NY ORGANISATION Hovedrapport. 28. juni 2012

Transkript

1 NY ORGANISATION 2013 Hovedrapport 28. juni 2012

2 Indhold 1 Indledning Forløbsbeskrivelse Interviewrunde Arbejdsgruppeforløb Personaleseminar Mission og vision Mission Vision Storytelling Nyt navn for organisationen Udviklingstemaer Formidling Partnerskaber Målgruppeorienterede aktiviteter Borgerservice IT-tilbud Organisations- og ledelsesstruktur Strategiske ledelsesområder med faglige team Indhold Innovation og Kommunikation Læring og Borgerservice Kultur og Formidling Ledelsesstruktur Strategiske fokusområder Driftsopgaver Organisationsmodellen Sammensætning af fagteam Ledelsesgrundlaget Fra vagt til vært Grundantagelse Ønsket adfærd Roller Betjeningstyper Værtsrollens betydning for fagligheden Forankringsplan Bilag 1: De forskellige interviews.. Fejl! Bogmærke er ikke defineret.25 Bilag 2. Spørgerunde til præsentation af den ny organisation... Fejl! Bogmærke er ikke defineret.52

3 1 INDLEDNING Fusionen mellem NæstvedBibliotekerne og Borgerservice har været den direkte anledning til at formulere en ny organisations- og ledelsesmodel, der tager afsæt i intentionerne i den nye henvendelsesstrategi for Næstved Kommune og i anbefalingerne i Rapporten om folkebibliotekerne i vidensamfundet. Denne rapport er blevet til på baggrund af et forløb, der har fundet sted i første halvår af 2012 på NæstvedBibliotekerne. Rapporten indeholder følgende: Forløbsbeskrivelse Mission og vision Udviklingstemaer Den ny organisations- og ledelsesstruktur, herunder: Strategiske ledelsesområder og fagteam Ledelsestrukturen Prioriterede strategiske fokusområder i organisationen Driftsopgaver Organisationsmodellen Sammensætning af fagteam Ledelsesgrundlaget Filosofien i Fra vagt til vært Forankringsovervejelser

4 2 FORLØBSBESKRIVELSE Målet med forløbet har været at udvikle en organisations- og ledelsesstruktur, der bygger på faglighed, udvikling og implementering af et nyt betjenings-, service- og formidlingskoncept. Samtidigt har det været målet at udvikle og formulere en nærværende og gæstebevidst formidlerrolle i relation til (borger)service, det personlige møde og det traditionelle udlånsbehov med reference til en rœkke af NæstvedBibliotekernes strategiske målsœtninger. 2.1 Interviewrunde Der blev indledningsvist gennemført interviews med udvalgte medarbejdere fra biblioteket og fra Borgerservice. Her blev en række arbejdstemaer perspektiveret og uddybet. Konkret blev de interviewede medarbejdere og eksterne respondenter bedt om at forholde sig til følgende temaer: Bibliotekets vision og værdiskabelse for borgerne Fusionen med Borgerservice Det aktive formidlingskoncept og de underliggende udviklingstemaer Udvikling af værtskabet Den fysiske indretning Indgåelse af partnerskaber Organisationen og ledelsesgrundlaget Kompetenceudvikling. De interviewede fra NæstvedBibliotekerne var: Kate S. Hansen (administrativ lokalbibliotek + integreret bibliotek Borgerservice) Lena Lund Olsen (bibliotekar lokalbibliotek teamkoordinator voksen/læringsbibliotek) Mads Dyhr Rasmussen (TR bibliotekarer HB musik/unge) Charina H. Kristensen (TR HK HB administrativ koordinator/skema-lægger) Malene Hansen (bibliotekar HB udviklingskonsulent børn). Følgende medarbejdere er blevet interviewet fra Borgerservice: Annette Struve (teamkoordinator Folkeregister) Hanne Riisager Jensen (teamkoordinator Borgerkontakten/almen vejledning) Bodil Josefsen (konst. borgerservicechef overgår til UDK). Følgende eksterne interessenter er blevet interviewet: Kim Dawartz (kultur- og fritidschef) Søren Fini Christensen (skolernes it, herunder skolebiblioteker) Lisbeth Pedersen (leder af Ungdomsskolen) Rasmus Hedeboe (kulturpersonlighed). Interviewene kan læses i bilag Arbejdsgruppeforløb Efter interviewforløbet blev der nedsat en arbejdsgruppe bestående af de medarbejdere fra bibliotek og Borgerservice, som deltog i interviewrunden.

5 Arbejdsgruppen har efterfølgende haft til opgave at udfordre og kvalificere en rœkke emner, som ledelsen udarbejdede oplœg til. Emnerne var: 1. Mission 2. Vision 3. Udviklingstemaerne: a. Formidling b. Partnerskaber c. Målgruppeorienterede aktiviteter d. Borgerservice e. IT-tilbud 4. Organisationsudformning og indhold i et strategisk ledelsesniveau, i et fagligt betonet ledelsesniveau og i strategiske fokusområder 5. Et ledelsesgrundlag, herunder udvikling af en ledelsesmæssig bevågenhed på stimulering af selvledelse 6. Indhold i et oplœg til en ny kulturændring i organisationen, som benævnes Fra vagt til vært. Arbejdsgruppen har holdt 3 workshops. Arbejdsgruppen fastholdes i det videre forløb omkring implementering og forankring af den nye organisation. Der udarbejdes et nærmere kommissorium for gruppens involvering i dette arbejde. 2.3 Personaleseminar Forløbet omkring udvikling af en organisations- og ledelsesstruktur er foreløbig kulmineret med et personaleseminar. Formålet med personaleseminaret var at præsentere den nye organisations- og ledelsesstruktur og det nye formidlings-, betjenings- og servicekoncept samt at give medarbejderne mulighed for at drøfte og perspektivere forskellige indlæg. Da det ligeledes var første gang, at alle nye medarbejdere var samlet, havde seminaret også til formål at skabe en god oplevelse, hvor medarbejderne sammen kunne tegne konturerne af en fælles fremtid. Følgende punkter udgjorde programmet for personaleseminaret: Præsentation af den nye organisations- og ledelsesstruktur Storytelling omkring den foretrukne historie for NæstvedBibliotekerne Diskussion vedr.: Den nye organisation og ledelsesgrundlaget Relationerne og værtskabet. Resultatet af personaleseminaret er samlet i denne rapport.

6 3 MISSION OG VISION Ledelsen har udarbejdet en mission og vision for det fusionerede bibliotek og Borgerservice. De er tidligere i forløbet blevet kommenteret og perspektiveret af den nedsatte arbejdsgruppe. Missionen og visionen kan betragtes som den overordnede ledestjerne for, i hvilken retning organisationen udvikler og bevæger sig som bibliotek med integration af Borgerservice. Missionen og visionen er orienteret mod kommunale og statslige målsætninger. Ligesom missionen og visionen også adresserer den lokale virkelighed, herunder bl.a. fusionen mellem bibliotek og Borgerservice i Næstved Kommune. 3.1 Mission NæstvedBibliotekerne er borgernes hus Her kan børn og voksne gennem hele livet få inspiration og støtte til at blive klogere, opleve og udvikle sig. Biblioteket er både fysisk og digitalt adgang til: Viden og kultur i mangfoldige udtryksformer Generel borgervejledning og samfundsinformation Hjælp til at blive digitale og aktive medborgere. 3.2 Vision Biblioteket sætter spor MÆRK biblioteket Det skal mærkes i Næstved, at bibliotekerne er aktive og sætter spor. Borgerne skal opleve, at bibliotekerne: Formidler kultur, viden og oplevelser, der giver indsigt og udsyn og styrker den enkeltes kulturelle identitet Bidrager til medborgerskab og er et aktiv for lokalsamfundet Er den naturlige indgang til den generelle borgerservice og almen viden om samfundet og verden omkring os Er attraktive og engagerede samarbejdspartnere for professionelle og frivillige aktører. 3.3 Storytelling I forlængelse af den fælles mission og vision for NæstvedBibliotekerne diskuterede medarbejderne på personaleseminaret, hvilke historier og navne missionen og visionen kan give anledning til at formulere om en foretrukken fremtid. Formålet med denne øvelse var at give mission og vision liv og mening. Der blev eksempelvis berettet om to ældre damer fra Næstved, som var på ferie på Tenerife, og som opdagede, at de mangler en node. Den gode historie er, at NæstvedBibliotekerne håndterer sagen med største hjælpsomhed og opretter en g-mail til borgeren og får fremsendt den ønskede node-fii. Det hele foregik via telefonen. En anden historie handlede om en handicappet borger, som får hjælp til bestilling af en handicapparkeringsplads i København og som ligeledes får oprettet en . I situationen brød systemet ned, men medarbejderen ydede en ekstra service og støttede borgeren psykisk. I en tredje historie stod to fodboldinteresserede og talte sammen oven på nederlaget til Portugal under EM. Jeg skulle have lavet mit pas, siger den ene. Så gik jeg ned på NæstvedBibliotekerne og fik ud over passet også to bøger med hjem, en om Ukraine og en, der hedder Tab og vind med samme sind, fortæller han.

7 En fjerde historie handlede om et ældre ægtepar, som lige var flyttet til byen. De fik en velkomstpakke af kommunen, som de skulle op på NæstvedBibliotekerne og veksle til oplevelser. En femte historie udspillede sig i brugsen i Fuglebjerg. Her fortæller Kirsten en veninde om alle herlighederne ved biblioteket. Hun siger: Der er så mange gode oplevelser på biblioteket. Fuglebjerg er blevet et dejligt sted at bo pga. biblioteket. Jeg har en læsegruppe og skriver mine erindringer, jeg har fået et godt netværk. Nu håber vi bare, at biblioteket ikke lukker. Andre historier henleder opmærksomheden på kombinationsfunktionerne mellem bibliotek og Borgerservice disse historier handler om en fornuftig udnyttelse af det, som før var ventetid. Ventetid udfyldes nu som kvalitetstid for familien. Der blev fx præsenteret en historie om en børnefamilie, som skulle have lavet pas, og hvor børnene i ventetiden blev underholdt i et lærende miljø i børneafdelingen på biblioteket. Nogle medarbejdere var også inde på, at ferien starter på NæstvedBibliotekerne. Her er der nemlig mulighed for at få hjælp ift. pas, ferielitteratur og ferieguides. Nogle af historierne uddyber aspekter i forhold til, hvordan borgerne i en nær fremtid vil fremhæve bibliotekets evne til på en behagelig måde at yde hjælp til selvhjælp. Der var fx historien om to gamle knarker, som sad på en bænk og vrissede over, at man skal være så digital og selvbetjent. Men kun den ene har det sådan, for den anden havde været på NæstvedBibliotekerne og lært at betjene sig selv. Han havde her fået en god service, og han oplevede medarbejderne som de gode hjælpere i et samfund, som stiller store krav om at følge med. Medarbejderne kommenterede, at det gælder om at overstige det, der forventes af borgeren. På den måde kan NæstvedBibliotekerne blive solstrålen i borgerens problem. Det blev således også fremhævet, at det er vigtigt, at den enkelte borger hjælpes i den udstrækning, det er muligt både ift. personlig hjælp, men fx også ift. at bistå borgeren med vejledning og guiding ved mindre events i form af fysiske rammer, setup, etc. Som det blev sagt, er biblioteket Borgernes Kulturhus. Hvilket blev yderligere pointeret af medarbejderne ved en villighed til at yde bidrag til kulturudviklingen i Næstved. Samlet set peger historierne, som blev fortalt af medarbejderne, på en positiv indstilling til fremtiden; en idealisme og en tro på, at en fælles løsning mellem Borgerservice og biblioteket er nøglen til at skabe værdi for borgerne. Kendetegnende for historierne er også, at den personlige formidling blev fremhævet som værende af større betydning for værdiskabelse i forhold til borgeren i fremtiden end et materialefokus. I NæstvedBibliotekerne i fremtiden er der således noget som tyder på, at det er personalet, som skal gøre forskellen for den enkelte borger og for lokalsamfundet. Det understreger bl.a. historien fra Fuglebjerg også. I et lokalsamfund spiller det lokale bibliotek en meget vigtig rolle. De tyndt befolkede områder skal også have kultur, og det er bl.a. NæstvedBibliotekerne, som skal sikre, at det leveres. Medarbejderne udtrykte afslutningsvist at man vil gerne yde en ekstra service på NæstvedBibliotekerne og at man gerne vil kommunikere dette budskab klart, idet man som det blev sagt ikke ønsker at fremstå som et bibliotek, hvor borgeren ikke føler sig velkommen. Vi skal være anderledes og bedre end de andre, som det blev udtrykt. Historierne vil indgå i det videre arbejde omkring intern og ekstern kommunikation af mission og vision. 3.4 Nyt navn for organisationen I forlængelse af de gode historier, der blev fortalt om en foretrukken fremtid, præsenterede medarbejderne på seminaret forslag til et nyt navn for organisationen.

8 Navnene spandt vidt; fra en direkte kobling af de nuværende to organisationsnavne, til det mere kreative. Her er de forskellige bud: Bibliotek og Borgerguide Borgertorvet Borgernes Kultur og Videnshus / Borger- og Kulturhus Næstved Næstved Bibliotek og Borgervejledning (2 gruppers forslag) NæstvedBibliotekerne (det nye er blot en nuancering af logoet) Online Tilgængelighed Til det Offentlige (OTTO) Borgernes Bibliotek To x B: Borgere og Bibliotek. Som det fremgår af navnelisten, var der stor enighed blandt medarbejderne om, at navnet skulle afspejle den identitet, som den nye organisation vil have. På den baggrund blev det foreslået, at Borgerservice ikke nødvendigvis skal indgå direkte i det nye navn. Omvendt var der en erkendelse af, at kommunenavnet skulle indgå, så man vidste, hvor man befandt sig. Forslagene til navne videreformidles til styregruppen for fusionen mhp. deres arbejde med udformning af det endelige nye navn for organisationen.

9 4 UDVIKLINGSTEMAER Med afsæt i mission og vision har ledelsen med involvering af arbejdsgruppen tidligere i forløbet identificeret nogle udviklingstemaer. Udviklingstemaerne er at betragte som kritiske succesfaktorer og særlige indsatsområder i det videre strategiarbejde. Hvert tema skal derfor udfoldes og beskrives med formål og med indsatser, som skaber værdi for borgerne. Den strategiske ledelse og de enkelte fagteam har ansvar for, at udviklingstemaerne indgår i opgavebeskrivelserne. Udviklingstemaerne gennemgås kort her. 4.1 Formidling Den ny formidlerrolle i brug i tilbud omhandlende kulturtilegnelse/-oplevelser i forskellige former i rollen som vært, igangsætter, facilitator, mødebooker, coach, inspirator etc., herunder brugerinvolveringstiltag. 4.2 Partnerskaber Indgåelse af partnerskaber bl.a. inden for kultur- og læringsområdet Ældresagen, skolelivet, kulturhuset etc. 4.3 Målgruppeorienterede aktiviteter Aktiviteter, som er målgruppedefinerede i forhold til Mærk Næstved strategien. 4.4 Borgerservice Henvendelsesstrategien. 4.5 IT-tilbud Videreudvikling af koncepter for IT-tilbud. Næstveds digitale bibliotek alt det, der ikke er 1-1..

10 5 ORGANISATIONS- OG LEDELSESSTRUKTUR Den nye organisations- og ledelsesstruktur er valgt for at understøtte NæstvedBibliotekernes arbejde med mission og vision og for bedst muligt at kunne arbejde effektivt og værdiskabende med udviklingstemaerne. Indledningsvist skal det nævnes, at organisationen fremadrettet vil få brug for en mangfoldighed af faglig specialistviden og kompetencer. Faglighed vil i kombination med løbende erfaringsdannelse fra en allround opgaveløsning kunne skabe mere vœrdi for borgerne og for kommunen. Vigtige fagligheder og kompetencer i organisationen fremover bliver således: Materialekendskab Målgruppekendskab Formidlingskompetencer Læringskompetencer Myndighedsindsigt Servicebevidsthed Lokalkendskab Omverdensindsigt Selv(ledelses)indsigt. På personaleseminaret var medarbejderne inde på vigtigheden af koblingen mellem at være generalist og specialist med respekt for arbejdet med leverancer med afsæt i udviklingstemaerne. Det er vigtigt, at vi alle har en generalistviden, men det er også vigtigt, at vi kan henvise til fagspecialister inden for de forskellige udviklingstemaer, sagde man. 5.1 Strategiske ledelsesområder med faglige team Ledelsen har nedbrudt og analyseret mission og vision i forhold til de 4 roller, som er omtalt i rapporten om Folkebibliotekerne i Vidensamfundet: biblioteket som inspirationsrum læringsrum møderum performativt rum. På baggrund af denne analyse og med involvering af arbejdsgruppen er der valgt tre strategiske ledelsesområder. De strategiske ledelsesområder er: 1) Innovation og Kommunikation 2) Læring og Borgerservice 3) Kultur og Formidling. Hvert strategisk ledelsesområde ledes af en strategisk leder. Der etableres en strategisk ledelsesgruppe med bibliotekschefen som øverste chef. I forlængelse heraf er der ved hjælp af dialogprocessen i arbejdsgruppen identificeret 7 faglige teamområder. Disse knyttes hver især til et strategisk ledelsesområde, og de besættes med hver en teamleder, som refererer til den respektive strategiske leder. De faglige team er: 1) Innovation, fremtidens medier og inddragelse 2) Kommunikation og sociale medier 3) Myndighed 4) Læring

11 5) Voksen fakta og fiktion 6) Børn, unge læringsstile og relationer 7) Musik, spil og medier. 5.2 Indhold i de strategiske ledelsesområder og i de faglige team I det følgende afsnit vil de strategiske ledelsesområder og de respektive tilhørende faglige team blive præsenteret i punktform med eksempler på placeringen af forskellige arbejdsopgaver Innovation og Kommunikation Strategisk udvikling i forhold til: at medvirke i Danskernes Digitale Bibliotek at styrke markedsføring og kommunikation at facilitere organisationen på udviklingsområder (projekter, partnerskaber, frivillige) at være trendspottere for organisationen. Faglige teamområder: Innovation, fremtidens medier og inddragelse - Brugerdreven innovation - Partnerskaber og frivillige - Trendspottere (målgrupper, medier og markeder) - Projektfødselshjælpere. Kommunikation og sociale medier - Hjemmesider - Sociale medier sms tjenester - Kommunikation, PR og markedsføring - Lydavis Læring og Borgerservice Strategisk udvikling i forhold til: at udmønte henvendelsesstrategien ( Borgerservice) at praktisere det nye betjenings-, service- og formidlingskoncept at indgå læringspartnerskaber og udvikle programmer for læringsaktiviteter at udvikle relationer til erhvervs- og uddannelsesområdet Campus Næstved. Faglige teamområder: Myndighed - Pas /kørekort/ folkeregister - Helhedsorienteret vejledning Borgere med særlige behov - Kasse-, regnings- og udlånsadministration, fjernlån - Borger.dk Udbetaling Danmark. Læring - Læringsaktiviteter for borgere (fysisk og digitalt) - Læringsaktiviteter for medarbejdere (fysisk og digitalt) - Betjening af uddannelsesinstitutioner - Biblioteksvagten Kultur og Formidling Strategisk udvikling i forhold til:

12 at understøtte medborgerskabspolitikken at udvikle kulturhusfunktionen at opsøge og indgå kulturpartnerskaber at være medie- og formidlingsspecialister Faglige teamområder: Voksen fakta og fiktion - Skøn- og faglitteratur (fysisk og digitalt) - Book-talks, læsekredse, serendipitet - Særlige målgrupper: Læsesvage Integration Hjemmelånere - Betjening af Arresten Børn, unge læringsstile og relationer - Relationsspecialister - Børne- og ungdomslitteratur (fysisk og digitalt) - Læsefærdigheder og lektiehjælp - Børnehavebiblioteker skoler/biblioteksorienteringer Musik, spil og medier - AV-medier og -materialer (fysisk og digitalt) - Netværksskaber det lokale musikliv - Lytteklubber - Musik og film i det fysiske rum (AV-pakken). I nærmeste fremtid vil hver af de strategiske ledere udforme korte beskrivelser i forhold til hvert af de faglige team. De vil indeholde information om: Karakteren af fagligheden i pågældende team Fagteamets ansvar Hvordan og for hvem det faglige team kan skabe værdi indenfor det pågældende strategiske ledelsesområde og i forhold til udviklingstemaerne Normering (ca.) i det faglige team Hvilke af de andre faglige team som det pågældende faglige team (især) vil skulle løse opgaver sammen med Eksempler på hvilken type projekter/opgaver fagteamet vil skulle bidrage til at løse i organisationen Hvilke driftsopgaver der placeres i det enkelte faglige team. Meningen er, at disse mere eller mindre standardiserede beskrivelser af fagteam vil kunne danne baggrund for det videre forløb omkring rekruttering til team. 5.3 Ledelsesstruktur Ledelsesstrukturen er de formelle retningslinjer vedr. referencelinjer i organisationen. Ledelsesstrukturen omkring de strategiske ledelsesområder og de faglige team følger nogle overordnede forhold. De vil blive beskrevet her i kort form: De strategiske ledelsesområder bemandes med en strategisk leder De strategiske ledere udgør sammen med bibliotekschefen en strategisk ledelsesgruppe Hvert af de faglige team bemandes af biblioteks- og borgerservicepersonale efter kompetencer i forhold til værdiskabelse med reference til mission og vision, praktiske forhold og personlige præferencer Hvert af de faglige team får udpeget en teamleder. Teamledere har deres primœre adresse på HB Alle medarbejdere har én nærmeste leder

13 Teamlederen er nærmeste leder for medarbejdere i de faglige teams Den strategiske leder er nærmeste leder for teamlederne i eget område Den nærmeste leder afholder MUS og har det relationelle ledelsesansvar Den strategiske leder holder GRUS med sine fagteam. 5.4 Strategiske fokusområder Strategiske fokusområder er indsatser, som kræver en særlig strategisk, ledelsesmæssig og organisatorisk bevågenhed, hvor der er fokus på at løse opgaverne ud fra en tværfaglig sammensætning af kompetencerne. De strategiske fokusområder er forankret i den strategiske ledelse og refererer til én strategisk leder, som har ansvar for et antal specifikke fokusområder. Der kan være men der behøver ikke at være sammenhæng med det særlige strategiske område, som vedkommende er leder af. Et strategisk fokusområde organiseres projektorienteret og bemandes med medarbejdere i en tværfaglig arbejdsgruppe, som har til opgave at udvikle fokusområdet i overensstemmelse med aftalte mål og rammer. Der er foreløbigt identificeret to strategiske fokusområder. Det ene er Betjeningssteder, og det andet er Arrangementer og events. Betjeningssteder Betjeningssteder betragtes fremover som en blandt flere formidlingsformer. Et betjeningssted er som udgangspunkt et fysisk tilbud til en særlig gruppe borgere i et område med afgrænsninger i enten opgaveportefølje, målgruppe eller fysisk udstrækning: Lokalbibliotekerne: Fensmark, Fuglebjerg og Glumsø Satellitbibliotek: Sct. Jørgens Bibliotek Integreret bibliotek: Korskilde Bibliotek Borgerservice i Rådmandshaven Næstved Gymnasium & HF (Arresten). Daglig drift og bemanding af betjeningsstederne sker efter aftalte mål, særlig profil og handlingsplan for en projektperiode på 2-5 år. Arbejdsgruppen for det enkelte betjeningssted sammensættes efter de særlige behov, som mål, profil og handlingsplan stiller til opgavevaretagelsen. Arbejdsgruppen har ansvar for at udvikle og gennemføre det særlige tema og de aftalte indsatsområder. Arbejdsgruppen har ligeledes ansvaret for bemanding i den betjente åbningstid, suppleret med andre kolleger fra fagteam, hvis det skønnes hensigtsmæssigt i forhold til den samlede ressourceanvendelse. Med andre ord: En lille projektgruppe får ansvar for at gennemføre den særlige udviklingsprofil på betjeningsstedet og vil være de kendte ansigter i bemandingen, men vil kunne suppleres med kolleger til bemanding af åbningstiden. Den enkelte medarbejder har basis i et fagligt team og sikres herved forankring i et fagligt fællesskab, der agerer for NæstvedBibliotekerne som én samlet enhed. Arbejdskoordineringen i forhold til projektprofil og bemanding varetages af de enkelte arbejdsgrupper, der er nedsat omkring det respektive betjeningssted, eventuelt i samråd med den dertil hørende strategiske leder. Efter projektperioden kan der ske udskiftning i projektgruppen, hvis mål for en ny projektperiode tilsiger det, f.eks. fordi der er behov for andre faglige kompetencer. Betjeningsstederne sikres herved mulighed for at kunne agere hurtigere og mere fleksibelt på lokalområdets udvikling generelt og i forhold til særlige behov.

14 Samtidig giver det også mulighed for større rotation og nye arbejdsmæssige opgaver i personalegruppen som helhed. Arrangementer og events Kulturbiblioteket Bibliotekets klassiske kulturformidlende rolle gennem arrangementer, foredrag og udstillinger er identificeret som et strategisk fokusområde. Området tager afsæt i det, vi kender som Kulturbiblioteket, og skal inspirere til og udvikle bibliotekets profil som inspirationsrum og performativt rum. Fokusområdet skal også medvirke til at virkeliggøre Næstved Kommunes vision, kulturstrategien og planerne om kunstneriske grundkurser i Næstved ved at trække på de forskellige fagligheder, der findes i de forskellige fagteam. 5.5 Driftsopgaver Interne driftsopgaver placeres alt efter karakteren i enten et relevant fagligt team eller i en egentlig stabsfunktion. Det gælder f.eks.: IT-drift (bibliotekssystem og andre fagsystemer), som placeres i Team Kommunikation og Sociale medier Indkøb og klargøring af publikumsmaterialer, som placeres i det relevante fagteam under Kultur og Formidling. Driftsopgaver, der ikke har en relevant relation til et af de faglige team, samles i en stabsfunktion: Administrationen. Det gælder f.eks. driftsopgaverne indenfor teknisk service og administration: kørsel, servicepunkter, vagt, energiledelse, bygningsdrift, tekniske anlæg, øvrige indkøb, personale, økonomi, sekretariatsopgaver. Stabsfunktionen ledes af en teamleder, der indgår i kredsen af fagteamledere, og refererer til bibliotekschefen.

15 6 ORGANISATIONSMODELLEN Organisationsmodellen tegner sammenhængen imellem organisationens enheder. Den nye organisation kan tegnes som en propel: En propel er dynamisk og signalerer fart Propellen giver os luft under vingerne og løfter os op, så vi kommer af sted Når propellen snurrer rundt, kan man ikke se de enkelte propelblade propellen opleves som en dynamisk størrelse Når propellen snurrer rundt, arbejder vi som en enhed, en mekanisme, mod fælles mål Det er den oplevelse, vi skal give borgerne som jo desuden er ligeglade med vores organisatoriske opbygning, og hvorfor vi flyver Bare vi gør det. Der er ikke op og ned på modellen. Den strategiske ledelse er krumtappen. Det er den, der overfører motorkraften. De strategiske ledelsesområder er propelbladene. De er nittet fast i krumtappen og stråler ud herfra.

16 De strategiske ledere er symboliseret ved de nitter, som holder fast på propelbladene. Propelbladene gør, at vi kan flyve. Hvert propelblad er forstærket med nogle særlige fagligheder i form af fagteams. Faglighederne er nittet fast tæt på krumtappen med særlige nitter. Det er de respektive fagteamledere. De strategiske fokusområder ligger som et bredt bånd tæt på krumtappen. De forstærker de strategiske ledelsesområder og binder faglighederne sammen på tværs. Stabsfunktionen ligger som en spinkel ring rundt om krumtappen og smører maskineriet. Betjeningen, formidlingen, borgerkontakten flyvningen er tegnet som fartstriber der opstår, når propellen snurrer rundt. Den er muliggjort af det samspil af viden, erfaring og personlighed, som hver enkelt medarbejder bidrager med. Det, der gør, at vi kan flyve. I forlængelse af ledelsens præsentation på medarbejderseminaret af den nye organisations- og ledelsesstruktur samt af organisationsmodellen fremlagde Kate S. Hansen i sit indlæg sine tanker om det valg, hun skulle til at træffe. Kates pointe var, at hun kunne se sig selv arbejde i alle team og ikke kun i det team, hvor hun hidtil har størstedelen af sine arbejdsopgaver. Indledningen fra hhv. ledelsen og Kate satte gang i formuleringen af flere spørgsmål end svar. I bilag 2 er spørgsmålene og ledelsens svar formuleret.

17 7 SAMMENSÆTNING AF FAGTEAM På personaleseminaret blev der arbejdet med forslag til en procedure for sammensætning af de faglige team. Der blev således fremsat forskellige ønsker til, hvorledes og ud fra hvilke kriterier de faglige team kunne sammensættes. Medarbejderne lagde mest vægt på følgende elementer: Prioriteringssystem. Der er et ønske om, at man skal kunne prioritere op til 3 ønsker. Hvis man således ikke bliver placeret i det team, man har som 1. prioritet, er der chance for at få tildelt sin 2. eller 3. prioritet. Kvalifikationer. Der er et forslag om, at det primære hensyn i teamsammensætningen skal være medarbejdernes kvalifikationer ift. udførelsen af de opgaver, som skal løses. Man skal med andre ord placeres i det team, hvor ens kvalifikationer bliver bedst udnyttet. Interesser. En anden tilgang til teamsammensætningen kunne være faglige interesser. Det, som medarbejderne brænder for at arbejde med, kan være den bærende faktor i teamsammensætningen. Stillingsopslag. Et andet sammensætningskriterium kunne være afholdelse af forventningssamtaler til hver enkelt stilling. På den baggrund kunne hvert enkelt stillingsopslag i hvert team besættes ud fra dialog og medarbejderprofiler. Prøverunde. Ved at lave en jobprøverunde kunne der opnås mulighed for at afprøve forskellige team, inden den endelige fordeling blev fastlagt.

18 8 LEDELSESGRUNDLAGET Ledelsesgrundlaget er det principielle grundlag spillereglerne som er det, der skal få organisationen til at fungere. NæstvedBibliotekernes nye organisation tager udgangspunkt i principperne om selvledelse, der bygger på tillid, egen dømmekraft, uddelegering af ansvar og feedback. Ledelsesgrundlaget blev diskuteret og perspektiveret på medarbejderseminaret. Indledningsvist var Malene Hansen i sit supplerende indlæg inde på nogle tanker om, at Kill your darlings kan blive et vigtigt princip fremover. Hun var inde på, at det, man havde sat i gang, nødvendigvis måtte omhandle både til- og fravalg, hvorfor noget ville skulle gives slip på. Medarbejderne var også inde på, at begrebet loyalitet ville blive vigtigt. At det handlede om at vise tillid til hinanden og at bakke op om de beslutninger, man selv kan være med til at træffe i en tid, hvor der skabes nye relationer, arbejdsmetoder og samarbejdsgange. Om ledelsesgrundlaget kan der således sammenfattes følgende: Den enkelte medarbejder skal opleve klare mål og rammer lederen er målgiver Vi har fokus på at træffe beslutninger vi går fra en spørgekultur til en beslutningskultur Vi skal søge den korteste vej til en løsning Vi skal vise loyalitet over for organisationen i den aktuelle forandringsproces Der uddelegeres ansvar og opgaver i videst muligt omfang, men det bygger på at ville og at kunne Der er fokus på, at den enkelte medarbejder får gode udviklingsmuligheder Videndeling sker mere effektivt, evt. via en informationsplatform Ledere og medarbejdere er opsøgende og tilgængelige Vi skal medvirke til at gøre hinanden ledelsesbevidste ved at give hinanden konstruktiv og anerkendende feedback Vi skal være beredte til at agere ud fra Kill your darlings. Vi skal være oprigtigt forandringsparate I en ny organisation opstår der nye ledelsesroller. Derfor er det afgørende, at man under og efter fusionen har respekt for kollegaers nye stillinger og deres ansvarsområder samt den nye struktur i organisationen, der arbejdes ud fra.

19 9 FRA VAGT TIL VÆRT Afsnittet belyser, hvordan fusionen kan være anledningen til at udvikle et nyt fælles betjenings-, service- og formidlingskoncept: Fra vagt til vært, herunder også hvilken grundantagelse en organisation skal bygge på, samt hvilken adfærd der skal understøtte eksisterende og nye roller samt betjeningstyper. 9.1 Grundantagelse Biblioteket er borgernes hus. Huset er fyldt med viden og oplevelser til brug for inspiration og livslang læring. Huset er samtidig borgerens indgang til det offentlige. Borgerne er herskabet. Medarbejderne er det fagligt højt kvalificerede og specialiserede personale, der bestyrer borgernes hus og sørger for, at borgerne føler sig velkomne og hjemme, når de besøger huset for at bruge de muligheder, det rummer. Personalet er opmærksomt og klar med hjælp og vejledning, når borgeren har brug for det. Biblioteket er en servicevirksomhed. Men service er ikke en entydig størrelse. God service er, når du som minimum får det, du kom efter, og bliver betjent imødekommende og i øjenhøjde. God service er således ikke kun, når andre gør det for dig. Det er også at få venlig og kompetent hjælp til at klare sig selv. Det er også at kunne helt selv og dermed ikke være afhængig af andre. Endelig kan den samme borger også have forskellige behov alt efter situationen. 9.2 Ønsket adfærd Personalet skal i højere grad ændre rolle fra at være på vagt til at være vært. Når man er på vagt, er man vagtsom, og det emmer af myndighed og bedreviden. Man befinder sig (forskanser sig) bag skranken, og borgeren får en klientrolle. Vagten har magten (skærmen). At være vært signalerer, at man gør sit yderste for at gæsten (borgeren) skal føle sig velkommen og få det, han/hun kommer efter og gerne lidt mere (=service). Som vært interesserer man sig levende for, at gæsten skal føle sig hjemme. Man vil gerne lære gæsten at kende og finde ud af, hvad vedkommende har brug for. Hvis man oplever, at gæsten ikke er fortrolig med omgivelserne og tilbuddene, sørger man for at vise hen og eventuelt rundt og introducerer gæsten til de mange muligheder. Værten vurderer, hvornår gæsten kan overlades til sig selv, men holder øje og sørger for at komme gæsten til hjælp, hvis denne signalerer (ved sit kropssprog), at man har brug for hjælp. Gæsten føler sig kommet i møde, både rent bogstaveligt ved at værten møder borgeren ude på gulvet (floor manager), og i overført betydning ved, at værten har fokus på gæsten og træder til (lægger mindre vigtigt arbejde til side). Værten øser af sin viden og faglige indsigt, men aldrig på en bedrevidende eller overbærende måde. Det gælder om at flytte værtens viden og indsigt over i gæsten, så gæsten går fra selskabet (= biblioteket/borgerservice) med en oplevelse af at være blevet oplyst og betjent på bedste vis.

20 Som vært er man levende interesseret i, hvad gæsten mener om indretningen arrangementet oplysningen materialet betjeningen. Værten slipper ikke gæsten, før man er sikker på, at gæsten har fået, hvad han/hun kom for. Værten skal kunne sætte sig i gæstens sted. En ny gæst kender ikke altid spillereglerne på stedet eller ved, hvordan man opfører sig i selskabet. Gæsten har ikke altid gjort sig klart, hvad han/hun har brug for, hvilke muligheder der er, og hvad man med rimelig kan forlange (har ret til). Her er det værtens rolle stille og roligt at vejlede gæsten. Værten kan ikke altid give gæsten ret eller gøre det, gæsten ønsker mest. Men værten skal møde gæsten med respekt og forståelse og behandle vedkommende høfligt og ordentligt. Som vært er man synlig og nem at finde, takket være en eller anden form for genkendelse/ uniform. Selvom man er i færd med en opgave, er man opmærksom på, hvad der foregår i rummet, og om nogen ser ud til at have brug for hjælp. Man er ikke så koncentreret, at man ikke ænser omgivelserne og heller ikke fordybet i intern snak med kolleger. Gæsterne har 1. prioritet. 9.3 Roller Der er behov for at spille mange forskellige roller for at løse mange forskellige opgaver og behov. Værten (congiergen): Vejviser, får dig til føle dig godt tilpas, overvinder usikkerhed, udglatter, holder orden i huset, formidler kontakter, præsenterer for kolleger. Guiden: Vejledning, læring, instruktion, hjælper. Nørden: Specialisten med det dybere fagkundskab inden for særlige områder. Fortælleren: Formidling, serendipitet, netværkeren, kulturagent. Myndigheden: Ekspedition, pas kørekort alt med penge. Eventyreren/opdageren: Finder på nyt, går nye veje, ud hvor isen er tynd. 9.4 Betjeningstyper Der er også behov for at differentiere mellem forskellige betjeningstyper, alt efter hvad opgaven kræver. Fordelingen i de 3 søjler er absolut til diskussion og uddybning. VEJLEDNING FORMIDLING EKSPEDITION (BETJENING) Vært floor walker guide Guide fortæller nørd eventyrer Velkomst Almen borgervejledning Bibliotekssystemet og databaser Hjælp til selvhjælp E-tjenester (e-reolen, netlydbøger altså den De fysiske samlinger (målgruppespecifik) De virtuelle samlinger Læse- og lytteklubber Kulturelle oplevelser Udstillinger Serendipitetsaktiviteter Myndighed nørd (guide) Pas & kørekort Borgerservice (borgere med særligt behov) Erstatninger, gebyrer, regninger Udlevering af batterier Kassefunktion generelt

21 tekniske vejledning ikke på indholdssiden) Læring (her er særlige snitflader) Workshops Biblioteksorientering Rundvisninger Hjælp ved udlåns- og afleveringsautomater, kopi mm. Kommunikation og PR Bøvl ved udlån/aflevering/ reserveringer, kopi- og scanservice Booking af studierum Mødesal, inkl. teknisk bistand Uddeling af Velkomstpakken, indmeldelse af lånere Herunder findes også de beskrevne rammer for det selvbetjente bibliotek Det skal være tydeligt for borgeren, hvor de forskellige opgavetyper løses, og hvilken type betjening der kan forventes. Betjeningsområderne skal derfor opdeles i forskellige zoner ud fra betjeningsopdelingen: vejledning formidling ekspedition. Zoneopdelingen skal betragtes som principper til brug for bl.a. indretning. De tager udgangspunkt i mulighederne på hovedbiblioteket, men vil også kunne anvendes ved indretning af betjeningsområder på mindre steder. Vejledningen Betjeningsområde med vægt på selv- og medbetjening generalistområde. Indrettes med borde/betjeningsenheder, der tydeligt signalerer, at her prøver man selv først eller afventer, at der kommer en og hjælper i form af medbetjening. Medarbejderne er floor walkers uden egen arbejdsstation. Medarbejderen har ansvar for en bestemt klynge og/eller et bestemt område. Man bevæger sig rundt og hjælper og vejleder borgerne alment ud fra deres specifikke behov (borger.dk, skrive ansøgninger, søge litteratur). Her foregår også vejledning og hjælp til at bruge udlåns- og afleveringsautomater, kopimaskiner og andet maskineri. Alle forventes at bidrage til den almene vejledning i et nærmere defineret omfang. Formidlingen Formidlingen er den mere målgruppe- og medieorienterede biblioteksfaglige betjening og formidling. Betjening kan afgrænses til faste tidsrum inden for bibliotekets samlede åbningstid afhængig af målgrupper. Også her arbejdes der med hjælp til selvhjælp, men der er i højere grad tale om en faglig dialog, hvor medarbejderen bruger sin specielle viden inden for medier og målgrupper. Ekspeditionen Her løses opgaver, der kræver personales medvirken og IKKE kan klares ved selvbetjening/medbetjening. Så vidt muligt betjent i hele bibliotekets åbningstid. Her finder man myndigheden : pas kørekort kassefunktion biblioteksbøder og erstatninger mm. Ekspeditionen bliver eneste område med en skranke bl.a. som følge af pas-automaterne. 9.5 Værtsrollens betydning for fagligheden På medarbejderseminaret blev de forskellige forventninger og forståelser af den nye værtsrolle diskuteret.

22 Annette Struve definerede og formulerede indledningsvist i sit indlæg, at værtsrollen handler om at have et engagement i borgeren, og at det afgørende er den måde, man viser dette engagement på. Dagens eksterne indlægsholder, psykologen Anne Linder, perspektiverede ligeledes betydningen af at have et engagement. Hun underbyggede engagementet og det at være relationskompetent som hovedfilosofien i værtskabet. Udover at besidde engagement formulerede Anne Linder også, at det i forhold til værtskabet også handler om at øve evnen til at være: Nærværende, taknemmelig, nysgerrig, venlig og autentisk. I medarbejderkredsen var der forskellige synspunkter og holdninger til, hvordan skiftet fra vagt til vært med inspiration i indlæggene vil komme til at påvirke både medarbejdernes dagligdag og deres faglighed. Helt grundlæggende skal holdningen til værtsrollen på arbejdspladsen afklares. Er det noget, som alle skal deltage i? Hvad nu hvis man er meget nervøst anlagt? Hvad nu hvis man ikke kan se sig selv i den nye rolle og det nye koncept? Det blev i forlængelse heraf understreget, at det er vigtigt, at der kommer et rum af frivillighed ind i rollen som vært. Man ønsker dog ikke, at nogen kan melde sig helt ud, idet man ikke kunne se for sig, at det kunne hænge sammen, hvis for mange ikke vil sin nye værtsrolle. Man var også inde på, at det skulle være en del af den enkeltes arbejdsplan at være vært. Der skal sættes tid af til, at man går rundt som vært, hvorfor det skal indregnes i arbejdsdelingen. Der blev fra nogle medarbejderes side givet udtryk for, at der ikke var nogen stor modsætning mellem det, som fungerer nu, og det, som er lagt frem vedr. værtskab. Hvor er det nye, blev der spurgt. Et spørgsmål, som hovedsageligt blev rejst af medarbejderne på lokalbibliotekerne, fordi de som det fungerer i dag allerede agerer værter. Denne sondring blev suppleret med et konstruktivt forslag omkring mulighederne for sparring mellem kollegerne, hvor medarbejderne på lokalbibliotekerne kunne lære fra sig over for kollegerne på hovedbiblioteket. Det positive fokus på videndeling blev godt modtaget. Så længe man var opmærksom på, at specielt Borgerservice kan være særligt udfordret ift. værtsrollen. De borgere, som kommer her, er mere krævende, og der er mange af dem. Der opleves med andre ord forskellige forventninger i forhold til, om man har erfaring fra biblioteksverdenen eller fra Borgerservice. På spørgsmålet om, hvad man så skal lære som medarbejder for at kunne leve op til og kunne demonstrere relationskompetence eller værtskab, var der bred enighed om, at der er tale om at videreudvikle de kompetencer, man som medarbejder allerede er i besiddelse af. En af medarbejderne udtrykte det således: Vi skal ikke længere sidde bag vores skrivebord, men skal ud på gulvet og tage hånd om den enkelte og guide og vejlede dem i forhold til deres behov. Det kræver en stor, mindste fællesviden, hvor alle skal vide lidt om det hele og især vide, hvad kollegerne er gode til. I forlængelse heraf mente man, at det ville være hensigtsmæssigt, hvis alle vidste præcist, hvor man kunne sende konkrete borgerhenvendelser hen; både de, der stammer fra biblioteksverdenen, og de, der stammer fra Borgerservice. Noget af det, man var opmærksom på i den sammenhæng, handler om bevidst og fagligt orienteret arbejdstidstilrettelæggelse, således at man bemander med rette faglighed på rette tid og sted. Opsummerende blev det understreget, at kommunikation og dialog er det centrale i det videre arbejde med værtskabsudviklingen.

23 10 FORANKRINGSPLAN Ledelsen præsenterede som afslutning på medarbejderseminaret en plan for det videre forløb. Den er skitseret her. Bemærk, at der er overlappende forløb og at der kan ske ændringer undervejs. Inden sommerferien 1. juli Evaluering af personaleseminar og drøftelse af tidsplan for fusionsprocessen sammen med MED 21.6 Samlet rapport fra konsulentfirma drøftes i ledergruppen 21.6 MILEPÆL: Den samlede rapport med opsamling på processen og personaleseminaret udsendes til alle medarbejdere og styregruppen sammen med udmelding om udpegning af strategiske ledere 28.6 August oktober Styregruppen orienteres om den nye organisation 20.8 Proces for rekruttering og bemanding behandles i virksomhedsmed-udvalget Rekruttering af fagteamledere, bemanding af faglige team og strategiske fokusområder MILEPÆL: Den nye organisation er bemandet, når det årlige personaleseminar afholdes 30.8 og September december Handlingsplaner for strategiske ledelsesområder udarbejdes Detailplanlægning af opgaveplacering, herunder placering af driftsopgaver i faglige team og stabsfunktion drøftes i virksomheds MED-udvalget Den udvidede ledelsesgruppe arbejder løbende med ledelsesgrundlaget Arbejdstidsprincipper og -tilrettelæggelse behandles i virksomheds MED-udvalget Kompetenceudviklingsgruppen tilrettelægger og iværksætter kompetenceudviklingsaktiviteter Alle medarbejdere involveres i arbejdet med at virkeliggøre filosofien i Fra vagt til vært 30.8 og MILEPÆL: Den nye organisation træder i kraft.