Resumé Digital ledelse, Holger Mouritzen Aalborg Universitet

Transkript

1 Reumé Digital ledele, Holger Mouritzen Aalborg Univeritet Opgaven Digital ledele er krevet om materopgave på uddannelen Mater i Public Governance i efteråret Arbejdet underøger igennem dokumentanalye af den fælle offentlige digitalieringtrategi og Profeionhøjkolen VIA egen deltrategi for digitaliering amt emitrukturerede interview, hvad der kendetegner ledelekompetencer og organiationformer til en aktiv undertøttele af digital ledele. Teoretik tage der udgangpunkt i organiation og forandringteori, læringteori, amt modeller fra henholdvi Dank IT og Digitalieringtyrelen. Det kan konkludere, at en række kompetencer kan være karakteritike for digital ledele og at die kan tolke benyttet i Profeionhøjkolen VIA ledele. Studiet indikerer endvidere at governance organiering i VIA tadig er en uklar organieringtruktur for organiationen aktører. Abtract Digital Leaderhip Holger Mouritzen Aalborg Univerity 08/01/2018 The aignment Digital Leaderhip i written a a mater thei on the Mater Program in Public Governance during the fall of The work analyze the common public digitalization trategy and Univerity Collage VIA own digital trategy for digitalization a well a emi tructured interview of thee, in order to characterize leaderhip kill and organizational form for active upport for digital leaderhip. Theoretically, the thei i baed on organizational and change theory, learning theory and model from the Danih IT aociation and Digitalization Board, repectively. In concluion a number of competencie can be characteritic of digital leaderhip and thee can be interpreted a being applied by the VIA leaderhip. Thi tudy further indicate that governance organization at Univerity College VIA till i an unclear organizational tructure for the participant within the organization.

2 Digital ledele i profeionhøjkolen En analye af digital ledele på kanten jo mere jeg ved, jo mere ved jeg, at jeg ikke ved Sokrate Materopgave, gennemført Efteråret 2017, aflevering Aalborg Univeritet Holger Mouritzen Anlag i opgave inkl. mellemrum og reume Vejleder: Henning Jørgenen

3 Indholdfortegnele Indledning og problemafgrænning... 4 Problemformulering... 5 Teori... 5 Organiatorike forandringer... 5 Modernieringen af den offentlige ektor... 7 Kompetencer inden for ledelefeltet... 8 Metode Fænomenologi Dokument analye Interview Analye og dikuion af empiri Dokumentanalyer Den fælleoffentlige digitalieringtrategi Organiering af den fælleoffentlige trategi mål- og initiativ arbejder Profeionhøjkolen VIA deltrategi for digitaliering Opummering på dokumentanalyen Interview analye Kompetence: Miion Kompetence: Software Kompetence: Tilgang Kompetence: Tilpaningevne Kompetence: Organiation Kompetence: Kommunikation Kompetencerne: Organiation og kommunikation i ammenhæng om Menneker Digital Governance i VIA Opummering på interview analye Konkluion Perpektivering Reference- og litteraturlite: Bilag Side 2 af 81

4 Profeionhøjkolen VIA - organiationdiagram Profeionhøjkolen governance organiation Interviewguide Interview Interview 1: Interview 2: Interview 3: Interview 4: Side 3 af 81

5 Indledning og problemafgrænning Den 7. juli 2012 kunne man læe en kronik i Politiken med overkriften Der er behov for mere digital ledele ( Der er behov for mere digital ledele, 2012) krevet af Lar Monrad Gylling, Jørgen Bardenfleth og Martin Lippert. Jeg var på det tidpunkt uddanneleleder på en Erhvervkole i et tæt amarbejde med åvel Erhvervakademi Aarhu og profeionhøjkolen VIA UC, og jeg fandt kronikken intereant, idet jeg å muligheder i, at intitutionerne kunne arbejde med etablering af kurer inden for digital ledele. Gennem min ideløbende MPG uddannele kom OK13, ny tillingtruktur for anatte på profeionhøjkoler og erhvervakademier, en forlængele af aftalen omkring udlagt undervining af en profeionbachelor uddannele til en Erhvervkole og idt men ikke mindt en aftale om virkomhedoverdragele af min afdeling fra erhvervkolen til profeionhøjkolen, til at kabe foku for mine opgaver på MPG modulerne. Det var ført i foråret 2017, hvor jeg om konekven af virkomhedoverdragelen nu var uddanneleleder i profeionhøjkolen VIA, at muligeden for at arbejde med artiklen tema meldte ig, da jeg begyndte at overveje foku for min materopgave. Min umiddelbare obervation og oplevele var, at jeg var kommet i en organiation, der på flere områder var væentlig anderlede, end den erhvervkole jeg lige havde forladt. Brugen af teknologi blandt ledere og medarbejdere i organiationen var et område, hvor jeg oplevede at blive at tilbage i tid. Brug af teknologi kal her ikke fortå om ledele af digitale projekter og dere tyring, men en naturlig tænkning om og inddragele af digitaliering i det ledelemæige tyringrum i organiatorik åvel om individuel kontekt. For ekempel begyndte man ført i 2017 om tandard at ende breve til de tuderende E-Bok en ervice erhvervkolen allerede i lutningen af 2015 var begyndt på - og hvor Erhvervkolen i førte halvår af 2016 gennemførte en udfaning af alle analoge blanketter og gennemførte et digitalt flow på adminitrative proceer, er det en proce, der planlægge gennemført i VIA i løbet af For at imødekomme kommende digitale implementeringer i VIA valgte man i 2017 at udvide IT-udvalget i VIA Erhverv 1, for at opnå en bredere forankring og tørre videndeling om de pågældende opgaver. Reorganieringen af ITudvalget, hvor jeg blev medlem om ledelerepræentant for vore klynge, aktualierede kronikken emne og gjorde mig nygerrig på om VIA med fordel kunne arbejde mod et nyt teknologik ledeleparadigme med ynliggørele af digital ledele, og hvorvidt der kobler ig pecifikke kvalifikationer og kompetencer til digital ledele. 1 VIA Erhverv er den organiatorike øjle i VIA organiation, hvor privatrettede uddanneler traditionelt er organieret (VIA-organiationdiagram-dank.pdf, u.å.) Side 4 af 81

6 Problemformulering Kronikken pørgmål fra 2012 er altå ud til tadig at være aktuelt her i lutningen af 2017, og denne opgave problemformulering er derfor: Hvad er digital ledele og hvordan praktiere digital ledele i VIA? Problemformuleringen øge belyt gennem følgende to underøgelepørgmål: Hvad kendetegner, de faglige kompetencer benyttet til digital ledele og kan de obervere i VIA? Hvordan organiere implementeringen af digitale mål fra trategier nationalt og kan der e paralleller hertil i VIA? Konkluionen forvente at kunne amle op på problemformuleringen i forbindele med analye, dikuion og tolkning af henholdvi aktuelle tyringparadigmer i det offentlige et i en digitalieringkontekt, om den er bekrevet i litteraturen, hvordan digital ledele praktiere i VIA herunder om denne praki udpiller ig med afæt i tyring (trategi) eller om den praki udpiller ig på baggrund af den digitale udvikling og tyringen derfor tilpae digitalieringudviklingen. Sidt men ikke mindt øge det at belye hvilke kompetencer, der er grundlaget for digital ledele og hvad der tyringmæigt ætte i pil i organiatorike rammer i VIA å de bidrager til VIA mål og formål. Teori Den indledende underøgele af digitaliering og den evne til at kabe forandring kan opleve og tolke fra almindelig forandring over tranformation til diruption i litteraturen med andre ord pænder den over et teoretik forandringfelt bekrevet f.ek. om evolution til revolution (Jacoben, 2005,. 102) eller førte og anden orden forandringer (Palmer, Dunford, & Akin, 2009,. 86). Det er derfor relevant tage udgangpunkt i og at inddrage og benytte teori omkring organiatorike forandringer. Organiatorike forandringer Da der med denne opgave er foku på en teknologik forandring tage der udgangpunkt i en organiationopfattele, om man finder den i bl.a. Dag Ingvar Jacoben (Jacoben, 2005,. 85) implificerede model for centrale elementer i en organiation. Modellen giver, elvom den er forimplet, plad til at den teknologike forandring både kan påvirke organiationen udefra i forbindele med de teknike og intitutionelle omgiveler, og indefra i forbindele med organiationen formelle elementer f.ek. trategi, ytemer og trukturer. Samtidig hermed er modellen å generik, at den ogå kan bekrive organiationer på forkellige niveauer, hvilket gør den relevant i denne opgave. Side 5 af 81

7 Figur 1: Egen produktion, efter Jacoben og Thorvik model for de centrale elementer i en organiation En række dimenioner er gældende for de formelle elementer i figuren. De enkelte individer og dere individuelle jobfunktion er én af dimenionerne, en anden er organieringen af die i f.ek. direktion, hovedområder og klynger, der igen leder hen til en tredje trukturel dimenion, udformningen af belutningytemet. Denne tredje dimenion har en række underdimenioner, defineret om graden af centraliering eller decentraliering. En anden underdimenion til belutningytemet er graden af belutningmyndighed i taben. (Jacoben, 2005,. 86,87) Kombineret kan die tre dimenioner indgå i en række konfigurationer. Henry Mintzberg (Mintzberg, 1980) udtrykker konfigurationerne i en række organiationtrukturer, hvor die trukturer er bundet til pecifikke ledeleformer og trategier, om organiationen kan ætte i pil. De interne formelle forandringer er intereante i denne ammenhæng, hvor teorien enere vil vær afæt til en analye af digital ledele i en Profeionhøjkole, idet de teknike og intitutionelle omgiveler er under udvikling og derfor kaber et pre på organiationen. De offentlige tyringparadigmer (Anderen, Greve, Klauen, & Torfing, 2017), der har indflydele på Profeionhøjkolen i form af bevillinger etc., ændrer ig Dv. at de optår og udvikler ig delvit ekventielt og parallelt om et var på hitorike udfordringer for det danke amfund og den offentlige ektor amt om et udtryk for en løbende læreproce, hvorigennem paradigmerne gradvit udvikle og omforme for at løe pecifikke tyringproblemer. (Anderen m.fl., 2017,. 111) Der optår altå ikke kun internt i organiationen forandringer, en del af die ker på grundlag af udefrakommende påvirkninger f.ek. de tyringparadigmer, der er aktuelle i forhold til den måde vi har valgt at organiere Danmark (i nuværende valgperiode) i f.ek. uddannele og forkningminiteriet (jepo, u.å.) og digitalieringtyrelen ( Digitalieringtyrelen - Side 6 af 81

8 Organiation, u.å.). Die to fremhæve her, da de har betydning for de enere analyer og fortolkninger. På lignende vi trukturere ogå de uformelle elementer i figuren i en kulturel typologi, betående af 3 dimenioner: 1) Opfattelen af, hvad organiationer arbejder med, hvilket ekitengrundlag den har, eller hvilket domæne den befinder ig indenfor, 2).knyttet til opfattelen af, hvad der er den rigtige måde at gøre tingene på ho o, heri.hvor høj grad man accepterer en central tyring af det, man bekæftiger ig med, og dermed ogå hvem, der opfatte om legitime belutningtagere, 3).hvilke kriterier for evaluering der opfatte om legitime. (Jacoben, 2005, ) Det er ogå i de uformelle elementer, at individet magt har in betydning. Magten kan i denne ammenhæng have en række dimenioner (Chritenen & Daugaard Jenen, 2008) men inddrage ikke teoretik i denne opgave. Omfanget af forandringerne, der påvirker organiationen kan, om dette afnit ogå indledningvit berører, have tørre eller mindre betydning for organiationen. En teknologik forandring om digitaliering kan påvirke organiationen på åvel de teknike og intitutionelle omgiveler, de formelle elementer, de uformelle elementer, amt input og output af organiationen. Output definere i denne heneende om de ervice en profeionhøjkole leverer og trategik kaber forventning om, men inputtet er reaktionen på ervicen eller indikatorer om tudentertilfredhed, indtjening etc. (Jacoben, 2005, ). Den netop gennemgåede teori tager it udgangpunkt i forandringledele der tager it afæt i en amlet organiationfortåele, hvor individet tilhører en gruppe, der indgår i en organiation, der igen er en del af amfundet og at alle elementer der indgår i denne ammenhæng har mulighed for at kabe eller være i forandring (Jacoben, 2005,. 80), eller om Kurt Klaudi Klauen formidler det i forhold til Det lille og det tore fællekab at individet ikke kun har mulighed for, men ogå et anvar for, at der praktiere trategik ledele. (Klaudi Klauen & Klaudi Klauen, 2009,. 51) Modernieringen af den offentlige ektor For at kunne analyere modellen ydre påvirkninger mere dybdegående inddrage Modernieringen af den offentlige ektor (Greve & Ejerbo, 2014, Kapitel 8). Afnittet bekriver udviklingen af digitaliering i den offentlige ektor ud fra et perpektiv om, at denne repræenterer en væentlig del af den offentlige moderniering, men at digital forvaltning ogå er en politik og derfor lige å godt kunne have tået alene og være formidlet uden modernieringbegrebet. F.ek. har Finanminiteriet fatholdt et effektivieringperpektiv, men andre miniterier har kæmpet for andre relevante perpektiver der i denne kontekt ogå er vigtige for en uddanneleintitution om f.ek. demokratike potentialer, lighed og innovation etc. De fælleoffentlige elvtændige digitalieringtrategier vil enere indgå i analyearbejdet følgende afnit forøger at belye, hvorfor digitalieringtrategierne er blevet centrale for udviklingen af den offentlige ektor. En række IT kandaler i perioden frem til 00 erne betyder at en arbejdgruppe formulerer en række retninglinjer for håndtering af tatlige IT-Projekter, bl.a. at projekterne kal være Side 7 af 81

9 forankret ho topledelen. I dikuionerne om IT i den offentlige ektor ker der i tarten af 00 erne en ændret progbrug mod digital forvaltning og Regeringen ammen med en række kommuner og foreninger går ammen om at kabe et fælle Projekt Digital Forvaltning organieringen af arbejdet med projektet ker ved etablering af en digital takforce. Sigtet er til tadighed forventninger til innovation og effektivieringgevinter, om der foreligger en forventning om at digital forvaltning kan føre med ig. I 2002 kommer den førte egentlige fælleoffentlige digitalieringtrategi Viionen var at de digitale muligheder ytematik blev brugt til at nytænke og forandre organiationer og arbejdproceer med det formål at forbedre effektiviteten i den offentlige ektor. Takforcen er på flere måder et organiatorik nybrud der ætte et ekplicit foku på digital forvaltning ( Digital forvaltning, u.å.) å denne opleve om en central del af den offentlige ektor moderniering, men amtidig ker den i en koordineret indat for digital forvaltning og det ker i en arbejddeling mellem miniterier og kommunale organiationer og dermed i et politik fællekab frem for i et miljø, hvor taten efter udvikling kal ælge til kommunerne. En række fælleoffentlige digitalieringtrategier følger og i dag bygger det offentlige videre på 15 år fælleoffentlige digitalieringtrategier. Digitalieringpolitikken ligger i dag placeret ho digitalieringtyrelen under Finanminiteriet, men organieringformen er entydigt governance ( Fælle offentlige digitalieringtrategi , Governance, u.å.) ( Velfungerende Governance, u.å.) når initiativerne fra digitalieringtrategierne gennemføre. Kompetencer inden for ledelefeltet Allerede i 2008 kunne man i Danke Kommuner nyhedmagain læe at IT og digitaliering er en topledeleopgave (Marker & Møller Chritenen, 2008). Artiklen kommer helt tæt på et æt redkaber til den kommunale topleder, der handler om: opgaveoveroverblik, tværgående organiering, ikring af de nødvendige medarbejderkompetencer og kommunikation med itafdelingen. Artiklen peger på at digitalieringen tarter i de faglige fora, da det er her opgaven kende og der er viden om, hvordan opgaven løe bedt muligt. Organiatorik peger artiklen på at ammenhængen mellem optimering af arbejdgange og intelligent anvendele af IT ikke nødvendigvi er koblet tæt ammen til de faglige fora, hvorfor denne kal etablere i en ærlig organiering. Artiklen peger på at denne ærlige organiering kunne være en forretningarkitekt, der kan bekrive og fortå forretningen i it-prog og kan anvende de metoder, der ikrer koblingen til dem, der efterfølgende kal bygge it-ytemet. Der er ålede i artiklen ikke foku på den operationelle ledele af digitale proceer, men alene topledelen trategike digitale intereer. I forlængele heraf har det Det digitale råd fremhævet behovet for et paradigmekifte i forhold til ledelekulturen i det offentlige. Kronikken fra Det digitale råd tager it udgangpunkt i et tørre debatoplæg ( Digital-ledele-juli-2012.pdf, u.å.) om behovet for dette paradigmekift argumentet for dette er rådet i at: På alle niveauer i den offentlige ektor e digitaliering i udpræget grad om midlet til at effektiviere forvaltningen og kontakten med borgere og virkomheder. Det digitale råd er paradigmekiftet i ledelekulturen om nødvendig, for at ikre en fortåele af digitalieringen om en trategik ledelekompetence på linje med økonomi, jura og HR. For at ikre dette forelår rådet, at diciplinen digital ledele kal udbrede gennem bedre Side 8 af 81

10 uddanneletilbud og tærkere incitamenter, ålede at den offentlige leder føler ig rutet til og motiveret til den foretående digitale og ledelemæige udfordring. Det digitale råd har ikke fulgt op på dere debatoplæg omkring digital ledele, men gjort ig ynlige inden for andre faglige områder, f.ek. folkekolen digitaliering og telemedicin. Nogenlunde amtidig med Det digitale råd kronik kriver Mogen Kühn Pederen en artikel til tidkriftet Økonomityring & Informatik med overkriften Fremtiden digitale lederkab. (Kühn Pederen, 2011) Artiklen tager udgangpunkt i de teknologike kvantepring og lukker op for en tranformation af ledeleformer og tyring i organiationer og virkomheder, fordi medlemmerne dagligt tager nye former for digitale ervice i brug. Udgangpunktet for artiklen er ogå, at man allerede kan e tilbage på et halvt århundrede med erfaringer med digital ledele og derfor kan bygge på denne erfaring i forhold til ledele af digitaliering. Artiklen peger på et kompetenceelement, hvor medarbejdere bevæger ig fra paive modtagere af digitaliering til at de tager initiativ til at digitaliere dere egen tid, intereer og engagementer ved at udtyre ig med martphone amt udvælge oftware og programmer uden modtagele af formalieret uddannele og intruktion, hvorved die medarbejdere demontrerer digitale kompetencer på et nyt niveau, der bør indtænke i organiationen IT, arkitektur og funktioner. Artiklen formulerer udfordringen for ledelen om en udviklingbae om langt overgår den om virkomheden hidtil har betjent ig af. Men IT lederen har ingen kontrol. Hvorfor der tille pørgmål til hvordan IT chefen valg til arkitektur, programmer og udvikling vil blive. Artiklen kommer ogå med et bud på, at manglende gennembrud på erhvervele af forventede effektivieringer og gevinter fra IT, har medført en forflytning af anvaret for digitaliering fra projektledele til højere placerede ledelelag, hvilket derfor ker ved at centraliere IT reourcerne og lade dem optå om corporate governance. Der er her et ammenfald imellem taten governance organiering og artiklen bekrivele af arbejdet med digitale mål. Mogen Kühn Pederen inddrager i in artikel Sociale Medier om værktøj for den enkelte her kabe en digital identitet, uanet om den er ægte eller om den er et alia. Denne identitet har med de Sociale Medier mulighed for at udvikle rammerne for digitale fællekaber. Der tille derfor jf. artiklen et krav om at IT ledere i en offentlig organiation kal kabe digitale fællekaber inden for rammerne af et digitalt amfund. Troværdighed, tillid og anvarlighed følger af den autentike (digitale) kommunikation, fordi den kan >>ætte por<< om kan dele med andre. Aflutningvi pejler Mogen Kühn Pederen en række kriterier for fremtiden digitale ledele. Ledelen kal kunne e de mange muligheder for at udvikle organiationen ved at indtænke flere data til opbygningen af organiationen, ålede at organiationen, virkomhederne og borgere gradvit kan opbygge fællekaber til tyrkele af produktivitet, vækt og udviklingmuligheder. Dank IT ( Om DANSK IT, u.å.) er en interee forening inden for digitaliering. Foreningen har i forbindele med en tænketank arbejde udgivet Ledele i d-land (Jørgenen, Tej Knuden, & Pietra, 2017) og med den peget på ek kompetencer en topleder bør have for at ledelen kan udnytte de digitale muligheder, lede forandring og det at lede i en digitalieret verden. De ek kompetencer er optillet i en model i forhold til fire dimenioner jf. Figur 2 Side 9 af 81

11 Figur 2: Egen produktion, frit efter De 6 kompetencer af Jørgenen m.fl. Kompetencerne fortå i ammenhæng, om at kunne lede frem mod den trategike miion. Miionen, koblet til dimenionen ekiten handler om lederen evne til løbende at tilpae, tune og formulere den miion om organiationen er på, herunder redegøre for, hvorfor organiationen har en unik ekitenberettigele (Jørgenen m.fl., 2017,. 31). Igennem digitalieringen accelererede teknologiudvikling tiger riikoen for, at organiationen ekiten true af andre, der pludelig bliver mere relevante på organiationen marked, om f.ek. de tidligere nævnte MOOC. For at være på forkant af udviklingen anbefaler (Jørgenen m.fl., 2017,. 32) lederen at fortå følgende fire områder: 1. Formålet om produktet bidrager til at nå 2. Kunden om opgaven løe for og denne kontekt og ønker og perceptioner 3. Værdien og meningen om tilføre og hvordan den kan berige 4. Digitaliering og andre teknologier potentiale for kunden opgaveløning. Software kompetencen kobler ig til dimenionen teknologi og indebærer at lederen kal kunne tille fire relevante oftware pørgmål til egne løninger. De fire pørgmål tille til robuthed, hatighed, funktionalitet og lækkerhedfaktor (Jørgenen m.fl., 2017,. 33). Åragen er, at lederen kal fortå den underliggende teknologi og hvordan nye teknologier kan påvirke egen forretning og organiation. Der altå tale om en bred fortåele af teknologi, f.ek. læringteknologier. Tilgang, der kobler ig til dimenionen metode, er kompetencen til at vælge en form, om udnytter teknologien effektivt mod at nå miionen. Kompetencen handler om at lederen kontant udfordrer og driver en forandring af de allerede anvendte metoder. Det betyder ogå at acceptere fejl og jævnligt toppe projekter, når det tår klart, at projektet ikke løer den forventede opgave eller når de forventede effekter eller mål. (Jørgenen m.fl., 2017,. 37) Side 10 af 81

12 Tilpaningevne, kobler ig ligeom tilgang til dimenionen metode. Tilpaningevne er kompetencen til at kunne tage nye fundamentale belutninger og gøre det i takt med, at der lærer nyt. (Jørgenen m.fl., 2017,. 38) Organiationkompetencen kobler ig til dimenionen menneker. Kompetencen handler om at kunne fortå in organiation og kabe udvikling igennem denne. Toplederen må evne at udnytte og motivere organiationen til at implementere opgaverne, å der arbejde for at nå miionen hele vejen rundt i organiation. (Jørgenen m.fl., 2017,. 40) Kommunikationkompetencen kobler ig ligelede til dimenionen menneker. Kompetencen handler om evnen til at kommunikere miionen både om forretning, tilgang og tilpaningevne. Lederen har anvaret for at organiationen kender in miion. Kommunikationen handler ogå om at lytte. (Jørgenen m.fl., 2017,. 42) Kombinerer man dette æt kompetencer med Kurt Klaudi Klauen model for må og tore fællekaber (Klaudi Klauen & Klaudi Klauen, 2009,. 51) gælder de ek kompetencer ikke kun for toplederen, men ogå for enhver anden leder i forhold til digital ledele. Flytte foku fra ledele af organiationer til ledele af læring har Mihra og Koehler (Mihra & Koehler, 2006, Kapitel 1) et bud på de kompetencer en undervier må have for at kunne integrere digitale værktøjer i denne faglige læringituation. De tre hovedkompetencer er Technical knowledge(t), Pedagogical Knowledge(P) og Content Knowledge(C). Figur 3: Figur fra Mihra & Koehler 2006 I en kandinavik kontekt har forfatterne bag bogen DidIKTikk (Bjarnø Vibeke, 2017,. 14) overat Mihra & Koehler kompetenceområder ålede at T- fortå om Digital kompetence og C- fortå om Fagkompetence. Den fælle kompetence mellem T og C benævne Digital Fagkompetence, C og P Fagdidaktik kompetence, P og T, didaktik digital kompetence og kompetencen fælle for CPT er overat til Fagdidaktik digital kompetence. Denne model er fremhævet her, da den er et ekempel på et fagområde, der aktivt gør brug af digitaliering i Side 11 af 81

13 forhold til et tidligere teori apparat, hvor der alene var foku på Content og Pedagogical knowledge. Man kan ogå argumentere for, at den amme modellering kan aflæe i det danke efter- videreuddannele tilbud om mater i IKT og læring, hvor digitalieringteorier koble direkte ammen med læringteorier og den fagkompetence den tuderende har med ind i denne type dobbeltfag uddannele. Samlet et tår opgaven med et teoriæt, der kan konkretiere problemformuleringen hoved- og underpørgmål om digital ledele, praki og kompetencer, amt organiering og trategi i fire hovelementer, der kan danne grundlag for etablering af en emitruktureret pørgeramme, der igen kal medvirke til at belye mulige var på problemformuleringen. De fire hovedelementer er: Teknologi-/Digitalieringudvikling Forandringkultur (Nødvendige) Digitale kompetencer Digital ledele i organiationen, hvor langt er vi? Metode Denne opgave videnkabteoretike perpektiv tager it udgangpunkt i fænomenologien. Dette er enbetydende med, at der i denne opgave tage udgangpunkt i intereen for ubjektive handlinger og hvilken mening aktørerne tillægger forkellige handlinger. Formålet er herigennem at fortolke og fortå ved at typificere f.ek. de interviewede meninguniver om gentandfelt for min underøgele. I forlængele af dette anvende to metoder, der er velegnede til at bekrive fænomenet præenteret, ved min problemformulering, i denne kontekt amt at inddrage egne obervationer kritik i relation til fænomenet. De valgte metoder er henholdvi dokument analye og emitrukturerede interview, hvilke bliver introduceret i elvtændige afnit. Fænomenologi At indtage og arbejde med det fænomenologike perpektiv, tiller en række krav til metoderne og til mig om underøger. Jævnfør Kvalitative metoder i organiation- og ledeletudier (Juteen & Mik-Meyer, 2010, ) er der tre metodike krav om det fænomenologike perpektiv kal leve op til. De tre er: 1) Forkeren kal være en peron, der er i tand til at leve ig ind i andre ituation og livverden. Empati og evnen til indlevele bliver vejen til forkerneutralitet idet tilgangen til underøgeleobjektet (fænomenet) bliver fordomfri og uden forudfattede meninger eller teorier og underøgeleobjektet tilkrive den ubjektive erfaring og mening fra interview, den underøgte litteratur og deltager obervationer. 2) Ofte er foku i fænomenologien på det unikke og på pecifikke opleveler eller erfaringer mere end på generelle møntre i tore populationer. Der ker en forkydning fra det Side 12 af 81

14 generelle til det pecifikke og fra abtrakt til konkret. Det er tadig et mål at generaliere, men om typificering og dannele af idealtyper, der kan bruge til at fortå virkeligheden. 3) Sandhedbegrebet kan bekrive om kohærenteoretik. I forbindele med dokumentanalyen lægge den til grund for ammenætning af kriterier til lokaliering af deltagere til interview i egen organiation, der indgå altå et kompromi her i forhold til at e bort fra al teoretik viden (Tanggaard Pederen & Brinkmann, 2010,. 188), i udførelen af den metodike epoché (Tanggaard Pederen & Brinkmann, 2010,. 188). Der forøge dog at være åben over for teorierne ved at lade die indgå i et tort omfang og ikke lade de efterfølgende analyer bære af én udvalgt og formidlet teori, men en amling af die. Altå præge analyerne med en betræbele på en detaljeret og fordomfri bekrivele. Der forfølge altå en række metodike praki trin om angivet i Kvalitative metoder en grundbog (Tanggaard Pederen & Brinkmann, 2010,. 198) men tilrettet dette projekt ålede at de initierende trin gennemføre ved hjælp af dokumenter og initierende videnopbygning af feltet. Dokument analye Dokument analyen belyer i denne opgave ammenhænge mellem digital ledele, nødvendige kompetencer og organiering om det bekrive i trategidokumenter. Et dokument er håndgribeligt og til tede. Det benytte til at analyere hvad og hvordan det kaber mening (Juteen & Mik-Meyer, 2010,. 132) i forhold i til den analytike koblingen af ledele, kompetencer og organiering. Dokumenterne i denne form må gerne være ærligt betydningfulde for de aktører, der forholder ig til og på forkellige måder fortolker dokumenterne. (Juteen & Mik-Meyer, 2010,. 132) Dokumenterne i analyen kal gerne opfylde en række kriterier, de kal være centrale for underøgelen, de kal gerne være ærligt væentlige og de må ligelede være centrale for de anktioner, der knytter ig til dokumentet (Tanggaard Pederen & Brinkmann, 2010,. 142). Strategidokumenterne vurdere at leve op til die kriterier. Interview Interviewet om dataindamlingmetode til denne opgave, er valgt om en bred tilgang. Interviewperonerne er blevet informeret om, at de er udvalgte på baggrund af dere repræentation i VIA organiering af digitalieringindaten. Interviewet tager udgangpunkt i en emitruktureret pørgeguide, der er valgt for bedre at lade interviewperonen kunne komme med nye ynpunkter eller nuancer i forhold til de emner der pørge ind til. På den måde er interviewene tilrettelagt ålede, at interviewperonerne pørge til de amme emner med den amme pørgeramme, og dialogen forøge at nå et tade, hvor den foregår om en udvekling af ynpunkter mellem to peroner, der taler ammen om et emne af fælle interee. (Kvale & Brinkmann, 2014,. 18) Interviewene er optaget, efterfølgende gennemlyttet og udvalgte paager, der vurdere direkte relevante for analyen er trankriberet. Formen tillader løbende at komme tilbage til interviewet og finde nye vinkler eller perpektiver. I forlængele af det fænomenologike tåted tiltræbe Side 13 af 81

15 det i interviewet og i analyen heraf at lade interviewperonen tale og lade denne livverden få udtryk de direkte oplevelebekriveler bliver her intereante, da de giver mulighed for at fortå kontekten et med interviewperonen yn (Juteen & Mik-Meyer, 2010,. 65). På amme vi er der derfor i interviewene forøgt etableret trygge rum for interviewperonen tre af fire interview er foretaget anigt til anigt på interviewperonen eget kontor. Det idte interview, med IT Chefen, er foretaget over Skype af praktike grunde. Alle fire interview vier grader af genidig påvirkning, hvilket i forhold til teoretik tåted hviler i antagelen om at viden kabe og udvikle mellem menneker. Analye og dikuion af empiri Underpørgmålene til problemformuleringen bliver helt centrale for analyen og dikuionen, da de afgræner og ikrer meningkabele mellem problem og empiri. Analyen og dikuionen fokuerer gennemgående på paager, der undertøtter meningkabelen inden for faglige kompetencer knyttet til digitaliering og hvortil ledele kan koble. Deuden er der ogå foku på, hvordan organieringen af målarbejdet foregår. At vælge den fælleoffentlige digitalieringtrategi om dokument ammen med VIA deltrategi for digitaliering ker af to årager. For det førte er der tidmæigt et overlap i mellem de to trategier indat perioder. VIA nuværende deltrategi for digitaliering løber til og med 2017 og trategiarbejdet tår derfor over for en fornyele og en aktualiering af trategien mål og formål. Den fælleoffentlige digitalieringtrategi bygger videre på en række trategier fra 2002, hvor den enete gælder for perioden Det tidmæige overlap, vil rent operationelt kunne præciere VIA kommende reaktion i en ny digitalieringtrategi på den teknike omverden pre (Jacoben, 2005, Kapitel 3.2) og amtidig vil der tegne ig et billede af, hvor langt VIA er i forhold til digitaliering. For det andet lægger begge trategier op til en organiering af indater i en governance truktur ( Fælle offentlige digitalieringtrategi , Governance, u.å.) (VIA IT, 2014,. 10). Formålet med denne organiering er at kabe belutningkraft tæt på de enkelte initiativer amtidig med at en portefølje- eller tyregruppe har det overordnede anvar for alle initiativer. Dokumentanalyer Den fælleoffentlige digitalieringtrategi (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016) Det nye er hatigheden og forandringkraften i den teknologike udvikling, der vil tage yderligere fart de kommende år. Den digitale udvikling er å hatig, voldom og uforudigelig, at det vil udfordre og ændre vore amfund på måder, vi endnu ikke kan foretille o. Vi kan mindre end nogeninde før forudige, hvad fremtiden bringer af nye løninger. (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 4) Side 14 af 81

16 I amfundet om helhed tiger brugen af digitale teknologier og løninger ekponentielt. (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 55) Bekrivelen af den digitale forandring hatighed og uforudigelighed, går igen flere teder i trategien. Den teknike forandring af vore amfund bekrive med en determinime, der ikke giver plad til, ikke at forholde ig til forandringen, og hvor borgeren ekponentielle brug af digitale teknologier og løninger kræver at amfundet jutere og tilpae, hvi der kal kabe velfærd og veltand. Retorik udøve der magt i forhold til den truel, der ligger i ikkevelfærd og ikkeveltand, hvi vi om amfund ikke formår at tilpae o og udnytte de teknologike muligheder: Det er ikke et pørgmål, om udviklingen rammer o men hvordan vi om amfund formår at tilpae o og udnytte de teknologike muligheder til at kabe velfærd og veltand. (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 4) I trategien placere anvaret for at alle borgere og virkomheder kommer godt igennem forandringerne, ikke ho taten, men er pålagt de mere borgernære organiationer om kommuner og regioner der hver for ig bærer forkellige borgeranvar. Kommuner og regioner har og vil fortat pille en aktiv rolle i at ikre, at borgere og virkomheder kommer godt igennem de tore forandringer, og der er fortat hjælp at hente, når det digitale driller. (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 6) Det vurdere ikke at være muligt at undgå digitaliering og kan man ikke håndtere forandringerne bliver man om borger eller virkomhed bedt om at øge hjælp. For de borgere og virkomheder, hvor hjælpen ikke er tiltrækkelig, er der mulighed for at fraige ig de nødvendige digitale aktiviteter ved at tildele rettet til at agerer digitale på en vegne. De borgere og virkomheder, der ikke kan betjene ig elv digitalt, kal have mulighed for at afgive digital fuldmagt til en anden betroet part, ligeom det kal være muligt at afgive amtykke digitalt. (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 49) Flere teder i den fælleoffentlige digitalieringtrategi undertrege det, at trategien ikke tår alene om var på de nationale udfordringer, de enkelte myndigheder har hver for ig ogå et anvar for at realiere de digitale potentialer inden for dere egne områder. Herved give der plad til lokale tilpaninger og prioriteringer parallelt til den fælleoffentlige indat. Med Kurt Klaudi Klauen ord, har alle et anvar for, at der praktiere trategike ledele. (Klaudi Klauen & Klaudi Klauen, 2009,. 51) Strategien argumenterer for, at høj tryghed og tillid til den offentlige ektor er fundamentet for velfærd, men at viden og kompetencer er et iboende grundlag for at kunne opretholde informationikkerheden og trygheden om den digitale infratruktur og dermed tilliden til digitalieringen af den offentlige ektor: Side 15 af 81

17 Det kal vi forat værne om i et tadig mere digitalt amfund. Derfor kal vi højne informationikkerheden i den offentlige ektor og tyrke brogere og virkomheder digitale kompetencer. Samfundkritik offentlig digital infratruktur kal være robut og opfylde brugerne behov. Samtidig kal Danmark være et amfund, hvor alle kan deltage både de digitalt parate og dem, der ikke kan eller har mulighed for at bruge de digitale løninger. (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 14) Det er intereant at bemærke at begreberne fra Mihra og Koehler (Mihra & Koehler, 2006, Kapitel 1) ammenatte læringmodel ogå enkelte teder kan e ind i den fælleoffentlige digitalieringtrategi, hvor nedentående er et ekempel på behovet for Fagdidaktike digitale kompetencer (jævnfør Figur 3): I en digital verden kal it og digitale redkaber og læremidler være en naturlig del af den pædagogike praki, undervining og uddannele af børn og unge. Nye digitale redkaber og læremidler kal udfordre den digitale generation i dagtilbuddene, kolerne og i uddannelerne (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 29) Strategien følger dog ikke op med yderligere overvejeler vedr. den fagdidaktike digitale kompetence, men falder i tedet tilbage ved kun at anerkende behovet for Digitale kompetence og Fagkompetence (jævnfør Figur 3) ho de pågældende medarbejdere: Der er derfor behov for, at offentligt anatte har de rette digitale kompetencer, ikke mindt medarbejdere med tæt borgerkontakt f.ek. lærere, pædagoger amt undhed- og omorgperonale. (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 29) Hermed fremtår trategien alene på et allerede naturligt forekommende fagligt område at anerkende et muligt behov for digital anerkendele i tørre faglige kontekter end didaktike kontekter. I initiativ 3.5 Offentlige anatte digitale kompetencer e en direkte indikator, eller med Jacoben og Thorvik begrebapparat et teknik og intitutionelt pre på Profeionhøjkolen digitalieringaktiviteter: Offentlige anatte kal være rutet til fremtiden digitale krav. Derfor følge der op på profeionhøjkolerne mål for digitaliering, og der gøre en ærlig indat for at opbygge digitale underviningkompetencer blandt pædagoger og lærere i folkekolen (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 31) Profeionhøjkolen får altå en rolle i forbindele med kompetenceudviklingen af borgerne. Lederne i VIA er naturligvi ogå borgere og brugere af digitaliering, men ledele af digitaliering og lederen rolle i forhold til digitaliering adreere ikke pecifikt i trategien. Side 16 af 81

18 Organiering af den fælleoffentlige trategi mål- og initiativ arbejder For at arbejde på tvær af organiationer med den digitale forvaltning har det offentlige med etableringen af governance kabt rammerne for en tyrbar og agil organiering af arbejdet: For at håndtere tværgående juridike udfordringer ved øget digital forvaltning og brug af data nedætte et tående udvalg i regi af Digitalieringtyrelen. Udvalget kal indamle, creene og prioritere tværgående juridike udfordringer, om myndighederne har identificeret. Udvalget kal udarbejde løninger til, hvordan die udfordringer kan håndtere. (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 27) Det er ikke helt klart om der på det trategike niveau allerede er etablerede klare ledele- og tyringfora for alle initiativer, herunder om rollerne er fatlagt i henhold til digitalieringtyrelen egne vejledninger i forbindele med etablering af governance. ( Fælle offentlige digitalieringtrategi , Governance, u.å.) Der forefinde ikke meget konkret i elve trategien om, hvordan indatelementerne organiere, å det må ogå konkludere, at det ikke er den meningkabele dokumentet kal formidle. I dokumentet Samlet aftalepapir ( Initiativerne i digitalieringtrategien , u.å.) redegøre i detaljer for hvert enkelt initiativ, hvordan initiativet er organieret, hvem der deltager og hvem initiativ organieringen refererer til. Forfølge i dette dokument indat 2.1 om ekempel præentere organiationen på følgende måde: Der nedætte et tående embedmandudvalg i regi af DIGST (formand) med juridik ekpertie fra JM, SKM, EVM, SIM, BM, SÆM, MBUL, KL, Danke Regioner og ATP. Reortminiterier kan indgå på ad hoc bai. DIGST ekretariatbetjener udvalget. Det tående udvalg afrapporterer til porteføljetyregruppen for den fælleoffentlige digitalieringtrategi. [..] ( Samlede aftalepapirer, u.å.) Dokumentet virker på baggrund af de mange forkorteler, forretningmæige og indfortåede formuleringer væentlig mere om et arbejdpapir end en egentlig aftale. Dokumentet er heller ikke underkrevet af parterne, om man eller ville forvente af et aftalepapir. Ordet ledele finde i dokumentet kun om projektledele, hvorimod ordet leder dukker op i initiativ 3.5 Offentligt anatte digitale kompetencer idet initiativet omfatter En kortlægning af lærere, pædagoger og koleledere i folkekolen, amt kommunale konulenter i forhold til digital didaktik og it-didaktike kompetencer. ( Samlede aftalepapirer, u.å.,. 17). Her kal det dog bemærke at leder referer til en peronale faggruppe (koleledere) og initiativet er ålede ikke krevet ind i die koleledere ledelerum (den faktike udførele af dere ledele) men blot dem om faggruppe. Videre tår der: På baggrund af kortlægningen udvikle og afprøve nye metoder og arbejdformer til at undertøtte et amlet kompetenceløft i forhold til digital didaktik og it-didaktike kompetencer i et forpligtende amarbejde på profeionhøjkoler, i Center for Underviningmidler og i kommunerne. [ ] Side 17 af 81

19 Konkret vil der f.ek. blive opbygget faglige fyrtårne på de enkelte profeionhøjkoler, om kan bidrage til at løfte kompetencerne for øvrige underviere på lærer- og pædagoguddanneler. Ogå her adreere lederen / ledelen kun indirekte idet der vil være brug for ledere eller ledele på profeionhøjkolerne, der aktivt kan indgå i etablering af og kabelen af rammer for udvikling og afprøvning af nye metoder og arbejdformer, hvor digitaliering opleve om et naturligt element. Det er bemærkeleværdigt at faggrupperne lærere, pædagoger, koleledere og kommunale konulenter er de enete faggrupper om nævne ekplicit i forhold til digitaliering. En årag til dette være at de er udet til at være medkabere af en ny generation digitalt dannede unge menneker hvor digitaliering indgår om et naturligt element ikke kun i den pædagogike praki, men i et tærkere digitalt amfund. Den amlede organiering af trategien 3 hovedmål, hver med 3 fokuområder og altå 33 elvtændige initiativer kan e i dokumentet Governancemodel.pdf. Dokumentet ligger om underide til Governance temaet knyttet til digitalieringtrategien 2. Dette dokument er en repræentation af den amlede Governance organiering for den fælleoffentlige trategi om en elvtændig tværfaglig organieringmodel. Profeionhøjkolen VIA deltrategi for digitaliering. (VIA IT, 2014) Meget litteratur om digital ledele omhandler ledele/tyring af digitale projekter, og har ikke foku på ledelerummet med digitaliering om en af de kontituerende elementer om er perpektivet på digital ledele i denne opgave. Fundamentet for denne digitale ledele forvente at udpænde mellem felterne teknologi, ledele og organiering i en udvidele af Mihra og Koehler CPT model (Mihra & Koehler, 2006, Kapitel 1) ålede at C er ledele, T er teknologi og P er organiering. I VIA digitalieringtrategi finde der da ogå nedlag inden for die felter. Begrundet i finanloven bepareler på 2% i perioden havde VIA igangat projektet VIA i Balance. Et tort beparele projekt, der amlet et kulle finde ca. 100 millioner kroner i effektiviering, men forventningerne til aktiviteterne blev fatholdt. Iær to af de trategike udfordringer, jf. VIA hovedtrategi ( VIA trategi , u.å.) opleve om væentlige for denne opgave, den førte udfordring falder inden for teknologifeltet, men den anden ligger inden for organieringfeltet. Som det fremgår af nedentående: Aftryk VIA, nye læringformer: Vi kal udvikle nye læringformer, og tuderende og underviere kal kabe nye relationer både til hinanden og virkomheder og organiationer uden for VIA. 2 Side 18 af 81

20 finder teknologien f.ek. plad i læringformer i forbindele med globalieringen, hvor f.ek. MOOC 3 og denne didaktik fornyele af læringrummet medvirker til at videregående uddanneler ikke nødvendigvi foregår på uddanneleintitutionerne. VIA var på denne udfordring er et foku på trivel og tudieglæde og en amtidig udvikling af tidvarende, attraktive og inkluderende læringmiljøer, hvilket indebærer at de fyike, teknologike og tudiemæige rammer både kal tøtte, timulere og udfordre de tuderende ( VIA trategi , u.å.,. 14). Det andet element fra den hovedtrategien, om griber ind i denne opgave fortåele af digital ledele, omhandler Aftryk VIA, en mere midig organiation: Vi kal kabe en flekibel og foretagom kultur, om ætter medarbejderne fri til at handle proaktivt inden for rammerne af en effektiv organiation. Her ligger den organiatorike udfordring i at ledere og medarbejdere har råderum og muligheder for at agere proaktivt og midigt manøvrere ig over for kompleke og kontant foranderlige forhold. Der kal derfor finde nye tænke- og handlemåder, der i højere grad friætter organiationen reourcer mod en tørre værdikabele på alle organiationen niveauer. Svaret på denne udfordring giver trategien i forbindele med at VIA kal finde ig elv i balance imellem koncern og autonome, ambitiøe og profeionelle arbejdfællekaber, i en forenkling af arbejdgange og kabelen af en flekibel og foretagom kultur et mål er at friætte medarbejdere inden for rammerne af en værdikabende og effektiv organiation. Deltrategien for digitaliering har naturligt it foku på teknologien. Her ker en bevægele fra IT til digitaliering og et foku på digitaliering om trategik værktøj og dermed at være en aktiv driver til den generelle udvikling. Organiatorik ker der en bevægele fra fælle IT løninger i til etablering af Governance i og enet altå trategik platform og dynamo for ny udvikling af VIA i trategien. Hitorikken er ikke å lang om de fælleoffentlige trategier forklaringen herpå er, at VIA om intitution er etableret i 2008, om en fuion af Region Midt CVU er, Højkoler og andre mellemlange videregående uddanneler. Formålet for trategierne har derfor i førte omgang været, et meget klart teknik operationelt mål, om at ikre en IT platform for den tore fælle intitutionen. Derefter har der været tid til overvejende at arbejde taktik og trategik med IT- og digitalieringtrategierne. Samtidig med at deltrategien inddrager den fælle offentlige digitalieringtrategi for en række udviklingområder, bekrive kontekten for deltrategien ogå at indgå i en række megatrend inden for teknologi og teknologianvendele, der ændrer på brugerne forventninger til undervining og ervice. Deltrategien kobler ig hermed på hovedtrategien ved at ekemplificere de teknologike krav der tille til åvel intitutionen om de enkelte uddanneler. Deltrategien kobler ig endvidere direkte på hovedtrategien ved at kabe foku på at 3 Maive Open Online Coure Side 19 af 81

21 trategiperioden til tadighed handler om reduktion af omkotninger, men at krav til kerneydeler vil være de amme eller tørre forventningen er at dette pre fremtvinger nytænkning af adminitration og tøttefunktioner, amt vilkår for undervining. Deltrategien for digitaliering udgøre af 19 initiativer indenfor følgende ek mål (VIA IT, 2014,. 2): 1. Alle VIA tuderende møder digitalt attraktive, tidvarende og ekperimenterende uddanneler og læringmiljøer 2. Øget effektiviering gennem digitaliering af interne arbejdproceer 3. Digitaliering kal undertøtte forkning, udvikling og innovation i VIA 4. Styrket kompetenceopbygning inden for digitaliering 5. Videreudvikling af det teknike fundament for digitaliering 6. Styrket ledele og koordination af digitalieringindaten To af ek mål (nummer fire og ek) omhandler kompetenceopbygning blandt medarbejdere og ledele og placerer ig i forlængele af perpektivet præenteret i Der er behov for mere digital ledele ( Der er behov for mere digital ledele, 2012). Deltrategien kan tilkrive at indplacere ig i Jacoben og Thorvik Formelle elementer. Deltrategien er krevet for at jutere organiationen VIA internt. Den 6 delmål har to konkrete delmål vedrørende kompetenceudvikling pecifikt omhandlende ledelen mål 4, initiativ 13 og mål 6, initiativ 17 Udviklet og realieret kompetenceudvikling for ledelerne i forhold til digitaliering f.ek. i forhold til at ætte retning, mål og rammer for at fremme og adminitrere digitaliering i uddannelen, underviningen og i adminitrationen. (VIA IT, 2014,. 8) Evalueret og udviklet ledele- og udvalgtrukturen løbende, å digitaliering tyrke og udvikle, jf. de trategike mål. Succekriteriet er del, at der er ikret effektive belutninggange og bai for entydige fælle belutninger; del evnen til at inpirere og udvikle organiationen i forhold til digitaliering ved hjælp af tværgående formidling og koordinering. (VIA IT, 2014,. 10) Holde de to initiativer op mod Figur 2 og de ek kompetencer den indeholder, vil en udviklet og realieret kompetenceudvikling være varet på tilpaningevne og at ætte retning, mål og rammer adreere kommunikationkompetencen. Evalueret og udviklet ledele- og udvalgtrukturen falder indenfor tilpaningevnen og organiation kompetencen. Hermed adreerer deltrategien kun tre af de ek kompetencer, der af Jørgen m.fl. bekrive om vigtige for ledele i en digitalieret verden. (Jørgenen m.fl., 2017,. 27) De tre reterende kompetencer oftware, tilgang og miion (Jørgenen m.fl., 2017,. 27) fremhæve ikke i en ledelekontekt men kun målrettet medarbejdere og tuderende i en generel lutnote om digital dannele: Side 20 af 81

22 Medarbejdere og tuderende kal overordnet et fortå teknologien, have en bred fortåele for åvel økonomike, lovmæige, organiatorike, ociale og etike apekter af digitaliering og kunne ætte denne viden i anvendele i opgaveløningen. (VIA IT, 2014,. 11) Som tidligere krevet indplacere deltrategien bland de formelle elementer i Jacoben begrebapparat. Men bemærkeleværdigt kan i den indledende tekt tilhørende mål 4 tyrkele af kompetenceopbygning læe: Det vurdere, at de nødvendige digitale kompetencer ikke er til tede overalt i VIA pr. 2013, og det er derfor nødvendigt at finde de bedt tænkelige løninger på udviklingbehovet og kabe tydeligere ramme og mål omkring digital kompetenceudvikling. Med dette ordvalg taler trategien ogå direkte ind til de uformelle elementer hvem har vurderet tår hen i det uvie og en forklaring på hvad der er nødvendigt udetår ogå trategien bliver med få ord værdiladet og flytter ig fra at være et formelt element til at være normdannende og aktiv for de uformelle magtforhold i organiationen. (Jacoben, 2005, Kapitel 4.3) Opummering på dokumentanalyen Dokumentanalyen vier at den fælle nationale digitalieringtrategi i ig kan fortå om et formelt element for nationen Danmark der påvirke af teknike og intitutionelle omgiveler digitaliering er kun et af die elementer. Digitaliering er dog peciel, fordi den virker med tor kraft i hele amfundet og på globalt perpektiv: I amfundet om helhed tiger brugen af digitale teknologier løninger ekponentielt (Et tærkere og mere trygt digitalt amfund, 2016,. 55). Som ektern teknik og intitutionel kraft påvirker den fælle nationale digitalieringtrategi ligelede VIA direkte og indirekte. Den har pecifikke initiativer målrettet dele af profeionhøjkolen kerneydeler (direkte påvirkning) og den øvrige initiativer gør borgerne (medarbejderne) adfærd mere digitale (indirekte påvirkning). Samtidig hermed arbejder VIA med in deltrategi internt i organiationen om et var på interne og ekterne påvirkninger, og deltrategien kan fortå både med karakteritika fra formelle åvel om fra uformelle ellementer (Jacoben, 2005). Dokumentanalyen indikerer et, i de valgte dokumenter, manglende foku på digitaliering om et ledeleapekt. VIA deltrategi bekriver dog direkte tre af de ek nødvendige ledelekompetencer bekrevet af Jørgenen m.fl. (Jørgenen m.fl., 2017), men forlængele af denne fortåele vil dette være mangelfuldt i forhold til optimale vilkår for at udnytte det digitale potentiale. For at belye hvilke ledelekompetencer interne aktører i organiationen oplever relevante for digital ledele og organiering vil der i næte afnit finde en interviewanalye. Side 21 af 81

23 Interview analye Interviewene analyere med henblik på at identificere udtryk blandt organiationen medlemmer for tiltedeværelen/ manglen/ behovet for de ek ledelekompetencer, om bekrevet i Jørgenen m.fl. (Jørgenen m.fl., 2017). De interviewede er udvalgt på baggrund af dere medlemkab i VIA IT organiation, men har andre roller i VIA formelle organiation (Se evt. bilag), da der er tale om henholdvi en direktør, en chef og to uddanneleledere. Ud fra pørgeguiden tiltræbe hermed at indkrede aktørerne fortåele af digital ledele amt, hvordan den opleve organieret. Kompetence: Miion Som bekrevet tidligere handler kompetencen miion om lederen evne til løbende at tilpae, tune og formulere den reje organiationen er på (Jørgenen m.fl., 2017,. 31) f.ek. i forhold til den accelererede teknologiudvikling. Et udtryk for dette overblik e i følgende udagn fra direktøren i forhold til de ekterne teknike og intitutionelle omgiveler og miionkompetencen: K: nødvendigvi o, der kal pege på, hvad de kan, fordi nu har vi monopol på den autoriation, monopoler bliver brudt, det er kun et pørgmål om tid, å Udagnet indtrækker den nuværende tatu på det nationale marked for tatfinanierede uddanneler og trækker referencer til brud på andre monopoler, hvor digitalieringen, f.ek. igennem MOOC, er med til at ændre på nuværende intitutionelle rammer. Nedentående udagn fra chefen er et ekempel på den løbende tilpaning, om miionkompetencen ogå indeholder. Den kommer til udtryk i forandringen af det fælle trategipapir, ålede at kommunikationen omkring miionen bliver tydelig åvel internt om ekternt: M: Nu på vej til ingen digitalieringtrategi, men med nødvendige mål - trategik handlingplan, å vi er tydelige på, hvilke mål vi arbejder mod, både indadtil og udadtil Alle udagn, der kan tilkrive kompetencen miion, er ud over egen organiation, men der mere udpræget i topledelen og mindre i uddanneleledelen. Kompetence: Software Som bekrevet tidligere handler kompetencen oftware om lederen evne til at tille relevante pørgmål til teknologien og kende til den underliggende påvirkning af egen forretning. (Jørgenen m.fl., 2017,. 33) f.ek. i forhold til læringteknologi. I alle fire interview finde udagn adreerende denne kompetence. Som uddanneleleder kan man komme i tvivl om, hvor meget kompetencen kal vægte i forhold til øvrige kompetencer: S: hvor tor indigt kal man f.ek. have pædagogik og didaktik altå, didaktik knyttet på digitaliering, jeg ved det impelthen ikke Side 22 af 81

24 Toplederen udtrykker ig omvendt ikke tvivlende, men heller ikke præcit i forhold til vægtningen med øvrige kompetencer, men dog med en holdning til bredden: K: man er nødt til at vide lidt om teknologien og man er nødt til elv ogå at kunne håndtere det. Der er ogå nogen om er nødt til at være kompetente på den nørdede niveau Udagnet placerer dog ikke toplederen om en der på egen krop afprøver teknologierne, ådan om Jørgenen m.fl. forelår (Jørgenen m.fl., 2017,. 33). Kompetence: Tilgang Kompetencen tilgang omhandler lederen evne til at vælge en form, om udnytter teknologien effektivt mod miionen (Jørgenen m.fl., 2017,. 37) f.ek. at berige ikke digitalierede elementer med digitaliering. Kompetencen tår upræcit: K: Jeg tror det kan gøre betydeligt bedre med færre reourcer, hvi vi fortår at udnytte digitaliering fuldt ud. Interviewperon K fortår at der er potentiale, men har ikke fortåelen. For interviewperon S opleve det at organiationen er en begrænende faktor for muligheden for at udnytte teknologierne: S: lavete fællenævner får lov til at ætte tandarden for hvad der er muligheder for at anvende af IT-Løninger i undervining og adminitration - ætter en begrænning på hvor hurtigt VIA kan udvikle in digitale kompetence men ogå in digitale anvendele. Men elvom kompetencen ikke opleve ærlig tiltedeværende er der, lypunkter, når teknologien er blevet naturlig, hvilket e af interviewperon S udagn: S: å kommer den der ogå, kunne vi gøre noget digitalt, eller, altå det gør det nok ret hurtigt i virkeligheden, ogå i forhold til mødeaktivitet f.ek. når vi kal amarbejde med praki, åhh.. kunne vi ikke møde på Skype Et andet udagn der indeholder muligheder for den bedre udnyttele af teknologien er følgende, hvor formen dog bliver vær at tyre: J: Lad o friætte det og lad medarbejderne tænke elv i tedet for Både topledelen og uddanneleledelen taler om valg af tilgang men kompetencen tilgang yne ikke at være tærkt repræenteret i nogen af ledelelagene. Side 23 af 81

25 Kompetence: Tilpaningevne Kompetencen tilpaningevne omhandler lederen evne til at kunne tage nye fundamentale belutninger og gøre det i takt med at der lære nyt (Jørgenen m.fl., 2017,. 38), f.ek. at arbejde agilt. Interviewene fremhæver en organiatorik udfordring i forhold til kompetencen tilpaningevne. Flere af udagnene peger på forkellige opfatteler af hvad tilpaningevne betyder og herunder hvor hurtig den kal foregå. For ekempel udtrykker interviewperon J at: J: Arbejdmiljø i forhold til tempoet, hvormed digitaliering og værktøjer implementere [ ] at vi kal turde at holde tempoet nede og det kal faktik ogå fremgå af en trategi om bare buldrer derud Men interview peron M udtrykker, at undervierne digitale kompetencer udgør en udfordring i forhold til den digitale tilpaning M: undervierne kompetencer, vi har en tor del, 20-30% hvor digitale kompetencer udgør en udfordring I forbindele med tilpaningevne e altå en variationer i varene i forhold til den organiatorike placering (M er Chef, J er uddanneleleder). Ligelede er vi interview peron K (direktør) ønker at vi kal være foran udviklingen, men oplever at være bagved, men uddannelelederne S og J begge har udtrykt tanker omkring mindet, der kan placere i organiationen uformelle elementer om en kulturnorm (Jacoben, 2005, Kapitel 4.3). K: å det idte nye er forbudt i tarten og det yne jeg er ådan en, det giver mig dårlig amvittighed, hvorfor er vi ikke klogere til at ige, jamen det er det om teknologi tilbyder o i dag, hvorfor er vi bagved udviklingen hele tiden? S: jeg tænker jo der er meget mindet i det, J: At vi anerkender at det tager tid - at ændre på et mindet, anden del - der er klart nogen ting vi kal gøre - konkret kompetenceudvikling. Sammenholdt med dere øvrige var er der organiationhierarkik aftand imellem den oplevede parathed til digitaliering og kompetencen tilpaning mellem de to ledelelag. Kompetence: Organiation Som bekrevet tidligere handler kompetencen organiation om lederen evne til at kunne fortå in organiation og kabe udvikling igennem denne (Jørgenen m.fl., 2017,. 40), f.ek. i forhold til ledele af peronale. Organiationkompetencen adreere i alle fire interview. Interviewperon M, der er tæt på governance organieringen, udtrykker at der er en organiatorik forhindring pecifikt vedr. denne organiering: Side 24 af 81

26 M: hindringer om egentlig handler om den måde vi har organieret o på [ ] VIA er en tor intitution, vi har en udfordring med, hvordan kaber vi tranparen omkring vore IT Governance I interviewet e ogå meningforkelle med henyn til ynet på hvordan medarbejdere potentiale kan bruge. Hvor interviewperon S er ildjælene nødvendige for den organiatorike kompetence, er interviewperon M det anderlede han er ikke kombinationen af ildjæle og en IT-afdeling fungere når den formelle ramme for forandringen (miionen) er en bevægele fra IT til digitaliering. S: digitale ildjæle er nødvendige. Vi kan ætte mål vi kan have mål for vore digitaliering og vi kan få nye LMS'er vi kan gøre alt muligt, hvi ikke der er nogen der brænder for og udvikle og anvende IT på en ny og inpirerende måde å tænker jeg ikke at de der miljøer de optår, de optår ikke af ig elv M: Uddannelerne digitale ildjæle ammen med en nørdet IT-afdeling, der gør det der, og det går ikke længere nu vi går fra IT til digitaliering. Interviewperon J giver udtryk for, at der ikke er amme holdning til, hvad der er effektivt og at trategiimplementering derfor nødvendigvi må foregå tæt på den enkelte medarbejder i denne faglige kontekt: J: men jeg er meget optaget af at vi ammen arbejder med pædagoguddannelen trategi, ikke bare arbejder med det der tår i den, med faktik arbejder med at få vore aftryk på det, når vi arbejder med trategi i pædagoguddannelen, å er det en kombineret buttom up top down proce, å der er rigtig vigtigt at den der buttom up del er der, for eller å bliver det aldrig levende og folk får ingen ejerkab for det hvi de ikke kan genkende ig elv i det Det er tankevækkende at der ikke er en fælle fortåele for dette implementeret i governance organieringen. Kompetence: Kommunikation Som bekrevet tidligere handler kompetencen kommunikation om lederen evne til at kunne kommunikere miionen og at lytte (Jørgenen m.fl., 2017,. 42), f.ek. i forhold til at udvie paion. Interviewperon K udtrykker for ekempel at man igennem kommunikationen er tyrende for digitalieringen ogå elvom der kan være barrierer i organiationen: K: der kan være mange barrierer på det her, men ikke deto mindre iger vi nej nu gør vi det å det er ekempel på at vi er tyrende Ogå de øvrige interview peroner adreerer kompetencen i dere udagn, åvel den formidlende om den lyttende del af kommunikationkompetencen: Side 25 af 81

27 S:... god ledele for mig, er at få det bedte frem i mine medarbejdere og det tænker jeg det gør jeg ved at tage dere viden, bl.a. og dere erfaringer, og dere opfatteler alvorlig og lytte til dem, og have den gode tillidfulde dialog med dem. og ikke gøre mig elv til pecialit M: Meningfulde dialoger med den enkelte undervier og igangætning af planer for den enkelte. Kompetencerne: Organiation og kommunikation i ammenhæng om Menneker En række udagn fra interviewene kobler ig mere til modellen dimenioner, end til kompetencerne alene. Die udagn opleve at præentere VIA traditionelle hierarki og den deri iboende ditance fra topledele til ledele af medarbejdere: K: men vi er det for ig elv og å går vi ind i rummet ved iden af og arbejder med noget andet. J: der iboende kompetencer å handler det ogå om at potte hvor er de henne og å få de folk, om måke er det der kridt foran til at blive en lag ambaadører Udagnene repræenterer, fra hver in poition, kompetencen at fortå in organiation og kommunikere til den medlemmer. Hvor K er oberverende uden handling er J oberverende med motiverende handling for øje. Digital Governance i VIA Interviewperon M citat under kompetencen Organiation fremhæver at digital governance i VIA er vær at formidle. Interviewperon M oplever at medarbejdere ikke kan gennemkue den governance modellen. En årag hertil kan være overgangen fra IT til digitaliering, der i overentemmele med litteraturen er en overgang fra en organiationform til en anden, og at denne hører til forandringledelen (Jacoben, 2005). Udagn fra interviewperon K præenterer ligelede et udtryk der hører til i forandringledelen: K: Vi er modtand i hele organiationen... Organiationen, der her henvie til, er ikke den digitale governance, men den overordnede faglige organiation. Denne type modtand tilhører de uformelle elementer. Modtand mod forandring er almindelig kendt og en tor del af ledelelitteraturen bekæftiger ig med forandring, f.ek. (Jacoben, 2005, Kapitel 6). Modtanden imod digitale projekter behøver derfor ikke at have noget at gøre med at de er digitale, men kan være forankret i andre elementer, der blot henhører under forandringledele eller ændring af vaner: K: fordi der kal man ændre nogle vaner, Udetår meningkabelen med implementeringen af digitalieringen er der derimod tale om en mangel på kommunikationkompetencen. Side 26 af 81

28 Opummering på interview analye Interviewanalyen vier at det er muligt at identificere udtryk for de ek ledelekompetencer, om bekrevet af Jørgenen m.fl. (Jørgenen m.fl., 2017) blandt de fire udvalgte interviewperoner. Ikke alle kompetencer tår lige tærkt ho interviewperonerne og det er for nogle kompetencer meget ynligt på hvilket ledelelag den enkelte til dagligt fører in ledele. Met udpræget for denne obervation er kompetencen tilpaningevne hvor topledelen oplever at være bagved, men uddanneleledelen ønker at holde tempoet nede. Den kompetence der yne at tå vaget i interviewene er kompetencen Tilgang. Det har ikke været muligt at finde konkrete tegn på denne kompetence, andet end hvor teknologien å at ige allerede er naturlig tilgængelig. Herudover er det tydeligt i interviewene at digital governance i VIA modellen ikke er fuldt ud velfungerende i organiationen i in helhed. Et argument herfor er oplevelen af modtand i hele organiationen, når digitalieringprojekter kal implementere. Konkluion Det er ganke vankeligt, i den tilgængelige litteratur, at få klart defineret, hvad det er for kompetencer, der kendetegner den digitale ledele. Viionen tår tadig klaret med definitionen på digital ledele, om det digitale råd formulerede den i dere kronik i 2012: Effektiv ledele tilført en grundlæggende indigt i digitalieringen iboende effektivieringkræfter, og hvordan die kræfter ætte fri. Konkret er den definition dog heller ikke. Den digitale ledele og den nødvendige kompetencer, er derfor i denne opgave defineret om de ek kompetencer om Foreningen Danke IT præentere i dere tænketank arbejde: Ledele i D-Land (Jørgenen m.fl., 2017) har bekrevet om nødvendige for at kunne lede på tærklen til et digitalt amfund. Kompetencerne kendetegne ved at være traditionelle ledelekompetencer om trategik ledele (miion), organiationledele (organiation), forandringledele 4 (tilpaningevne), kommunikationledele (kommunikation), og å uppleret med et æt digitale kompetencer, der handler om at fortå digitaliering og teknologi (oftware), effektiv teknologik udnyttele (tilgang). Interviewanalyen indikerer at kompetencerne i tort omfang er i pil i VIA om organiation, men at enkelte kompetencer ogå udfordrer VIA ledele, nemlig forandringledelen (tilpaningevne) og organiationledele (organiation). Her fremhæver analyen, at der opleve et brud imellem ledelelagene i VIA, når det kommer til tilpaningevnen. Ikke fordi de interviewede ikke vil udvikle, men ledelelagene er ikke ud til at være enige om hatigheden, omfanget og hvordan forandringerne kal organiere. Interviewanalyen fremhæver ogå, at der er tor predning på den digitale kompetence at fortå digitaliering og teknologi. Det virker til, at denne upplerende kompetence er bedre forankret i 4 Kompetenceættet ændrer dog på den traditionelle forandringledele ved i langt højere grad at anerkende at teknologike forandringer ikke ker lineært men ekponentielt. Side 27 af 81

29 uddannelefagligheden (ledele af underviere) end i topledelen og den intitutionelle adminitration, men den er naturligt tiltede og et intereefelt for VIA IT. Dokumentanalyen præenterer en governance organiering bag den fælleoffentlige digitalieringtrategi. Governance fremmer i forhold til denne organiering i det offentlige en grundlæggende decentral implementeringkapacitet og en central koordinering ( Fælle offentlige digitalieringtrategi , Governance, u.å.). VIA har i to trategiperioder arbejdet for at implementere og tyrke en governance truktur for digitalieringprojekter. Der kan ålede e paralleller imellem organieringen af og implementeringen af Den fællenationale digitalieringtrategi og VIA organiering af og implementering af Deltrategien for digitaliering. Dokumentanalyen fremhæver en til tadighed vankelig gennemtrængningkraft for den tværfaglige governance model i VIA. Interviewanalyen præcierer dog at organieringen er tiltede, men at ikke alle organierer ig helt efter governance modellen og at ikke alle fora fungerer i forhold til formålet f.ek. aflye møder eller ektra organiatorike lag koble på om uddannele faglige lag. I VIA praktiere digital ledele på alle ledelelag. Den praktiere forkelligt men om udgangpunkt er den digitale ledele organieret og tyret via Deltrategi for digitaliering ved en governancemodel. Digital ledele i VIA er tadig udpræget en individuel tillingtagen, men kan formulere om et æt aktive kompetencer, der kan ætte i pil for en endnu bedre iboende effektivitet, hvi organiationen vil. Perpektivering Opgaven rummer en række perpektiveringer- ført og fremmet en underøgelemulighed for hvorfor Mihra og Koehler model for ammenatte kompetencer ikke er mittet til andre fagområder end didaktike områder. Et andet underøgele område kunne være en overættele af kompetencebilledet fra Jørgen m.fl. til en mere tydelig offentlig kontekt. Kompetencerne bære tadig præg af at være ledele af digitaliering og ikke digital ledele, hvori jeg er en forkel. En ynliggørele af die kompetencer kunne være et kridt for VIA ind i en mere aktiv digital ledele. Projektet har udviklet ig meget bredt og flere delelementer af projektet ville falde ind under et tadig væentlig materarbejde eller anden nygerrig forfølgele. F.ek. modtand mod digitaliering i organiationen. Projektet har under alle omtændigheder bidraget til at føde nye pørgmål og givet fornyet grundlag for nygerrig tilgang til væentlige ledeleelementer. Side 28 af 81

30 Reference- og litteraturlite: Anderen, L. B., Greve, C., Klauen, K. K., & Torfing, J. (2017). Offentlige tyringparadigmer: konkurrence og amekiten (1. udgave, 1. oplag). Koebenhavn: Jurit- og Oekonomforbundet Forlag. Bjarnø Vibeke. (2017). Didiktikk: fra digital kompetane til praktik undervining. Bergen: Fagbokforl. Chritenen, S., & Daugaard Jenen, P.-E. (2008). Kontrol i det tille: om magt og deltagele. Frederikberg: Samfundlitteratur. Der er behov for mere digital ledele. (2012, juli 7). Der er behov for mere digital ledele. Hentet fra Digital forvaltning. (u.å.). Hentet 3. januar 2018, fra Digitalieringtyrelen - Organiation. (u.å.). Hentet 29. december 2017, fra Digital-ledele-juli-2012.pdf. (u.å.). Hentet fra Et tærkere og mere trygt digitalt amfund: den fælleoffentlige digitalieringtrategi (2016). Regeringen : KL : Danke Regioner. Fælle offentlige digitalieringtrategi , Governance. (u.å.). Hentet 12. november 2017, fra Greve, C., & Ejerbo, N. (2014). Modernieringen af den offentlige ektor. 3. opdaterede og reviderede udgave. Lindhardt og Ringhof. Hentet fra Initiativerne i digitalieringtrategien (u.å.). Hentet 5. januar 2018, fra Jacoben, D. I. (2005). Organiationændringer og forandringledele (7. oplag 2014). Frederikberg: Samfundlitteratur. jepo. (u.å.). Miniteriet hitorie Uddannele- og Forkningminiteriet [Page]. Hentet 29. december 2017, fra Juteen, L., & Mik-Meyer, N. (2010). Kvalitative metoder i organiation- og ledeletudier. Kbh.: Han Reitzel. Jørgenen, E., Tej Knuden, P., & Pietra, P. (2017). Ledele i d-land: Om ledele på tærklen til et digitalt amfund. København K: Dank IT. Side 29 af 81

31 Klaudi Klauen, K., & Klaudi Klauen, K. (2009). Strategik ledele - de mange arenaer. Odene: Syddank Univeritetforlag. Kvale, S., & Brinkmann, S. (2014). InterView: introduktion til et håndværk. Kbh.: Han Reitzel Forlag. Kühn Pederen, M. (2011). Fremtiden digitale lederkab. Økonomityring & informatik, 27(nr. 6 (2011/2012)), Marker, M., & Møller Chritenen, J. (2008). It og digitaliering er en topledeleopgave. Danke kommuner, 39(7), Mintzberg, H. (1980). Structure in 5 : A Synthei of the Reearch on Organization Deign. Management Science, 26(3), Mihra, & Koehler. (2006). Faculty Development by Deign: Integrating Technology in Higher Education - Book24x7. Hentet 12. november 2017, fra &rowid=17&noteMenuToggle=0&leftMenuState=1 Om DANSK IT. (u.å.). Hentet 3. januar 2018, fra Palmer, I., Dunford, R., & Akin, G. (2009). Managing organizational change: a multiple perpective approach. Boton: McGraw-Hill Irwin. Samlede aftalepapirer. (u.å.). Hentet fra Tanggaard Pederen, L., & Brinkmann, S. (2010). Kvalitative metoder: en grundbog. Kbh.: Han Reitzel. Velfungerende Governance. (u.å.). Hentet 23. december 2017, fra VIA - organiationdiagram-dank.pdf. (u.å.). VIA IT. (2014). Deltrategi for digitaliering, Hentet fra /media/via/dk/om-via/dokumenter/organiation/trategi/deltrategi-for-digitaliering pdf VIA trategi (u.å.). Hentet 31. december 2017, fra Side 30 af 81

32 Bilag Profeionhøjkolen VIA - organiationdiagram Figur 4: VIA Hovedorganiation - organiationdiagram. ( VIA - organiationdiagram-dank.pdf, u.å.) Side 31 af 81

33 Profeionhøjkolen governance organiation Figur 5: VIA' governance organiation. (VIA IT, 2014,. 10) Side 32 af 81