note til Tabel 1, Prioritet 1: Opfølgning på virksomhedsbesøg: Tallet er antal bemærkninger i rapporten. Bemærkninger kan (aftalt på partnerskabsmøde nr. 4) være andet end fysiske besøg, for eksempel telefonkontakter og/eller mails til virksomheden i forbindelse med en uddannelsesplanlægning. Hovedvægten af besøgene er altså lagt i målgruppen af små og mellemstore virksomheder (6-50 ansatte) i alle tre VEU-områder. Virksomheder, der har over 250 ansatte og dermed ikke umiddelbart tilhører målgruppen, tælles ikke med, medmindre aktiviteten er foregået på en afdeling (p-nr.) af virksomheden med færre ansatte. Virksomhedsbesøg Uddannelsesforløb for beskæftigede

12 22 I KOMPETENCEmidt 2.0 har der ikke været andre begrænsninger end definitionen af målgruppen som små og mellemstore private virksomheder (under 250 ansatte). Den afsluttende evaluering af KOMPETENCEmidt viste, at den største effekt ligger hos virksomheder med mere end ti ansatte (Kilde: Evaluering af KOMPETENCEmidt, New Insight, oktober 2010), og det har derfor været en klar anbefaling til partnerskabet at satse på denne målgruppe. FIGUR 4: VIRKSOMHEDER BESØGT FORDELT PÅ VEU-OMRÅDER; 3570 VIRKSOMHEDER % % % ØST MidtØst MidtVest Som det ses i figur 4, fordeler antallet af besøg sig meget fint mellem VEU-centrene efter deres indbyrdes størrelse. Nedenstående tal er gældende for KOMPETENCEmidt 2.0, Prioritet 2, pr. 1. februar Tallene er hentet i Virk-midt.dk. TABEL 2: OVERSIGT OVER UDDANNELSESFORLØB OG ANTAL VIKARER PÅ JOBROTATION FOR PRIORITET 2. Prioritet 2 KOMPETENCEmidt 2.0 Uddannelsesforløb vedr. ledige Antal vikarer på jobrotation Måltal TOTAL (hele projektperioden) Note til Tabel 2, Prioritet 2: Fra og med statusrapport nr. 2 er der med udgangspunkt i databasen Virk-midt.dk forsøgt lavet en selvstændig opgørelse af resultaterne på Prioritet 2. Det vil sige, at alle tal i Virk-midt.dk vedrørende jobrotation og ledige er blevet forsøgt renset for aktiviteter på Prioritet 1 fra juli 2013 til Tallene er behæftede med den usikkerhed, at de jobcentre, som har været aktive på Prioritet 2, også kan have været aktive på Prioritet 1. Målene for antal ledige i uddannelsesforløb opfyldes tilsyneladende med mange hundrede procent. Tallene vedrørende Prioritet 2 er dog behæftet med den usikkerhed, at nogle af de deltagende jobcentre har noteret jobrotationsaktiviteter på både Prioritet 1 og Prioritet 2. Renses tallene for disse kommuner, vil antallet af uddannelsesforløb falde med cirka 500 og antallet af vikarer på jobrotation med cirka 300. At målsætningen for vikarer på jobrotation dermed ikke er nået pr. 1. februar 2015, vurderes også mere realistisk, da det har været meget vanskeligt at igangsætte jobrotationsforløb i små og mellemstore private virksomheder. Forklaringer på (lavt) forbrug Antal partnere Prioritet 1 Det aktive antal partnere har været lavere end forventet og håbet. Vi kan kun formode, at partnerne fra det første KOMPETENCEmidt-projekt ikke var interesserede i additionelle aktiviteter eller måske fik deres behov herfor dækket af søsterprojektet, SkanKomp. Dette relativt lave antal aktive partnere betyder naturligvis færre skoler til at aktivere de additionelle midler. TABEL 3: OVERSIGT OVER ANTALLET AF PROJEKTPARTNERE, KOMPETENCEMIDT, PRIORITET 1 Geografi VEU-center Øst VEU-center MidtØst VEU-center MidtVest Antal partnere (Total) Partnere, der har afholdt udgifter i projektperioden Fortsættes på side 24 ONSITE TECH: SJAKBAJSUDDANNELSE GIVER VIGTIGT KOMPETENCELØFT Aktiviteten OnSite TECH tilbyder efteruddannelse på DNU Det Nye Universitetshospital i Aarhus i form af en kursusrække på ni forskellige kurser, som tilsammen udgør Sjakbajsuddannelsen. Kursusrækken tager fat i flere aspekter inden for byggeriet, blandt andet ledelse/ kommunikation, økonomi/ressourcer og arbejdsmiljø på byggepladsen; indsatsområder, som byggeriet vil kunne drage gavn af på sigt, og som giver branchen et kompetenceløft. Formålet med OnSite TECH er blandt andet at styrke planlægningen i byggeriet, så alle får et bedre overblik over, hvad der arbejdes hen imod, og at skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejdernes glæde ved deres arbejde forenes med ønsket om et mere kvalitetssikret byggeri. Indtil videre er der gennemført 12 kurser, inklusive et kursus i personlig sikkerhed ved arbejde med epoxy og icocyanater samt to teleskoplæsserkurser. Tilfredshed hos både kursister og bygherre Selvom det meget teoretiske fagindhold på sjakbajsuddannelsen kan være en stor mundfuld for håndværkere, som er vant til en mere praktisk arbejdsdag, er de deltagende kursister aktive og deltagende i det tilrettelagte program Jeg synes, det er spændende at lære noget om kommunikation og ledelsesstile. For god kommunikation har betydning for, om sjakket fungerer godt, ligesom det har indflydelse på produktiviteten, siger bygningsstruktør Mohamad Alfar, MT Højgaard A/S. Han er tilmeldt uddannelsen af sin sjakbajs, og den tillid værdsætter han: Jeg vil gerne udvikle mig og øge mine muligheder for at blive leder engang i fremtiden. Derfor er jeg meget glad for at have fået mulighed for at lære mere om, hvad det vil sige at lede andre mennesker, siger Mohamad Alfar. Hos bygherre er der stor tilfredshed med den nye uddannelse, som er med til at opkvalificere det mandskab, der arbejder på DNU-byggepladsen. Vi har selvfølgelig som bygherre for Danmarks pt. største byggeri en interesse i at støtte en aktivitet, som giver vores entreprenører mulighed PRI0RITET 1 AKTIVITET VEU-CENTER ØSTJYLLAND 3F RYMARKEN, AARHUS TECH for at uddanne deres ansatte, siger byggechef Søren Kaae Overgaard, Projektafdelingen for Det Nye Universitetshospital i Aarhus. Med positive tilkendegivelser fra både deltagere, virksomheder og bygherre er der grundlag for at fortsætte med et nyt hold, så det gør vi, siger kursusansvarlig Mikkel Munk- Hartge, 3F Rymarken. OnSite TECH har fået sat efteruddannelse på dagsordenen på DNU, og de positive tilbagemeldinger fra alle parter tolkes som en anerkendelse af, at de parametre, aktiviteten fokuserer på, er særdeles relevante for at opnå et bedre byggeri. En ny kursusrække gennemføres i første halvår

13 ER BLEV IGANGSAT 4 SÆRLIGE AKTIVITETER Å PRIORITET 1 PRI0RITET 1 AKTIVITET VEU-CENTER ØSTJYLLAND, MIDTVEST OG MIDTØST NETVÆRKSLOKOMOTIVET Fortsat fra side Antal partnere Prioritet 2 Der er 19 kommuner i Region Midtjylland og dermed 19 jobcentre. Antallet af indskrevne partnere var netop 19, men det tal dækker over 14 jobcentre og fem andre partnere i form af a-kasser etc. Antallet af partnere var særdeles acceptabelt, og der blev desuden arbejdet på at få yderligere 2-3 jobcentre med, desværre uden held. Her kan antallet af partnere derfor ikke forklare et mindre forbrug af midlerne. Forklaringen må derimod være partnernes manglende vilje til at gennemføre de lovede aktiviteter. TABEL 4: OVERSIGT OVER ANTALLET AF PROJEKTPARTNERE, KOMPETENCEMIDT, PRIORITET 2 Geografi Partnere Øst Partnere MidtØst Partnere MidtVest Antal partnere (Total) Partnere, der har afholdt udgifter i projektperioden Projektets forløb Prioritet 1 Tilsagnet vedrørende KOMPETENCEmidt 2.0, Prioritet 1 blev modtaget den 29. marts KOMPETENCEmidt 2.0 skulle være en form for forlængelse og udvidelse af KOMPETENCEmidt, men desværre blev (gen)opstarten af det nye projekt ikke helt så gnidningsfri, som man kunne have håbet. Til og med periode 3 var der derfor kun forbrugt cirka 18 procent af EU-tilsagnet mod de forventede 25 procent ESFM Partnernes administrative medarbejdere skulle blandt andet vænne sig til nye konti, ny håndtering af indirekte udgifter, krav om større medfinansiering og håndtering af deltageradministration. Sidstnævnte var helt nyt for de fleste, og det tog meget lang tid at få indkørt en god rutine omkring deltagerunderholdet. I starten kneb det for partnerne med at dokumentere og administrere, hvilket påvirkede indsatsen og forbruget i høj grad. Sekretariatet i Væksthus Midtjylland var rundt hos partnere for at afholde minikurser og inviterede desuden til små kurser i administration. Dette med håbet om at styrke indsatsen og forbruget. I periode 4 og 5 var der forbrugt cirka 30 procent af det samlede budget, mens VEU-centrene havde opbrugt cirka 65 procent af deres budget. Leadpartnerne (VEU-centrene) levede derfor efterhånden op til de indgåede resultatkontrakter, og det aftalte opsøgende arbejde overfor små og mellemstore virksomheder gennemførtes. Det overordnede underforbrug viste sig at skyldes et manglende forbrug på de særlige aktiviteter hos partnerne. Disse særlige aktiviteter var vanskeligere at få igangsat, end partnerne selv havde forventet; der blev igangsat 14 aktiviteter og fordelt 9,5 millioner kroner til disse. Nogen fyldestgørende forklaring på det manglende forbrug eller manglen på interesse for at gennemføre de lovede aktiviteter kan ikke gives. Enkelte aktiviteter måtte standses på grund af tidernes ugunst og nedgang i vindmølleindustrien, mens en anden aktivitet ikke kunne påbegyndes på grund af manglende mulighed for at kompetenceudvikle og placere personer med en anden etnisk baggrund og dertil knyttede sprogvanskeligheder og dermed manglende mulighed for at udføre jobrotation for ansatte under denne prioritet. På baggrund af dette underforbrug hos partnerne vedrørende de særlige aktiviteter blev det i partnerskabet den 15. august 2013 aftalt, at efter perioderegnskab 4 (2013-1) ville disse ubrugte midler blive fordelt til leadpartnernes resultatkontrakter, således at arbejdet med strategisk uddannelsesplanlægning og igangsættelse af jobrotation for ansatte kunne fortsætte til projektets afslutning. MOTIVATION TIL EFTER-/VIDEREUDDANNELSE: MED PØLSEVOGN SOM MELLEMMAND Formålet med aktiviteten Motivation til efter-/videreuddannelse (MEV) var, at kortuddannede medarbejdere i mindre og mellemstore private virksomheder skulle finde det vedkommende at supplere deres kompetencer i forhold til job og karriere. Aktiviteten byggede på den antagelse, at mange kortuddannede/ufaglærte ikke har tradition for deltagelse i opkvalificerende kursusvirksomhed, og at der i denne gruppe skal et særligt incitament til, for at man finder det legitimt at opkvalificere sig gennem kursusvirksomhed specielt med hensyn til de grundlæggende kompetencer. Aktiviteten tog afsæt i den tese, at forudsætningen for motivation til efter-/videreuddannelse af medarbejderne i en virksomhed er oplysning: Medarbejderne skal være informeret om, hvad der er på bedding, og deres argumenter imod at deltage i efter-/ videreuddannelse skal være pillet fra hinanden, inden virksomheden præsenterer videreuddannelsesprojektet for medarbejderne. Medarbejderne skal desuden have mulighed for, face to face, at drøfte deres situation med uddannelseskonsulenter fra relevante uddannelsesinstitutioner, uden at ledelsen lytter med. Med udgangspunkt i ovenstående formål og tese blev der tilrettelagt et faseforløb: 1. Møde med virksomhedens ledelse, redegørelse for projektet, afklaring af virksomhedens villighed til at indgå i projektet samt aftale om efterfølgende kursusadgang for medarbejderne. 2. Orientering af medarbejdere (i større virksomheder nøglepersoner tillidsrepræsentanter, mellemledere, ledere) om virksomhedens intentioner i forhold til efter-/videreuddannelse. 3. Møde og dialog med hver enkelt menig medarbejder. 4. Kursusvirksomhed. Besøg af pølsevogn Mødet mellem uddannelseskonsulent og medarbejder blev arrangeret som en integreret del af virksomhedens liv, i en uformel kontekst for eksempel i en produktionshal eller på en parkeringsplads, omkring en pølsevogn. De relevante uddannelsesinstitutioner stillede deres stande op, og konsulenterne havde en fri og ligeværdig dialog med de enkelte medarbejdere med pølsevognen som mellemmand. Ved mødet deltog også en Learning Angel en person, der selv har været igennem uddannelsesforløb i forbindelse med sin jobsituation som delte ud af sine erfaringer og på den måde bidrog til at få medarbejderne til at sænke paraderne og erkende samt tale åbent om behovet for opkvalificering. MEV har også deltaget i uddannelsesarrangementer, typisk arrangeret af faglige organisationer og skoler. Aktiviteten er på den måde nået ud til en bredere kreds af beslutningstagere i virksomheder, der efterfølgende har fundet interesse i efter-/ videreuddannelse. MEV har skabt en forståelse for, at den bedste vej til motiverede medarbejdere er gennem oplysning og direkte kontakt mellem uddannelsesinstitution og medarbejder. Med dette afsæt opnås det bedste resultat af den efterfølgende efter-/videreuddannelse. 25

14 R. 31. AUGUST 2014 ER DER NOTERET ET SAMLET FORBRUG PÅ RIORITET 1 PÅ KRONER VARENDE TIL 76 PROCENT AF BUDGETTET. TABEL 5: OVERSIGT OVER VIRKSOMHEDER, FORDELT PÅ BRANCHE 26 Der har altså igennem hele projektet været arbejdet ihærdigt fra leadpartnernes side på at aktivere alle midler, hele tiden. Dette har været et ofte udtalt mantra i partnerskabet. Når man ser på det endelige resultat, som sandsynligvis tegner sig for den afsluttende periode for KOMPETENCEmidt, må man dog formentlig konkludere, at midlerne har været for mange eller tiden for kort. Pr. 31. december 2014 er der noteret et samlet forbrug på Prioritet 1 på kroner svarende til 76 procent af budgettet. KOMPETENCEmidt har her en forhåbning om at komme tæt på et forbrug, der svarer til budgettet. Pr. 31. august 2014 er der noteret et samlet forbrug på Prioritet 2 på kroner svarende til 39,7 procent af budgettet. Her er forventningen til at nå et forbrug, der nærmer sig budgettet, desværre ikke høje. Projektets forløb Prioritet 2 På Prioritet 2 har der generelt været et stort underforbrug i hele projektperioden. Projektet kom meget sent fra start og er ikke blevet den succes, som alle havde håbet på. Jobcentrene var leadpartnere og har i stort omfang ikke ønsket at modtage tilskud eller forbruge deres budgetter. Årsagerne til det manglende behov for tilskud til ekstraordinære aktiviteter kan være mange. Blandt andet havde jobcentrene netop i projektperioden travlt med at sætte sig ind i en ny beskæftigelsesreform og havde måske ikke overskud til at se den oplagte mulighed for at øve sig på det virksomhedsopsøgende arbejde gennem KOM- PETENCEmidt. Andre jobcentre meldte om faldende ledighed. Virksomhedernes modvilje over for forudgående kompetenceudvikling, når de ønsker at rekruttere, spillede desuden tilsyneladende en stor rolle, ligesom tidshorisonten var en afgørende faktor. Ønsker virksomhederne at udvide, så skal det ske her og nu, og det kan for det meste ikke vente til kompetenceudviklingen er veloverstået. Virksomhederne efterspurgte i projektperioden tilsyneladende ikke specifikke kvalifikationer og nye kompetencer i nær så høj grad som forventet. Projektet har desværre i alt for få tilfælde spillet tæt sammen med aktiviteterne på Prioritet 1 for ansatte; der er kun set enkelte eksempler på, at det opsøgende arbejde på Prioritet 1 har medført kompetenceudvikling af ledige og/ eller praktikperioder på Prioritet 2. Det var ellers et stort ønske, at de to projekter skulle spille sammen og danne et grundlag for jobrotation i små og mellemstore virksomheder. Dette er ikke lykkedes. En del af forklaringen er nok projekternes manglende tidsmæssige sammenfald; Prioritet 2 kom alt for sent i gang, og det har ikke alle steder været muligt at gennemføre et tæt samarbejde. Den vigtigste del af forklaringen skal imidlertid nok findes i forholdene på virksomhederne i perioden. I den største del af perioden var der tale om krise. Her kunne kun de mest fremsynede virksomheder se, at det i nedgangstider kunne betale sig at sende medarbejdere på kompetenceudvikling, og endnu færre, at det kunne være gavnligt med vikarer. Senere, hen imod slutningen af projektet, hvor krisen har været mindre influerende, har virksomhederne måske ikke haft tid til jobrotation. Brancher Som det ses af tabel 5, er der besøgt virksomheder inden for et omfattende antal brancher. Det enkelte VEU-center har selv bestemt områdespecifikke kampagner. Der har naturligt være store forskelle på, hvilke brancher der har responderet bedst på ønsket om et møde vedrørende strategisk uddannelsesplanlægning. Erfaringen viser dog, at Brancheopdelt virksomhedsbesøg (Antal virksomheder) % Landbrug, jagt, skovbrug og fiskeri 62 2,27 Råstofindvinding 4 0,15 Fremstillingsvirksomhed ,20 El-, gas og fjernvarmeforsyning 14 0,51 Vandforsyning, kloakvæsen, affaldshåndtering, rensning af jord og grundvand 17 0,62 Bygge- og anlægsvirksomheder ,65 Engros- og detailhandel; rep. af motorkøretøjer og motorcykler ,31 Transport og godshåndtering 114 4,17 Overnatningsfaciliteter og restaurationsvirksomhed 78 2,85 Information og kommunikation 36 1,32 Pengeinstitutter, finansvirksomhed og forsikring 29 1,06 Fast ejendom 37 1,35 Liberale, videnskabelige og tekniske tjenesteydelser 94 3,44 Administrative tjenesteydelser og hjælpetjenester 107 3,91 Offentlig forvaltning, forsvar og socialsikring 13 0,48 Undervisning 25 0,91 Sundhedsvæsen og sociale foranstaltninger 78 2,85 Kultur, forlystelser og sport 33 1,21 Andre serviceydelser 95 3,47 Fejlagtig udfyldt 7 0,26 I alt 2734 Note: Forskellen på 3750 virksomheder og 2734 virksomheder skyldes følgende mangler: mangler p.nr. (1 virksomhed) mangler ved postnummer (84 virksomheder) mangelfuld udfyldelse af branche (588 virksomheder) mangelfuld udfyldelse af antal ansatte (162 virksomheder). der fremadrettet udelukkende bør fokuseres på brancher i vækst. Godt 69 procent af virksomhedsbesøgene været lagt i fremstillingsvirksomheder, bygge- og anlægsvirksomheder samt engros- og detailhandel. Tallene her siger dog ikke noget om, i hvilke af disse brancher der har været størst succes med at udbrede tanken om strategisk uddannelsesplanlægning kun at disse har været mest besøgt. 27

15 MU-AKTIVITETEN OR ANSATTE ER STEGET PRI0RITET 2 AKTIVITET JOBCENTER HORSENS, FAVRSKOV, ODDER, HEDENSTED, SKANDERBORG, ÅRHUS KØBMANDSSKOLE 28 AMU-aktiviteten Et af de formulerede resultatkrav i kontrakten med Region Midtjylland var en stigning i AMU-aktiviteten. Desværre har dette mål af flere årsager ikke kunnet indfries. AMU-programmet har siden 2011 oplevet en voldsom aktivitetsnedgang. Den primære årsag til det markante fald i AMU-aktiviteten i Region Midtjylland skal findes i en markant lavere ledighed. I perioden fra 2011 til 2014 er det sæsonkorrigerede ledighedstal i Region Midtjylland faldet fra cirka til cirka personer (kilde: Statistikbanken). Alene i perioden 2013 til 2014 er der sket et fald i ledigheden i Region Midtjylland på mere end 4000 personer. Ledigheden fra oktober 2013 til oktober 2014 er således faldet fra 4,8 til 4,0 procent. På landsplan er det samlede ledighedstal pr. oktober 2014 på 5 procent. Årsagen til det lave ledighedstal er primært, at de ledige er kommet i beskæftigelse. Dette indikerer meget klart, at regionens virksomheder er i en tid med stigende konjunktur i flere brancher. Historisk følger udviklingen i AMU-aktiviteten konjunkturændringerne. Det betyder, at virksomheder og jobcentre ikke i videre udstrækning benytter sig af muligheden for AMU i en tid med højkonjunktur (travlhed i virksomheden lav ledighed). Tilsvarende er der historisk set en relativt høj AMU-aktivitet i forbindelse med lavkonjunktur (ikke travlt i virksomheden/amu bruges som alternativ til afskedigelser høj ledighed). Konkret er der for de tre første kvartaler i 2013 sammenlignet med de tre første kvartaler i 2014 registreret et fald i AMU-aktiviteten i hele Region Midtjylland på 27,73 procent. De tre VEU-center-værtsinstitutioner har gennemført et udtræk (på egen uddannelsesinstitution), der viser et generelt fald i AMU-aktiviteten for ledige på cirka 30 procent samt en generel stigning i AMU-aktiviteten for ansatte på cirka 8 procent. Konklusionen må følgelig være, at det massive fald i AMU-aktiviteten for ledige ikke er opvejet af en stigning i AMU-aktiviteten for ansatte. Generelt er AMUaktiviteten dog steget for ansatte, hvilket blandt andet kan henføres til KOMPETENCEmidt og VEU-centrenes fokus på den virksomhedsopsøgende indsats med henblik på at rådgive om uddannelsesmuligheder. ROTATION PÅ TVÆRS JOBROTATION I DETAIL & HANDEL: STÆRKT SAMARBEJDE MELLEM JOBCENTRE Aktiviteten var målrettet detailhandlen, hvor det overordnede formål var at tilbyde kvalificeret arbejdskraft til detailhandlen. Aktivitetens mål var styrket effekt af virksomhedsbesøg i branchen via samarbejde mellem de fem jobcentre, at give ledige, dagpenge- og kontanthjælpsmodtagere bedre afsæt til at søge job til inden for detailområdet via et særligt udarbejdet detailhandelskursus, samt at styrke samarbejdet mellem erhvervsaktører, jobcentre og uddannelsesinstitutioner. EGETÆPPER: Hos virksomheden Egetæpper i Herning har man fået øjnene op for de mange muligheder, der ligger i kombinationen af FVU/OBU og AMUkurser. Egetæpper er blevet udfordret til at forholde sig et ikke-erkendt behov for opkvalificering af medarbejderne og det er blevet tydeligt for såvel ledelse som medarbejdere, at uddannelsestilbuddet giver medarbejderne et stærkt fagligt løft. I samarbejde med Netværkslokomotivet blev der afholdt pølsevognsarrangementer (se side 25), hvor Ud af aktiviteten er vokset et særdeles godt samarbejde mellem jobcentrene, hvilket var et af aktivitetens mål. Efterfølgende er der udviklet nye samarbejder på områder, der ligger uden for denne aktivitet; blandt andet omkring jobformidling og, i et samarbejde mellem fire af jobcentrene, udvikling af en lignende aktivitet for metal og lager. Samarbejdet mellem jobcentrene og VEU-konsulenterne er ligeledes blevet styrket Aktiviteten har dog også haft en række udfordringer undervejs, blandt ET IKKE-ERKENDT UDDANNELSESBEHOV medarbejderne kunne få en snak om deres muligheder for og ønsker til efteruddannelse. På baggrund heraf sammensatte konsulenterne et uddannelsestilbud med fokus på basale læse- og skrivefærdigheder. I den efterfølgende fase er fokus på matematik og it. Egetæpper er desuden blevet bekendt med mulighederne for videre efteruddannelse inden for blandt andet medarbejder- og forandringsprocesser, engelsk/tysk, LEAN og kvalitetssikring samt erhvervsuddannelser som klejnsmed, elektriker og industrioperatør. andet i kommunikationen mellem de forskellige partnere, hvorfor ikke alle måltal er opnået. Årsager til udfordringerne er blandt andet, at en aftale med en supermarkedskæde ikke blev realiseret. Desuden har kombinationen af krise i detailhandlen og projektets timing gjort det svært at få mindre butikker med i aktiviteten. CASE VEU-CENTER MIDTVEST HERNING HF OG VUC, HERNINGSHOLM ERHVERVSSKOLE VEU-centret og Egetæpper har drøftet mulighederne for GVU og voksenlærlinge samt for godkendelse af virksomheden som praktikplads. Der er fortsat en tæt dialog, og virksomheden forventes at ville fortsætte samarbejdet med de to uddannelsesinstitutioner. 29

16 PRI0RITET 1 AKTIVITET VEU-CENTER MIDTØST TRADIUM, CENTER FOR KOMPETENCE- UDVIKLING OG JOBROTA- TION I RANDERS KOMMUNE, JOBCENTER RANDERS 30 DERMAPHARM: VELFUNGERENDE JOBROTATION UNDER KOMPETENCEUDVIKLING Hos DermaPharm i Fårup, der producerer miljøvenlig og sundhedsbevidste produkter til personlig pleje, gennemgik de cirka 60 medarbejdere i perioden september 2013 til oktober 2014 kompetenceudvikling og efteruddannelse. Kompetenceudviklingen blev planlagt og udført i samarbejde med Tradium, samt Jobcenter Randers og Center for Kompetenceudvikling og Jobrotation i Randers Kommune, som har stået for rekruttering af vikarer og jobrotation undervejs. Produktionsleder Jim Kjær fra DermaPharm fortæller om forløbet: Under vores jobrotation, som vi hurtigt fik startet op sammen med Randers Kommune, har vi uddannet alle vores produktionsmedarbejdere indenfor Lean, 5S, ergonomi og EGA. Det er ting, som vi kan bruge i vores arbejde med at effektivisere og samtidig tage hensyn til medarbejderne, med henblik på arbejdsstillinger og arbejdsmetoder. Desuden har alle medarbejdere inklusive direktører har været på kurser i fysisk og psykisk arbejdsmiljø. HECO INTERNATIONAL: UDDANNELSE SIKRER SORTE TAL PÅ BUNDLINJEN I en periode med nedgang blev produktionsvirksomheden HECO International opmærksom på muligheden for at opruste medarbejdernes kvalifikationer frem for at skære ned på arbejdstiden eller afskedige medarbejdere. administrerende direktør Carsten Steffensen fortæller, hvordan kompetenceløftet har forandret strukturer og vaner i virksomheden. Vi har fået et værktøj mere i værktøjskassen til at kapacitetstilpasse organisation uden at skulle fyre eller fordele medarbejdere. Samtidig har muligheden for kompetenceudvikling været medvirkende til, at vi kom ud af en periode med en meget lav omsætning med et plus på bundlinjen, siger han. Forløbet hos HECO International: Møder og planlægning af forløb i samarbejde med chefkonsulent Maria Birk Barnung fra Learnmark Erhverv, som vejledte om muligheder for efteruddannelse og økonomisk støtte undervejs. DermaPharm har under forløbet haft tre vikarer ansat i jobrotation. To af vikarerne var ansat i et års vikariat, og forventes at forblive ansat efterfølgende. DermaPharm valgte at stoppe samarbejdet med den tredje vikar efter et halvt års vikariat. Vi har haft et godt samarbejde med jobcenteret i processen, men det har vist sig, at til nogle jobfunktioner kan det være sværere at finde egnede kandidater igennem jobrotation, siger Jim Kjær fra DermaPharm. CASE VEU-CENTER ØSTJYLLAND LEARNMARK ERHVERV Selvvalgt efteruddannelse hos Learnmark Erhverv til medarbejderne blandt andet: Tekstbehandling m.m., kommunikation og konflikthåndtering, aluminiumssvejsning. IKV Individuel kompetencevurdering af den enkelte medarbejder. Afholdelse af kurser. DET MIDTJYSKE KOMPETENCERÅD Region Midtjylland skal sikre udviklingen i krydsfeltet mellem erhvervs-, uddannelses- og beskæftigelsesindsatsen. Under KOMPETENCEmidt-projektet samledes derfor en bred gruppe af aktører, som alle har stor betydning for de regionale virksomheders vækstmuligheder. Det Midtjyske Kompetenceråd er nedsat som et rådgivende organ, hvis primære opgaver vedrører overordnede rådgivende funktioner, det vil sige vejledning og rådgivning omkring temaer eller indsatsområder på kompetenceområdet i Region Midtjylland. Det Midtjyske Kompetenceråd og dets medlemmer har kort sagt været ambassadører for idéen om kompetenceudvikling som et vækstredskab. Kompetencerådet er paritetisk sammensat og afspejler såvel en vis bredde som en høj faglighed og indgående kendskab til området og dets problemstillinger. Ved sammensætning af rådet er der sikret en repræsentation af de væsentlige aktører, der er centrale for et frugtbart samspil mellem det uddannelses-, erhvervs- og beskæftigelsespolitiske område. Rådet har i årene bestået af 17 medlemmer, der blev udpeget med følgende repræsentation: En formand for Kompetencerådet (udpeges af Vækstforum) Seks repræsentanter fra arbejdsmarkedets parter (3 fra henholdsvis arbejdstager- og arbejdsgiverside) To repræsentanter fra Det Regionale Beskæftigelsesråd To repræsentanter for kommunerne En repræsentant for Region Midtjylland Tre repræsentanter for VEU-centrene To repræsentanter for Erhvervsservicesystemet. Kompetencerådet har afholdt cirka fire møder årligt i denne periode, hvor rådets primære opgaver har været: At fremme mulighederne for etablering af tværgående regionale aktiviteter (mellem de tre VEU-centre i regionen og mellem alle aktørerne på området) At indtage en central rolle i forhold til varetagelse af den regionale tværgående forankring og prioritering af indsatsen At varetage en rådgivende funktion og sikre sammenhæng og samspil mellem uddannelses-, erhvervsog beskæftigelsessystemet, herunder blandt andet komme med indspil til Vækstforums erhvervsudviklingsstrategi og handlingsplan samt i udmøntningen heraf At sikre en videreformidling af erfaringerne og den gode praksis fra de regionale aktører til bl.a. VEUcenterrådene At etablere et regionalt samarbejde med henblik på såvel at indsamle som at skabe større viden om fremtidens kompetencebehov i Regionen At sikre en bred regional perspektivering samtidig med en lokal forankring af indsatserne At foreslå og beskrive særlige og/eller nye udviklingsopgaver og indsatsområder samt rådgive om prioritering og implementering heraf. 31

17 CASE: VEU-CENTER MIDTVEST UC HOLSTEBRO OVERSKUD TIL UDVIKLING DETAILSLAGTERBRANCHEN ER UNDER STIGENDE PRES FRA NYE FORRETNINGSMETODER OG ÆNDRET FORBRUGERADFÆRD. VEU-CENTER MIDTVEST HAR IVÆRKSAT ET INITIATIV, DER SKAL HJÆLPE SLAGTERE MED AT UDVIKLE FREM FOR AT AFVIKLE DERES FORRETNING. At detailslagterbranchen er presset af konkurrencen fra supermarkedskæderne, er ikke noget nyt. De senere år er udfordringen dog blevet stadig større, blandt andet på grund af længere åbningstider, fedtafgift og en stigning i e-handel med føde- og dagligvarer. Priserne presses nedad, personalet skal løbe stærkere, og det bliver vanskeligere at levere den høje kvalitet, der er slagternes eksistensberettigelse, fortæller VEU-konsulent ved UC Holstebro Charlotte Kastrup. Hun har været med til at sammensætte et uddannelsestilbud til detailslagtere med fokus på salg og ernæring, forretningskoncept og -strategi samt kvalitet og effektivitet. På baggrund af den indledende kontakt konkluderede vi, at mange slagtere ikke havde fået øjnene op for de nye kompetencebehov, vi havde identificeret, og ikke var parate til at afsætte tid til efteruddannelse, siger hun. Efter et længere forløb med nedsættelse af et tværfagligt team og etablering af en ERFA-gruppe for slagterne, flere besøg hos de enkelte slagterbutikker, tilstedeværelse ved forskellige fællesarrangementer og dialog med lokalforeningen for Danske Slagtermestre måtte Charlotte Kastrup og hendes kolleger dog erkende, at de var nødt til at justere deres forudindtagede indstilling til, hvad slagterne havde brug for. Hvor vi før mente, det var vigtigt at tage udgangspunkt i de faglige kurser, fordi slagterne bedst kunne identificere sig med dem, skiftede vi fokus fra det faglige til det mere bløde. Vi sammensatte kursusforløbet Konceptopbygning og økonomi, som skal hjælpe slagtermestre til at udarbejde en strategi for deres butik og give dem værktøjerne til at implementere den, fortæller hun. På trods af slagtermestrenes indledende tilbageholdenhed i forhold til at dedikere tid og ressourcer til efteruddannelse af dem selv og deres medarbejdere lykkedes det at få en gruppe slagtere tilmeldt forløbet. Det var da med en vis spænding, at vi startede det første modul op. For hvad hvis de bare sad tilbagelænede og skeptiske? Men vores bange anelser blev gjort til skamme, og slagtermestrene lagde åbent deres udfordringer frem og var klar til at suge viden til sig, husker Charlotte Kastrup. Peter Mortensen, slagtermester 33 Opgaver, der var en stor byrde før, er blevet meget nemmere nu, fordi jeg har fået redskaberne til at håndtere og planlægge dem bedre. Det giver mere overskud i hverdagen.

18 PRI0RITET 2 AKTIVITET JOBCENTER HERNING, HERNINGSHOLM ERHVERVSSKOLE 34 Forudsætning for forandringer Stærke lederkompetencer er en forudsætning for at implementere store forandringer i en organisation det gælder også i en slagterforretning, siger Charlotte Kastrup: Før vi for alvor kunne gå i gang med fagligt orienterede kurser for medarbejderne om blandt andet salg, ernæring, LEAN og forretningsudvikling, måtte vi se på slagternes lederskab. Slagtermestrene efterspurgte sågar selv lederuddannelse, så snart de satte sig på skolebænken. Allerede på dag 2 stod vi med en gruppe slagtere, som åbent erkendte et kompetencebehov i forhold til personalehåndtering, samarbejde og produktionsoptimering. Det førte til gennemførelse af et grundlæggende lederkursus, fortæller VEU-konsulenten. Overliggeren er hævet For slagtermester Peter Mortensen fra Lemvig, som medvirkede på uddannelsesforløbet, er der ingen tvivl om, at efteruddannelse har stor værdi. Vi var jo kun slagtere, siger han, med henvisning til sig selv og de øvrige deltagere på kurset. Vi havde aldrig fået den her type uddannelse og havde helt klart et behov for noget ballast og nogle konkrete redskaber. Peter Mortensen sætter pris på VEUkonsulenternes vedholdenhed i det indledende forløb. Det var svært at finde tiden til det, og der skulle lidt overtalelse til. Men da vi endelig kom i gang, var det uden tvivl det hele værd, siger han. Ordet overskud går igen, når Peter Mortensen skal beskrive, hvad han har fået ud af forløbet. Opgaver, der var en stor byrde før, er blevet meget nemmere nu, fordi jeg har fået redskaberne til at håndtere og planlægge dem bedre. Det giver mere overskud i hverdagen. Alene det, at jeg er blevet bevidst om, hvordan jeg bruger min tid, betyder, at tid og ressourcer bliver prioriteret smartere, forklarer han. Heldigvis, understreger slagtermesteren, har han fået bekræftet, at han også gjorde nogle ting rigtigt, før han gav sig i kast med efteruddannelse. Men overliggeren er hævet nu. Det tror jeg også, mit personale ville sige. De får mere ansvar og oplever at blive anerkendt på en anden måde end før. Stærkt udgangspunkt for udvikling Peter Mortensen er ikke i tvivl om, at det overskud, efteruddannelsen har givet ham, har medvirket til at give ham mod på og idéer til at udvide og fremtidssikre sin forretning. Således driver han i dag, foruden butikken Slagter Mortensen, også en ostebutik og, sammen med en partner, webshoppen egastro.dk, som forhandler kød, færdigretter, pålæg, ost og meget mere. Jeg ser sådan på det, at hvis man vil noget med sin butik, så må man udvikle den, så den matcher det, kunderne efterspørger. Det er det, jeg har forsøgt at gøre, siger Peter Mortensen. For VEU-konsulent Charlotte Kastrup og hendes kolleger har den tætte dialog med slagtermestrene kombineret med et indblik i deres forretning givet et unikt fundament for det fortsatte arbejde. Vi kan videreudvikle vores uddannelsesudbud, så det matcher slagternes kompetencebehov, og dermed være meget præcise i vores vejledning og uddannelse af mestre såvel som medarbejdere, siger Charlotte Kastrup. KOORDINERET INDSATS I FEM KOMMUNER: HÅNDHOLDT INDSATS I HERNING SKABER JOBS FOR INDUSTRITEKNIKERE Aktiviteten havde fokus på en ekstraordinær indsats for ledige, men med udgangspunkt i virksomhedernes behov. I alle fem kommuner, der deltog (Herning, Holstebro, Stuer, Ikast- Brande og Ringkøbing-Skjern), valgte man et fokusområde, tilpasset behovene i den enkelte kommune. Der blev udviklet forskellige uddannelsespakker, der rummede ønsker fra alle kommuner. I Herning var jobcentret vidende om, at der ikke var ledige industriteknikere, og at en tredjedel af de beskæftigede industriteknikere og maskinmedarbejdere var over 55 år. Derfor blev valgte man i Herning at satse på opkvalificering af ufaglærte maskinarbejdere til faglærte industriteknikere. I samarbejde med Herningsholm Erhvervsskole blev der sammensat et 16-ugers forløb, herunder fire ugers virksomhedspraktik, som skulle kvalificere ledige til at indgå i et voksenlæreforløb. 17 kandidater af meget forskellig baggrund blev udvalgt til at indgå i forløbet fælles var motivationen om en fremtid som faglært inden for området. De ledige blev kompetencevurderet individuelt og deltog i en fælles opstart med blandt andet jobsøgningskursus, branchekendskab og virksomhedsbesøg. Samtidig blev kontakten til virksomheder sat i gang. Kandidaterne blev markedsført i en pjece, og virksomhederne var så positive over tiltaget, at alle kandidater havde en praktikplads, inden skoleperioden var forbi. Undervejs i praktikken sørgede projektlederen for kontakt, vejledning og samtaler med såvel kandidaterne som med virksomhederne. Den håndholdte indsats, hvor kandidaterne blev coachet og vejledt under hele forløbet, den professionelle markedsføring af kandidaterne overfor virksomhederne, den løbende virksomhedskontakt og fokus på et fagområde, hvor der var et reelt behov, har alle været faktorer, der har gjort indsatsen i Herning særdeles succesfuld. Målet var at 33 procent kom i beskæftigelse resultatet blev væsentligt bedre: 82,4 procent af kandidaterne fik tilbudt voksenlæreplads eller ansættelse m/u løntilskud (14 personer) Heraf fik 52,9 procent tilbudt voksenlæreplads (ni personer) 17,6 procent fik ikke tilbudt voksenlæreplads eller arbejde (tre personer). 35 CASE: VEU-CENTER MIDTVEST UC HOLSTEBRO 2.0

19 CASE: VEU-CENTER MIDTØST MERCANTEC LEADERLAB KVALITET PÅ RYGRADEN 36 BEDRE KVALITET OG SAMARBEJDE OG EN FÆLLES HOLDNING TIL, HVORDAN DET OPNÅS. DET VAR ØNSKET HOS TØMRER- OG SNEDKERVIRKSOMHEDEN MADSEN & GRANGÅRD I VEJRUM- BRO. ET KURSUSFORLØB MED LEAN FOR ALLE MEDARBEJDERNE FIK SAT GANG I PROCESSEN OG GAV KONKRETE VÆRKTØJER TIL AT FORBEDRE DET DAGLIGE ARBEJDE. Vi ville gerne have en fælles holdning til, hvad kvalitet er hos Madsen & Grangård. Ikke kun i ledelsen, men i dialog med medarbejderne. Det er jo dem, der udfører arbejdet på byggepladsen, og derfor er det vigtigt, at de tænker kvalitet ind i det daglige arbejde. Det fortæller Tina Grangaard, administrerende direktør i Madsen & Grangård, om baggrunden for den proces, som virksomheden har været igennem i 2014, hvor samtlige 26 medarbejdere har brugt seks dage på et kursusforløb med LEAN. Det handler både om kvalitet i håndværksmæssig forstand, men også om kvalitet i arbejdsprocesserne, i samarbejdet og i kommunikationen med kolleger, samarbejdspartnere og bygherre, uddyber Tina Grangaard. Et LEAN-forløb var slet ikke udgangspunktet, da VEU-konsulent Lars Bach Mortensen fra Mercantec i Viborg kom på besøg i virksomheden første gang i slutningen af Lars kom for at tale om strategisk uddannelsesplanlægning i vores virksomhed. Om vores medarbejdere havde de kompetencer, der var brug for, og om der var faglige huller. I den forbindelse snakkede vi også om muligheden for et kursus for hele virksomheden omkring samarbejde og kvalitet, siger Tina Grangaard. I første omgang betød besøget, at nogle af medarbejderne blev opkvalificeret enkeltvis, for Lars Bach Mortensen havde medbragt et kompetenceskema, som Tina Grangaard udfyldte. Skemaet gav et komplet overblik over medarbejdernes profiler og afslørede manglende kompetencer blandt dem. 37 Besøget satte skub i processen om at arbejde med kvalitet og samarbejde. Vi havde nok ikke selv fået gjort noget ved det, for vi havde behov for ekstern hjælp og inspiration, og det fik vi. Udviklingspotentiale I 2013 kom VEU-konsulenten på besøg igen, og mødet udviklede sig til en snak om, hvordan LEAN kunne bruges til at gøre tankerne om kvalitet og samarbejde mere konkrete for medarbejderne og give virksomheden brugbare værktøjer til at optimere arbejdsprocesser, mindske spild og dermed fokusere mere på kvalitet. Lars Bach Mortensen glædede sig over, at en håndværksvirksomhed tog det, som han kalder de mere bløde emner, som samarbejde og kvalitet, med ind i de strategiske overvejelser. SLUTRAPPORT Tina Grangaard, KOMPETENCEmidt adm. direktør 2.0

20 38 Jeg synes, det viser et vist overskud. For mange mindre virksomheder kan efteruddannelse godt komme til at handle om praktiske og driftsmæssige mangler, men jeg oplever, at udviklingspotentialet bliver synligt, når man tænker lidt mere overordnet og ser længere frem, siger han og fortsætter: Virksomheden valgte at spørge medarbejderne, om de var med på idéen om et fælles LEAN-forløb, inden de gik i gang. Det er en professionel tilgang, for hvis man ikke har medarbejderne med, så er det rigtig svært at få forandringerne forankret i virksomheden Vende tingene på hovedet LEAN-forløbet blev tilrettelagt af LeaderLab hos Mercantec i Viborg. Vi besluttede hurtigt, at skulle vi gennemføre et LEAN-forløb, ville vi have et kursus kun til vores virksomhed, så det blev konkret og tilpasset vores dagligdag på byggepladsen, fortæller Tina Grangaard. Underviseren Lisbeth Riis brugte derfor et par dage på Madsen & Grangårds byggepladser inden kurset, for at få et indblik i virksomhedens arbejdsgange. Forløbet bestod af fire moduler på i alt seks dage, forskudt over efteråret. Der blev undervist i grundlæggende LEAN-principper og brug af 5S-modellen på en byggeplads i de første to moduler. Modul tre og fire handlede om tavlemøder og minimering af spild i arbejdsprocesser. Der var forskel på, hvordan vores medarbejdere tog imod den viden, de fik på kurset. Vi har både akkordtømrere og fastansatte tømrere, og det viste sig faktisk, at de erfarne akkordtømrere allerede havde mange af principperne inde på rygraden. De har ikke kaldt det 5S-modellen eller LEAN, men de altid har været vant til, at effektivt arbejde betyder den højeste løn, forklarer Tina Grangaard. Samtidig var der nogle af de unge ansatte, som sagde, at små ting fra kurset kunne gøre en stor forskel. For eksempel at orden i bilerne kan spare meget tid og frustration. De har lært at vende tingene på hovedet og fået en fælles forståelse for, hvorfor det er vigtigt at gøre tingene rigtigt første gang. Mere tilfredse kunder Forløbet blev afsluttet i november 2014, og nu arbejder virksomheden på at implementere ændringerne i dagligdagen. Ib Madsen, medejer og byggeleder hos Grangård & Madsen, forklarer, hvor udfordringerne ligger i forhold til LEAN på en byggeplads: LEAN handler blandt andet om at sætte tingene i system og dermed minimere spild det kan være udfordrende at gennemføre i en tømrervirksomhed, hvor både opgaver og arbejdssteder er så omskiftelige. Men orden i vores biler og i de containere, vi har på pladserne, er et godt sted at starte. De ugentlige tavlemøder, hvor vi sammen med medarbejderne gennemgår mål og tidsplaner, synliggør også projekterne for medarbejderne. Vi arbejder også på at ensrette tingene på vores byggepladser i Viborg og Aarhus, så medarbejderne oplever de samme LEAN-arbejdsgange, hvis de skifter mellem byggepladserne. Det er nu, vi skal holde fokus på det, vi har lært på kurset. Vi regner med at holde en opfølgningsdag i løbet af 2015, og jeg tænker på at gøre det årligt, for det er en løbende proces, vi skal holde ved lige. Jeg håber, at vores LEAN-forløb på sigt vil kunne ses på de byggeevalueringer, vi får af kunderne. At de oplever, at kvaliteten er højnet, og at der er færre fejl, så vi får mere tilfredse kunder og dermed også bliver anbefalet til nye opgaver, siger Tina Grangaard. Hun mener, at samarbejdet med VEU-konsulent Lars Bach Mortensen og Mercantec har fået virksomheden til at tænke mere langsigtet på efteruddannelse. Besøget satte skub i den proces, det er at arbejde med kvalitet og samarbejde. Vi havde nok ikke selv fået gjort noget ved det, for vi havde behov for ekstern hjælp og inspiration, og det fik vi. Desuden har forløbet gjort os opmærksom på at have en langsigtet plan for uddannelse frem for at tage det ad hoc, siger hun. 39 SÅDAN ARBEJDER MADSEN & GRANGÅRD MED LEAN Alle medarbejdere har fået grundlæggende viden om LEAN-principper i fire kursusmoduler. 5S-modellen tilpasset en håndværksvirksomhed (bruges blandt andet til systematik og orden i biler og containere på byggepladsen). Tavlemøder på byggepladsen en gang ugentligt, hvor der er fokus på mål og tidsfrister. Løbende fokus på at minimere spild i arbejdsprocesser og implementering af LEAN-principper i virksomheden. CASE: VEU-CENTER MIDTØST MERCANTEC LEADERLAB