Fokus på forsyning. De rigtige projekter gjort rigtigt

Transkript

1 Fokus på forsyning De rigtige projekter gjort rigtigt Erfaringsopsamling i en række selskaber giver her et billede af, hvor de er på vej hen i arbejdet med de rigtige projekter gjort rigtigt. Selskaberne har solid erfaring med den tekniske del i fx projektering. Selskaberne er også på vej: De arbejder med deres opgaveløsning og organisering, ligesom flere går i retning af et mere fyldestgørende styringsgrundlag for at kvalificere opfølgning og læring i samspillet mellem projekter og økonomi. Oktober 2015

2 1. Indledning SELSKABER Aars Fjernvarme Forsyningsselskaberne står over for flere udfordringer, når de skal udnytte ressourcerne så effektivt som muligt: De skal sikre den rette udvikling af den overordnede struktur uanset forsyningsart. De skal prioritere store anlægsinvesteringer rigtigt ud fra bl.a. økonomi og forsyningssikkerhed, herunder miljø, sundhed, klima mv. De skal sikre den rigtige arbejdsdeling mellem interne medarbejdere og rådgivere. Deskalsikre tætkobling afdrift, projekterog økonomi, såansvar er tydeligt fordelt, og så kompetencer udnyttes bedst muligt. De skal forene forskellige faglige perspektiver i afklaringen af, hvilke investeringer der giver størst værdi. SPERA har undersøgt, hvordan en række selskaber forskellige med hensyn til størrelse og forsyningsarter prøver at imødekomme udfordringerne. SPERA har på baggrund af bl.a. erfaringerne i disse selskaber sammenfattet en række forslag til Effektive projekter: De rigtige projekter gjort rigtigt. Undersøgelsen bygger på kvalitative interviews med projekt- og økonomichefer, og undersøgelsen og de opstillede anbefalinger skal alene ses som forslag ud fra de gjorte erfaringer og SPERAs erfaringer fra andre projekter. INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Indledning 2 2. Opgaver Planlægning Gennemførsel Afslutning og opfølgning 8 3. Forslag 9 4. Overblik 10 2

3 2. Opgaverne Fra planlægning til opfølgning I absolutte tal er der stor forskel i investeringerne mellem selskaber. Forskellene er mindre, hvis man ser det i forhold til selskabernes omsætning, og investeringerne kan relativt set indebære samme relative risiko. Alligevel er der store forskelle på, hvordan de enkelte selskaber går til opgaven med at planlægge, gennemføre og følge op på projekter. Forsyningsselskaber løser grundlæggende de samme opgaver, når de planlægger, gennemfører og følger op på investeringer. Hovedindhold i opgaver fremgår nedenfor. Planlægning Langsigtet planlægning Kortsigtet planlægning Gennemførelse Projektering Anskaffelse Udførelse Leverandørstyring Opfølgning Afslutning Økonomi Fastlæggelse af mål og udarbejdelse af den langsigtede ramme for anlægsudviklingen der er ramme for næste års projekter. Den langsigtede plan hviler på scenarier for udvikling, effektivitet, forsyningssikkerhed, miljø og klima og er afstemt med interessenter. Den kortsigtede planlægning afdækker relevante projekter på kort sigt, budgetrammer og løsninger afstemt med anden planlægning. Konkretisering af overordnede projekter og rammer i endelige og færdige projekter fra projektering til leverandørstyring. Det omfatter endelig design af løsning i samspil med driften samt revurdering af tidsplan og økonomi Det kan omfatte udbud af eventuelt rådgivning og af hoved- eller delentrepriser ud fra udbudsregler mv. Det omfatter udførelse mht. dialog med interessenter, byggeplads og skiltning frem til færdigmelding. Det omfatter løbende tilsyn, herunder godkendelse af stadeopgørelser, fakturaer og dialog om ændringer. Opfølgning på økonomi undervejs samt mål, herunder konsekvens af ændringer og endelig afslutning af projektet. Endelig afslutning af projekt med overlevering til drift, der eventuelt opretter vedligehold samt dokumentation af fejl og mangler. Opfølgning på økonomi undervejs og ved afslutning, herunder håndtering af ændringer og justering af betalingsplaner. Trods fællestræk er der store forskelle mellem små og store selskaber: Selv om investeringerne udgør den samme andel af selskabernes pengestrøm og dermed kan give selskaberne samme relative risiko eller gevinst løses opgaverne på vidt forskellige måder. 3

4 2.1 Planlægning Er der fokus på de rigtige projekter? Kortlægning viser de nødvendige investeringer frem til 2036 med plads til visse justeringer Toke Larsen, Morsø Forsyning Bestyrelsen ønsker ikke låntagning af vedligehold, så vi har stort fokus på økonomistyring for at undgå låntagning Jan Clement, Aars Fjernvarme Planlægningen skal sikre, at selskabet gennemfører de rigtige projekter, dvs. projekter der bidrager til effektivitet og forsyningssikkerhed, herunder miljø, klima mv. Selskaberne har forskellige løsninger til at finde de rigtige projekter. Tæt samspil med myndighed er på plads, og selskaberne kan overveje scenarier, alternative løsninger og business cases. Selskaberne har generelt stort fokus på især dele af den langsigtede planlægning: De har for det første godt overblik over de investeringer, der følger af afskrivninger på anlægsaktiver og af forsyningsplaner i form af varmeforsyningsplaner eller spildevandsplaner. De har for det andet stort fokus på et tæt samarbejde med myndighed, bestyrelse og ejer om rammerne for og indholdet i de langsigtede planer for at sikre den rigtige udviklingsretning. Rammerne afspejler blandt andet selskabets finansieringsstrategi og ønsker til sammensætning af takst- henholdsvis lånefinansiering. Flere selskaber og deres bestyrelser ønsker at begrænse lånefinansiering. Det kan sammen med ønsket om stabile takster principielt begrænse selskabets adgang til at gennemføre fornuftige og rentable investeringer. Selskaberne er især forskellige i deres måde at arbejde med at fastlægge udviklingsretningen og prioriteringen af projekter. Nogle selskaber er gået længere end andre, da de i arbejdet med planlægningen eksempelvis: Inddrager eksterne tidligt med større fokus på nytænkning af den langsigtede udvikling. Det er eksempelvis i fokus i Aarhus Vands partneringmodel, der har medført mærkbare effektiviseringer. Vi har siden 2006 formået at effektivisere med 35 pct. blandt andet gennem partnering. Karina Topp, Aarhus Vand Opstiller forskellige scenarier for den langsigtede udvikling, og i forhold til den kortsigtede planlægning vurderer 0-scenariet, dvs. som HOFOR vurderer konsekvenser ved ikke at foretage en investering i det kommende år. Integrerer økonomi tidligt i arbejdet med at vurdere den rette udviklingsretning for selskab: Inddragelse af selskabet tidligt i arbejdet med den langsigtede udviklingsplan sikrer, at den økonomiske vinkel dækkes af, som René Heiselberg Gier fra Provas fortæller. 4

5 Vi opstiller scenarier for udviklingen og kan se, at fjernvarme bliver stadig mere kompleks Tue G. Christensen, Sønderborg Fjernvarme Derimod er det ikke mange selskaber, der konsekvent opstiller og følger op på langsigtede mål, uanset at selskaberne har en klar forestilling om de mål, der forfølges: Sønderborg Fjernvarme lægger eksempelvis stor vægt på, at investeringer vedrører forsyningsområdet geografisk set, og at de klart slår igennem på kundernes takster. Mål kan eksempelvis vedrøre forsyningssikkerhed og effektivitet i anlægsomkostninger som Middelfart Spildevand, der ændrer indløb for at forbedre udledning og samtidig opnå energibesparelser, som Claes Barlebo, driftschef, fortæller. Det kan lette de efterfølgende prioriteringer både for langsigtet planlægning og i forhold til udmøntning af konkrete investeringer at der opstilles konkrete mål. Tilsvarende opstilles generelt ikke egentlige business cases, hvor selskaber eventuelt blot for de største investeringer sammenholder forskellige scenariers nutidsværdier for dernæst at vælge det scenario, der bedst og billigst opstiller de opstillede mål. Opstilling af mål og udarbejdelse af business cases vil i nogle tilfælde kvalificere beslutningsgrundlaget. Og i nogle tilfælde endvidere dokumentere at enten takststigninger eller øget låntagning samlet set kan være en fordel. Vi ser på og vælger den totaløkonomisk bedste løsning. Er flere løsninger ligeværdige, vælger vi ud fra miljø Nils-Aage Gregersen, Aalborg Forsyning, varme PROVAS FOKUS PÅ NYTÆNKNING AF LØSNINGER Provas har fokus på at inddrage forskellige kompetencer på forskellige tidspunkter. Det sker via innovationsforløb med rådgivere tidligt i planlægningen. Senest har Provas ansat en landskabsarkitekt. Han har fået til opgave at pege på innovative og effektive løsninger til håndtering af regnvand, så andet end fx separatkloakering prøves det kan være til rekreative formål og gennem samarbejde med interessenterne. På den måde får de prikket lidt til ingeniørhjernerne, som projektchef, René Heiselberg Gier, udtrykker det. Provas renser bl.a. spildevand for knap i Haderslev Kommune. Der er 72 medarbejdere inden for spildevand, vand og affald. 5

6 2.2 Gennemførsel Er opgaver og organisering på plads? De større selskaber har fokus på opgaveløsning tilpasset projekternes kompleksitet, hvor det i mindre selskaber er båret af enkeltpersoner. Det skaber en sårbarhed i de mindre selskaber, uanset at der er mindre behov for dokumentation. Findes der store, højrisikoprojekter i mindre selskaber? Og fortjener de samme styring som i større selskaber? Den kortsigtede planlægning munder ud i en række investeringsprojekter, der inden for den givne ramme - gennemføres via projektering mv. Selskaberne ligner hinanden og varetager grundlæggende de samme opgaver: De tager stilling til behov for ekstern rådgivning. De mindre selskaber er afklaret om, at de på flere områder er afhængige af ekstern rådgivning. De foretager projektering med fastlæggelse af løsning, dialog med interessenter og lodsejere mv. Herunder vurderes projekteret løsning i forhold til forventet budget. Koordinerer byggeplads, dokumentation og varetager løbende tilsyn og håndtering af ændringer. De er opgaver, som selskaberne gennem årene har opnået solid erfaring med. Selskaberne adskiller sig dog også med hensyn til især følgende organisation og de konkrete krav til opgaveløsningen. Krav til opgaveløsning Selskabernes krav til opgaveløsning er vidt forskellige: De mindre selskaber med mindre organisationer har generelt mindre fokus på standardisering via projekthåndbøger og projektmodeller. Og de har i kraftafretfåinteressenter måskeogsåmindrebrugfordet. De større selskaber har imidlertid især flyttet sig på det punkt i de senere år. Aarhus Vand har haft fokus på standardisering og formalisering af projektmodellen, så der eksempelvis er en klar beskrivelse af roller og ansvar gennem forløbet af et projekt. Der er en projektmodel med beskrivelser af opgaver for interessenter. Det rummer også minimumskrav til styring. Karina Topp, Aarhus Vand HOFOR har i deres projektmodel haft stort fokus på kategorisering af de enkelte projekter, så krav til styring matcher projekternes størrelse, kompleksitet og risiko. Det sikrer en mere nuanceret tilgang til projektstyring, at alle projekter ikke underlægges de samme krav. 6

7 Vi arbejder på en løsning, der letter projektledernes økonomistyring og giver os de nødvendige data Martin Frydensberg, Randers Spildevand Organisation Næste skridt er fokus på kompetencer, så det også matcher projekterne. Peter Laursen, HOFOR Styring fylder dermed stadig mere, uanset at alle selskaber ikke i deres oprettelse af det enkelte projekt - sikrer budgettering og opfølgning på del- eller underentrepriser. Det vil svække kvaliteten af den løbende opfølgning samt mulighed for fx bedre likviditetsstyring i selskabet. Selskabets mål, opgaver og kompetencer bestemmer typisk, hvordan organisationen overhovedet kan se ud. De mindre selskaber er karakteriseret ved små organisationer centreret om direktør eller projektchef, der står for projekterne. De større selskaber er karakteriseret ved, at de i langt større grad varetager flere opgaver, ofte med bidrag fra eksterne rådgivere. Der er eksempler på selskaber, der ser på organisering i sammenhæng med opgaver og kompetencer. Provas har vurderet, hvilke kompetencer selskabet har brug for, og hvor selskabet selv skal kunne løfte opgaverne. Provas har på den baggrund insourcet en del af de opgaver, der tidligere blev varetaget af eksterne rådgivere. Det muliggør et fagligt miljø i selskabet, samtidig med at Provas trækker på eksterne rådgivere i de indledende faser af planlægningen. HOFOR FOKUS PÅ STYRINGSGRUNDLAG OG PRIORITERING Arbejdsgrupper for fjernvarme, spildevand mv. opstiller i HOFOR bruttoliste over projekter og prioriterer i dem. Arbejdsgrupper samler drift, planogprojektomforslagtilprojekteridetkommendeår. Prioritering af projekter sker ud fra projektgrundlag. Projektgrundlagsdetaljering afhænger af størrelse men omfatter ofte kommissorium, konsekvensanalyser, 0-scenario samt vurdering af risiko og kompleksitet. HOFORs investmentboard - med repræsentanter fra selskabets ledelsesniveau - prioriterer projekter inden for rammer af budget og langsigtet udviklingsplan, der dog besluttes af HOFORs virksomhedsledelse. HOFOR dækker flere forsyningsarter, bl.a. varme for en halv mio. kunder i Storkøbenhavn. HOFOR har medarbejdere. 7

8 2.4 Opfølgning Er opfølgning kvalificeret og bred nok? Vi overvejer at justere økonomistyringen med månedsopfølgning frem for kvartalsopfølgning som nu Vivian S. Søndergaard, Morsø Forsyning Viser projekterne sig billigere at gennemføre end forventet, deler Aarhus Vand og entreprenørerne gevinsten. Per Dinesen, Aarhus Vand Opfølgning har ofte fokus på den tekniske del. Økonomi fylder mindre, og afvigelser håndteres via udskydelse af ikke-igangsatte projekter. Årsagen kan være, at styringsgrundlaget ikke er tilstrækkeligt: Det kræver dybde i den økonomiske planlægning, før grundlaget for tættere opfølgning og kvalificering af styrings-dialogen er helt på plads. Opfølgning omfatter for det første løbende opfølgning på økonomi i forlængelse af tilsyn, hændelser og afslutning samt betalinger. Det omfatter for det andet afslutning af projektet med afleveringsforretning, opmåling, overlevering til drift samt aktivering af anlæg. Selskaberne har generelt stort fokus på afslutning, og eneste opmærksomhedspunkt er i nogle tilfælde præcis arbejdsdeling mellem projektafdeling og driftsafdeling i forhold til opfølgning over for leverandør i eventuel garantiperiode. Opfølgning på økonomi håndteres i flere selskaber som en overvejende teknisk opgave vedrørende bl.a. opståede hændelser, færdiggørelsesgrad og afledt konsekvens for tidsplan. Opfølgning på økonomi sker derudover med forskellig frekvens i nogle selskaber kun 2 gange om året, selv om tendensen går mod tættere økonomisk opfølgning. Eventuelle merforbrug håndteres ofte inden for investeringsbudgettet fx ved udskydelse af endnu ikke igangsatte projekter. Fordelen er, at selskaberne har god mulighed for ikke at overskride deres budget. Ulempen er, at selskaberne i højere grad risikerer at skyde under deres budget, dvs. at investeringer ikke gennemføres. Selskaberne vil i de kommende år flytte sig på det punkt, ligesom de har flyttet sig i forhold til projekthåndbog osv. Årsagen er, at selskaberne står eller vil komme til at stå over for krav om effektiviseringer også i forhold til deres investeringer. Selskaberne kan her overveje følgende: Fastsættelse, brug og opfølgning på nøgletal for eksempelvis de enkelte entrepriser. Budgettering og opfølgning på delentrepriserniveau særligt i større projekter. Overvejelse af kontraktgrundlag og bonus, så honorering udover opmålte længder også muliggør bonus for at sikre konvergerende interesser mellem ordregiver og entreprenør. Selskaberne vil derigennem få et mere kvalificeret styringsgrundlag, der i højere grad understøtter dialog med projektledere, tættere opfølgning og systematisk læring fra de enkelte projekter. 8

9 3. Forslag Afslutning sikrer læring og idriftsættelse Selskaberne kan sætte ind på flere fronter i det videre arbejde med at forbedre fastlæggelse af de rigtige projekter. Og gennemførsel af projekterne så det sker rigtigt. Undersøgelsen er kun punktnedslag på erfaringer og praksis i et lille antal selskaber. Alligevel kan der ud fra det, og ud fra SPERA s erfaringer peges på nogle forslag til udvikling af arbejdet i projektafdelingerne og i samarbejdet med økonomi: PLANLÆGNING Fastlæg langsigtede, overordnede mål for forsyningssikkerhed og effektivitet, så grundlag for prioritering er på plads. Sørg for fælles forståelse med myndighed vedrørende udfordringer, mål og løsningsmuligheder. Overvej det næstbedste alternativ for at sikre løbende fokus på og overvejelse af de bedste og billigste alternativer. Overvej relevans af business case i lyset af størrelsen af den påtænkte investering. Følg op på om den langsigtede planlægning er tæt koblet til den kortsigtede planlægning, dvs. realiseres de rigtige investeringer? GENNEMFØRSEL Fastsæt mål for effektivitet i form af eksempelvis antal og størrelse af projekter pr. medarbejder. Sørg for et fyldestgørende styringsgrundlag: Risici og underentrepriser er afdækket og styres i større projekter. Tag stilling til placering af budgetansvar, og om de administrative opgaver nødvendigvis skal forankres samme sted. Tag stilling til hvilke opgaver der ofte skal løses (internt) og hvilke der skal løses(eksternt), herunder fx tilsyn. Indhent rådgivning ud fra det. Overvej kompetencer: Er der de nødvendige kompetencer, og er der behov eller mulighed for specialisering fx ift. større projekter. OPFØLGNING Styr aktivt risici bl.a. gennem hyppigere og dybere opfølgning, fx på delentrepriser frem for totalentrepriser. Kend din portefølje: Antal projekter fordelt på størrelse og tid samt aktuelle afvigelser og risici. 9

10 Rigtige projekter gjort rigtigt: Et overblik Klarhed om rammer for de rigtige projekter er kritisk: Hvad viser historien mht. størrelse, antal og risici? Og er mål og organisation helt på plads? 1 2 PROJEKTER KRÆVER STYRING Projekter udgør en stor andel af selskabets pengestrøm Afvigelser? Stor risiko? Store (> 2 mio. kr.) KEND PROJEKTPORTEFØLJEN Hvad viser historien mht. antal, størrelse og afvigelser i projekter? Har der vist sig større risici? Små (< 0,25 mio. kr.) Pengestrøm fra investeringer Pengestrøm fra drift og er kilde til forbedringer af strukturen. Og i nogle tilfælde forbundet med risici. 3 4 FASTLÆG MÅLSÆTNINGER Mellem (0,25 < 2 mio. kr.) Genovervej om der for de større projekter skal stilles nye krav til styringsgrundlag.! Indsatsområde mange steder Jord Rør Lev_1 Lev_2 $ $ $ $ Jord $ I ALT $? ORGANISATION & KOMPETENCER Har selskabet klare mål, der kan understøtte prioriteringer på sigt?! Indsatsområde mange steder Bygger organisering på et klart billede af selskabets kompetencer?! Indsatsområde mange steder Anlægsomkostning M 3 eller mwh 20% 15% 10% Totale driftstimer Nedetid PCT. AF INVEST. TIL RÅDGIVERE / ANSATTE 5% 0% 0 Omkost. Rådgivere som andel af investeringer Antal ansatte anlæg Og mål der sikrer effektiv udnyttelse af ressourcer og klar arbejdsdeling ift. rådgivere? KOMPETENCER Kunder Langsigtet planlægning Kortsigtet planlægning Projektering Anskaffelse Udførelse Leverandørstyring Afslutning Økonomi ORGANISATION Drift Projekter Produktion P.A P.B P.C P.D D.A D.B D.C D.D Projekter Ledelse Distribution Økonomi Og er kompetencer sammen med fordeling af ansvar for mål grundlaget for organisering? 10

11 Opgaverne udføres inden for rammer af bl.a. organisation, kompetencer og styringsgrundlag. Klarhed om roller og ansvar er vigtige for opgaveløsningen. A PLANLÆGNING Langsigtet planlægning Kortsigtet planlægning Overvej løbende om projekterne er de rigtige for at sikre fokus på bl.a. effektivitet. Forankring af udfordringer og muligheder i samspil med myndighed mv.. B Scenario 0 Scenario 3 GENNEMFØRSEL Projektering Scenario 1 Scenario 2 De fleste er godt med Anskaffelse Overvej om løsningen er den rigtige Afdæk og vurder alternativer ift. opstillede mål. Fx: 0,5 mio. kr. < 1,5 mio. kr. < Opstil det næstbedste alternativ for at finde bedste og billigste løsning. Opstil business case for systematisk at afdække forbedringsmuligheder. Det kvalificerer dialog og beslutninger i bl.a. bestyrelse: Det viser de samlede fordele ved fx at ændre takst eller optage lån. Overvej behov for standardisering ud fra mål, organisationens størrelse og projekttyper. Udførelse Leverandørstyring? Tag stilling til hvem der skal løse det konkrete projekt givet løsning, størrelse mv. Fastlæg budgetter på del- eller underentrepriser koblet til leverandører. Foretag anskaffelse af udførelse af entrepriser og eventuelt af rådgivning. Internt? Eksternt? Rammeaftale? Udbud? Bonus? C OPFØLGNING Sørg for opfølgning på økonomi, risiko og tidsplan. Og for læring til fremtidige projekter. Økonomi Afklar årshjul og ansvar-og roller ifm. opfølgning Sørg for opsamling og læring til brug for fremtidig planlægning og budgettering. Afslutning Kr. pr. kilometer jordentreprise Kr. pr. kilometer rørentreprise Rådgiverandel af projekt Overlevering til drift Asset management 11

12 Om SPERA STRATEGI: FRA DESIGN TIL IMPLEMENTERING Klarhed om og forankring af mål og indsatser er kritisk for succes. SPERA rådgiver fra afdækning af udfordringer via benchmarking til design af strategi. SPERA hjælper med at indsamle og analysere data, fastlægge baselines for opfølgning til opstilling af de rette indsatser med tæt involvering. ADMINISTRATION: DE RETTE OPGAVER, EFFEKTIVT! Effektiv administration er kilde til fortsat udvikling af selskabet. SPERA rådgiver om effektiv varetagelse af de administrative opgaver. SPERA hjælper med design af effektive processer, der understøttes gennem det rette organisatoriske og kompetencemæssige match. DRIFT: EFFEKTIVITET GENNEM MOBILE LØSNINGER Gennemtænkte mobile løsninger er forudsætning for at flytte driften. SPERA driver forandringsprojekter i driften med fokus på effektive processer, genbrug af data og mobile løsninger. SPERA hjælper med at indsamle og analysere data og gennemføre forløb, der forankrer de fremtidige løsninger. IT: SAMMENHÆNG OG FREMTIDIGE SYSTEMER De rette it-systemer er afgørende for den rigtige sammenhæng og opgaveløsning. SPERA rådgiver om it-strategi ud fra systemlandskab, organisering, data og domænemodel. SPERA hjælper derudover med accelereret kortlægning af funktionelle og ikke-funktionelle krav samt anskaffelse og forankring samt implementering i organisationen. SPERA CVR Jens Baggesens Vej 90C 8200 Aarhus N Web: KONTAKT Peter Hartwig T E phartwig@spera.dk Søren Holm Poulsen T Espoulsen@spera.dk 12