Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING

Transkript

1 Klare roller forebygger stress ET ORGANISATIONSPSYKOLOGISK BLIK PÅ ORGANISERING DI s konference om sundhedsfremme på arbejdspladsen - Sund Ledelse Tirsdag d. 16. september 2014, Odense Congress Center Inge Holm

2 KORT OM INGE HOLM Organisationspsykologisk konsultation og psykoterapeutisk praksis (siden 2009) Mindfulness instruktør (MBSR) (2014) Neuroaffektiv psykoterapi (1-årig efteruddannelse hos Susan Hart) Terapi, coaching og supervision Konsulentarbejde Mindfulness og MBSR forløb Kurser og workshops Forfatter og foredragsholder Psykoterapeut fra Psykoterapeutisk Institut (MPF) (2012) Master i organisationspsykologi fra RUC (2008) PED fra IMD i Schweiz (lederuddannelse) (1999) Cand. merc. fra CBS (1993)

3

4 DAGENS PROGRAM - FIRE CENTRALE BEGREBER 1. Hierarki 2. Hovedopgave 3. Rolle 4. Autoritet

5 MENNESKET ER ET FLOKDYR DER ORGANISERER SIG I STATUSHIERARKIER En klar og tydelig rangorden giver størst overlevelse og reducerer konflikter og stress mest muligt.

6 ORGANISATIONER ER SOCIALE HIERARKIER En organisation er ikke et demokrati men et socialt hierarki. Alle, der træder ind i en organisation må deponere noget af deres personlige autonomi til gengæld for en plads i fællesskabet. Der er altid nogen, der bestemmer over nogle andre som har mere indflydelse og mere status. Alle er ikke lige meget værd for organisationen. Mennesker vil altid både arbejde for at bevare og udfordre den hierarkiske orden. Det skaber vedvarende dynamik i organisationen.

7 HOVEDOPGAVEN ER SAMMENHÆNGSKRAFTEN Hovedopgaven er den sammenbindende kraft i en organisation. Det organisationens medlemmer er sammen om. Der er behov for et nogenlunde klart og sammenhængende billede af organisations hovedopgave et billede som deles af både medlemmer og ikkemedlemmer. Hovedopgaven er organisationens magnetfelt Der vil altid være forskellige blikke på og opfattelser af hovedopgaven. Den grundlæggede hovedopgave i et system vedrører dets formål og de kriterier efter hvilke, det kan afgøres om systemet fungerer godt eller dårligt Den dynamiske hovedopgave er den opgave en system til en hver tid må give førsteprioritet for at overleve.

8 OPGAVE- OG RELATIONSNIVEAUET Alle organisationer fungerer simultant på to niveauer: Et opgaveniveau, hvor energien er rettet mod den opgave, der skal løses i fællesskab, og et relationsniveau, hvor organisationens medlemmer undersøger forholdet imellem sig og tolker på de informationer, som hver enkelt sanser i forbindelse med organisationens interageren. Opgaveniveauet kan ikke fungere uafhængigt af relationsniveauet, til gengæld kan relationsniveauet tage helt over, hvilket betyder, at organisationen ophører med at fokusere på hovedopgaven, og i stedet helt og aldeles bliver optaget af forholdet imellem gruppens medlemmer. Der åbnes for forestillinger og fantasier.

9 ROLLEBEGREBET ORGANISATION Hovedopgave, struktur, arbejdsdelinger, metoder, normer, værdier, retningsliner og kultur PERSON Personen formet af arv (gener) og miljø (livsvilkår) ROLLE Rollen er et samlingspunkt, der muliggør kontakt mellem person og organisation

10 ROLLEUKLARHED Hvem er det egentlig, der bestemmer over hvem og hvad og på hvilken måde? Mange roller i den moderne organisation er uklare og uden en klart mandat uden en entydig autorisation. Det skaber usikkerhed, frustration, tab af fokus på hovedopgaven, rivalisering og stress.

11 TYDELIGHED GIVER STABILITET OG FOKUS Jo mere tydeligt mandatet for rollen er, jo mere præcis information får man om, hvad man skal gøre, hvornår, med hvem, i hvilket omfang, inden for hvilket område og med hvilken rækkevidde. Dette giver af gode grunde masser af sikkerhed, tryghed, stabilitet og fokus på hovedopgaven.

12 AUTORITETSTOMRUM NÅR LEDERROLLEN IKKE FYLDES UD MED AUTORITET

13 AUTORITET Den rollebårne autoritet - autoritet udefra Kommer fra rollen og gives fra oven - ledelsen fra neden - medarbejderne fra siden - kollegerne Autoritet er retten til at træffe beslutninger, der er bindende for andre. Autoritet udøves altid i en relation. Autorisationsprocessen er en udveksling af magt og tillid mellem lederen og den, der giver følgeskab. Man kan både få og tage autoritet. Og man kan også miste den igen. Den personbårne autoritet - autoritet indefra Kommer indefra og relaterer sig til individet og dets personlighed

14 DEN PERSONLIGE AUTORITET At være en autoritet i kraft af sin egen person, den man er og det man kan At kunne føle sig komfortabel med at være en autoritet og dermed have magt, indflydelse og ansvar At turde at træffe de nødvendige beslutninger og modstå fristelsen til at gøre alle tilfredse At kunne stå alene, bære ensomheden og udholde andres projektioner At kunne udholde sin egen og medarbejdernes angst og usikkerhed, når vigtige beslutninger skal tages

15 HØJSTATUS-LEDER En højstatus leder er karakteriseret ved at: Tage initiativ til møder og samtaler Definere opgaver, spilleregler og sociale normer Melde klart ud Kommunikere sammenhængende Samle andre omkring sig Beskytte andre og give omsorg Have magt og indflydelse Gå ind i konflikter Reparere brudte relationer Sige tydeligt ja eller nej Sætte klare grænser Invitere til samarbejde Tage ansvar og beslutte Have en rank og åben kropsholdning Tage øjenkontakt

16 LAVSTATUS- LEDER En lavstatus-leder er karakteriseret ved at: Trække sig fra vanskelige situationer Altid lede efter fælles synspunkter Stille sig hjælpsomt til rådighed Søge bekræftelse og beskyttelse Tale indirekte og utydeligt Undskylde sig selv og andre Udtrykke sig forsigtigt og generelt Bakke op omkring andres meninger, men sjældent udtrykke egne Opgive let Undgå konkurrence Have underdanige kropsudtryk ( smile, slå blikket ned, dukke sig, falde i med tapetet, bøje sig sammen) Undgå øjenkontakt

17 DEN NØDVENDIGE KONFRONTATION At handle autoritativt er at vedkende sig den asymmetriske relation og det faktum, at man er øverst i relationen ud fra en grundtone af venligsindet bestemthed. Konfrontation er en form for insisterende kontakt, der ikke er til at komme udenom. At konfrontere er at trække linjerne klart og tydeligt op; man tydeliggør og afklarer, man kommunikerer klart og man er fuldt og helt personligt engageret. Man giver tydeligt udtryk for forventninger, ønsker og krav. Man sætter grænser og drager konsekvenser af manglende tilslutning. Man bruger som leder sin autoritet og udfylder sit ledelsesrum.

18 FEM TING AT ARBEJDE VIDERE MED Skab tydelighed omkring hovedopgaven Stil klare roller til rådighed Definer ledelsesrummet og de øvrige rollerum reflekter løbende herover Sørg for at lederen kan udfylde lederrollen med autoritet Lad ikke medarbejdere eller ledere, der ikke kan udfylde deres rolle forblive i dem

19 SLUT