Effektivisering og kvalitetsudvikling.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Effektivisering og kvalitetsudvikling."

Transkript

1 Teknisk Diplomuddannelse i Parkvirksomhed TDP Modul 2 Intern og ekstern opgavedeling. Projektrapport Titel: Kirkegårdsdriftens organisation og ledelsesformer. Effektivisering og kvalitetsudvikling. Københavns universitet Det biovidenskabelige falkultet, Maj 2007 Udarbejdet af: Jan Langmach Nielsen

2 1 Forord. Denne opgave er udarbejdet som et eksamensprojekt til Teknisk Diplomuddannelse i Parkvirksomhed, Modul 2. Modulet handler om virksomhedens interne og eksterne opgavedeling i forbindelse med anlæg og drift af grønne områder. Teorierne og undervisningen omhandler værktøjer/metoder til strategisk og taktisk styring af parkvirksomhedernes opgavedeling, med det formål at effektivisere og kvalitetsudvikle. Min opgave sætter fokus på kirkegårdsdrift og opgavefordelingen i folkekirken, og tager fat i et for tiden højaktuelt emne vedrørende nødvendige generelle ændringer i den kirkelige struktur, med den politiske overskrift: - Mere folkekirke for pengene -. Der er mit håb at opgaven kan virke som en af inspirationskilderne i den helt uundgåelige debat, refleksion og nytænkning omkring ændring af kirkegårdsdriftens organisation og ledelsesform. Opgaven indeholder naturligvis en række af de nyeste og moderne virksomhedsteorier, men hovedbudskabet i mit forslag til effektivisering af opgavedelingen, kan sammenfattes i én enkelt sætning der stammer fra middelalderen: Skomager bliv ved din læst.. Med dette gamle ordsprog i hånden har flere og flere danske virksomheder i de seneste år overladt det til andre at drive større eller mindre dele af virksomhedens funktioner for selv at koncentrere sig om kernekompetencerne. Københavns universitet Det biovidenskabelige falkultet, Maj 2007 Jan Langmach Nielsen 2

3 2 Indholdsfortegnelse 1 Forord Indholdsfortegnelse Indledning Baggrund for problemformulering Opgavens formål Opgavens emneafgrænsning Problemformulering Metodevalg Læsevejledning Den overordnede organisering af kirkegårdsdriften i Danmark Organisation og ledelse i menighedsrådsdrevet kirkegårdsdrift De større By-kirkegårde Organisationsopbygning:... 6 Ledelsesform:... 6 Personalets faglige kompetencer: Landsbykirkegårde Organisationsopbygning:... 7 Ledelsesform:... 7 Personalets faglige kompetencer: Organisation og ledelse i kommunal kirkegårdsdrift... 8 Organisationsopbygning... 8 Ledelsesform... 8 Personalets faglige kompetencer Strukturrapportens ændringsforslag Muligheder for effektivisering af kirkegårdsdriftens organisation og ledelse Fokus på folkekirkens kernefunktioner Udskilning af de øvrige service-, drifts- og forvaltningsopgaver Samarbejde og udnyttelse af stordriftsfordele Implementering af en professionel og forretningsorienteret drifts- og ressourcestyring Offentlig - Privat samarbejde / Konkurrenceudsættelse Modernisering af ledelsesformerne Sammenfatning Perspektivering Litteraturliste Bilag

4 3 Indledning 3.1 Baggrund for problemformulering. Regeringen besluttede den 20. april 2005 at nedsætte en arbejdsgruppe om ændring af den kirkelige struktur, som følge af kommunalreformen. Arbejdsgruppen skulle se på den geografiske opdeling i den kirkelige struktur i relation til ændringen af kommunegrænserne, men også på opgavefordelingen mellem sogn, provsti og stift. I juli 2006 blev resultatet af arbejdsgruppens arbejde offentliggjort i form af rapporten: Betænkning fra arbejdsgruppen om ændring af den kirkelige struktur. Rapporten anbefaler en række ændringer i den kirkelige struktur. Folkekirkens udgifter er steget voldsomt gennem de seneste 10 år og samtidig er medlemstallet faldet. Regeringen nedsatte derfor i september 2006 endnu en arbejdsgruppe der skal se økonomien efter i sømmene og komme med en redegørelse af årsagerne til udgiftsstigningerne, samt fremkomme med forslag, bl.a. om ændring af regler og strukturer, der kan bidrage til at sikre bedre greb om udgiftsudviklingen. Arbejdet skal være afsluttet i juni Der er altså tydeligvis et klart politisk fokus på, at det er helt nødvendigt med forandringer af folkekirkens organisation og ledelsesform. Formålet med ændringerne er at opnå effektivisering/optimering og kvalitetsudvikling, eller sagt med andre ord: At få mere folkekirke for skattekronerne. Hvilke former for konkrete ændringer der skal ske, er endnu ikke fastlagt. Men det er tydeligt at hele kirkeområdet og dermed også kirkegårdsdriften, står overfor en meget stor udfordring. Kirkegårdsdriften er præget af det faktum at der er statsligt monopol på arbejdsopgaverne og at virksomhedskulturen er fasttømret i traditionsbundne og indgroede organisations- ledelses- og arbejdsformer. At blive forberedt og gearet til de politiske krav om effektiviseringer, kræver derfor en særlig høj grad af nytænkning. 3.2 Opgavens formål. Vejle kirker og kirkegårde ønsker udvikling, udvidelse og optimering af virksomheden. Virksomheden har gennem længere tid arbejdet med en række fokusområder, her i blandt: Mulighederne for øget samarbejde med nabosogne. (en større organisation med stordriftsfordele) Implementering af en teambaseret organisation. (modernisering af ledelsesformerne, driftsoptimering gennem uddelegering af tidligere lederopgaver, m.m.). Mulighederne for at overtage flere ledelses- og administrationsopgaver (f.eks. kirketjenerområdet). Tidens politiske fokus på nødvendige effektiviseringer indenfor kirkeområdet, kombineret med Vejle kirker og kirkegårdes udviklingsønsker, gør at enhver nytænkning vedrørende ændringer af organisation og ledelsesformer, er interessant. Opgavens formål er derfor dels at belyse de rammer og vilkår der overordnet arbejdes under og de begrænsninger der her ligger, dels at belyse og give forslag til effektiviseringer gennem ændringer i den eksisterende organisation og ledelsesformen. 3.3 Opgavens emneafgrænsning. Opgaven begrænses til at omhandle effektiviseringsmuligheder der kan ligge i at ændre på den eksisterende interne opgavedeling, nærmere defineret som organisering (den organisatoriske opbygning) og ledelsesform (hvordan udøves der ledelse i organisationen?). 4

5 Opgaven vil i forhold til organisationsform især belyse emner omkring Samarbejde/Stordriftsfordele og Kernefunktioner/Facilities Management. Under ledelsesformer behandles emner vedrørende teamledelse og teambaserede organisationer. Opgaven kikker alene på effektiviseringsmuligheder, set nøgternt i forhold til hvordan organisation og ledelse kan konstrueres, i forhold til at løse opgaverne bedst og billigst. Politiske, æstetiske, kulturhistoriske og etiske parameter, indgår principielt ikke i opgaven. 3.4 Problemformulering. Hvordan kan kirkegårdsdriften, gennem ændringer i sin organisation og ledelsesformer, blive bedre forberedt til de politiske krav om effektiviseringer, optimeringer og kvalitetsudvikling? Jeg har analyseret kerneproblemet nærmere gennem brainstorming og opstilling af: Problemtræ, med årsager og virkninger. (se bilag 1) Måltræ, med midler og positive virkninger. (se bilag 2). 3.5 Metodevalg. Opgaven vil være baseret på: Studie og analyse af organisationsopbygningen og ledelsesformen i menighedsrådsdrevet og kommunalt drevet kirkegårdsdrift. Sparring med ledergruppen ved Vejle kirker og kirkegårde. (som er menighedsrådsdrevet). Granskning af materialer relateret til emnet, som er offentliggjort på kirkeministeriets hjemmeside. Herunder Betænkning fra arbejdsgruppen om ændring af den kirkelige struktur. Teorier fra pensum, tilegnet dels ved litteraturstudier og moduldeltagelse/undervisning. Udveksling af praktiske erhvervserfaringer med kursusdeltagere og diskussion af det tillærte. Mine egne overbevisninger, synspunkter og erhvervserfaringer fra 10 års lederstilling i DSB/Banedanmark. 3.6 Læsevejledning. Opgaven starter med en beskrivelse/analyse af den eksisterende organisationsopbygning og ledelsesformen, dels overordnet i Danmark, dels i henholdsvis menighedsrådsdrevet og kommunalt drevet kirkegårdsdrift. Herefter følger et afsnit som kort belyser de konkrete forslag til ændringer i strukturen, som det fremgår af det arbejde der i juli 2006 blev offentliggjort i Betænkning fra arbejdsgruppen om ændring af den kirkelige struktur. I det følgende afsnit giver jeg mit eget bud på hvilke muligheder der generelt er for at effektivisere kirkegårdsdriften, gennem ændringer i den eksisterende organisation og ledelsesform. Opgaven afsluttes med en sammenfatning og perspektivering. 4 Den overordnede organisering af kirkegårdsdriften i Danmark. Kirkegårdsdrift er i Danmark organiseret som en integreret del af folkekirken. Begravelsesvæsen og kirkegårdsdrift styres og reguleres overordnet ved love og bekendtgørelser på lige fod med folkekirken. Øverste myndighed er folketinget (kirkeministeriet). I kirkeministeriet findes departementet, men i modsætning til de øvrige ministerier i folketinget, er organisationen ikke opbygget med en egentlig central statslig Styrelse. (som f.eks. slots- og ejendomsstyrelsen der hører under finansministeriet). Organisationen er opdelt i 12 stifter der igen er underinddelt i 111 provstier, 1340 pastorater og 2200 sogne, hvor der findes 2400 kirker. Folkekirken har i alt ca sognepræster, og sognene bestyres af 2200 menighedsråd med i alt menighedsrådsmedlemmer. 5

6 Det er menighedsrådet i det enkelte sogn der er økonomisk ansvarlig for driften af den/de kirkegårde, der findes indenfor sognegrænserne. I nogle af de lidt større byer har man valgt at indgå et samarbejde mellem flere sogne (typisk 3-4 sogne), her er der dannet en kirkegårdsbestyrelse der består af 2-3 repræsentanter fra menighedsrådene i de respektive sogne. I 12 af landets største byer er kirkegårdsdrift og begravelsesvæsen udskilt fra kirkens bestyrelse og organiseret kommunalt, her er det kommunalbestyrelsen der er økonomisk ansvarlig. Det er menighedsrådet/kirkegårdsbestyrelsen eller kommunalbestyrelsen (i de 12 byer hvor driften er udskilt til kommunen), der er den formelle arbejdsgiver for de ansatte i kirkegårdsdriften. Organiseringen er historisk betinget og der er ikke ændret væsentligt på denne overordnede organisering gennem de seneste 100 år. 5 Organisation og ledelse i menighedsrådsdrevet kirkegårdsdrift. 5.1 De større By-kirkegårde. Organisationsopbygning: Ved de større by-kirkegårde er der i de fleste tilfælde opbygget en selvforvaltende administrativ og udførende organisation, hvor den øverste daglige ledelse varetages af en kirkegårdsleder. Afhængig af kirkegårdens størrelse og normeringen af antal gartnere, kan kirkegårdslederen have ansat en eller flere kirkegårdsassistenter, kontorpersonale m.m. Kirkegårdslederen har det daglige ansvar for kirkegårdsdriften og refererer direkte til kirkegårdsbestyrelsen. Kirkegårdsassistenter og kontorpersonale referere til kirkegårdslederen og de ansatte gartnere refererer til kirkegårdsassistenten. Der anvendes i meget begrænset omfang hjælp til udførelse af driftsopgaverne gennem køb af ydelser fra eksterne entreprenører. Organisationen fungere i praksis som en selvstændig lukket enhed, forstået på den måde at der er intet (eller i hvert fald kun forsvindende lidt) reelt samarbejde eller koordinering med andre sogne end dem der er repræsenteret i kirkegårdsbestyrelsen. Organisationen arbejder typisk rimelig målrettet og koncentreret med overvejende de gartneriske ydelser og begravelsesvæsenet, som sine kernekompetencer og kerneydelser. De kirkelige opgaver der er knyttet direkte til arbejde inde i kirken (kirketjenerområdet) er sekundært for organisationen. Gejstlige opgaver varetages ikke af organisationen. Et typisk organisationsdiagram fremgår af bilag 3. Ledelsesform: Organisationen ved en bykirkegård er traditionelt opbygget som en ren linieorganisation med stram hierarkisk og autoritær ledelsesform. Opgavedelingen er styret af nedskrevne kirkegårdsvedtægter, regelsæt og regulativer (stillingsbeskrivelser). Der eksisterer en kultur hvor der er skarpe grænser mellem hvad der er lederens opgaver og hvad der er medarbejdernes opgaver. Groft sagt: lederen udstikker meget konkrete operative arbejdsordre og medarbejderen udfører blot dette. Ved flere af de største kirkegårde er man dog godt i gang med en modernisering af denne ledelsesform. Der arbejdes f.eks. med implementering af forskellige former for selvstyrende grupper, således at den meget stive hierarkiske struktur efterhånden udjævnes. 6

7 Personalets faglige kompetencer: Ved de største by-kirkegårde er kirkegårdslederstillingerne domineret af personale med en uddannelsesmæssig baggrund som Hortonom eller landskabsarkitekt. På enkelte af de store kirkegårde er der i ledelsen ansat forstuddannet personale, Skov- og landskabsingeniører eller lign. Ved de mindre by-kirkegårde er kirkegårdlederen som regel jordbrugsteknolog, anlægsgartner eller lign. Nogle af kirkegårdsassistenterne har en uddannelse indenfor gartnerfaget (anlægsgartner), andre er tillært gartner, via forskellige AMU-kurser. Mange steder er kirkegårdsassistentstillingen besat af en betroet erfaren medarbejder, der har været ansat som gartner/medhjælper på kirkegården i mange år. De udførende medarbejdere på kirkegårdene er fordelt på faglærte anlægsgartnere, tillærte gartnere (via AMU-kurser) og ufaglærte medhjælpere. 5.2 Landsbykirkegårde. Organisationsopbygning: Landsbykirkegårdene er organiseret i mange meget små lokale og selvstændige enheder, hvor det enkelte sogn (med typisk kun én tilhørende kirke og kirkegård) udgør en lukket enhed, uden nogen former for reelt samarbejde med nabosognene. Menighedsrådet er arbejdsgiver og fungere også, i større eller mindre grad, som en form for daglig ledelse af kirkegårdsdriften. Ledelsen udøves af en person i menighedsrådet der er udpeget som kontaktperson vedrørende kirkegården. Der kan være store forskelle på, sognene imellem, i hvor høj grad menighedsrådet indgår direkte i den daglige ledelse, afhængig af kontaktpersonens personlige interesser og engagement i kirkegårdsdriften. På en landsbykirkegård er der typisk ansat en Graver som varetager stort set alle funktioner omkring kirkegårdsdrift og begravelsesvæsen ved kirken. Graveren er således både daglig leder, administrator og udførende medarbejder. Mange steder varetager graveren også en stor del af opgaverne vedr. selve kirkebygningen og inde i kirken. (bygningsvedligehold, kirketjeneropgaver, ringe med kirkeklokker m.m.). Afhængig af kirkegårdens størrelse og normeringen af antal medhjælpertimer, kan graveren have ansat medhjælpere. Normeringen af medhjælpertimer er typisk i størrelsesorden fra 500 til 3000 arbejdstimer pr. år. Det forekommer mange steder at normeringen af medhjælpertimer er under et helt årsværk og derfor er medhjælperen ofte kun ansat kortvarigt i højsæsonen for gartnerarbejde (forår/sommer). Et typisk organisationsdiagram fremgår af bilag 4. Ledelsesform: Overordnet set er der tale om en meget fald ledelsesstruktur, med mange meget små driftsenheder som hver især har deres egen arbejdsgiver (menighedsrådet) med eget selvstændigt budget og højst en håndfuld ansatte medarbejdere (graveren, medhjælpere, kordegn, evt. kirketjener m.fl.). Der er stor forskel på selve ledelsesformen på de forskellige landsbykirkegårde. Det er forskelligt hvem der rent faktisk udøver den daglige ledelse og hvordan det gøres. Der er steder hvor tingene fungerer rigtigt godt, men der er også steder hvor det absolut ikke fungerer godt og hvor der især er stor mangel på en klar, synlig og professionel ledelse af kirkegårdsdriften. Der er problemer med det psykiske arbejdsmiljø i mange folkekirker. Det viser flere undersøgelser fra Arbejdstilsynet, som peger i retningen af at problemet skyldes den uprofessionelle ledelse af folkekirken i form af de folkevalgte menighedsråd. Der findes intet andet sted på arbejdsmarkedet hvor personaleledelsen udføres af et politisk organ, som også har ansvar for driften, og som oven i købet har arbejdsgiverrollen som en deltidsinteresse ved siden af deres almindelige arbejde. 7

8 Personalets faglige kompetencer: Personalets uddannelsesmæssige faglige kompetencer er generelt ikke på et ligeså højt niveau, som på de større bykirkegårde. En ret stor del af de faglige kompetencer opbygges gennem sidemandsoplæring og/eller mange års erfaring/rutine. En graver kan have mange forskellige uddannelsesmæssige baggrunde, men har dog ofte en eller anden form for gartnerisk baggrund. Der er ingen uddannelsesmæssige krav til ansættelsen af en graver, men Kirkeministeriet har tilrettelagt en intern obligatorisk graveruddannelse. Graverens medhjælpere vil typisk være ufaglærte. 6 Organisation og ledelse i kommunal kirkegårdsdrift. Organisationsopbygning. I 12 af landets største byer er kirkegårdsdrift og begravelsesvæsen udskilt fra kirkens bestyrelse og organiseret kommunalt, her er det kommunalbestyrelsen der er økonomisk ansvarlig. De kommunale kirkegårde er underlagt samme overordnede love, bekendtgørelser og regler som de menighedsrådsdrevne og begravelsesmyndigheden ligger fortsat i folkekirken, ved præsten i det lokale sogn. Der findes ikke nogen egentlige kommunale gravpladser i Danmark. Efter 16 i lov nr. 346 om begravelse og ligbrænding af 26. juni 1975 kan kirkeministeren tillade oprettelse af kommunale begravelsespladser, men ingen kommune har endnu benyttet denne adgang til at få tilladelse til at oprette en sådan begravelsesplads. Man kan sige at i disse 12 byer har folkekirken outsourcet hele opgaven omkring forvaltning, administration og drift af begravelsesvæsen og kirkegård, til kommunen. Dette er dog næppe sket som del i en politisk og strategisk effektiviseringsplan, men er snarere historisk betinget. Kommunalbestyrelsen er arbejdsgiver og kirkegårdsdriften er administrativt placeret som en del af den kommunale forvaltning, som f.eks. i Odense: under en by- og kulturforvaltning i en afdeling for drift af veje, parker, kirkegårde og andre grønne områder. Kirkegårdsdriften er således en del af en større professionel kommunal forvaltnings- og driftsorganisation, med faglig ekspertise indenfor det grønne område. Ansvaret for den daglige ledelse er placeret ved en kirkegårdsleder. Kirkegårdene har eget budget og fungere som selvforvaltende og udførende. BUM-modellen er ikke indført og der er ikke tradition for konkurrenceudsættelse af de udførende enheder i kirkegårdsdriften. Et typisk organisationsdiagram fremgår af bilag 5. Ledelsesform. Kommunerne i de større byer, er generelt godt med, med hensyn til moderne ledelsesformer. Det formodes at dette også gælder i det kommunale begravelsesvæsen og kirkegårdsdrift. Personalets faglige kompetencer. Formodes at være på samme niveau eller højere end på de menighedsrådsdrevne større bykirkegårde. 7 Strukturrapportens ændringsforslag. Essensen af den 193 sider lange rapport: Betænkning fra arbejdsgruppen om ændring af den kirkelige struktur (Kirkeministeriet, juli 2006), indeholder 20 forslag til mulige ændringer i opgavefordelingen mellem sogn, provsti og stift. Efter min personlige mening er der tale om meget små ændringer i den eksisterende kirkelige struktur. Der er langt fra tale om en revolution af den kirkelige organisering, der er nærmere tale om en meget forsigtig udvikling gennem en langsom evolution. 8

9 Rapporten behandler ikke spørgsmålet omkring en effektivisering af kirkegårdsdriften og indeholder i det hele taget kun meget lidt konkret omkring kirkegårdsdrift. I forhold til mulige fokusområder for effektivisering af organisation og ledelse i kirkegårdsdriften indeholder rapporten dog følgende meget interessante generelle betragtninger : Kirkens kerneopgave er præciseret, og det fremgår at det er en afgørende udfordring for menighedsrådene at sørge for at styrke de aktiviteter der understøtter kerneopgaven, uden udgiftsstigning. Dette skal ske gennem en effektivisering af kirkens administration, øget brug af de teknologiske fremskridt og ved at få udført anlægs- og vedligeholdelsesarbejder på kirke og kirkegård bedst og billigst. Der er en målsætning om at ændre organiseringen således at den nuværende bureaukratiske struktur baseret på over- og underordning så vidt muligt bør afløses af en fordeling af opgaverne, hvor de forskellige myndigheder og embeder i folkekirken har ansvaret for at gøre det, som de er bedst til, og så vidt muligt uden at deres beslutninger skal godkendes af overordnede myndigheder. Rapporten beskriver de meget store forskelle der er mellem sognene og deres muligheder for professionel varetagelse af forskellige opgaver og det konkluderes at hvis forskellene skal opretholdes er det nødvendigt at sognene i højere grad samarbejder og at opgaverne placeres der hvor de løses bedst. Det foreslås at anvende provstiet som ramme for samarbejdet. Der er en målsætning om at der på alle niveauer skal være bedre sammenhæng mellem det konkrete indhold og de økonomiske rammer. Der er en målsætning om at der skal være bedre og mere professionel administrativ understøttelse, blandt andet i forbindelse med personaleadministration og byggesagsbehandling. Visionen er en struktur, som er mindre hierarkisk, og hvor udfordringerne så vidt muligt fortolkes og håndteres lokalt, men med øget samarbejde og samvirke om de opgaver, der ikke kan løftes i det enkelte sogn. Det fremgår af rapporten at de eksisterende ledelsesforhold i sognene er kendetegnet ved en stor uklarhed og at dette i arbejdsmiljøundersøgelser er afdækket som en meget væsentlig negativ faktor i arbejdsmiljøet. Rapporten nævner det faktum at organisationens opdeling i de mange meget små sogne, giver en struktur hvor der ikke er naturlig dækning ved ferie eller kortere sygdom og hvor behovet for en bestemt stillingskategori ofte ikke svare til hele årsværk og at menighedsrådet derfor ofte har valget mellem at oprette en deltidsstilling der er uattraktiv og vanskelig at få besat, eller at lave en kunstig opnormering af stillingen. Arbejdsgruppen fastslår at provsten ikke har kompetencer til at forestå bygningstekniske syn og foreslår derfor, at provsten ikke nødvendigvis skal deltage i synsforretningen over kirkebygninger og kirkegården. 8 Muligheder for effektivisering af kirkegårdsdriftens organisation og ledelse. I det følgende giver jeg mit bud på hvordan kirkegårdsdriftens organisation og ledelse, overordnet set, kan effektiviseres og moderniseres, ved gennemførelse af en strategisk handlingsplan, der omfatter 6 hovedoverskrifter: 1. Fokus på folkekirkens kernefunktioner. 2. Udskilning af de øvrige service-, drifts- og forvaltningsopgaver. 3. Samarbejde og udnyttelse af stordriftsfordele. 4. Implementering af professionel og forretningsorienteret drifts- og ressourcestyring. 5. Offentlig Privat samarbejde og reel konkurrenceudsættelse på udvalgte opgaver. 6. Modernisering af ledelsesformerne. 9

10 8.1 Fokus på folkekirkens kernefunktioner. Den danske folkekirkes kernefunktioner er direkte forbundet med det hellige, dvs. forkyndelsen af det kristne budskab. Folkekirkens mission som kristen kirke er at forkynde Kristus som hele verdens frelser. Kerneopgaverne i folkekirken er: Gudstjenester. Kirkelige handlinger. (dåb, konfirmation, vielser, begravelse/bisættelse/urnenedsættelse). Sjælesorg. Skriftemål. Nadver. Mægling. (inden separation eller skilsmisse) Konfirmationsforberedelse. Kirkelige møder. Kirkekoncerter. Folkekirken kan sætte øget fokus på sin mission og skabe bedre vilkår for evangeliets forkyndelse, ved at koncentrere sig mere om sine kerneopgaver og overlade de øvrige opgaver til en stærk, effektiv og professionel støtteorganisation. Kirkens kerneopgaver kan dermed styrkes, udvikles og målrettes mere direkte mod det moderne samfund vi lever i, og på den måde i den sidste ende skabe mere værdi for brugerne, hvilket resulterer i et stigende medlemstal og at flere mennesker vil komme og bruge kirkerne. 8.2 Udskilning af de øvrige service-, drifts- og forvaltningsopgaver. Kirkens kernefunktioner understøttes af en række opgaver der er knyttet til det praktiske/de fysiske rammer omkring selve udøvelsen af kerneopgaverne. Opgaverne der ligger udenfor folkekirkens kerneopgaver er: Begravelsesvæsen (Den administrative og praktiske del af selve begravelsen + den efterfølgende betjening af de pårørende mht. eventuelle af aftaler om vedligehold af gravstedet). Kirkegårde: anlæggelse, udvidelse, nedlæggelse mv. Kirkegårde: Drift, vedligeholdelse, regulering mv. Forvaltning og drift af kirkens bygninger. (Opførelse af kirkebygninger, Anskaffelses af inventar udsmykning mv., tilsyn, vedligeholdelse og istandsættelse.) Kirkens omgivelser. (tilsyn med omgivelserne, indsigelse imod lokalplaner, regionalplaner mv.) Nedbrydning og nedlæggelse af kirker. Forvaltning og drift af kirkens øvrige ejendomme (f.eks. sognegårde, konfirmandlokaler udenfor præsteboligen, kontor- og administrationslokaler, funktionærboliger, kirkejorder m.v.). IT og kommunikationsteknologi. Miljø og arbejdsmiljø. Disse opgaver kan i forhold til moderne virksomhedsledelse placeres under fag- og arbejdsområdet: Facilities Management. (FM) Facilities Management kan defineres som: koordineret styring, planlægning, ledelse og gennemførelse af alle former for fysisk og teknologisk støtte til udøvelsen af kernefunktionerne. (Jensen P.A, år 2006). Opgaver der ikke hører til kernefunktionerne i folkekirken kan udfra dette synspunkt betegnes som FMfunktioner. 10

11 Hvis man kikker på opgavetyperne i henholdsvis kernefunktionerne og FM-funktionerne i folkekirken, står det klart at en professionel varetagelse af funktionerne kræver meget forskellig baggrund, interesse uddannelse og kompetence. Det er oplagt at kirkens kernefunktioner varetages bedst af det Gejstlige personale (Biskoppen, Provsten og Præsten). Når det gejstlige personale arbejder med kerneopgaverne, arbejder de indenfor deres primære arbejdsfelt, de gør det de er bedst til. Når de arbejder med FM-funktionerne er det sekundært og opgaverne vil ofte blive betragtet som en nødvendig udgift eller måske endda et nødvendigt onde. Alene af denne grund vil de opgaver der ligger i FM-funktionerne blive varetaget mest effektivt og professionelt af en organisation der ser netop disse FM-opgaver som sine kernefunktioner. Det kan overvejes i hvor høj grad FM-funktionerne skal organisatorisk udskilles fra kernefunktionerne. Skal FM-funktionen placeres som en linieorganisation i den eksisterende folkekirkelige struktur? eller skal FM-funktionen udskilles i en selvstændig organisation som et profitcenter eller et særskilt selskab? Skal dele af FM-funktionerne outsources (udføres af eksterne leverandører)? Men hvis man kikker nøgternt på opgaverne og på hvordan de løse bedst, billigst og mest effektivt, så mener jeg at der på en eller anden måde nødvendigvis skal ske en overordnet opgavedeling og adskillelse af kerneopgaver og FM-opgaver. (se illustration af dette i bilag 6) I de 12 byer i landet hvor der er kommunal kirkegårdsdrift eksisterer en del af denne adskillelse allerede, ved at kirkegårdsdriften og begravelsesvæsenet er udskilt fra kirken og organiseret under politisk ledelse af kommunalbestyrelsen og administrativ ledelse af en teknisk forvaltning, hvor kirkegårddriften typisk er placeret som en del af samarbejdet i én stor professionel kommunal Parkafdeling. 8.3 Samarbejde og udnyttelse af stordriftsfordele. Der ligger uden tvivl et stort uudnyttet effektiviseringspotentiale i det faktum, at den eksisterende organisation er opbygget af så mange meget små selvstændige enheder (sognene), og at der ikke er etableret et velfungerende samarbejde på tværs af sognegrænserne. Sammenlægning i større enheder eller fælles kirkegårdsdrift gennem samarbejdsaftaler, vil også give bedre muligheder for en generel opkvalificering af ledelsens og medarbejdernes faglige kompetencer og dermed levering af ydelser med en bedre og mere ensartet faglig kvalitet. Fordelene ved større enheder eller fælles kirkegårdsdrift er: En professionel central driftsstyring kombineret med en lokal ledelse, vil harmonisere kvalitetsniveauet på ydelserne og give bedre grundlag for ensartede takster/priser ved alle kirkegårde. Fælles personaleledelse og administration giver bedre koordinering af personale ved opgaveløsning, ferie, uddannelse, sygdom mv. Bedre muligheder for at opslå heltidsstillinger og dermed undgå kunstig opnormering. Rekruttering af kvalificeret faglært arbejdskraft bliver lettere, fordi stillingerne er mere attraktive. Opkvalificering af medarbejdernes faglige kompetencer giver muligheder for at udføre flere anlægsopgaver på kirkegårdene, uden brug af entreprenører. Muligheder for bedre udnyttelse af maskinpark. Større rabat ved indkøb. Bedre arbejdsmiljøforhold. Bedre uddannelsesmuligheder. Bedre udnyttelse af de kirkelige ligningsmidler. (skattekronerne). Hvis potentialet skal udnyttes, vil det i forhold til den eksisterende overordnede organisation specielt være nødvendig med radikale ændringer af organiseringen og ledelsesformen på de mange små landsbykirkegårde. Sammenlægges disse til større enheder vil eksempelvis graverstillingerne, med det indhold de har i dag, forsvinde. 11

12 8.4 Implementering af en professionel og forretningsorienteret drifts- og ressourcestyring. Når service- drifts og forvaltningsopgaverne er udskilt fra folkekirkens kerneopgaver og der er sket en sammenlægning eller et formaliseret samarbejde i større enheder, vil der være bedre betingelser for at implementere en professionel og forretningsorienteret drifts- og ressourcestyring. Det overordnede formål vil her være at afdække potentialet for effektiviseringer i organisationen, ved at synliggøre hvad de eksisterende ressourcer anvendes til. Dette kan ske ved: at skabe direkte og synlig sammenhæng mellem det konkrete indhold (arbejdsmængden og kvalitetsniveauet) og de økonomiske rammer (ligningsmidlerne/skattekronerne). I mit eksamensprojekt på parkdiplomuddannelsens modul 1, arbejdede jeg udfra netop det kerneproblem, at der i den eksisterende organisation ikke findes en styringsform, der kan sikre denne direkte sammenhæng mellem indhold og økonomi. I projektopgaven har jeg skitseret et bud på hvordan man gennem fire faser kan starte en implementering mod en mere forretningsorienteret styringsform, der sikre denne sammenhæng: Fase 1: Udarbejdelse af arbejdsbeskrivelser, der sikrer et fælles entydigt arbejdsgrundlag. Beskrivelserne kan udarbejdes med Kvalitetsbeskrivelse for grønne områder som fagligt grundlag og med udgangspunkt i kendte konkrete eksempler på udbudsmaterialer for kirkegårdsdrift. Fase 2: Estimering af ressourceforbrug, hvor fokus rettes mod planlægningen og tilrettelæggelsen af tidsforbrug, der er direkte relateret til konkrete arbejdsrutiner og opgaver. Fase 3: Kobling til budgetter. Indhold skal kobles med økonomi. Der skal ændres i budgetdokumenterne, så det fremgår mere direkte hvad man får for pengene. Det er et strategisk valg, hvor tæt og detaljeret en kobling man ønsker, men mulighederne for optimering/effektivisering er ikke store, hvis ikke der sker en synliggørelse og kobling mellem økonomi og indhold. Fase 4: Opfølgning, hvor fokus især rettes mod implementering af et Edb-baseret ressourcestyringssystem til planlægning, styring og registrering af timeforbrug, på arbejdsrutine- og opgaveniveau. 8.5 Offentlig - Privat samarbejde / Konkurrenceudsættelse. Udskilningen af opgaverne, etablering af en professionel central styret driftsorganisation (f.eks. en styrelse under departementet i kirkeministeriet) med et antal større decentralt styret driftsenheder (enheder bestående af et større antal sogne i et forpligtende samarbejde), kan ses som forberedelsen til næste skridt i en effektiviseringsstrategi, hvor midlet til effektivisering og kvalitetsudvikling kunne være at bryde det eksisterende statslige monopol på udførelsen af service- og driftsopgaverne. Monopolet kan brydes på flere forskellige måder, der spænder fra den rene udlicitering, over forskellige traditionelle udbudsforretninger eller outsourcing, til nyere former for offentlig-private partneringsaftaler. Hvis der skal gennemføres en konkurrenceudsættelse via et udbud, der indeholder en kontrol af om den eksisterende offentlige udførerenhed er billigst og bedst til opgaverne, er det nødvendigt at organisationen er struktureret og gearet til at kunne foretage en reel arbejds- og kvalitetsbeskrivelse, samt en prissætning af opgaverne/ydelserne. Organisatorisk har dette traditionelt været løst ved hjælp af BUM-modellen, hvor organisationen opdeles skarpt i en Bestillerfunktion og en Udførerfunktion. I de seneste år er man dog fra flere steder begyndt at sætte spørgsmålstegn ved om BUM-modellen i sin rene form er hensigtsmæssig. Specielt har det vist sig at den skarpe og meget stive opdeling med en lukket mur imellem Bestillerfunktionen og Udførerfunktionen, giver et dårligt forhold mellem bestiller og udfører. Et forhold som basere sig mere på kontrol og mistillid, end på gensidig tillid og samarbejde. Et andet væsentligt problem har været at den viden der opsamles i udførerfunktionen ikke bliver kanaliseret over i bestillerfunktionen, og at der derfor ikke er basis for at der løbende sker en dynamisk kvalitetsudvikling i driften. 12

13 Herudover har det vist sig at være overordentlig vanskeligt at foretage en reel og fair sammenligning af konkurrencedygtighed og priser, i en offentlig virksomhed og en privat virksomhed. De grundlæggende vilkår der arbejdets under og virksomhedens muligheder, er simpelthen for forskellige. Når offentlig og privat virksomhed stilles op direkte mod hinanden i et udbud, kommer man derfor meget let til at sammenligne æbler og pærer. Nyere former for privat-offentlig samarbejde er derfor på vej ind. Tendensen er at de offentlige virksomheder i højere grad indgår forskellige former for samarbejdsaftaler med private (partnering). Dette gøres udfra politiske overbevisninger og/eller strategiske overvejelser omkring effektivisering og kvalitetsudvikling. I den eksisterende folkekirkelige organisation er der tradition for, at stort set alle opgaver i kirkegårdsdriften udføres med eget personale. Det bør overvejes hvordan der, på mest hensigtsmæssig måde, kan etableres mere samarbejde med private entreprenører og hvordan der på udvalgte områder kan indføres en konkurrenceudsættelse af driften. 8.6 Modernisering af ledelsesformerne. Ledelsesformerne i den eksisterende organisation er, som tidligere beskrevet, opbygget traditionelt hierarkisk og grundlæggende baseret på styring efter fastlagte regler, procedurer og vedtægter. Udøvelsen af ledelse tager generelt og meget groft sagt udgangspunkt i: at lederen i kraft af sin titel og anciennitet er en autoritet, der i detaljer ved alt om det der skal laves. Lederens opgave er at lede og fordele helt præcise konkrete arbejdsopgaver. Medarbejderen forventes loyalt og pligtopfyldende at udføre disse opgaver. Grundantagelsen er at medarbejderen generelt undviger sig ansvar og forpligtelser og derfor skal styres og kontrolleres af lederen. (jf. D. McGregors ledelsesteori X). Den gode gamle mester/formandstype (gummistøvle-lederen), som hver morgen giver helt præcise instrukser og arbejdsordre til den enkelte medarbejder i arbejdssjakket, eksisterer i bedste velgående i kirkegårdsorganisationen. Graveren på landsbykirkegårdene er f.eks. mange steder et typisk eksempel på dette. Denne ledertype har for længst udspillet sin rolle i moderne effektive virksomheder. Den moderne leder arbejder udfra grundantagelsen om at mennesket som udgangspunkt har vilje til - og er motiveret for at arbejde, at det i vidt omfang er selvstyrende og selvkontrollerende, hvis det arbejder indenfor en målsætning, det accepterer og går ind for, og at mennesket i den situation vil både acceptere og søge ansvar samt udvikle og benytte evnen til fantasi, opfindsomhed, nytænkning og selvudfoldelse. (jf. D. McGregors ledelsesteori Y). Douglas McGregor, år 1960, Se bilag 7. Det har siden midten af 1990 erne været almindeligt anerkendt, at der kan opnås store fordele ved en ledelsesform, der basere sig på en høj grad af uddelegering af ansvar og beslutningskompetence, til medarbejdere som er organiseret i Teams (tidligere kaldet selvstyrende -, medstyrende -, selvbærende - eller medledende grupper). Kært barn har mange navne. Talrige og omfattende undersøgelser, samt forskning i arbejdseffektivitet, peger alle i retning af at teamarbejde giver væsentlig bedre resultater og øget produktivitet, i forhold til opdelt individuelt arbejde. En ny stor undersøgelse offentliggjort i januar 2007 belyser sammenhængen mellem god ledelse og virksomhedens præstationer (se litteraturlisten: Ledelse og Performance). Opbygning og implementering af teambaserede organisationer, teambuilding og teamledelse, kan i dag nærmest betragtes som et helt selvstændigt fagområde, der kræver at nutidens lederne har en grundlæggende forståelse for en række menneskelige/psykologiske faktorer, som har altafgørende indflydelse på hvor effektivt virksomheden arbejder. Værdibaseret ledelse handler om at den enkelte medarbejder skal opfordres til at vise individuel ansvarlighed i overensstemmelse med virksomhedens fælles grundlæggende værdier i stedet for blot at følge snævre regler, procedurer, instrukser m.v. 13

14 Målet med denne ledelsesform er i virkeligheden at få en gruppe medarbejdere til selvstændigt af egen drift at fremme virksomhedens interesser, uden at ledelsen skal anvende magt eller tvang. Idealet er at medarbejderne selvstændigt bevæger sig indenfor de overordnede værdier og visionære rammer som ledelsen har formuleret, og at det derfor ikke er nødvendig med snævre regler og påbud. Teambaserede organisationer, Teamledelse og Værdibaseret ledelse, udspringer grundlæggende af de antagelser om mennesket som er formuleret i D. McGregors ledelsesteori Y. Der vil i forbindelsen med en kraftig modernisering af ledelsesformerne i den folkekirkelige organisation og ikke mindst i kirkegårdsdriften, sandsynligvis være stort potentiale for effektivisering og kvalitetsudvikling i form af: Bedre udnyttelse af ressourcerne (synergieffekt i teamarbejdet, 1+1 er mere end 2). Øget medarbejdertrivsel og ansvarliggørelse. Øget kompetenceudvikling hos medarbejderne igennem mere ansvar og større beslutningskompetence, ændrede arbejdsformer som muliggør mere effektiv vidensdeling. Kvalitetsudvikling igennem delt ansvar for kvaliteten i arbejdet. Øget tilfredshed ved kunder/pårørende igennem højere kvalitet og helhed i opgaveløsningen. (medarbejderne i et team er fælles involveret i løsningen af opgaven og koordinerer tingene tæt) Øget organisatorisk fleksibilitet i forhold til kundernes/pårørendes behov. (når f.eks. en medarbejder er syg/fraværende, tager en anden over, uden at kunden oplever forsinkelse) Lettere og mere direkte kommunikation, da teamene ofte reducerer antallet af led med mellemledere i organisationen. (en del af de traditionelle gammeldags mellemlederopgaver varetages inde i teamet i form af medledelse). 9 Sammenfatning. I forhold til opgavens hovedspørgsmål (problemformuleringen): Hvordan kan kirkegårdsdriften, gennem ændringer i sin organisation og ledelsesformer, blive bedre forberedt til de politiske krav om effektiviseringer, optimeringer og kvalitetsudvikling? Kan jeg udfra mit studie af den eksisterende organisationsopbygning og ledelsesformerne i kirkegårdsdriften, samt de ændringsforslag der er fremkommet i strukturrapporten, sammenfattende skitsere et bud på 6 hovedoverskrifter i en strategisk handlingsplan, der arbejder mod effektivisering og kvalitetsudvikling: 1. Fokus på folkekirkens kernefunktioner: Folkekirken kan sætte øget fokus på sin mission og skabe bedre vilkår for evangeliets forkyndelse, ved at koncentrere sig mere om sine kerneopgaver og overlade de øvrige opgaver til en stærk, effektiv og professionel støtteorganisation. Kirkens kerneopgaver kan dermed styrkes, udvikles og målrettes mere direkte mod det moderne samfund vi lever i, og på den måde i den sidste ende skabe mere værdi for brugerne, hvilket resulterer i et stigende medlemstal og at flere mennesker vil komme og bruge kirkerne. 2. Udskilning af service-, drifts- og forvaltningsopgaver: De opgaver der ikke hører til folkekirkens kernefunktioner, løses bedst, billigst og mest effektivt af en professionel organisation, der har netop denne type opgaver som sine kernekompetencer. 3. Samarbejde og udnyttelse af stordriftsfordele: Der ligger uden tvivl et stort uudnyttet effektiviseringspotentiale i det faktum, at den eksisterende organisation er opbygget af så mange meget små selvstændige enheder (sognene), og at der ikke er etableret et velfungerende samarbejde på tværs af sognegrænserne. Organisationen skal opbygges med større enheder, hvilket især vil indebære radikale ændringer i forhold til landsbykirkegårdene. Graverstillingerne med deres nuværende indhold vil forsvinde. 4. Implementering af en professionel og forretningsorienteret drifts- og ressourcestyring: Der skal implementeres en ny styringsform som sikre at der er bedre og mere direkte sammenhæng mellem det konkrete indhold og de økonomiske rammer. Hvordan dette kan 14

15 gøres har jeg skitseret i min projektopgave på modul 1. Når der er sket en udskilning af driftsopgaverne til en organisation der har disse opgaver som kernekompetence, vil implementeringen have langt bedre vilkår, end i den nuværende organisation. 5. Offentlig privat samarbejde / konkurrenceudsættelse: Det eksisterende statslige monopol på udførelsen af service- og driftsopgaverne skal brydes. I den nuværende folkekirkelige organisation er der tradition for, at stort set alle opgaver i kirkegårdsdriften udføres med eget personale. Det bør overvejes hvordan der, på mest hensigtsmæssig måde, kan etableres mere samarbejde med private entreprenører og hvordan der på udvalgte områder kan indføres en konkurrenceudsættelse af driften. 6. Modernisering af ledelsesformerne: Den nuværende overordnede bureaukratiske og hierarkiske ledelsesstruktur baseret på over- og underordning, kombineret med en lokal ledelse som er uklar, usynlig og uprofessionel, resultere i et dårligt psykisk arbejdsmiljø og bør afløses af mere tidssvarende og effektive ledelsesformer. Teambaserede organisationer og værdibaseret ledelse er et godt bud på løsningsmodellen. 10 Perspektivering. Gennem mit arbejde med udarbejdelsen af denne opgave, har jeg opnået større indsigt i - og forståelse for, hvordan kirkegårdsdriften og dermed Vejle kirker og kirkegårde (min arbejdsplads) er indplaceret i den overordnede organisering af folkekirken. Samtidig har det været interessant at arbejde med de moderne virksomheds- og ledelsesteorier fra pensum, i relation til emnet. Jeg har også kunnet bruge en del af den erfaring jeg har høstet gennem mine 10 års ansættelse i en lederstilling i DSB/Banedanmark, der som statslig virksomhed, i netop denne årrække, gennemgik store forandringer i retning af en mere forretningsorienteret og konkurrenceudsat virksomhed. For at kunne komme med forslag til effektiviseringer af kirkegårdsdriften, har jeg følt det naturligt og helt nødvendigt at anskue problemstillingerne udfra en analyse af den samlede kirkelige struktur. Opgaven har derfor fået en mere generel og overordnet karakter end oprindeligt tænkt. Kerneproblemet jeg arbejder med i opgaven er stort og komplekst og det har ikke været muligt at afdække alle forhold vedrørende effektivisering og kvalitetsudvikling, indenfor de begrænsede rammer for eksamensopgaven. Som en del af afgrænsningen valgte jeg at undlade emner relateret til politiske, etiske og kulturhistoriske parameter, disse forhold skal naturligvis inddrages i en samlet vurdering af effektiviseringsmuligheder og - ønsker. De mere konkrete forhold omkring hvordan man lokalt ved Vejle Kirkegårde kan øge effektiviteten og kvalitetsudvikle sin lokale organisation, kan eventuel være et emne i en senere opgave, eller måske er det noget vi bør drøfte nærmere i kirkegårdsbestyrelsen og ledergruppen i Vejle. Forankringen og integreringen af folkekirke, begravelsesvæsen og kirkegårdsdrift, er fasttømret historisk, og det er på nuværende tidspunkt ikke politisk korrekt at tale direkte om en egentlig adskillelse af de gejstlige opgaver (kernefunktionerne) og de praktiske opgaver (outsourcing af de sekundære opgaver). Uanset hvordan kirkegårdsdrift opfattes, er det dog et faktum af økonomi er et grundlag, også for kirkegårdsdrift, og med det politiske fokus der er sat på folkekirkens udgiftsstigninger, vil det blive tvingende nødvendigt at kikke på effektiviseringsmuligheder. Det udvalg der skal kikke på folkekirkens økonomi skal, som et af punkterne, belyse om det vil være en fordel med et særskilt regnskab for kirkegårdsdrift. Altså ikke en decideret adskillelse/outsourcing, men måske alligevel noget i den retning? Det bliver interessant at se hvad udvalget når frem til, i det arbejde der skal være afsluttet i juni Som driftsansvarlig, kan jeg have mine betænkeligheder ved det politiske udsagn: - Mere folkekirke for pengene. Når der skal spares rammer det nemlig meget ofte den del af organisationen der arbejder med driftsopgaver, og så længe kirkegårdsdriften er en så integreret del af folkekirken, kan man let forledes til at tro at en effektivisering af kirkegårdsdriften blot vil resultere i en ren sparerunde på området og at de frigivne midler så bare vil blive anvendt andre steder i folkekirken. Et særskilt 15

16 regnskab for kirkegårdsdriften, kan give samme paradoks, nemlig at et eventuelt driftsoverskud blot skal afleveres til brug for folkekirkens øvrige aktiviteter. Derfor syntes jeg det er vigtigt at effektiviseringen ses i sammenhæng med kvalitetsudvikling og at det reelle formål med effektiviseringen klarlægges gennem en fastlæggelse af hvad de ressourcer der frigøres skal bruges til. Hvis de frigjorte ressourcer/midler ikke kommer til at gavne kirkegårdsdriften, er der naturligvis ikke den helt store motivation hos de ansatte på kirkegården, for igangsætning af effektiviseringer. Nogle faldgruber og ulemper ved den strategiske handlingsplan jeg har skitseret: - Der er oplagt risiko for at der politisk bliver sat lighedstegn imellem effektivisering og besparelse, og at den gevinst der opnås gennem effektiviseringerne, ikke kommer kirkegårdsdriften til gode, fordi de frigjorte ressource/midler spares væk. D.v.s. ingen kvalitetsudvikling indenfor området. - Organisatorisk adskillelse af de Gejstlige opgaver og de praktiske opgaver, kan medfører interessekonflikter og indebære risiko for at den nuværende tætte dialog og samarbejdet, afløses af skarpe faggrænser, manglende koordinering og ufleksibel opgaveløsning. - Stordriftstanken kan kollidere med de lokale nærhedsprincipper. Hvis driftsenhederne bliver for store og den lokale graver ikke mere findes på de små landsbykirkegårde, kan brugerne/de pårørende få en oplevelse af at organisationen er stor, tung, bureaukratisk og med upersonlig kundebetjening. - Ensretning af kvalitetsniveauer på pleje- og vedligeholdelsesopgaverne i kirkegårdsdriften, giver mindre dynamik og levner ikke plads til de lokale forskelle, dyrkelse af det unikke, specielle og særegne. - Implementering af en professionel forretningsorienteret styringsform kan være meget ressourcekrævende og der er risiko for at styringsformen kan resultere i en unødig stor og tung administration. - Den nye styringsform indebære en virksomhedskultur med forretningstankegang og entreprenørånd. En kultur som ikke eksistere blandt gartnerne i den nuværende organisation. Hvis implementeringen sker for hurtigt, får man ikke medarbejderne med og de mister motivationen, idet deres grundlæggende motivationsfaktor, nemlig ejerskabsfølelsen overfor kirkegården, fratages dem, uden at de kan se de nye motivationsfaktorer i den nye virksomhedskultur. - Implementering af teambaserede organisationer og værdiledelse kan give anledning til stor usikkerhed blandt medarbejderne omkring deres roller, ansvar og opgaver. Der opstår nemt uformelle ledere i teamet, som ikke nødvendigvis er de bedste ledere. Teamets nærmeste leder har en meget vanskelig opgave i den balancegang der er imellem den ledelse som udøves inde i teamet og den ledelse der skal komme fra den nærmeste leder. - I bestræbelserne på effektivisering, rationalisering, konkurrenceudsættelse, udlicitering og entreprenørens profitsøgning, kan man glemme at en kirkegård ikke bare er en driftsenhed som består af en række grønne anlæg der skal vedligeholdes. Et gravsted er ikke bare en produktionsenhed i en driftsvirksomhed. Kirkegården er jo først og fremmest det sted hvor vores kære afdøde hviler. Gravstedet er for de efterladte forbundet med nære personlige følelser og minder, og repræsentere en uvurderlig værdi for de efterladte. Dette skal til enhver tid respekteres og kirkegårdsdriften bør altid understøtte denne værdi, i alle henseender. 11 Litteraturliste Anvendt litteratur fra pensum til parkdiplom modul 2: Randrup, T.B. m.fl. (2004): Helhedsorienteret Parkforvaltning præsentation af servicekonceptet HelPark. Skov & Landskab. Tilgængelig på Internet: Finansministeriet (m.fl.) (2003): Fra få til mange leverandører. Øget konkurrence mellem leverandører af offentlig service. Finansministeriet. (124 sider) Jensen, P.A. (2006): Håndbog i Facilities Management. Dansk Facilities Management netværk. (ISBN: )(224 sider). 16

17 Ansbøl, R. (2006): Økonomisk styring, prioritering og planlægning i kommunerne. En introduktion til mål- og kontraktstyring, planlægningsværktøjer og metoder samt udfordringer i kommunerne. Danmarks Forvaltningshøjskolens Forlag. (222 sider) Vejdirektoratet (2003): Partnering ved vejdrift og beplantningspleje udvikling af samarbejdet, procesoptimering, resultater og perspektiver (notat nr. 91) tilgængeligt på Erhvervs- og Boligstyrelsen (2004): Vejledning i partnering. Erhvervs- og Boligstyrelsen (62 sider). Tilgængelig på Internet: Randrup, A. & Grandjean, F. (2006): Værdikommunikation ledelse af værdiprocesser i praksis. Børsens Forlag. (199 sider). (ISBN-13: ) Melgaard, E. (2005): Organisationens type. Jungs og Myers-Brigs typeteori anvendt til at understøtte organisationers udvikling. Meldgaard Media. (46 sider) Grønkjær, P.(2004): Forståelse fremmer samtalen. 16 mennesketypers kommunikationsstil. Gyldendal. (ISBN )(189 sider) Storch, J. & Søholm, T.M. (ed.)(2005): Teambaserede organisationer i praksis. Ledelse og udvikling af team. Dansk Psykologisk Forlag. (ISBN: )(194 sider). Andersen, F. (2006): Selvledelse. Selvet på arbejde. Dansk Psykologisk Forlag. (ISBN-13: )(282 sider). Anvendt litteratur ved studie og analyse af folkekirken og kirkegårdsdrift: Juli 2006: Opgaver i sogn, provsti og stift - Betænkning fra Arbejdsgruppen om ændring af den kirkelige struktur - Betænkning 1477.Tilgængelig på Internet: _sidetal.pdf Høringssvar fra organisationerne vedr. betænkningens forslag til strukturændringer. Tilgængelig på Internet: Sognefundmagt, samarbejde og ledelse i Folkekirken et oplæg til fornyelse og øget selvforvaltning. Tilgængelig på Internet: Kirken savner ledelse Artikel i Kristelig dagblad af Kjeld Søndergaard. Tilgængelig på Internet: Folkekirkens overordnede organisation fra Wikipedia, den frie encyklopædi. Tilgængelig på Internet: Kortlægning af den nuværende opgavefordeling i Folkekirken Kirkeministeriet. Tilgængelig på Internet: Nye udfordringer i kirkegårdenes forvaltning. Udfordringer til Folkekirkens organisation af domprovst Jens Thorkild Bak. Indlæg på kirkegårdskonference 8. marts Tilgængelig på Internet: Udvalg om den lokale økonomi i folkekirken kirkeministeriet. Tilgængelig på Internet: Kirkeministerens tale ved Folketingets Kirkeudvalgs temamøde om folkekirkens kommende struktur den 15. marts 2006 kirkeministeriet. Tilgængelig på Internet: Ledelsestomrum i Folkekirken artikel i Lederen Tilgængelig på Internet: Uddannelse i kirkeledelse. Pjece om ny diplomuddannelse. Tilgængelig på Internet: %20pjecer.pdf Pastorale ledelsesdyder. Artikel af Mogens Lindhard, bragt i Københavns stiftstidende

18 Mobning i Folkekirken artikel i Politiken Tilgængelig på Internet: Første ikke religiøse kirkegårde er på vej. Artikel fra Kristelig dagblad oktober Tilgængelig på Internet: Andet anvendt litteratur: Kirkegårdssamarbejde. Afgangsrapport fra Teknisk Diplomuddannelse i Parkvirksomhed. Udarbejdet af Anders Grube. November Optimering af kirkegårdsdriften ved Vejle Kirkegårde Ressourcestyring med fokus på arbejdsmængde, kvalitet og plejeniveau. Eksamensrapport frateknisk Diplomuddannelse i Parkvirksomhed modul 1. Udarbejdet af Jan Langmach Nielsen. November Ledelse og Performance Hvad betaler sig?. Tor Eriksson, Erik Strøjer Madsen og Valdemar Smith. Nationaløkonomisk Institut. Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Januar Tilgængelig på Internet: 12 Bilag. Bilag 1: Problemtræ, med årsager og virkninger. Bilag 2: Måltræ, med midler og positive virkninger. Bilag 3: Organisationsdiagram: Menighedsrådsdrevet større bykirkegårde. Bilag 4: Organisationsdiagram: Menighedsrådsdrevet landsbykirkegård. Bilag 5: Organisationsdiagram: Kommunal drevet kirkegård. Bilag 6: Illustration af adskillelsen af kerneopgaver og FM-opgaver i folkekirken. Bilag 7: D. McGregors ledelsesteori X og Y. Bilag 8: Samlet litteraturliste pensum parkdiplomuddannelsen modul 2. 18

19 PROBLEMTRÆ Virkninger: Organisationen kan ikke gennem sin opbygning sandsynliggøre at den er med på noderne og er konkurrencedygtig. Dette kan medføre at man politisk vælger en strategi med ren udlicitering/privatisering af driftsopgaverne. Mange små selvstændige driftsenheder (sogne) giver samlet set en stor og omkostningstung ledelse og administration. Stive hierarkiske og autoritære ledelsesformer der er alt for omkostningskrævende. Utidssvarende ledelses- og arbejdsformer giver problemer med rekruttering af tilstrækkelig fagligt topkvalificeret ny arbejdskraft (f.eks. unge dygtige faglærte anlægsgartnere). Bilag 1 ingen samarbejde mellem sogne = ingen stordriftsfordele = uudnyttet potentiale for effektivisering og kvalitetsudvikling. Kerneproblem: Organisations- Ledelses- og Arbejdsform i kirkegårdsdriften, er ikke forberedt og gearet til politiske krav om effektivisering, optimering og kvalitetsudvikling. Årsager: Tiden er løbet fra den eksisterende Organisations- Ledelses- og Arbejdsform i kirkegårdsdriften. Udvikling/modernisering i stil med de øvrige statslige/offentlige parkvirksomheder er påkrævet. (se f.eks. kommunalreformen). En traditionsbunden hierarkisk opbygget organisation med utidssvarende ledelses- og arbejdsformer. Hvert sogn passer sit, har nok i sig selv og har hverken interesse i - eller forpligtigelse til, at samarbejde med nabosogne. (Organisationen består af mange små kongeriger ) Organisationsstrukturen er opdelt i mange meget små driftsenheder (sogne). Ingen incitament til at ændre og udvikle organisation, ledelses- og arbejdsform. Kirkegårdsdriften styres ikke overordnet af en professionel virksomhedsorienteret driftsledelse. (én topledelse med drift som kernekompetence) Drift af kirkegårde er en sekundær funktion i folkekirken, som nedprioriteres i forhold til kernefunktionen. Folkekirkens kernefunktion er knyttet til forkyndelsen og det gejstlige (det hellige). Kirkegårdsdriften er et statsligt monopol. Der er ingen konkurrenceudsættelse. Pt. Er der ingen reelle politiske krav eller konkrete reformer vedrørende ændringer i den kirkelige struktur.

20 MÅLTRÆ Positive effekter: Organisationen kan gennem sin opbygning sandsynliggøre at den er med på noderne og er konkurrencedygtig. Dette kan være med til at forhindre en politisk strategi med ren udlicitering/privatisering af driftsopgaverne. Driften vil blive harmoniseret, fælles prispolitik og ensartede takster for ydelserne på kirkegårdene. Der vil ske en generel opkvalificering og kompetenceudvikling af personalet i kirkegårdsdriften. Bilag 2 Effektiviseringen frigør ressourcer i kirkegårdsdriften som kan anvendes til forbedring af ydelsernes kvalitet og generel udvikling/innovation, eller omkostningsreduktion/besparelse på området. Det gejstlige personale (biskop, provst, præst) får bedre tid til at koncentrere sig om folkekirkens kerneopgaver. Kernefunktionerne kan derfor kan styrkes, udvikles og målrettes bedre mod det moderne samfund vi lever i. Mål: Organisations- Ledelses- og Arbejdsform i kirkegårdsdriften, er forberedt og gearet til politiske krav om effektivisering, optimering og kvalitetsudvikling.. Midler: Offentlig Privat samarbejde. Samarbejde med private entreprenører om udførelse af udvalgte opgaver. Modernisering af ledelsesformerne. Implementering af Teambaseret organisering og værdibaseret ledelse. Implementering af en professionel og mere forretningsorienteret drifts- og ressource- og kvalitetsstyring. Samarbejde og udnyttelse af stordriftsfordele, gennem en organisation med større lokale enheder. (samarbejde på tværs af sognegrænser) Etablering af en støtteorganisation, opbygget med én central styrelse. (én topledelse med drift og vedligehold som kernekompetence). Folkekirkens sætter fokus på sine kernefunktioner (forkyndelsen / det gejstlige) og overlader (outsourcer) de øvrige opgaver til en støtteorganisation. Incitament til at ændre og udvikle organisation, ledelses- og arbejdsform. Kirkegårdsdriften udsættes for reel konkurrence på udvalgte opgaver. Politiske krav og konkrete reformer vedrørende ændringer i den kirkelige struktur.

Fremtidige styringsformer i den danske folkekirke i fremtiden frem mod 2020 ved fremtidsforsker Marianne Levinsen, cand.scient.pol. www. fremforsk.

Fremtidige styringsformer i den danske folkekirke i fremtiden frem mod 2020 ved fremtidsforsker Marianne Levinsen, cand.scient.pol. www. fremforsk. Fremtidige styringsformer i den danske folkekirke i fremtiden frem mod 2020 ved fremtidsforsker Marianne Levinsen, cand.scient.pol. www. fremforsk.dk 11 år arbejdet med folkekirken i KM, Landsforeningen

Læs mere

Opbygning af et driftsstyringssystem til Vejle kirkegårde.

Opbygning af et driftsstyringssystem til Vejle kirkegårde. Teknisk Diplomuddannelse i parkvirksomhed TDP Modul 3a Faglig ledelse af pleje- og vedligeholdelsesopgaver. Projektopgave: Opbygning af et driftsstyringssystem til Vejle kirkegårde. Bedre styring af pleje-

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Vedlagt sendes 3 alternative modeller for organisering af den økonomiske forvaltning for Grøndalslund

Vedlagt sendes 3 alternative modeller for organisering af den økonomiske forvaltning for Grøndalslund Bilag 8. København, den 7. juni 2005 Til Grøndalslund Menighedsråd Vedlagt sendes 3 alternative modeller for organisering af den økonomiske forvaltning for Grøndalslund sogn. Modellerne er tilvejebragt

Læs mere

Udlicitering af gartnerarbejde på kirkegårde.

Udlicitering af gartnerarbejde på kirkegårde. Afgangsprojekt på Københavns Universitet, Skov & Landskab Teknisk Diplomuddannelse i parkvirksomhed TDP Udlicitering af gartnerarbejde på kirkegårde. Brug af udlicitering som et bidrag til optimering og

Læs mere

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti

Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Tilbud: Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti 2 Kompetenceudviklingsforløb om ledelse i Bispebjerg-Brønshøj Provsti Baggrund Bispebjerg-Brønshøj Provsti ønsker med initiativet

Læs mere

Referat af debatmøde i Københavns Stift 31. januar 2006

Referat af debatmøde i Københavns Stift 31. januar 2006 Bilag 179 Dato: 1. februar 2006 Referat af debatmøde i Københavns Stift 31. januar 2006 Ordstyrer: Michael Riis bød velkommen til de ca. 185 deltagere og arbejdsgruppens repræsentanter. Efter oplysninger

Læs mere

Optimering af kirkegårdsdriften ved Vejle Kirkegårde. Ressourcestyring med fokus på arbejdsmængde, kvalitet og plejeniveau.

Optimering af kirkegårdsdriften ved Vejle Kirkegårde. Ressourcestyring med fokus på arbejdsmængde, kvalitet og plejeniveau. Teknisk Diplomuddannelse i parkvirksomhed TDP Modul 1 Branchevilkår og opgavestyring. Projektrapport Titel: Optimering af kirkegårdsdriften ved Vejle Kirkegårde. Ressourcestyring med fokus på arbejdsmængde,

Læs mere

Notat. Vejledning om arbejdsmiljø for præster og provster. 1. Indledning

Notat. Vejledning om arbejdsmiljø for præster og provster. 1. Indledning Vejledning om arbejdsmiljø for præster og provster Dato: 13. juli 2015 Dokument nr. 78836/15 1. Indledning Sagsbehandler Marlene Dupont Vejledningen er tilpasset de særlige forhold, der gælder for folkekirken

Læs mere

Stk. 1a Med virkning fra 1/1 2013 og resten af valgperioden indgår tillige de i Elias Sogn valgte medlemmer i menighedsrådet.

Stk. 1a Med virkning fra 1/1 2013 og resten af valgperioden indgår tillige de i Elias Sogn valgte medlemmer i menighedsrådet. Vedtægt for Vesterbro Sogn - Folkekirken på Vesterbro De syv sogne (Absalons, Apostel, Enghave, Gethsemane, Krist, Maria og Sct. Matthæus) på Vesterbro sammenlægges med virkning fra 2/12 2012 til ét sogn,

Læs mere

Introprojekt for nyansatte præster Folkekirkens Institut for Præsteuddannelse, København

Introprojekt for nyansatte præster Folkekirkens Institut for Præsteuddannelse, København Kort beskrivelse: 1. års ansættelse som præst med uddannelse lagt ind i ansættelsen. Varighed for nyansatte præster og deltagende provstier: 1. år: Samlet projektvarighed for FIP: 2 år. Projektstart: 1.

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

LØNPOLITIK. Århus Vestre Provsti. Tema-aften i Herning 12. marts 2015. esan@km.dk

LØNPOLITIK. Århus Vestre Provsti. Tema-aften i Herning 12. marts 2015. esan@km.dk LØNPOLITIK Tema-aften i Herning 12. marts 2015 Hvorfor? Det akutte: Krav om lokalløn fra faglig org. inden 15/9 - hvad skal man svare? (AAVP: Fællesmøde for kontaktpersoner efter 15/9, hvor alle fremlægges

Læs mere

Når frivillige leder professionelle

Når frivillige leder professionelle Når frivillige leder professionelle Definitionskamp Kamp mellem to forskellige organisationsforståelser: En værdibaseret (teologisk/kristen) organisationsforståelse overfor en demokratisk organisationsforståelse.

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Vision og Strategi for Bellahøj Utterslev Sogn, 2. udgave, april 2013.

Vision og Strategi for Bellahøj Utterslev Sogn, 2. udgave, april 2013. Vision og Strategi for Bellahøj Utterslev Sogn, 2. udgave, april 2013. Menighedsrådet Bellahøj - Utterslev Sogn Frederikssundsvej 125A 2700 Brønshøj 27.05.2013 Bellahøj-Utterslev Sogns menighedsråds lovbestemte

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

8. Forenkling af ejendomsadministrationen

8. Forenkling af ejendomsadministrationen Forenkling også et kommunalt ansvar 8. Forenkling af ejendomsadministrationen Det overordnede mål for forvaltning af ejendomme er, at bygningsmassen understøtter den virksomhed, der foregår i lokalerne.

Læs mere

Notat. Ubemidlede betaling for gravsted

Notat. Ubemidlede betaling for gravsted Ubemidlede betaling for gravsted Dato: 20. oktober 2014 Sagsbehandler Marjun Egholm I anledning af nogle konkrete henvendelser om begravelse af ubemidlede har Kirkeministeriet udarbejdet dette notat. 1.

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor - men det gør manglende forretningsorientering i de administrative topledelser også RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS

Læs mere

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER.

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. Formål Formålet med lønpolitikken er at beskrive, hvilke principper vi i Brabrand og Sdr. Aarslev lægger vægt på i udmøntningen af løn og beskrive processen

Læs mere

UDKAST. Loven træder i kraft den 15. juni 2012. Loven gælder ikke for Færøerne og Grønland. Socialudvalget 2011-12 SOU alm. del Bilag 148 Offentligt

UDKAST. Loven træder i kraft den 15. juni 2012. Loven gælder ikke for Færøerne og Grønland. Socialudvalget 2011-12 SOU alm. del Bilag 148 Offentligt Socialudvalget 2011-12 SOU alm. del Bilag 148 Offentligt UDKAST Forslag til Lov om ændring af lov om medlemskab af folkekirken, kirkelig betjening og sognebåndsløsning (Præsters ret til at undlade at vie

Læs mere

Lørdag den 23. februar 2013. Erling Andersen - eran@km.dk 1

Lørdag den 23. februar 2013. Erling Andersen - eran@km.dk 1 Lørdag den 23. februar 2013 1 Vi skal snakke om Hvad skal vi i grunden som menighedsråd? Hvad gør vi ved det der med målsætninger og visioner? Hvad skal vi stille op med de andre sogne? En formiddag med

Læs mere

Velkommen Dagsorden til orienteringsmøde:

Velkommen Dagsorden til orienteringsmøde: Velkommen Dagsorden til orienteringsmøde: 1. Velkomst 2. Menighedsrådets opgaver og kompetence 3. Redegørelse for menighedsrådets arbejde siden sidste valg 4. Redegørelse for kommende opgaver for menighedsrådet

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Velkommen til informationsmøde Dialog om visioner og samarbejde mellem sogne i Morsø Provsti. Provstiudvalget Landsforeningen af Menighedsråd

Velkommen til informationsmøde Dialog om visioner og samarbejde mellem sogne i Morsø Provsti. Provstiudvalget Landsforeningen af Menighedsråd Velkommen til informationsmøde Dialog om visioner og samarbejde mellem sogne i Morsø Provsti Provstiudvalget Landsforeningen af Menighedsråd 1 Program Formål og metode Baggrund Lidt om provstiet Erfaringer

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse

Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse Økonomidir. område Ramsherred 5 5700 Svendborg Notat vedr. prisafprøvning/konkurrenceudsættelse Tlf. 62 23 30 00 Fax. 62 21 34 76 I forhold til prisafprøvning/konkurrenceudsættelse peges der på, at der

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Rollefordeling mellem kirkeværge, kirke- og kirkegårdsudvalg og medarbejdere

Rollefordeling mellem kirkeværge, kirke- og kirkegårdsudvalg og medarbejdere Rollefordeling mellem kirkeværge, kirke- og kirkegårdsudvalg og medarbejdere Rollefordeling mellem kirkeværge, kirke- og kirkegårdsudvalg og medarbejdere Takster Principper og regler Takster i Horsens

Læs mere

FORENKLINGSUDVALGETS OVERVEJELSER OM FRIT VALG AF KIRKEGÅRD. Dokid. 150294

FORENKLINGSUDVALGETS OVERVEJELSER OM FRIT VALG AF KIRKEGÅRD. Dokid. 150294 FORENKLINGSUDVALGETS OVERVEJELSER OM FRIT VALG AF KIRKEGÅRD Dokid. 150294 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Nugældende regler om valg af kirkegård... 3 2. De nugældende regler om udsmykning af gravsteder... 4 3.

Læs mere

Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune

Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune Retningslinjer for udbud i Lyngby-Taarbæk Kommune Godkendt af Økonomiudvalget den 13. december 2010 Indholdsfortegnelse 1. Indledning...3 2. Omfang og afgrænsning...3 3. Tilrettelæggelse og gennemførelse

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Effektiv kommunal kontraktstyring erfaringer og muligheder på vejområdet. Erfaringer med vejkontrakter Jens Chr. Binder

Effektiv kommunal kontraktstyring erfaringer og muligheder på vejområdet. Erfaringer med vejkontrakter Jens Chr. Binder Effektiv kommunal kontraktstyring erfaringer og muligheder på vejområdet Erfaringer med vejkontrakter Jens Chr. Binder Udfordringer for mange kommuner i dag Problem med kvalitet af vejbelægninger og vejenes

Læs mere

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund

Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Potentialeafklaring for anvendelse af de nye fritvalgsregler i Frederikssund Kommune NOTAT 7. april 2014 Til drøftelse af de nye regler på fritvalgsområdet, har Ældre og Sundhed udarbejdet følgende analyse

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Vedrørende: Sagsnavn: Sagsnummer: Skrevet af: E-mail: Forvaltning: Dato: Sendes til: Synergi mellem områder

Vedrørende: Sagsnavn: Sagsnummer: Skrevet af: E-mail: Forvaltning: Dato: Sendes til: Synergi mellem områder Vedrørende: Særlige opmærksomhedspunkter i Rambølls rapport Sagsnavn: Ejendomsservice Sagsnummer: 82.00.00-A00-3-13 Skrevet af: Rikke Hylleberg Clausen E-mail: rikke.hylleberg.clausen@randers.dk Forvaltning:

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

1. punkt på programmet: Hvad gør vi i dag?

1. punkt på programmet: Hvad gør vi i dag? 19.01.2011 1 Efter indledning og spisning bød Kirsten Pilgaard velkommen på arbejdsgruppens vegne og Pia Bille introducerede til aftenens program. Herefter gik vi gang med 1. punkt på programmet: Hvad

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse

Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse Fakta om udbud og konkurrenceudsættelse September 2012 Udvikling i kommunernes konkurrenceudsættelse At en opgave konkurrenceudsættes betyder ikke nødvendigvis, at opgaven udliciteres, men blot at den

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Kasserer (forretningsfører) Provstiets Fælleskontor

Kasserer (forretningsfører) Provstiets Fælleskontor Kasserer (forretningsfører) Provstiets Fælleskontor Brandsoft regnskab Der foreslås indkøbt et Brandsoft regnskab med licenser til samtlige menighedsråd. 1. Menighedsrådene får således mulighed for at

Læs mere

Vederlagsfri fysioterapi

Vederlagsfri fysioterapi Indenrigs- og Sundhedsminister Bertel Haarder im@im.dk Vederlagsfri fysioterapi Kære Bertel Haarder Danske Fysioterapeuter deltog den 8. februar i en konstruktiv drøftelse om vederlagsfri fysioterapi med

Læs mere

Nye kompetencer dine muligheder

Nye kompetencer dine muligheder Kirkegårdsområdet Hvorfor mere uddannelse se side 3 Uddannelsessystemet se side 3 Dine uddannelsesmuligheder se side 5 Udbydere af efteruddannelse se side 7 Susanne Guldager & Christian P. Kjøller Oktober

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1

Forord og formål. Den 15. september 2014. Borgmester Stén Knuth. Side 1 Forord og formål Slagelse Kommunes indkøbspolitik sætter en retning hvor offentlig-privat samarbejde, bedre og billigere indkøb, og større fokus på lokal handel går op i en højere enhed. Indkøbspolitikken

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Aftale om anden organisering af arbejdsmiljøarbejdet på Københavns Universitet

Aftale om anden organisering af arbejdsmiljøarbejdet på Københavns Universitet 1. Indledning Aftale om anden organisering af arbejdsmiljøarbejdet på Københavns Universitet I henhold til Finansministeriets cirkulære af 1. juni 2011 om samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder

Læs mere

Vejledning til præster vedr. medvirken ved begravelser og bisættelser

Vejledning til præster vedr. medvirken ved begravelser og bisættelser 1 Vejledning til præster vedr. medvirken ved begravelser og bisættelser Indledning ved biskopperne Baggrunden for denne vejledning er, at den kirkebogsførende sognepræst er begravelsesmyndighed i sognet.

Læs mere

OFFENTLIGT - PRIVAT SAMARBEJDE - Partnering på vejområdet inden for drift og vedligeholdelse

OFFENTLIGT - PRIVAT SAMARBEJDE - Partnering på vejområdet inden for drift og vedligeholdelse OFFENTLIGT - PRIVAT SAMARBEJDE - Partnering på vejområdet inden for drift og vedligeholdelse 2 PARTNERING FOKUS PÅ SAMARBEJDE Partnering er en samarbejdsform, der kan supplere et almindeligt udbud mellem

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Organisering af den kommunale Facilities Management (FM) funktion (den kommunale driftsherre) Afslutningsseminar 17. april 2007 VELKOMMEN

Organisering af den kommunale Facilities Management (FM) funktion (den kommunale driftsherre) Afslutningsseminar 17. april 2007 VELKOMMEN Organisering af den kommunale Facilities Management (FM) funktion (den kommunale driftsherre) Afslutningsseminar 17. april 2007 VELKOMMEN Program 09.30: Velkomst og introduktion til projektets resultater

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele:

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele: Synops: Om ledelse i den kommunale verden", oplæg ved Dorthe Pedersen, på Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, Hotel Munkebjerg, Vejle, fredag d. 15. november 2002. Oplægget vil falde i 3 dele: 1.

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema

Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema Midtvejsseminar for KANUKOKA-delegerede den 2.-3. juni 2015 Forelæggelse af tema KANUKOKA s fremtidige struktur Forslag til ændret struktur I forbindelse med arbejdet omkring en ny struktur og strategi

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Forslag. til. (Udvidelse af kredsen af præster der kan modtage sognebåndsløsere)

Forslag. til. (Udvidelse af kredsen af præster der kan modtage sognebåndsløsere) Forslag til Lov om ændring af lov om medlemskab af folkekirken, kirkelig betjening og sognebåndsløsning (Udvidelse af kredsen af præster der kan modtage sognebåndsløsere) 1 I lov nr. 352 af 6. juni 1991

Læs mere

11. Forenkling på dagtilbudsområdet

11. Forenkling på dagtilbudsområdet Forenkling også et kommunalt ansvar 11. Forenkling på dagtilbudsområdet På dagtilbudsområdet er der mange små institutioner, hvilket er en udfordring, når mange administrative opgaver decentraliseres.

Læs mere

Takstregulativ og vedtægt

Takstregulativ og vedtægt Takstregulativ og vedtægt for Hjordkær kirke Aabenraa provsti ( Aabenraa kommune) Haderslev stift I For benyttelse af kirken TAKSTREGULATIV A. til gudstjenester a. der afholdes af kirkens præst eller en

Læs mere

Ministerens velkomst og indledning ved konference 16. april 2012 om folkekirkens styringsstruktur

Ministerens velkomst og indledning ved konference 16. april 2012 om folkekirkens styringsstruktur Ministerens velkomst og indledning ved konference 16. april 2012 om folkekirkens styringsstruktur Velkommen til denne dags konference om folkekirkens styringsstruktur. Jeg har set frem til den med glæde

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

mer kompetent FM COWI og Kan danske erfaringer bruges i Norge? - sammenligning

mer kompetent FM COWI og Kan danske erfaringer bruges i Norge? - sammenligning Samarbeid for økt effektivitet og mer kompetent FM Poul Henrik Due COWI og Dansk Facilities Management netværk Disposition Præsentation Kan danske erfaringer bruges i Norge? - sammenligning Resultater

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne organisering for virksomhedskontakt

Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne organisering for virksomhedskontakt Bliv en troværdig samarbejdspartner for virksomhederne, og få flere virksomheder til at rekruttere medarbejdere gennem jobcentret! Rådgivning Åbn dørene for flere på arbejdsmarkedet - styrk den interne

Læs mere

NOTAT. Indkøbspolitik i Lejre Kommune. Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk

NOTAT. Indkøbspolitik i Lejre Kommune. Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk NOTAT Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk Charlotte Aagreen Økonomi D 4646 4477 E Chaa@lejre.dk Indkøbspolitik i Lejre Kommune Dato: 4. november 2010 J.nr.:

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

Facility Management. Ernst & Young Benchmarking Program

Facility Management. Ernst & Young Benchmarking Program Facility Management Ernst & Young Benchmarking Program 1 Agenda Facility Management i TDC Organisering Nøgletal Genudbud Erfaringer med E & Y benchmarking program Ledelsesrapportering Løbende optimering

Læs mere

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger

Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen

Læs mere

Den sidste rejse. Helle Lykke Nielsen

Den sidste rejse. Helle Lykke Nielsen ANALYSIS May 2013 Den sidste rejse Helle Lykke Nielsen Stadig flere muslimer vælger at lade sig begrave i Danmark. Der findes i dag to muslimske gravpladser i Danmark, en i Odense og en i Brøndby syd for

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Referat for: Ribe Domprovstiudvalg. PU møde 4. november 2014. Kl. 14.00 Mødested: Domprovstegården. 1 Godkendelse af referat fra mødet 7.

Referat for: Ribe Domprovstiudvalg. PU møde 4. november 2014. Kl. 14.00 Mødested: Domprovstegården. 1 Godkendelse af referat fra mødet 7. Referat for: Ribe Domprovstiudvalg PU møde 4. november 2014. Kl. 14.00 Mødested: Domprovstegården Mødepunkt 1 Godkendelse af referat fra mødet 7. oktober 2014 Beslutning Godkendt og underskrevet på originalen.

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Bilag til: Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009.

Bilag til: Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009. Bilag til: Forslag til ændret struktur i distrikterne i ældreområdet, april 2009. Indholdsfortegnelse Bilag 1. Evalueringsrapport...3 Bilag 2. Organisationsdiagram, forslag til strukturændring...9 Bilag

Læs mere

Vedtægt for samarbejde mellem Grene Provsti og Nørup Menighedsråd om rådgivning og sekretariatsbistand om kirkefunktionærer (kontaktpersonopgaven).

Vedtægt for samarbejde mellem Grene Provsti og Nørup Menighedsråd om rådgivning og sekretariatsbistand om kirkefunktionærer (kontaktpersonopgaven). Vedtægt for samarbejde mellem Grene Provsti og Nørup Menighedsråd om rådgivning og sekretariatsbistand om kirkefunktionærer (kontaktpersonopgaven). 1 Lovgrundlag: Samarbejdet etableres i henhold 43b og

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere