NY ORGANISATION Hovedrapport. 28. juni 2012

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "NY ORGANISATION 2013. Hovedrapport. 28. juni 2012"

Transkript

1 NY ORGANISATION 2013 Hovedrapport 28. juni 2012

2 Indhold 1 Indledning Forløbsbeskrivelse Interviewrunde Arbejdsgruppeforløb Personaleseminar Mission og vision Mission Vision Storytelling Nyt navn for organisationen Udviklingstemaer Formidling Partnerskaber Målgruppeorienterede aktiviteter Borgerservice IT-tilbud Organisations- og ledelsesstruktur Strategiske ledelsesområder med faglige team Indhold Innovation og Kommunikation Læring og Borgerservice Kultur og Formidling Ledelsesstruktur Strategiske fokusområder Driftsopgaver Organisationsmodellen Sammensætning af fagteam Ledelsesgrundlaget Fra vagt til vært Grundantagelse Ønsket adfærd Roller Betjeningstyper Værtsrollens betydning for fagligheden Forankringsplan Bilag 1: De forskellige interviews.. Fejl! Bogmærke er ikke defineret.25 Bilag 2. Spørgerunde til præsentation af den ny organisation... Fejl! Bogmærke er ikke defineret.52

3 1 INDLEDNING Fusionen mellem NæstvedBibliotekerne og Borgerservice har været den direkte anledning til at formulere en ny organisations- og ledelsesmodel, der tager afsæt i intentionerne i den nye henvendelsesstrategi for Næstved Kommune og i anbefalingerne i Rapporten om folkebibliotekerne i vidensamfundet. Denne rapport er blevet til på baggrund af et forløb, der har fundet sted i første halvår af 2012 på NæstvedBibliotekerne. Rapporten indeholder følgende: Forløbsbeskrivelse Mission og vision Udviklingstemaer Den ny organisations- og ledelsesstruktur, herunder: Strategiske ledelsesområder og fagteam Ledelsestrukturen Prioriterede strategiske fokusområder i organisationen Driftsopgaver Organisationsmodellen Sammensætning af fagteam Ledelsesgrundlaget Filosofien i Fra vagt til vært Forankringsovervejelser

4 2 FORLØBSBESKRIVELSE Målet med forløbet har været at udvikle en organisations- og ledelsesstruktur, der bygger på faglighed, udvikling og implementering af et nyt betjenings-, service- og formidlingskoncept. Samtidigt har det været målet at udvikle og formulere en nærværende og gæstebevidst formidlerrolle i relation til (borger)service, det personlige møde og det traditionelle udlånsbehov med reference til en rœkke af NæstvedBibliotekernes strategiske målsœtninger. 2.1 Interviewrunde Der blev indledningsvist gennemført interviews med udvalgte medarbejdere fra biblioteket og fra Borgerservice. Her blev en række arbejdstemaer perspektiveret og uddybet. Konkret blev de interviewede medarbejdere og eksterne respondenter bedt om at forholde sig til følgende temaer: Bibliotekets vision og værdiskabelse for borgerne Fusionen med Borgerservice Det aktive formidlingskoncept og de underliggende udviklingstemaer Udvikling af værtskabet Den fysiske indretning Indgåelse af partnerskaber Organisationen og ledelsesgrundlaget Kompetenceudvikling. De interviewede fra NæstvedBibliotekerne var: Kate S. Hansen (administrativ lokalbibliotek + integreret bibliotek Borgerservice) Lena Lund Olsen (bibliotekar lokalbibliotek teamkoordinator voksen/læringsbibliotek) Mads Dyhr Rasmussen (TR bibliotekarer HB musik/unge) Charina H. Kristensen (TR HK HB administrativ koordinator/skema-lægger) Malene Hansen (bibliotekar HB udviklingskonsulent børn). Følgende medarbejdere er blevet interviewet fra Borgerservice: Annette Struve (teamkoordinator Folkeregister) Hanne Riisager Jensen (teamkoordinator Borgerkontakten/almen vejledning) Bodil Josefsen (konst. borgerservicechef overgår til UDK). Følgende eksterne interessenter er blevet interviewet: Kim Dawartz (kultur- og fritidschef) Søren Fini Christensen (skolernes it, herunder skolebiblioteker) Lisbeth Pedersen (leder af Ungdomsskolen) Rasmus Hedeboe (kulturpersonlighed). Interviewene kan læses i bilag Arbejdsgruppeforløb Efter interviewforløbet blev der nedsat en arbejdsgruppe bestående af de medarbejdere fra bibliotek og Borgerservice, som deltog i interviewrunden.

5 Arbejdsgruppen har efterfølgende haft til opgave at udfordre og kvalificere en rœkke emner, som ledelsen udarbejdede oplœg til. Emnerne var: 1. Mission 2. Vision 3. Udviklingstemaerne: a. Formidling b. Partnerskaber c. Målgruppeorienterede aktiviteter d. Borgerservice e. IT-tilbud 4. Organisationsudformning og indhold i et strategisk ledelsesniveau, i et fagligt betonet ledelsesniveau og i strategiske fokusområder 5. Et ledelsesgrundlag, herunder udvikling af en ledelsesmæssig bevågenhed på stimulering af selvledelse 6. Indhold i et oplœg til en ny kulturændring i organisationen, som benævnes Fra vagt til vært. Arbejdsgruppen har holdt 3 workshops. Arbejdsgruppen fastholdes i det videre forløb omkring implementering og forankring af den nye organisation. Der udarbejdes et nærmere kommissorium for gruppens involvering i dette arbejde. 2.3 Personaleseminar Forløbet omkring udvikling af en organisations- og ledelsesstruktur er foreløbig kulmineret med et personaleseminar. Formålet med personaleseminaret var at præsentere den nye organisations- og ledelsesstruktur og det nye formidlings-, betjenings- og servicekoncept samt at give medarbejderne mulighed for at drøfte og perspektivere forskellige indlæg. Da det ligeledes var første gang, at alle nye medarbejdere var samlet, havde seminaret også til formål at skabe en god oplevelse, hvor medarbejderne sammen kunne tegne konturerne af en fælles fremtid. Følgende punkter udgjorde programmet for personaleseminaret: Præsentation af den nye organisations- og ledelsesstruktur Storytelling omkring den foretrukne historie for NæstvedBibliotekerne Diskussion vedr.: Den nye organisation og ledelsesgrundlaget Relationerne og værtskabet. Resultatet af personaleseminaret er samlet i denne rapport.

6 3 MISSION OG VISION Ledelsen har udarbejdet en mission og vision for det fusionerede bibliotek og Borgerservice. De er tidligere i forløbet blevet kommenteret og perspektiveret af den nedsatte arbejdsgruppe. Missionen og visionen kan betragtes som den overordnede ledestjerne for, i hvilken retning organisationen udvikler og bevæger sig som bibliotek med integration af Borgerservice. Missionen og visionen er orienteret mod kommunale og statslige målsætninger. Ligesom missionen og visionen også adresserer den lokale virkelighed, herunder bl.a. fusionen mellem bibliotek og Borgerservice i Næstved Kommune. 3.1 Mission NæstvedBibliotekerne er borgernes hus Her kan børn og voksne gennem hele livet få inspiration og støtte til at blive klogere, opleve og udvikle sig. Biblioteket er både fysisk og digitalt adgang til: Viden og kultur i mangfoldige udtryksformer Generel borgervejledning og samfundsinformation Hjælp til at blive digitale og aktive medborgere. 3.2 Vision Biblioteket sætter spor MÆRK biblioteket Det skal mærkes i Næstved, at bibliotekerne er aktive og sætter spor. Borgerne skal opleve, at bibliotekerne: Formidler kultur, viden og oplevelser, der giver indsigt og udsyn og styrker den enkeltes kulturelle identitet Bidrager til medborgerskab og er et aktiv for lokalsamfundet Er den naturlige indgang til den generelle borgerservice og almen viden om samfundet og verden omkring os Er attraktive og engagerede samarbejdspartnere for professionelle og frivillige aktører. 3.3 Storytelling I forlængelse af den fælles mission og vision for NæstvedBibliotekerne diskuterede medarbejderne på personaleseminaret, hvilke historier og navne missionen og visionen kan give anledning til at formulere om en foretrukken fremtid. Formålet med denne øvelse var at give mission og vision liv og mening. Der blev eksempelvis berettet om to ældre damer fra Næstved, som var på ferie på Tenerife, og som opdagede, at de mangler en node. Den gode historie er, at NæstvedBibliotekerne håndterer sagen med største hjælpsomhed og opretter en g-mail til borgeren og får fremsendt den ønskede node-fii. Det hele foregik via telefonen. En anden historie handlede om en handicappet borger, som får hjælp til bestilling af en handicapparkeringsplads i København og som ligeledes får oprettet en . I situationen brød systemet ned, men medarbejderen ydede en ekstra service og støttede borgeren psykisk. I en tredje historie stod to fodboldinteresserede og talte sammen oven på nederlaget til Portugal under EM. Jeg skulle have lavet mit pas, siger den ene. Så gik jeg ned på NæstvedBibliotekerne og fik ud over passet også to bøger med hjem, en om Ukraine og en, der hedder Tab og vind med samme sind, fortæller han.

7 En fjerde historie handlede om et ældre ægtepar, som lige var flyttet til byen. De fik en velkomstpakke af kommunen, som de skulle op på NæstvedBibliotekerne og veksle til oplevelser. En femte historie udspillede sig i brugsen i Fuglebjerg. Her fortæller Kirsten en veninde om alle herlighederne ved biblioteket. Hun siger: Der er så mange gode oplevelser på biblioteket. Fuglebjerg er blevet et dejligt sted at bo pga. biblioteket. Jeg har en læsegruppe og skriver mine erindringer, jeg har fået et godt netværk. Nu håber vi bare, at biblioteket ikke lukker. Andre historier henleder opmærksomheden på kombinationsfunktionerne mellem bibliotek og Borgerservice disse historier handler om en fornuftig udnyttelse af det, som før var ventetid. Ventetid udfyldes nu som kvalitetstid for familien. Der blev fx præsenteret en historie om en børnefamilie, som skulle have lavet pas, og hvor børnene i ventetiden blev underholdt i et lærende miljø i børneafdelingen på biblioteket. Nogle medarbejdere var også inde på, at ferien starter på NæstvedBibliotekerne. Her er der nemlig mulighed for at få hjælp ift. pas, ferielitteratur og ferieguides. Nogle af historierne uddyber aspekter i forhold til, hvordan borgerne i en nær fremtid vil fremhæve bibliotekets evne til på en behagelig måde at yde hjælp til selvhjælp. Der var fx historien om to gamle knarker, som sad på en bænk og vrissede over, at man skal være så digital og selvbetjent. Men kun den ene har det sådan, for den anden havde været på NæstvedBibliotekerne og lært at betjene sig selv. Han havde her fået en god service, og han oplevede medarbejderne som de gode hjælpere i et samfund, som stiller store krav om at følge med. Medarbejderne kommenterede, at det gælder om at overstige det, der forventes af borgeren. På den måde kan NæstvedBibliotekerne blive solstrålen i borgerens problem. Det blev således også fremhævet, at det er vigtigt, at den enkelte borger hjælpes i den udstrækning, det er muligt både ift. personlig hjælp, men fx også ift. at bistå borgeren med vejledning og guiding ved mindre events i form af fysiske rammer, setup, etc. Som det blev sagt, er biblioteket Borgernes Kulturhus. Hvilket blev yderligere pointeret af medarbejderne ved en villighed til at yde bidrag til kulturudviklingen i Næstved. Samlet set peger historierne, som blev fortalt af medarbejderne, på en positiv indstilling til fremtiden; en idealisme og en tro på, at en fælles løsning mellem Borgerservice og biblioteket er nøglen til at skabe værdi for borgerne. Kendetegnende for historierne er også, at den personlige formidling blev fremhævet som værende af større betydning for værdiskabelse i forhold til borgeren i fremtiden end et materialefokus. I NæstvedBibliotekerne i fremtiden er der således noget som tyder på, at det er personalet, som skal gøre forskellen for den enkelte borger og for lokalsamfundet. Det understreger bl.a. historien fra Fuglebjerg også. I et lokalsamfund spiller det lokale bibliotek en meget vigtig rolle. De tyndt befolkede områder skal også have kultur, og det er bl.a. NæstvedBibliotekerne, som skal sikre, at det leveres. Medarbejderne udtrykte afslutningsvist at man vil gerne yde en ekstra service på NæstvedBibliotekerne og at man gerne vil kommunikere dette budskab klart, idet man som det blev sagt ikke ønsker at fremstå som et bibliotek, hvor borgeren ikke føler sig velkommen. Vi skal være anderledes og bedre end de andre, som det blev udtrykt. Historierne vil indgå i det videre arbejde omkring intern og ekstern kommunikation af mission og vision. 3.4 Nyt navn for organisationen I forlængelse af de gode historier, der blev fortalt om en foretrukken fremtid, præsenterede medarbejderne på seminaret forslag til et nyt navn for organisationen.

8 Navnene spandt vidt; fra en direkte kobling af de nuværende to organisationsnavne, til det mere kreative. Her er de forskellige bud: Bibliotek og Borgerguide Borgertorvet Borgernes Kultur og Videnshus / Borger- og Kulturhus Næstved Næstved Bibliotek og Borgervejledning (2 gruppers forslag) NæstvedBibliotekerne (det nye er blot en nuancering af logoet) Online Tilgængelighed Til det Offentlige (OTTO) Borgernes Bibliotek To x B: Borgere og Bibliotek. Som det fremgår af navnelisten, var der stor enighed blandt medarbejderne om, at navnet skulle afspejle den identitet, som den nye organisation vil have. På den baggrund blev det foreslået, at Borgerservice ikke nødvendigvis skal indgå direkte i det nye navn. Omvendt var der en erkendelse af, at kommunenavnet skulle indgå, så man vidste, hvor man befandt sig. Forslagene til navne videreformidles til styregruppen for fusionen mhp. deres arbejde med udformning af det endelige nye navn for organisationen.

9 4 UDVIKLINGSTEMAER Med afsæt i mission og vision har ledelsen med involvering af arbejdsgruppen tidligere i forløbet identificeret nogle udviklingstemaer. Udviklingstemaerne er at betragte som kritiske succesfaktorer og særlige indsatsområder i det videre strategiarbejde. Hvert tema skal derfor udfoldes og beskrives med formål og med indsatser, som skaber værdi for borgerne. Den strategiske ledelse og de enkelte fagteam har ansvar for, at udviklingstemaerne indgår i opgavebeskrivelserne. Udviklingstemaerne gennemgås kort her. 4.1 Formidling Den ny formidlerrolle i brug i tilbud omhandlende kulturtilegnelse/-oplevelser i forskellige former i rollen som vært, igangsætter, facilitator, mødebooker, coach, inspirator etc., herunder brugerinvolveringstiltag. 4.2 Partnerskaber Indgåelse af partnerskaber bl.a. inden for kultur- og læringsområdet Ældresagen, skolelivet, kulturhuset etc. 4.3 Målgruppeorienterede aktiviteter Aktiviteter, som er målgruppedefinerede i forhold til Mærk Næstved strategien. 4.4 Borgerservice Henvendelsesstrategien. 4.5 IT-tilbud Videreudvikling af koncepter for IT-tilbud. Næstveds digitale bibliotek alt det, der ikke er 1-1..

10 5 ORGANISATIONS- OG LEDELSESSTRUKTUR Den nye organisations- og ledelsesstruktur er valgt for at understøtte NæstvedBibliotekernes arbejde med mission og vision og for bedst muligt at kunne arbejde effektivt og værdiskabende med udviklingstemaerne. Indledningsvist skal det nævnes, at organisationen fremadrettet vil få brug for en mangfoldighed af faglig specialistviden og kompetencer. Faglighed vil i kombination med løbende erfaringsdannelse fra en allround opgaveløsning kunne skabe mere vœrdi for borgerne og for kommunen. Vigtige fagligheder og kompetencer i organisationen fremover bliver således: Materialekendskab Målgruppekendskab Formidlingskompetencer Læringskompetencer Myndighedsindsigt Servicebevidsthed Lokalkendskab Omverdensindsigt Selv(ledelses)indsigt. På personaleseminaret var medarbejderne inde på vigtigheden af koblingen mellem at være generalist og specialist med respekt for arbejdet med leverancer med afsæt i udviklingstemaerne. Det er vigtigt, at vi alle har en generalistviden, men det er også vigtigt, at vi kan henvise til fagspecialister inden for de forskellige udviklingstemaer, sagde man. 5.1 Strategiske ledelsesområder med faglige team Ledelsen har nedbrudt og analyseret mission og vision i forhold til de 4 roller, som er omtalt i rapporten om Folkebibliotekerne i Vidensamfundet: biblioteket som inspirationsrum læringsrum møderum performativt rum. På baggrund af denne analyse og med involvering af arbejdsgruppen er der valgt tre strategiske ledelsesområder. De strategiske ledelsesområder er: 1) Innovation og Kommunikation 2) Læring og Borgerservice 3) Kultur og Formidling. Hvert strategisk ledelsesområde ledes af en strategisk leder. Der etableres en strategisk ledelsesgruppe med bibliotekschefen som øverste chef. I forlængelse heraf er der ved hjælp af dialogprocessen i arbejdsgruppen identificeret 7 faglige teamområder. Disse knyttes hver især til et strategisk ledelsesområde, og de besættes med hver en teamleder, som refererer til den respektive strategiske leder. De faglige team er: 1) Innovation, fremtidens medier og inddragelse 2) Kommunikation og sociale medier 3) Myndighed 4) Læring

11 5) Voksen fakta og fiktion 6) Børn, unge læringsstile og relationer 7) Musik, spil og medier. 5.2 Indhold i de strategiske ledelsesområder og i de faglige team I det følgende afsnit vil de strategiske ledelsesområder og de respektive tilhørende faglige team blive præsenteret i punktform med eksempler på placeringen af forskellige arbejdsopgaver Innovation og Kommunikation Strategisk udvikling i forhold til: at medvirke i Danskernes Digitale Bibliotek at styrke markedsføring og kommunikation at facilitere organisationen på udviklingsområder (projekter, partnerskaber, frivillige) at være trendspottere for organisationen. Faglige teamområder: Innovation, fremtidens medier og inddragelse - Brugerdreven innovation - Partnerskaber og frivillige - Trendspottere (målgrupper, medier og markeder) - Projektfødselshjælpere. Kommunikation og sociale medier - Hjemmesider - Sociale medier sms tjenester - Kommunikation, PR og markedsføring - Lydavis Læring og Borgerservice Strategisk udvikling i forhold til: at udmønte henvendelsesstrategien ( Borgerservice) at praktisere det nye betjenings-, service- og formidlingskoncept at indgå læringspartnerskaber og udvikle programmer for læringsaktiviteter at udvikle relationer til erhvervs- og uddannelsesområdet Campus Næstved. Faglige teamområder: Myndighed - Pas /kørekort/ folkeregister - Helhedsorienteret vejledning Borgere med særlige behov - Kasse-, regnings- og udlånsadministration, fjernlån - Borger.dk Udbetaling Danmark. Læring - Læringsaktiviteter for borgere (fysisk og digitalt) - Læringsaktiviteter for medarbejdere (fysisk og digitalt) - Betjening af uddannelsesinstitutioner - Biblioteksvagten Kultur og Formidling Strategisk udvikling i forhold til:

12 at understøtte medborgerskabspolitikken at udvikle kulturhusfunktionen at opsøge og indgå kulturpartnerskaber at være medie- og formidlingsspecialister Faglige teamområder: Voksen fakta og fiktion - Skøn- og faglitteratur (fysisk og digitalt) - Book-talks, læsekredse, serendipitet - Særlige målgrupper: Læsesvage Integration Hjemmelånere - Betjening af Arresten Børn, unge læringsstile og relationer - Relationsspecialister - Børne- og ungdomslitteratur (fysisk og digitalt) - Læsefærdigheder og lektiehjælp - Børnehavebiblioteker skoler/biblioteksorienteringer Musik, spil og medier - AV-medier og -materialer (fysisk og digitalt) - Netværksskaber det lokale musikliv - Lytteklubber - Musik og film i det fysiske rum (AV-pakken). I nærmeste fremtid vil hver af de strategiske ledere udforme korte beskrivelser i forhold til hvert af de faglige team. De vil indeholde information om: Karakteren af fagligheden i pågældende team Fagteamets ansvar Hvordan og for hvem det faglige team kan skabe værdi indenfor det pågældende strategiske ledelsesområde og i forhold til udviklingstemaerne Normering (ca.) i det faglige team Hvilke af de andre faglige team som det pågældende faglige team (især) vil skulle løse opgaver sammen med Eksempler på hvilken type projekter/opgaver fagteamet vil skulle bidrage til at løse i organisationen Hvilke driftsopgaver der placeres i det enkelte faglige team. Meningen er, at disse mere eller mindre standardiserede beskrivelser af fagteam vil kunne danne baggrund for det videre forløb omkring rekruttering til team. 5.3 Ledelsesstruktur Ledelsesstrukturen er de formelle retningslinjer vedr. referencelinjer i organisationen. Ledelsesstrukturen omkring de strategiske ledelsesområder og de faglige team følger nogle overordnede forhold. De vil blive beskrevet her i kort form: De strategiske ledelsesområder bemandes med en strategisk leder De strategiske ledere udgør sammen med bibliotekschefen en strategisk ledelsesgruppe Hvert af de faglige team bemandes af biblioteks- og borgerservicepersonale efter kompetencer i forhold til værdiskabelse med reference til mission og vision, praktiske forhold og personlige præferencer Hvert af de faglige team får udpeget en teamleder. Teamledere har deres primœre adresse på HB Alle medarbejdere har én nærmeste leder

13 Teamlederen er nærmeste leder for medarbejdere i de faglige teams Den strategiske leder er nærmeste leder for teamlederne i eget område Den nærmeste leder afholder MUS og har det relationelle ledelsesansvar Den strategiske leder holder GRUS med sine fagteam. 5.4 Strategiske fokusområder Strategiske fokusområder er indsatser, som kræver en særlig strategisk, ledelsesmæssig og organisatorisk bevågenhed, hvor der er fokus på at løse opgaverne ud fra en tværfaglig sammensætning af kompetencerne. De strategiske fokusområder er forankret i den strategiske ledelse og refererer til én strategisk leder, som har ansvar for et antal specifikke fokusområder. Der kan være men der behøver ikke at være sammenhæng med det særlige strategiske område, som vedkommende er leder af. Et strategisk fokusområde organiseres projektorienteret og bemandes med medarbejdere i en tværfaglig arbejdsgruppe, som har til opgave at udvikle fokusområdet i overensstemmelse med aftalte mål og rammer. Der er foreløbigt identificeret to strategiske fokusområder. Det ene er Betjeningssteder, og det andet er Arrangementer og events. Betjeningssteder Betjeningssteder betragtes fremover som en blandt flere formidlingsformer. Et betjeningssted er som udgangspunkt et fysisk tilbud til en særlig gruppe borgere i et område med afgrænsninger i enten opgaveportefølje, målgruppe eller fysisk udstrækning: Lokalbibliotekerne: Fensmark, Fuglebjerg og Glumsø Satellitbibliotek: Sct. Jørgens Bibliotek Integreret bibliotek: Korskilde Bibliotek Borgerservice i Rådmandshaven Næstved Gymnasium & HF (Arresten). Daglig drift og bemanding af betjeningsstederne sker efter aftalte mål, særlig profil og handlingsplan for en projektperiode på 2-5 år. Arbejdsgruppen for det enkelte betjeningssted sammensættes efter de særlige behov, som mål, profil og handlingsplan stiller til opgavevaretagelsen. Arbejdsgruppen har ansvar for at udvikle og gennemføre det særlige tema og de aftalte indsatsområder. Arbejdsgruppen har ligeledes ansvaret for bemanding i den betjente åbningstid, suppleret med andre kolleger fra fagteam, hvis det skønnes hensigtsmæssigt i forhold til den samlede ressourceanvendelse. Med andre ord: En lille projektgruppe får ansvar for at gennemføre den særlige udviklingsprofil på betjeningsstedet og vil være de kendte ansigter i bemandingen, men vil kunne suppleres med kolleger til bemanding af åbningstiden. Den enkelte medarbejder har basis i et fagligt team og sikres herved forankring i et fagligt fællesskab, der agerer for NæstvedBibliotekerne som én samlet enhed. Arbejdskoordineringen i forhold til projektprofil og bemanding varetages af de enkelte arbejdsgrupper, der er nedsat omkring det respektive betjeningssted, eventuelt i samråd med den dertil hørende strategiske leder. Efter projektperioden kan der ske udskiftning i projektgruppen, hvis mål for en ny projektperiode tilsiger det, f.eks. fordi der er behov for andre faglige kompetencer. Betjeningsstederne sikres herved mulighed for at kunne agere hurtigere og mere fleksibelt på lokalområdets udvikling generelt og i forhold til særlige behov.

14 Samtidig giver det også mulighed for større rotation og nye arbejdsmæssige opgaver i personalegruppen som helhed. Arrangementer og events Kulturbiblioteket Bibliotekets klassiske kulturformidlende rolle gennem arrangementer, foredrag og udstillinger er identificeret som et strategisk fokusområde. Området tager afsæt i det, vi kender som Kulturbiblioteket, og skal inspirere til og udvikle bibliotekets profil som inspirationsrum og performativt rum. Fokusområdet skal også medvirke til at virkeliggøre Næstved Kommunes vision, kulturstrategien og planerne om kunstneriske grundkurser i Næstved ved at trække på de forskellige fagligheder, der findes i de forskellige fagteam. 5.5 Driftsopgaver Interne driftsopgaver placeres alt efter karakteren i enten et relevant fagligt team eller i en egentlig stabsfunktion. Det gælder f.eks.: IT-drift (bibliotekssystem og andre fagsystemer), som placeres i Team Kommunikation og Sociale medier Indkøb og klargøring af publikumsmaterialer, som placeres i det relevante fagteam under Kultur og Formidling. Driftsopgaver, der ikke har en relevant relation til et af de faglige team, samles i en stabsfunktion: Administrationen. Det gælder f.eks. driftsopgaverne indenfor teknisk service og administration: kørsel, servicepunkter, vagt, energiledelse, bygningsdrift, tekniske anlæg, øvrige indkøb, personale, økonomi, sekretariatsopgaver. Stabsfunktionen ledes af en teamleder, der indgår i kredsen af fagteamledere, og refererer til bibliotekschefen.

15 6 ORGANISATIONSMODELLEN Organisationsmodellen tegner sammenhængen imellem organisationens enheder. Den nye organisation kan tegnes som en propel: En propel er dynamisk og signalerer fart Propellen giver os luft under vingerne og løfter os op, så vi kommer af sted Når propellen snurrer rundt, kan man ikke se de enkelte propelblade propellen opleves som en dynamisk størrelse Når propellen snurrer rundt, arbejder vi som en enhed, en mekanisme, mod fælles mål Det er den oplevelse, vi skal give borgerne som jo desuden er ligeglade med vores organisatoriske opbygning, og hvorfor vi flyver Bare vi gør det. Der er ikke op og ned på modellen. Den strategiske ledelse er krumtappen. Det er den, der overfører motorkraften. De strategiske ledelsesområder er propelbladene. De er nittet fast i krumtappen og stråler ud herfra.

16 De strategiske ledere er symboliseret ved de nitter, som holder fast på propelbladene. Propelbladene gør, at vi kan flyve. Hvert propelblad er forstærket med nogle særlige fagligheder i form af fagteams. Faglighederne er nittet fast tæt på krumtappen med særlige nitter. Det er de respektive fagteamledere. De strategiske fokusområder ligger som et bredt bånd tæt på krumtappen. De forstærker de strategiske ledelsesområder og binder faglighederne sammen på tværs. Stabsfunktionen ligger som en spinkel ring rundt om krumtappen og smører maskineriet. Betjeningen, formidlingen, borgerkontakten flyvningen er tegnet som fartstriber der opstår, når propellen snurrer rundt. Den er muliggjort af det samspil af viden, erfaring og personlighed, som hver enkelt medarbejder bidrager med. Det, der gør, at vi kan flyve. I forlængelse af ledelsens præsentation på medarbejderseminaret af den nye organisations- og ledelsesstruktur samt af organisationsmodellen fremlagde Kate S. Hansen i sit indlæg sine tanker om det valg, hun skulle til at træffe. Kates pointe var, at hun kunne se sig selv arbejde i alle team og ikke kun i det team, hvor hun hidtil har størstedelen af sine arbejdsopgaver. Indledningen fra hhv. ledelsen og Kate satte gang i formuleringen af flere spørgsmål end svar. I bilag 2 er spørgsmålene og ledelsens svar formuleret.

17 7 SAMMENSÆTNING AF FAGTEAM På personaleseminaret blev der arbejdet med forslag til en procedure for sammensætning af de faglige team. Der blev således fremsat forskellige ønsker til, hvorledes og ud fra hvilke kriterier de faglige team kunne sammensættes. Medarbejderne lagde mest vægt på følgende elementer: Prioriteringssystem. Der er et ønske om, at man skal kunne prioritere op til 3 ønsker. Hvis man således ikke bliver placeret i det team, man har som 1. prioritet, er der chance for at få tildelt sin 2. eller 3. prioritet. Kvalifikationer. Der er et forslag om, at det primære hensyn i teamsammensætningen skal være medarbejdernes kvalifikationer ift. udførelsen af de opgaver, som skal løses. Man skal med andre ord placeres i det team, hvor ens kvalifikationer bliver bedst udnyttet. Interesser. En anden tilgang til teamsammensætningen kunne være faglige interesser. Det, som medarbejderne brænder for at arbejde med, kan være den bærende faktor i teamsammensætningen. Stillingsopslag. Et andet sammensætningskriterium kunne være afholdelse af forventningssamtaler til hver enkelt stilling. På den baggrund kunne hvert enkelt stillingsopslag i hvert team besættes ud fra dialog og medarbejderprofiler. Prøverunde. Ved at lave en jobprøverunde kunne der opnås mulighed for at afprøve forskellige team, inden den endelige fordeling blev fastlagt.

18 8 LEDELSESGRUNDLAGET Ledelsesgrundlaget er det principielle grundlag spillereglerne som er det, der skal få organisationen til at fungere. NæstvedBibliotekernes nye organisation tager udgangspunkt i principperne om selvledelse, der bygger på tillid, egen dømmekraft, uddelegering af ansvar og feedback. Ledelsesgrundlaget blev diskuteret og perspektiveret på medarbejderseminaret. Indledningsvist var Malene Hansen i sit supplerende indlæg inde på nogle tanker om, at Kill your darlings kan blive et vigtigt princip fremover. Hun var inde på, at det, man havde sat i gang, nødvendigvis måtte omhandle både til- og fravalg, hvorfor noget ville skulle gives slip på. Medarbejderne var også inde på, at begrebet loyalitet ville blive vigtigt. At det handlede om at vise tillid til hinanden og at bakke op om de beslutninger, man selv kan være med til at træffe i en tid, hvor der skabes nye relationer, arbejdsmetoder og samarbejdsgange. Om ledelsesgrundlaget kan der således sammenfattes følgende: Den enkelte medarbejder skal opleve klare mål og rammer lederen er målgiver Vi har fokus på at træffe beslutninger vi går fra en spørgekultur til en beslutningskultur Vi skal søge den korteste vej til en løsning Vi skal vise loyalitet over for organisationen i den aktuelle forandringsproces Der uddelegeres ansvar og opgaver i videst muligt omfang, men det bygger på at ville og at kunne Der er fokus på, at den enkelte medarbejder får gode udviklingsmuligheder Videndeling sker mere effektivt, evt. via en informationsplatform Ledere og medarbejdere er opsøgende og tilgængelige Vi skal medvirke til at gøre hinanden ledelsesbevidste ved at give hinanden konstruktiv og anerkendende feedback Vi skal være beredte til at agere ud fra Kill your darlings. Vi skal være oprigtigt forandringsparate I en ny organisation opstår der nye ledelsesroller. Derfor er det afgørende, at man under og efter fusionen har respekt for kollegaers nye stillinger og deres ansvarsområder samt den nye struktur i organisationen, der arbejdes ud fra.

19 9 FRA VAGT TIL VÆRT Afsnittet belyser, hvordan fusionen kan være anledningen til at udvikle et nyt fælles betjenings-, service- og formidlingskoncept: Fra vagt til vært, herunder også hvilken grundantagelse en organisation skal bygge på, samt hvilken adfærd der skal understøtte eksisterende og nye roller samt betjeningstyper. 9.1 Grundantagelse Biblioteket er borgernes hus. Huset er fyldt med viden og oplevelser til brug for inspiration og livslang læring. Huset er samtidig borgerens indgang til det offentlige. Borgerne er herskabet. Medarbejderne er det fagligt højt kvalificerede og specialiserede personale, der bestyrer borgernes hus og sørger for, at borgerne føler sig velkomne og hjemme, når de besøger huset for at bruge de muligheder, det rummer. Personalet er opmærksomt og klar med hjælp og vejledning, når borgeren har brug for det. Biblioteket er en servicevirksomhed. Men service er ikke en entydig størrelse. God service er, når du som minimum får det, du kom efter, og bliver betjent imødekommende og i øjenhøjde. God service er således ikke kun, når andre gør det for dig. Det er også at få venlig og kompetent hjælp til at klare sig selv. Det er også at kunne helt selv og dermed ikke være afhængig af andre. Endelig kan den samme borger også have forskellige behov alt efter situationen. 9.2 Ønsket adfærd Personalet skal i højere grad ændre rolle fra at være på vagt til at være vært. Når man er på vagt, er man vagtsom, og det emmer af myndighed og bedreviden. Man befinder sig (forskanser sig) bag skranken, og borgeren får en klientrolle. Vagten har magten (skærmen). At være vært signalerer, at man gør sit yderste for at gæsten (borgeren) skal føle sig velkommen og få det, han/hun kommer efter og gerne lidt mere (=service). Som vært interesserer man sig levende for, at gæsten skal føle sig hjemme. Man vil gerne lære gæsten at kende og finde ud af, hvad vedkommende har brug for. Hvis man oplever, at gæsten ikke er fortrolig med omgivelserne og tilbuddene, sørger man for at vise hen og eventuelt rundt og introducerer gæsten til de mange muligheder. Værten vurderer, hvornår gæsten kan overlades til sig selv, men holder øje og sørger for at komme gæsten til hjælp, hvis denne signalerer (ved sit kropssprog), at man har brug for hjælp. Gæsten føler sig kommet i møde, både rent bogstaveligt ved at værten møder borgeren ude på gulvet (floor manager), og i overført betydning ved, at værten har fokus på gæsten og træder til (lægger mindre vigtigt arbejde til side). Værten øser af sin viden og faglige indsigt, men aldrig på en bedrevidende eller overbærende måde. Det gælder om at flytte værtens viden og indsigt over i gæsten, så gæsten går fra selskabet (= biblioteket/borgerservice) med en oplevelse af at være blevet oplyst og betjent på bedste vis.

20 Som vært er man levende interesseret i, hvad gæsten mener om indretningen arrangementet oplysningen materialet betjeningen. Værten slipper ikke gæsten, før man er sikker på, at gæsten har fået, hvad han/hun kom for. Værten skal kunne sætte sig i gæstens sted. En ny gæst kender ikke altid spillereglerne på stedet eller ved, hvordan man opfører sig i selskabet. Gæsten har ikke altid gjort sig klart, hvad han/hun har brug for, hvilke muligheder der er, og hvad man med rimelig kan forlange (har ret til). Her er det værtens rolle stille og roligt at vejlede gæsten. Værten kan ikke altid give gæsten ret eller gøre det, gæsten ønsker mest. Men værten skal møde gæsten med respekt og forståelse og behandle vedkommende høfligt og ordentligt. Som vært er man synlig og nem at finde, takket være en eller anden form for genkendelse/ uniform. Selvom man er i færd med en opgave, er man opmærksom på, hvad der foregår i rummet, og om nogen ser ud til at have brug for hjælp. Man er ikke så koncentreret, at man ikke ænser omgivelserne og heller ikke fordybet i intern snak med kolleger. Gæsterne har 1. prioritet. 9.3 Roller Der er behov for at spille mange forskellige roller for at løse mange forskellige opgaver og behov. Værten (congiergen): Vejviser, får dig til føle dig godt tilpas, overvinder usikkerhed, udglatter, holder orden i huset, formidler kontakter, præsenterer for kolleger. Guiden: Vejledning, læring, instruktion, hjælper. Nørden: Specialisten med det dybere fagkundskab inden for særlige områder. Fortælleren: Formidling, serendipitet, netværkeren, kulturagent. Myndigheden: Ekspedition, pas kørekort alt med penge. Eventyreren/opdageren: Finder på nyt, går nye veje, ud hvor isen er tynd. 9.4 Betjeningstyper Der er også behov for at differentiere mellem forskellige betjeningstyper, alt efter hvad opgaven kræver. Fordelingen i de 3 søjler er absolut til diskussion og uddybning. VEJLEDNING FORMIDLING EKSPEDITION (BETJENING) Vært floor walker guide Guide fortæller nørd eventyrer Velkomst Almen borgervejledning Bibliotekssystemet og databaser Hjælp til selvhjælp E-tjenester (e-reolen, netlydbøger altså den De fysiske samlinger (målgruppespecifik) De virtuelle samlinger Læse- og lytteklubber Kulturelle oplevelser Udstillinger Serendipitetsaktiviteter Myndighed nørd (guide) Pas & kørekort Borgerservice (borgere med særligt behov) Erstatninger, gebyrer, regninger Udlevering af batterier Kassefunktion generelt

21 tekniske vejledning ikke på indholdssiden) Læring (her er særlige snitflader) Workshops Biblioteksorientering Rundvisninger Hjælp ved udlåns- og afleveringsautomater, kopi mm. Kommunikation og PR Bøvl ved udlån/aflevering/ reserveringer, kopi- og scanservice Booking af studierum Mødesal, inkl. teknisk bistand Uddeling af Velkomstpakken, indmeldelse af lånere Herunder findes også de beskrevne rammer for det selvbetjente bibliotek Det skal være tydeligt for borgeren, hvor de forskellige opgavetyper løses, og hvilken type betjening der kan forventes. Betjeningsområderne skal derfor opdeles i forskellige zoner ud fra betjeningsopdelingen: vejledning formidling ekspedition. Zoneopdelingen skal betragtes som principper til brug for bl.a. indretning. De tager udgangspunkt i mulighederne på hovedbiblioteket, men vil også kunne anvendes ved indretning af betjeningsområder på mindre steder. Vejledningen Betjeningsområde med vægt på selv- og medbetjening generalistområde. Indrettes med borde/betjeningsenheder, der tydeligt signalerer, at her prøver man selv først eller afventer, at der kommer en og hjælper i form af medbetjening. Medarbejderne er floor walkers uden egen arbejdsstation. Medarbejderen har ansvar for en bestemt klynge og/eller et bestemt område. Man bevæger sig rundt og hjælper og vejleder borgerne alment ud fra deres specifikke behov (borger.dk, skrive ansøgninger, søge litteratur). Her foregår også vejledning og hjælp til at bruge udlåns- og afleveringsautomater, kopimaskiner og andet maskineri. Alle forventes at bidrage til den almene vejledning i et nærmere defineret omfang. Formidlingen Formidlingen er den mere målgruppe- og medieorienterede biblioteksfaglige betjening og formidling. Betjening kan afgrænses til faste tidsrum inden for bibliotekets samlede åbningstid afhængig af målgrupper. Også her arbejdes der med hjælp til selvhjælp, men der er i højere grad tale om en faglig dialog, hvor medarbejderen bruger sin specielle viden inden for medier og målgrupper. Ekspeditionen Her løses opgaver, der kræver personales medvirken og IKKE kan klares ved selvbetjening/medbetjening. Så vidt muligt betjent i hele bibliotekets åbningstid. Her finder man myndigheden : pas kørekort kassefunktion biblioteksbøder og erstatninger mm. Ekspeditionen bliver eneste område med en skranke bl.a. som følge af pas-automaterne. 9.5 Værtsrollens betydning for fagligheden På medarbejderseminaret blev de forskellige forventninger og forståelser af den nye værtsrolle diskuteret.

22 Annette Struve definerede og formulerede indledningsvist i sit indlæg, at værtsrollen handler om at have et engagement i borgeren, og at det afgørende er den måde, man viser dette engagement på. Dagens eksterne indlægsholder, psykologen Anne Linder, perspektiverede ligeledes betydningen af at have et engagement. Hun underbyggede engagementet og det at være relationskompetent som hovedfilosofien i værtskabet. Udover at besidde engagement formulerede Anne Linder også, at det i forhold til værtskabet også handler om at øve evnen til at være: Nærværende, taknemmelig, nysgerrig, venlig og autentisk. I medarbejderkredsen var der forskellige synspunkter og holdninger til, hvordan skiftet fra vagt til vært med inspiration i indlæggene vil komme til at påvirke både medarbejdernes dagligdag og deres faglighed. Helt grundlæggende skal holdningen til værtsrollen på arbejdspladsen afklares. Er det noget, som alle skal deltage i? Hvad nu hvis man er meget nervøst anlagt? Hvad nu hvis man ikke kan se sig selv i den nye rolle og det nye koncept? Det blev i forlængelse heraf understreget, at det er vigtigt, at der kommer et rum af frivillighed ind i rollen som vært. Man ønsker dog ikke, at nogen kan melde sig helt ud, idet man ikke kunne se for sig, at det kunne hænge sammen, hvis for mange ikke vil sin nye værtsrolle. Man var også inde på, at det skulle være en del af den enkeltes arbejdsplan at være vært. Der skal sættes tid af til, at man går rundt som vært, hvorfor det skal indregnes i arbejdsdelingen. Der blev fra nogle medarbejderes side givet udtryk for, at der ikke var nogen stor modsætning mellem det, som fungerer nu, og det, som er lagt frem vedr. værtskab. Hvor er det nye, blev der spurgt. Et spørgsmål, som hovedsageligt blev rejst af medarbejderne på lokalbibliotekerne, fordi de som det fungerer i dag allerede agerer værter. Denne sondring blev suppleret med et konstruktivt forslag omkring mulighederne for sparring mellem kollegerne, hvor medarbejderne på lokalbibliotekerne kunne lære fra sig over for kollegerne på hovedbiblioteket. Det positive fokus på videndeling blev godt modtaget. Så længe man var opmærksom på, at specielt Borgerservice kan være særligt udfordret ift. værtsrollen. De borgere, som kommer her, er mere krævende, og der er mange af dem. Der opleves med andre ord forskellige forventninger i forhold til, om man har erfaring fra biblioteksverdenen eller fra Borgerservice. På spørgsmålet om, hvad man så skal lære som medarbejder for at kunne leve op til og kunne demonstrere relationskompetence eller værtskab, var der bred enighed om, at der er tale om at videreudvikle de kompetencer, man som medarbejder allerede er i besiddelse af. En af medarbejderne udtrykte det således: Vi skal ikke længere sidde bag vores skrivebord, men skal ud på gulvet og tage hånd om den enkelte og guide og vejlede dem i forhold til deres behov. Det kræver en stor, mindste fællesviden, hvor alle skal vide lidt om det hele og især vide, hvad kollegerne er gode til. I forlængelse heraf mente man, at det ville være hensigtsmæssigt, hvis alle vidste præcist, hvor man kunne sende konkrete borgerhenvendelser hen; både de, der stammer fra biblioteksverdenen, og de, der stammer fra Borgerservice. Noget af det, man var opmærksom på i den sammenhæng, handler om bevidst og fagligt orienteret arbejdstidstilrettelæggelse, således at man bemander med rette faglighed på rette tid og sted. Opsummerende blev det understreget, at kommunikation og dialog er det centrale i det videre arbejde med værtskabsudviklingen.

23 10 FORANKRINGSPLAN Ledelsen præsenterede som afslutning på medarbejderseminaret en plan for det videre forløb. Den er skitseret her. Bemærk, at der er overlappende forløb og at der kan ske ændringer undervejs. Inden sommerferien 1. juli Evaluering af personaleseminar og drøftelse af tidsplan for fusionsprocessen sammen med MED 21.6 Samlet rapport fra konsulentfirma drøftes i ledergruppen 21.6 MILEPÆL: Den samlede rapport med opsamling på processen og personaleseminaret udsendes til alle medarbejdere og styregruppen sammen med udmelding om udpegning af strategiske ledere 28.6 August oktober Styregruppen orienteres om den nye organisation 20.8 Proces for rekruttering og bemanding behandles i virksomhedsmed-udvalget Rekruttering af fagteamledere, bemanding af faglige team og strategiske fokusområder MILEPÆL: Den nye organisation er bemandet, når det årlige personaleseminar afholdes 30.8 og September december Handlingsplaner for strategiske ledelsesområder udarbejdes Detailplanlægning af opgaveplacering, herunder placering af driftsopgaver i faglige team og stabsfunktion drøftes i virksomheds MED-udvalget Den udvidede ledelsesgruppe arbejder løbende med ledelsesgrundlaget Arbejdstidsprincipper og -tilrettelæggelse behandles i virksomheds MED-udvalget Kompetenceudviklingsgruppen tilrettelægger og iværksætter kompetenceudviklingsaktiviteter Alle medarbejdere involveres i arbejdet med at virkeliggøre filosofien i Fra vagt til vært 30.8 og MILEPÆL: Den nye organisation træder i kraft.

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

STRATEGI > fo r Ve jle l Bibliote Bibliot ke k rne 2011 2014 <

STRATEGI > fo r Ve jle l Bibliote Bibliot ke k rne 2011 2014 < STRATEGI > for Vejle Bibliotekerne 2011 2014< VISIONEN for Vejle Bibliotekerne DIGITALT OMRÅDE OPLEVELSER, INSPIRATION OG LÆRING VISION PROFESSIONEL UDVIKLING Visionen angiver retningen, vi skal gå, i

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Bibliotekspolitik Brønderslev Bibliotek

Bibliotekspolitik Brønderslev Bibliotek Bibliotekspolitik Brønderslev Bibliotek Forord B rønderslev Bibliotek en del af livet gennem hele livet. Vi arbejder med at se og udvikle Biblioteket som en livstråd, hvor den enkelte borger gennem hele

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Udkast til politik for Biblioteker & Borgerservice 2016-2020

Udkast til politik for Biblioteker & Borgerservice 2016-2020 Udkast til politik for Biblioteker & Borgerservice 2016-2020 Forord Formålet med en politik for Biblioteker & Borgerservice er at sætte retning på udviklingen af biblioteks- og borgerserviceområdet til

Læs mere

BIBLIOTEKSPOLITIK. Varde kommunes. BIBLIOTEKSPOLITIKKEN opstiller mål for 2012 til 2016 og indgår i Varde Kommunes aftalestyring af biblioteket.

BIBLIOTEKSPOLITIK. Varde kommunes. BIBLIOTEKSPOLITIKKEN opstiller mål for 2012 til 2016 og indgår i Varde Kommunes aftalestyring af biblioteket. Varde kommunes BIBLIOTEKSPOLITIK BIBLIOTEKSPOLITIKKEN opstiller mål for 2012 til 2016 og indgår i Varde Kommunes aftalestyring af biblioteket. Rådhusstræde 2 6800 Varde Tlf. 7522 1088 www.vardebib.dk Forord

Læs mere

Handlingsplan for

Handlingsplan for Handlingsplan for 2016-2017 H andlingsplanen tager udgangspunkt i bibliotekspolitikkens værdigrundlag og de fire værdier; identitet, relationer, tilgængelighed og læring. Det handler om at omsætte disse

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Man taler ofte overordnet om biblioteket og dets funktioner ud fra fire rum :

Man taler ofte overordnet om biblioteket og dets funktioner ud fra fire rum : Roskilde Bibliotekerne / Bibliotekspolitik I Roskilde Kommune er bibliotekerne en vigtig del af lokalsamfundet. Via sine aktiviteter og tilbud til borgerne understøtter bibliotekerne kommunens vision om,

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Netværksdag tirsdag d. 15. marts 2011

Netværksdag tirsdag d. 15. marts 2011 Netværksdag tirsdag d. 15. marts 2011 Ansøgning om netværksdeltagelse i 2011 & tilmelding til HELE dagen Som et led i kompetenceudviklingsindsatsen udbyder Herning Bibliotekerne endnu engang en række netværk.

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune

- inklusion i dagtilbud. Inklusion i Dagtilbud. Hedensted Kommune Inklusion i Dagtilbud Hedensted Kommune Januar 2012 Denne pjece er en introduktion til, hvordan vi i Dagtilbud i Hedensted Kommune arbejder inkluderende. I Pjecen har vi fokus på 5 vigtige temaer. Hvert

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Handlingsplan for 2015-2017

Handlingsplan for 2015-2017 Handlingsplan for 2015-2017 H andlingsplanen tager udgangspunkt i bibliotekspolitikkens værdigrundlag. Det handler om at omsætte disse til hverdag og kunne se værdierne leve sig ud i hverdagen på Brønderslev

Læs mere

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen

Biblioteket under forandring - en introduktion til 4-rums modellen - en introduktion til 4-rums modellen Bibliotekdage på Lindås Henrik Jochumsen Det Informationsvidenskabelige Akademi Københavns Universitet Mit udgangspunkt Bibliotekets aktuelle situation Biblioteket

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering

ODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering ODENSE BIBLIOTEKERNE DELSTRATEGI Digitalisering 2016-2020 Odense Kommune By- og Kulturforvaltningen Fritid og Biblioteker Odense Bibliotekerne Østre Stationsvej 15 5000 Odense C Telefon + 45 66 13 13 72

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Allerød biblioteker. Handlingsplaner 2012-2013. Endelig udgave 01/02/2012 1

Allerød biblioteker. Handlingsplaner 2012-2013. Endelig udgave 01/02/2012 1 Allerød biblioteker Handlingsplaner 2012-2013 Endelig udgave 01/02/2012 1 Allerød Biblioteker Handlingsplaner 2012 Tema: Åbne biblioteker s. 3 Handlingsplan for tema: Åbne biblioteker s. 4-7 Tema: Inspiration

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Strategiske indsatsområder

Strategiske indsatsområder 5 Strategiske indsatsområder Stemannsgade 2. 8900 Randers C. Tlf.: 8710 6800. www.randersbib.dk. hovedbiblioteket@randersbib.dk Strategiske indsatser og handleplan 2017 Slots- og Kulturstyrelsen tog i

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Handlingsplan for 2012/13/14. Åbne Biblioteker. Tidsplan d. 30.10.12. Udgangspunkt i Folkebibliotekerne i vidensamfundet s 5 anbefalinger

Handlingsplan for 2012/13/14. Åbne Biblioteker. Tidsplan d. 30.10.12. Udgangspunkt i Folkebibliotekerne i vidensamfundet s 5 anbefalinger Handlingsplan for 2012/13/14 Udgangspunkt i Folkebibliotekerne i vidensamfundet s 5 anbefalinger Åbne Biblioteker Hvad: Etablering af selvbetjent bibliotek i Gudme i 2012. Tid: 2012 personale i Gudme,

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Aabenraa Kommunes. Bibliotekspolitik. Biblioteket i videnssamfundet

Aabenraa Kommunes. Bibliotekspolitik. Biblioteket i videnssamfundet Aabenraa Kommunes Bibliotekspolitik Biblioteket i videnssamfundet Biblioteket gennemløber i disse år den største forandring i 50 år. Det gælder rammevilkår, indholdselementer, faglige kompetencer og service.

Læs mere

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide

M U S. Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Medarbejderudviklingssamtale - en miniguide Indhold HVORFOR MUS?....................... 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING............... 4 HVAD ER MUS?....................... 5 RAMMER FOR SAMTALEN 5 LØN

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Folke. Oplysnings politik

Folke. Oplysnings politik Folke Oplysnings politik 1 Indhold Forord 3 Folkeoplysningens udfordringer og styrker 4 Visioner og målsætninger 6 Tema 1 Rammer for folkeoplysning 8 Tema 2 Samspil med selvorganiserede grupper 10 Tema

Læs mere

Strategi 2014-16. Ajourført januar 2016. Fremtidens bibliotek

Strategi 2014-16. Ajourført januar 2016. Fremtidens bibliotek Strategi 2014-16 Ajourført januar 2016 Fremtidens bibliotek Organisationsdiagram 2016 Bibliotekschef Lilli Mortensen (konstitueret) Udvikling Afdelingsleder Lilli Mortensen Kulturhuse & Børn Afdelingsleder

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Dokumenttitel: Skoleleder - Ramløse Skole Resumé:

Dokumenttitel: Skoleleder - Ramløse Skole Resumé: Evt. sorteringsnøgle: Placering:Jobadministration» Jobprofiler 2017» Dokumenttitel: Skoleleder - Ramløse Skole Resumé: Redaktion: Alle Målgruppe: Intern Offentlig Nyhed: Ja Nej Periode: 29-06-2017 -> portal:

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Henvendelsesstrategi for Næstved Kommune

Henvendelsesstrategi for Næstved Kommune Version 21.2.2012 Henvendelsesstrategi for Næstved Kommune 2012 2015 Hvorfor skal vi have en strategi for henvendelser? Næstved Kommune har i de seneste år haft fokus på, hvordan den administrative borgerbetjening

Læs mere

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN

STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN 2013-15 INDHOLD FORORD 3 Konkrete handleplaner 3 REKRUTTERING OG VALG 4 INTRODUKTION AF NYVALGTE 4 VILKÅR 5 KOMPETENCEUDVIKLING

Læs mere

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE

STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i

Læs mere

1. Synlig læring og læringsledelse

1. Synlig læring og læringsledelse På Roskilde Katedralskole arbejder vi med fem overskrifter for vores strategiske indsatsområder: Synlig læring og læringsledelse Organisering af samarbejdet omkring læring og trivsel Overgange i uddannelsessystemet,

Læs mere

Fremtidens betjening i borgernes hus

Fremtidens betjening i borgernes hus Fremtidens betjening i borgernes hus Indledning - hvad står vi på? Både bibliotek og borgerservice er i disse år stærkt presset af udviklingen i samfundet. Biblioteket, som er en århundredgammel institution,

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Den 21. august 2014. Sags ID: SAG-2013-07271 Dok.ID: 1829028. JSP@kl.dk/hkm Direkte 3370 3252 Mobil 2947 2313

Den 21. august 2014. Sags ID: SAG-2013-07271 Dok.ID: 1829028. JSP@kl.dk/hkm Direkte 3370 3252 Mobil 2947 2313 Projektbeskrivelse: Afdække og arbejde med nye roller på biblioteksområdet. Udvikling af nye funktioner på folkebibliotekerne hvilke roller og kompetencebehov sætter det på dagsordenen Folkebibliotekerne

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Professionel faglighed

Professionel faglighed Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning

Læs mere

Kompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk

Kompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk profil Sekretærer www.kurtejvindnielsen.dk Navn: Radiologisk Afdeling, Slagelse 2010-2012 Indholdsfortegnelse FORORD... 2 1. VEJLEDNING I BRUG AF KOMPETENCEVURDERINGSSKEMAERNE... 3 2. KOMPETENCEVURDERING...

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Sorø Kommune. Strategi for Sorø Bibliotek Nationale udviklingstendenser

Sorø Kommune. Strategi for Sorø Bibliotek Nationale udviklingstendenser Sorø Kommune Strategi for Sorø Bibliotek 2016-2019 2019 Sorø Bibliotek er et traditionelt folkebibliotek med to afdelinger beliggende i historiske bygninger i henholdsvis Sorø Bymidte og Dianalund. Begge

Læs mere

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse

Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Undervisningsplan klinisk undervisning modul 12 Innovativ og iværksættende professionsudøvelse Forudsætninger for at deltage i klinisk undervisning modul 12 At den studerende har bestået ekstern og intern

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

De følgende sider er i redigeret og tilpasset udgave - venligst stillet til rådig for anvendelse af København Kommune.

De følgende sider er i redigeret og tilpasset udgave - venligst stillet til rådig for anvendelse af København Kommune. PLC - Analyseredskab De følgende sider er i redigeret og tilpasset udgave - venligst stillet til rådig for anvendelse af København Kommune. Analyseværktøjet er en del af et dokument, som beskriver vision

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,

Læs mere

Rummelig. Mangfoldighed. Innovation. novation. Professionalisme. ssionalisme. Dialog. Empowerment. på Vollsmose Bibliotek

Rummelig. Mangfoldighed. Innovation. novation. Professionalisme. ssionalisme. Dialog. Empowerment. på Vollsmose Bibliotek Rummelig Rummelighed Mangfoldighed novation Innovation ssionalisme Professionalisme Dialog Empowerment Vollsmose Medborgercenter på Vollsmose Bibliotek Vollsmose Medborgercenter er et tilbud til borgerne

Læs mere

Virupskolen søger 2 pædagogiske ledere

Virupskolen søger 2 pædagogiske ledere Virupskolen søger 2 pædagogiske ledere På Virupskolen ændrer vi skolens ledelsesstruktur pr. 1. august 2015. Vi søger derfor 2 pædagogiske ledere til at indgå i vores ledelsesteam. Vi søger en pædagogisk

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

At alle bidrager til fællesskabet inden for rammerne af de fælles politikker, retningslinjer og beslutninger.

At alle bidrager til fællesskabet inden for rammerne af de fælles politikker, retningslinjer og beslutninger. Kontrakt 2015-16 Biblioteket Støvring, Skørping, Terndrup, Nørager og Bogbus Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune.

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Salgsklart bibliotek og indirekte værtskab - Hasseris

Salgsklart bibliotek og indirekte værtskab - Hasseris bilag 1 Salgsklart bibliotek og indirekte værtskab - Hasseris Life Cycle Stage Ansvarlig Touch Type Statisk Interaktiv Stickers "Drive-In"-bruger "Entusiast"-bruger Ankomst Velkomst Selvbetjening Shopping

Læs mere

Bibliotekspolitik 2014-2017

Bibliotekspolitik 2014-2017 Bibliotekspolitik 2014-2017 Forord Den 17. juni 2013 vedtog byrådet den nye bibliotekspolitik for årene 2014-2017. Politikken er som noget nyt blevet formuleret i samarbejde med borgerne i Esbjerg Kommune,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i folkekirken

Kodeks for god ledelse i folkekirken Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for

Læs mere

KaareLBK. Interessentanalyse. - de væsentligste konklusioner. København 07.03.13

KaareLBK. Interessentanalyse. - de væsentligste konklusioner. København 07.03.13 Interessentanalyse - de væsentligste konklusioner København 07.03.13 Interessentsondering Der er gennemført en mindre interessentsondering for at blive klogere på, hvilke fremtidsscenarier, som Tænketanken

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Selvforvaltningsaftale for 2013 mellem. Næstved Bibliotek & Borgerservice. og Kulturudvalget.

Selvforvaltningsaftale for 2013 mellem. Næstved Bibliotek & Borgerservice. og Kulturudvalget. Selvforvaltningsaftale for 2013 mellem og Kulturudvalget. E-doc. Dok. nr. 2012-413939 Side 1 1. Indledning Denne selvforvaltningsaftale er indgået mellem: og Kulturudvalget og Center for Kultur og Borgerservice

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

Aalborg Bibliotekerne 2011 - i en forandringstid

Aalborg Bibliotekerne 2011 - i en forandringstid Aalborg Bibliotekerne 2011 - i en forandringstid Aalborg Bibliotekerne Skaber det bedst mulige bibliotekstilbud inden for de politisk fastlagte prioriteringer og budgetrammer. Vision - vi vil: Udvikle

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere