DOL grundmodul: Det personlige lederskab

Transkript

1 DOL grundmodul: Det personlige lederskab er jeg værd at følge? Kursusdag 1 den 23. Januar 2014

2 Det sker ikke sjældent At en person blive ansat som leder på sine faglige kvalifikationer Men bliver fyret (men ikke nødvendigvis afskediget) på sine personlige kvalifikationer (eller mangel på samme)

3 Ledere forventes at kunne Motivere Engagere Inspirere Delegere Udvikle Transformere Coache Vejlede Nurse Facilitere Stimulere Udfordre Kombinere Orkestrere Integrere Mediere Fornemme Rumme Påvirke Involvere Balancere Udforske

4 Modulets formål Øge forståelsen for den senmoderne offentlige leders vilkår, opgaver og funktion Gøre lederen bevidst om egen ledelsesmæssige forankring (værdier, menneskesyn, drivkræfter, etik osv) Sætte lederen i stand til at reflektere over egen lederrolle samt egne styrker og svagheder Afklare eget ledelsesrum Ruste lederen til håndtering af krydspres og dilemmaer Bruge sig selv som redskab uden at sætte sig selv over styr

5 Forberedelse Indhold - oversigt Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Dag 5 Ledelse Introduktion Læringsmål, læringsstil Kernen Ledelsesrummet Ledere, der lykkes Aktionslæring Netværk Lederrollen Det nye lederskab Ledelsesidentiteter Forståelser og positioner Management og leadership Min vej til ledelse Lederkvaliteter Ledelse i relationer Det lille og store Fællesskab Det relationelle landskab Polyfoni Dilemmaer og paradokser Social kapital Forholde sig kritisk og reflekteret til ståsted Lederens personlige ressourcer Lederstile Værdier i lederskabet Magt og autoritet Lederens personlige ressourcer og drillepinde Styrkebaseret ledelse At lede sig selv Om at lede sig selv At udvikle sig som voksen Udviklingsplan Det store overblik Om eksamen Træning af kommunikative positioner Arbejde med hjemmeopgaver, logbog + litteratur Netværksmøder (x 3) - rejsekammerater Eksamen

6 Kontant udbytte Klogere på dig selv, din funktion, dine vilkår og dine handlemuligheder Større netværk 5 ECTS points Deltagerbevis (ikke eksamen + 80 % deltagelse)

7 2 spor Det fælles Litteraturen Kursusdagene Det individuelle Cases og problemstillinger Aktionslæringsprojekt Studiegrupper Synopsis

8 Guidelines for et godt forløb Tavshedspligt (dog ikke på kurset!) Tag plads tag ansvar Giv plads Spørg Lyt Giv tilbagemeldinger Overhold aftaler Tider Afbud

9 Underviser team Ulrik Lange, Cubion (modul 1, 4 og 5) Modulansvarlig og eksaminator Kirsten B. Seeberg, Cubion (modul 2 og 3) Hanne Møller, Cubion (modul 1, 2 og 3)

10 Program Dagens overskrift: Ledelse Formiddag 8:30 12:00 Introduktion og præsentation Læringsmål, læringsstile og læringsmiljø Kernen i Det Personlige Lederskab Har du styr på dit ledelsesrum? Frokost 12:00 12:45 Eftermiddag 12:45 16:00 Succeskriterier hvornår lykkes man (ikke) som leder? Aktionslæring hvorfor og hvordan? Netværksgrupper

11 Kernen i Det Personlige Lederskab

12

13

14 KL nyt d. 16/ Ny og bedre velfærd skal skabes i fællesskab. Derfor indgår Aarhus Kommune nu et partnerskab med det nationale Frivilligrådet, så samspillet mellem kommunen, borgere, foreninger og frivillige kan blive styrket. Et nyt Medborgerskabsudvalg i Aarhus Kommune skal medvirke til at videreudvikle en ny samarbejdsform mellem borgere, bysamfund, kommune og politikere.

15 Morgendagens leder? En strategisk menneskekender (Steen Hildebrandt)

16 Det personlige lederskab Handler om dybest set om Det at være leder (rollen, funktionen, positionen) Det at være menneske Det at få det til at gå op i en højere enhed Til glæde for organisationen Til glæde for lederen selv

17 God ledelse bygger på Kontekstforståelse Rollebevidsthed Ledelsesfaglige metoder og værktøj Teorier, begreber og sprog Personlige egenskaber Lyst, kraft, overskud Tid Netværk

18 Hvorfor arbejde med sig selv? Du er leder for alle (og da alle er forskellige og skal behandles ens skal du behandle dem forskelligt) Du leder mange forskellige situationer (du skal vælge den rigtige stil hver stil kalder på særlige facetter) Du optræder på mange arenaer med mange logikker (forhandling, kransekagefigur osv)

19 Det personlige lederskab balance? Ressourcer: Viden Erfaringer Færdigheder Personlighed Støtte Netværk Krav og forventn. Dine egne Medarbejdernes Din leders Samarb. partneres Borgernes Din families

20 Ved og ikke ved Vi har mange hypoteser og teorier men ingen sikker viden om hvad der konstituerer god ledelse Men vi ved trods alt - at god ledelse skaber merværdi (resultater) Ledelse som multidiciplinært fænomen (samfundsvidenskab, naturvidenskab, humanistisk videnskab og noget udefinerligt (fx karisma )

21 Læring på dagsordenen Læringsmål, læringsstile og læringsmiljø

22 Den pædagogiske palet Oplæg Læringsmiljøet Jeres bidrag Gruppearbejder Fremlæggelser Vejledning Logbogen Eksamen Rejsekammerat De fysiske rammer Øvelser, leg Hjemmeopgaver Netværksgrupper Feedback Cases Litteratur Løbende evaluering

23 Pædagogiske udfordringer I har forskellig baggrund (uddannelse, erfaring) I har forskellige kontekster og udfordringer I er forskellige som mennesker I lærer på forskellige måder I har forskellige læringsbehov En verden af muligheder En respektindgydende opgave!

24 Har du tidligere været på kurser inden for emnet? Hvilke? Hvornår? Attractors 1 årige systemiske lederuddannelse i 2010 Gruppelederuddannelse i 1999 Coach - personlig lederuddannelse i 2004 Nej Nej ikke tidligere kurser der omhandler ledelse. Har været på et lederafklaringskursus, men det er år siden. Har derudover deltaget i coaching forløb samt haft undervisnings og træningsforløb med henblik på selv at kunne coache medarbejdere. Mange kurser - coaching, leder- og konsulentkurser, selv afholdt kurser i procesledelse, konflikthåndtering og voksenundervisning mm. 2 - årig ledelses og coaching uddannelse ved DISPUK Intern ledelsesuddannelse Team og netværksledelse Kommunikation Ja jeg har fulgt et modul om systemisk ledelse 2011/12 på attractor Nej Nej, men har læst noget af litteraturen på DIL modul om forandringsledelse Diplom i projektledelse og organisationsudvikling 2008 NLP Masterpractioner 2004 Forskellige kurser og udviklingsforløb i ledelse En del derhen ad på modulet "personaleledelse" Ja. I foråret 2013 var jeg på DOL sammen med hele Grenåvej vest i Team- og netværksbaseret ledelse. Deltaget i en del kursus og udviklingsforløb, hvor der bl.a. har været fukus på "Det personlige lederskab" Lederseminar 2014: "Frisættende ledelse"

25 Hvordan lærer du? Helhedsorienteret undervisning

26 Maturanas tanker om læring Udvikling og læring forudsætter: 1. Passende forstyrrelse udefra (zonen for nærmeste udvikling) 2. Tid til eftertanke 3. Støtte, ægte interesse, varme,( kærlighed ) (Humberto Maturana er en chilensk biolog og systemog læringsteoretiker)

27 En typisk udfordring i forbindelse med uddannelse Når man spørger lederne, om uddannelserne har nogen betydning for den konkrete ledelse i dagligdagen, så svarer de fleste ledere, at deres praksis ikke har ændret sig, fortæller ekstern lektor på RUC, Steen Rank Pedersen, til borsen.dk. Mange fortæller, at der efter uddannelsen ikke sker konkrete ændringer hverken i forhold til de opgaver, de løser, eller i forhold til måden, de løser dem på. (Børsen 6. sept. 2010) Steen Rank Peder har udarbejdet specialet sammen med Morten Drud og Theis Olsen, som begge er cand.mag. i Offentlig administration og Psykologi. Steen rank Pedersen forklarer, at det der skal til, er en stærkere vekselvirkning mellem teori og praksis.

28 Præsentation af jer Interview to og to og efterfølgende præsentation af hinanden Lidt personligt Lidt om faglige erfaringer Leder samme sted som I før har været medarbejder eller leder nyt sted Leder for hvor mange

29 Ledelsesrummet

30 Case Den gode indsats eksemplificeret ved to billetkontrollør-kulturer Slapperne lader følelser løbe af med sig godtroende ser til den anden side undgår konflikt får jeg ham ikke i dag, er der en anden,der får ham i morgen- superslapper fokus på helheden: godt nok med 14 betalere og 4, der har tabt klippekortet den gode stemning betyder meget Strammerne nøgterne: hvis en snyder har legitimation, er den stjålet! tillid er godt, kontrol er bedre forfølger sagen til bunds fokus på detaljen (alle skal have en billet - også de senile) her-og-nu orienteret ser alt ærekære: godt kontrolarbejde måles på antallet af afsløringer Konsekvenser??

31 Dit ledelsesrum Kontekst : Politisk ledet organisation, medarbejdere og forskellige fagligheder, dokumentationskrav m.m. Det lederen kommer med Uddannelse, viden, kunnen, erfaringer, ambitioner, personlighed m.m. Ledelsesmagt: Mandat, råderum, ansvar, instrukser, styringsværktøj Ledelseskraft: Opgaver (hvilke/ hvordan), træde i karakter, bringe sig i spil Output/Resultater: Produktivitet, udvikl., faglig kvalitet, engagement, trivsel, social kapital, brugertilfredshed m.m. Resultat for lederen: Arbejdsglæde, udvikling, overskud m.m.

32 Ledelsesrummet Ledelsesmagt det formelle ledelsesmæssige mandat Ledelseskraft den faktiske ledelsesudøvelse. Din evne til at influere andre Ledelsesrummet er noget man bevidstgør sig om, løbende udforsker og handler indenfor

33 Ledelseskraft Din ledelseskraft afhænger bl. a. af Din rollebevidsthed og -forståelse Dine personlige egenskaber (mod, tillid, nærvær ) Dine personlige virkemidler (bringe disse i spil) Din evne til at vinde andres opbakning og hjerter (er jeg værd at følge?) Din evne til at læse situationen/personen/gruppen Dit netværk

34 Ledelsesrummet Ledelsesrummet er åbent, aldrig cementeret, defineret eller beskrevet Ledelsesrummet bliver konstant udfordret - håndgemæng og forhandling Ledelsesrummet er langtidsholdbart, hvis du er tro mod dine personlige værdier og dyder i forvaltningen af det

35 Gør rummet klart Funktion: Hvad er du ansvarlig for? Hvilke mål skal nås? Hvad har du kompetence til? Hvilke opgaver skal løses? Hvilke ressourcer har du til rådighed?

36 Er ledelsesrummet noget man tager? Eller er det noget man får?

37 Dit ledelsesrum Hvor er der klarhed i dit ledelsesrum? Hvilken betydning har det for dig? Hvor er der uklarhed i dit ledelsesrum? Hvilke konsekvenser har det for hvem? Hvad har du størst behov for at udvikle/afklare mht. dit ledelsesrum?

38 Følelser på jobbet Har du styr på dit ledelsesrum (dine følelser) Fra: Dorte Cohr Lützen og Birgitte Lønborg Dit Personlige Ledelsesum Kap 5 og 6 (Grundbogen)

39 Følelser på jobbet Enhver kan blive vred det er let. Men at blive vred på den rette person, i det rette omfang, på det rette tidspunkt, med det rette formål og på den rette måde det er ikke let (Aristoteles). Mange forskere peger på at høj følelsesmæssig intelligens giver bedre mulighed for succes i jobbet som leder Lederens følelsesmæssige hjerne må spille sammen med den rationelle hjerne, for at hendes potentiale udnyttes bedst. Hjernen som socialt organ (Siegel), den åbne løkke (Goleman)

40 Følelserne i lederjobbet Som leder skal du bidrage til den positive stemning, men også skabe den tilpasse forstyrrelse og udfordre, når der skal forandres, gives vanskelige beskeder, gives feed-back, foretages afskedigelser og løses konflikter. Der er følelser på spil, og her har lederen brug for sin følelsesmæssige intelligens. Følelsesmæssig intelligens: (Goleman) 1. At kende sine egne følelser selvopmærksomhed 2. At kunne styre sine egne følelser selvkontrol 3. At kunne genkende følelser hos andre empati 4. At kunne omgås andre sociale evner

41 Fire dimensioner i følelsesmæssig intelligens Personlig kompetence/intrapersonel Selverkendelse -Kende sine egne følelser, intentioner og præferencer Sociale kompetencer/interpersonlig Social bevidsthed - Bevidsthed om andres følelser og behov Selvkontrol -Håndtering af egne følelser Relationer - Evnen til at påvirke andre og indgå i relationer Lønborg & Lützen frit efter Goleman

42 Selverkendelse En forudsætning for følelsesmæssig intelligens er selverkendelse: Egne følelser Styrker Begrænsninger Karakteristika for den følelsesmæssigt intelligente leder: Følelsesmæssig kontakt Præcis selvvurdering Selvsikkerhed

43 Selvkontrol Man skal kunne give udtryk for både positive og negative følelser på en måde, der understøtter lederens eget mål Selvforvaltning (afpasset udtryk) Transparens (værdifaste, tydelige, ærlige (egne fejl) Resultatorientering (stræber efter bedre resultater, griber chancer) Optimisme (op-igen, livssyn, menneskesyn, fremtidssyn..)

44 Social bevidsthed Social bevidsthed er lederens evne til at kunne aflæse og forstå andre menneskers følelser, behov og bekymringer At læse hvad der foregår i grupper rundt om i organisationen og opøve evnen til at gennemskue indforståethed, magtspil og alliancer. Empati Politisk tæft Omverdensorientering

45 Succeskriterier hvornår lykkes man (ikke) som leder

46 Ledere der lykkes En undersøgelse fra Væksthus for ledelse Dygtig ledelse er forudsætning for at tiltrække arbejdskraft til kommunen God ledelse giver tilfredse medarbejdere, højere effektivitet og mindre udskiftning

47 Ledere der lykkes Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres Fem kompetencer der er forankret i ledernes personlige egenskaber, men der kan arbejdes med dem

48 Ledere der lykkes. Relationel forståelse lederen læser og forstår menneskelige relationer opfanger intentioner og behov hos andre måske næsten ubevidst og fornemmer stemninger rummer andres frustration og sætte sig i deres sted veludviklet forståelse for andres styrker og svagheder veludviklet sans for små, men vigtige detaljer afværger optræk til konflikter mellem andre Lederen er konstant opmærksom på relationer

49 Ledere der lykkes. Tillidsvækkende sparring Sparring forudsætter tillid tryghed omkring at sparringen bliver brugt konstruktivt (svært at lære, men klarhed og synlighed kan trænes) udviser interesse og fortrolighed hjælper med at nedbryde et problem lytter opmærksomt og stiller spørgsmål, der opleves befordrende og hjælpsomme giver gode råd og konkrete forslag uden at tage over Lederen udstråler tilgængelighed og søger aktivt dialog og sparring

50 Fire organisatoriske barrierer for forandring Autoritær leder, der med klippefast tro på egne overbevisninger frem for det han ser TÆNKE En leder slår hårdt ned på uenighed, selvom han siger at der er plads til forskellige meninger SE Ikke at erkende, hvad vi ser Ikke at se, hvad vi gør Ikke at sige, hvad vi tænker Ikke at gøre, hvad vi siger SIGE Den nye strategi udbasuneres men der sker intet En leder gennemfører forandringsprogrammer, men ser ikke følgerne, at de ligefrem gør mere skade end gavn GØRE

51 Ledere der lykkes. Konfronterende intervention: udfordrer fordomme og fastlåste positioner kommunikerer krav og forventninger klart giver spontane og fair tilbagemeldinger Konfronterer medarbejdere ved uoverensstemmelse mellem tale og handling konfronterer medarbejdere med uhensigtsmæssige handlemønstre Kobles med det relationelle: Opdager hvad medarbejderne gør/har det og gør noget ved det! Lederen er hverken aggressiv eller ufølsom, når hun griber ind, men mere kontant og konsekvent end de fleste

52 Insisterende delegering: Ledere der lykkes. udfordrer modvilje mod at påtage sig et ansvar insisterer på at medarbejdere tager et klart ejerskab til opgaver og ansvar og de bliver ved! følger op på delegeret ansvar slår konsekvent ned på uløste opgaver og manglende opfyldelse af aftaler tager selv ansvar for vanskelige opgaver afsøger og korrigerer sammenhængen mellem ansvar og ressourcer Lederen insisterer på uddelegering for at sikre at opgaverne bliver løst så godt som muligt

53 Ledere der lykkes. Rodfæstet under pres: tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning, som de anser for rigtig og principiel udviser tillid til egne evner og beslutninger i kritiske situationer skaber sig nødvendig tid og plads til at håndtere konflikter søger inspiration og hjælp, men beslutter relevante og kritiske initiativer selv reflekterer over egne værdier og egen ledelsesstil Lederen er rodfæstet i dybtliggende personlige værdier og er mere tro mod dem end mod autoritet

54 Øvelse Du vælger en situation fra din hverdag, hvor du oplevede at du lykkedes og fik flere af dine ledelseskompetencer i spil Du får 10 minutter til selv at dykke ned i den beskrive den I grupper på tre vælger en af jer at folde historien ud. De to andre i gruppen interviewer og hjælper med at perspektivere historien i forhold til de fem kernekompetencer.

55 I lære som leder hele livet Aktionslæring hvorfor og hvordan?

56 Teaching smart people how to learn Chris Argyris Hvis organisationer skal klare sig i dag, må de allerførst løse dilemmaerne: Succes afhænger af organisationens evne til at lære, men mange ved ikke hvordan! De i organisationen man tiltror at være de bedste til at lære, nemlig de veluddannede, dedikerede og velfungerende ledere, er det ikke! Det er også svært at adressere problemet, når man ikke anerkender at det eksistere, fordi de misforstår, hvad læring er og skal kunne

57 Læreproces - Hvorfor Double Loop? Handling Konsekvens Match Mismatch Anden løsning inden for samme forståelsesramme Single loop (Defensive rutiner, kultur, tavs viden, theory-in-use, 1. orden) tænkning ) Anden løsning hvor man overskrider rammen Double loop (2. orden, transformativ læring, at lære at lære, divergent Ledelsen må gå forrest: Udfordring Problematisering <> Forundring og kreativitet Refleksion <> Handling

58 En lærende organisation hvordan? 1. Double loop læring er afspejler den måde msk. Tænker på Men de kognitive regler for hvorfor man handler som man gør, fungerer som en masterplan, som selv ikke den mest motiverede elev kan ændre medmindre han bliver opmærksom på det! 2. Man løser læringsdilemmaet ved at få folk til at reflektere over deres adfærd

59 Case om konsulentteam Ledelsen indkalder til et møde, hvor der skal reflekteres over egen performance og fejl på ledelses- og medarbejderniveau Ekstern konsulent leder mødet; og der findes fejl hos kunden og hos ledelsen, men ikke hos dem selv, hvilket stopper dem i at lære De bruger kritikken af andre til at beskytte sig selv fra at indrømme det pinlige i, at de også selv er skyld i den middelmådige præstation = automatiske defensive argumenter Ledelse og medarbejdere taler forbi hinanden Hvad skal vi så? Først må vi dybere ned i den defensive argumentation

60 Defensivt forsvar og doom loop Vi er underlagt et ubevidst sæt vaner hver dag på jobbet (og derhjemme) Paradokset er, at det folk gør, sjældent er det de tror, de gør Skueteori><brugsteori

61 Hvad er nødvendigt? Det er organisationens medlemmer nødt til er at se indad. Ledelsen må gå først De er nødt til kritisk at reflektere over deres måde at handle på, identificere på hvilke måder, de ofte uden at vide det, er med til at bidrage til organisationens problemer Nøglen til dette ligger i at forbinde uddannelse med reelle organisatoriske udfordringer eller cases der afspejler disse.

62 Aktionslæring Aktion Aktiv handling Læring En ændring i forståelse Aktionslæring En ændring i forståelse via aktiv handling Hvorved der sker en ændring i omverden (handleresultat) og en ændring i aktøren/ gruppen (læring)

63 Ledelsens opgaver: Moduler/Pensum Ledelsesbegrebet før og nu Netværks grupper AL Møde Logbog Projektbe skrivelse Logbogen opsamler refleksioner, ideer mm. Handlinger Samtale m. leder om projekt ud fra fx ledelsesgrundlaget i MSB LOG BOG Ledelsesrummet Samtaler med leder om projektets udvikling og egen læring AL Møde Handlinger LOG BOG Lederskabets maskinrum AL Handlinger LOG BOG Møde Samtale med leder om projektets anvendelse

64 Det særlige ved AL Forpligtethed i et udviklingsprojekt og en læringsgruppe over tid! Brændstof for læringen er real-life-real-time aktioner=projekthandlinger ift. daglig praksis AL er støtte og udfordring på projektet og til handlinger blandt ligeværdige aktører AL er at lytte og spørge undersøgende og udforskende

65 LÆREPROCESSEN Kombinerer individuel og kollektiv læring med organisatorisk læring AL`s to ben : AL-projekt = A Personligt læringsfokus = L Utilsigtet læring Erfaringslæring Double Loop learning Videndeling og aktivering af tavs viden Bottum-up og top-down Aktøren = projektejer Kilde: Benedichte Madsen 2010 (U)tilsigtet læring: Empowerment, at lære at lære, samarbejdsevne... Action Learning of the second order (Revans)

66 AL`s Læringscyklus Kollektiv læring Vi lærer bedst og med hinanden i grupper med virkelige tematikker, der optimeres af udforskende undersøgelse Nye handlinger Erfaring Aktivitet oplevelse Refleksion og analyse Refleksion og beslutning om at eksperimentere Eksperimenteren Revans`læringscyklus (Weinstein 2008)

67

68 KONTEKST Strategisk aktionslæring Læreprocessen er deltagernes eksperimenterende rum Implementeringsplanen er styrende for forløbet Konteksten rammesætter forløbet Ledelsen understøtter læreprocessen Proceskonsulenten faciliterer Projektloggen fastholder, levendegør og dokumenterer læreprocessen

69 RAMMESÆTNING AF AL-FORLØB AL-PROGRAM Læringsgruppe Projekt Rammekonsulent Samtalekonsulent Aktør Reflekterende team Kilde: Benedichte Madsen, (2010)

70 Jagten på de ledelsesmæssige udfordringer og måske synopsen! I bringer en udfordring fra egen ledelsespraksis i spil. Alle går tilbage i egen praksis og arbejder med denne udfordringen. Det betyder, at arbejdet i netværksgruppen består i at få øje på udfordringen og få sparret og reflekteret omkring, hvilke tiltag man skal hjem at gøre. 1. Aktør og samtalekonsulent afklarer kontrakt 2. Samtalekonsulent spørger fokusperson ud Interview Teamet lytter/observerer 3. Teamet inddrages med jævne og aftalte mellemrum Teamet drøfter Fokusperson lytter samtalekonsulent interviewer evt. teamet 4. Samtalekonsulent inddrager fokusperson igen Hvad kunne du anvende, hvor skal vi tage fat, hvad har du hørt Fælles refleksion over forløb og udbytte I går sammen i netværksgrupperne. På skift agere i samtalekonsulent, aktør og deltager i reflekterende team.

71 Netværksgrupper

72 Netværksgrupper Formål: 1: Et rum for yderligere læring (lærerfrit) 2: Få et bredere perspektiv på ledelse 3: Få et bredere perspektiv på kommunens forskellige sektorer 4: Synliggøre deltagelse i DOL overfor medarb./ledelseskoll. 5: Give mulighed for større individuelt ledernetværk

73 Netværksgrupper Kriterier for sammensætning 1: 5-6 ledere/netværksgruppe 2: Flest mulige sektorer repræsenteret 3: Størst mulig variation i alder, køn, anciennitet 4: Ingen tætte samarbejdspartnere i grupperne 5: Ingen bon kammerater/ingen fjender 6: Ingen grupper er dannet førend alle grupper er dannet

74 Forventet omfang Netværksgrupper Minimum tre møder á 3 timer Spilleregler Mødes på arbejdspladsen Vær mødeleder på skift Lav time-out midtvejs (og skift evt. mødeleder) Afslut med evaluering (mødet, mødeledelse)

75 Første møde i netværksgruppen Hvad ønsker I at bruge gruppen til? Hvad kunne være lærerigt i forhold til modulets tema (emner, arbejdsform) Hvad vil I være særligt opmærksomme på i gruppens måde at arbejde og fungere på? Hvilke spilleregler skal gælde i gruppens arbejde?

76 Hjemmeopgaver Læse litteratur Notere pointer/spørgsmål i din logbog Nedskrive oplevelser hvor du udfordres, kommer i klemme, forundres som leder (logbog) Forbered samtale med din leder Gøre dig overvejelser om hvilket aktionslæringsprojekt (praksisprojekt), du vil arbejde med i dette modul del det med din leder

77 Samtale med din leder Mellem undervisningsdag 1 og 2 beder vi dig planlægge en samtale med din nærmeste leder, hvor du interviewer vedkommende med afsæt i følgende spørgsmål: Hvilke styrker har du som leder? Og hvilke effekter har disse? Hvilke udviklingsområder har du i dit personlige lederskab? Hvordan kan din leder og uddannelsen hjælpe dig til at udvikle dit personlige lederskab?