Hvorfor er det så svært og hvad skal jeg kunne som projektleder?

Transkript

1 YOUNG CREW NORD 16. April 2008 Hvorfor er det så svært og hvad skal jeg kunne som projektleder? Lektor Pernille Kræmmergaard, ph.d. Handelshøjskolen i Aarhus pkj@asb.dk pkj@asb.dk

2 Hvad er et projekt? En midlertidig, skræddersyet organisation, der løser en afgrænset, opgave som ikke (kan) løses i den eksisterende organisation En opgave med en entydig målformulering En opgave med en afgrænset tidsudstrækning en start og en slutning En opgave hvis løsning kræver indvolvering fra flere afdelinger og flere professioner En opgave der ofte ikke har været løst før En opgave det skal løses med et begrænset antal ressourcer En opgave med en række aktiviteter og faser En opgave, som løses i en selvstændig (projekt)organisation løsrevet fra basisorganisationen

3 Hvorfor er det svært?

4 Særlige kendetegn projektledelse Opgavebestemt, ophører med løsningen af opgaven Mobilisering og afvikling af en organisation på kort tid Lede en sammenbragt flok og fagdiscipliner og ofte meget kompetente folk

5 Særlige kendetegn projektledelse Sikre (mangelfulde) ressourser igennem hele projekter Udstyres ikke med ledelsessymboler

6 Det særlige ved projektledelse Konkurrence med ledelse fra anden side og lede i et spændingsfelt af interesser Andre projekter Afdelinger i basisorg. Projektejer, styregruppen, sponsor, etc. Projektleder Projektgruppe Eksterne leverandører Brugerne af projektets produkt

7 Særlige kendetegn projektledelse Bliver målt på om projektets er en succes eller ej Er det når vi når de mål der blev formuleret i starten? Og er disse mål så realistiske - viste vi nok dengang vi startede? Er det når det har været en god oplevelse for deltagerne at være med en god proces hvem spørges? Vurderes på succeskriterierne og om projektets produkt dur hvornår vurderes resultatet? Hvilken rolle spiller ambitionsniveauet for vurderingen?

8 Mange ledelsesopgaver

9 Projektleder kompetencer Kendskab til brugsituationen og interessenternes forskellige forståelser

10 Evnen til at holde mange bolde i luften

11 Kunne balancere mellem tid, penge og output

12 Skabe sammenhold og team-spirit

13 Skabe motivation også i svære situationer

14 Kommunikation og problemløser

15 Kunne gå foran og skabe begejstring

16 Kompetencer der er vigtige Planlægningskompetencer Human ressource kompetencer Organiseringskompetencer Kommunikationskompetencer Retoriske kompetencer Konflikthåndteringskompetencer Gruppeledelseskompetencer Tekniske kompetencer, måske Implementerings- og forandringsledelseskompetencer Etc. Samtidig skal projektlederen: Kunne være facilitator Kunne gå foran Være troværdighed Have good-will i organisationen Have god formuleringsevne og gennemslagskraft Overblik og højt abstraktionsniveau Etc.

17 Projektledelseskompetencer Sociokulturelle Fastlæggelse af retning Problemløsning Teamwork, motivation og inspiration Forhandling Politik Kundens forventninger Vi taler også om Management Teknikker Omfang Dead-lines og planlægning Ressource allokering Budgetter Status rapporter Vi taler også om Styring

18 Projektlederkompetencer Forstå formål og mål med projektet Udarbejdelse af analyser og brug af projektledelsesværktøjer Forstå den herskende projektforståelse i virksomheden Forstå projektets karakteristika typificering af projektet Kunne vælge projektmodel og kende konsekvenser af den ene frem for den anden Skabe og lede en gruppe der performer godt Forstå / forestå implementering og forandringsledelse Kunne kommunikere og samarbejde med mange interessenter

19 Forstå formål og mål Forståelse hvordan projektet bidrager til forretningen og virksomhedens mål Alle projekter skal have et formål udfra hvilket det kan ses hvad projektet er, og hvorfor det er vigtigt Hvis folk ikke kender formålet med projektet, giver det ikke mening for dem at deltage Hvis du vil kunne indfrie opdragsgivers forventninger til projektet skal kun kende formålet hvilket også er nødvendigt for at have en motiveret projektgruppe Er formålet med projektet klart (og gerne simpelt i kommunikationsøjemed), får projektet en relevans og retning af følge

20 Udarbejdelse af analyser og brug af projektledelsesværktøjer Projektetablering Projektide Projektbeskrivelse og analyser Målbeskrivelser nej Projektvurdering? ja Tids- og akt.plan Cost-Benefitanalyse Slut Projektindstilling Risikoanalyse Interessentanalyse Informationsanalyse nej Beslutning om projekt ja Kvalitetsplan Projektorganisering Slut Projektinitiering Projektgennemførelse Projektafslutning Projektevaluering

21 Forstå den herskende projekt forståelse i virksomheden Den klassiske opfattelse Nyere opfattelse Projektets problem Man definere på forhånd hvad der er problemet for man kender verden Der gøres meget udaf at se om det projektet nu skal løse også reelt er et problem Udgangspunkt Man har nogle klare og rigtige forventninger til hvordan projektet skal forløbe Man starter bredt ud og indtænker de mennesker der skal bruge projektet I planlægningen Metodikker Eksakte værktøjer og teknikker Der tages højde for involverede deltagere/organisationen og eksakte værktøjer og teknikker Interaktion med kunden/organisation en Projektet gennemføres uafhængigt af den modtangende organisationen Inteagerer med organisationen og der planlægges løbende Valg af projektmodel Sådan er vores projektmodeller Kigger på det enkelte projekt og vælger derudfra Succeskriterier vi levede op til de krav der var formuleret I starten Dur det i organisationen og har det været en god proces Risicko/faldgruber Ignorant overfor apriorisk ukendte forhold det uforudsete kommer opstår og er forstyrrende Risiko for at fortabe sig i detaljer fokusering på detaljer der senere viser sig at være ligegyldige

22 Forstå projektets karakteristika Konkrete Eksempler: Virksomhedsovertagelse Bygge en ny bro Høj synlighed Karakteristika: høje budgetter, store konsekvenser, offentlig omtale, politiske projekter Risiko: interessenter har urealistiske forventninger, ansvaret ikke klart defineret så problemerne er vanskelig og kontrollen tabes Eksempler: medicin Strategiske alliancer for at udvikle ny Forandring af organisationskulturen Karakteristika: de mest unpredictable, nogle gange er de dømt til at fejle (PL: tænk dig derfor om), et mix af offentlig udmeldning om ressourcer og vigtighed, nye teknologier og org. forandringer Risiko: mange risici som nå de ses samlet næste er overvældende, stor budgetoverskridelser, underestimerede forandringer Åbne Eksempler: Messedeltagelse Opgradering af eksisterende system Karakteristika: ikke kritiske for organisationen, politiske forhold er ikke fremtrædende med mindre noget går galt, face-to-face diskussioner med leverandører Risiko: mangle på planlægning, og manglende evne til at lære fra tidligere, så fejl gentages Eksempler: Udvikling af nye udviklingsværktøjer Feasibility studie af ny prispolitik Karakteristika: Lav budgetteret, konsekvenserne for fiasko ikke store, ofte kommer der noget konstruktivt ud af projekterne, kan være første skridt i et større projekt hvorfor der skal overvejes hvornår resultaterne offentliggøres Risiko: Lav interesse i organisationen og mangle på sponsor støtte, vurdering af projektet udfra uldne kriterier Lav synlighed

23 Forstå projektets karakteristika Large-scale projekter Synlig og markant sponsor Styregruppen arbejder tæt sammen med PL Intern markedsføring, lede forventningerne på alle niveauer Politisk ledelse Detaljeret planlægning af afhængig mellem deltagerne, offentliggør væsentlige milepæle, Brug kontrolværktøjer og problemløsning Store forandringsprojekter Synlig og markant sponsor og ledelsesinvolvering Mange organisatoriske forandringer, høj grad af forskellighed Konstant arbejde med relationerne mellem deltagerne og interessenterne Step-by-step udvikling af retning og planer, meget fleksibel Høj politisk synlighed Kendte projekter Deltagerne kender deres roller, vedligehold af arbejdsrelationerne Lave aktivitetsplaner og estimater Med mindre noget går galt, vil de politiske aspekter være mindre Innovationsprojekter Gør rede for alternativer i starten Fokusere på små skridt Simpel planlægning

24 Gennemførelsesprojekter og udviklingsprojekter Gennemførelsesprojekter: har tydelige mål og aktiviteter vi ved præcist hvor vi vil hen og vi ved hvordan vi kommer derhen Udviklingsprojekter: mindre sikre mål og planer vi ved ikke helt hvor vi skal hen og vi er usikre på hvordan vi kommer derhen Gennemførelsesprojekternes fase-modeller har domineret i udviklingsprojekter I de senere år en anerkendelse af deres utilstrækkelighed i udviklingsprojekter hvorfor andre modeller

25 Valg og konsekvens af projektmodel Fasemodeller: I mange år kendt som vandfaldsmodeller eller stage-gate modeller En række sekventielle faser og stop/go beslutning efter hver fase Etapeopdelt: Outputtet opdeles i moduler som leveres enkeltvis Rækkefølgen kan afhænge af: Tekniske forhold noget skal leveres inden andet kan virke Brugernes successive forståelse og accept af løsningen Behovet for politiske signaler Synlighed på markedet Timeboxing: Der leveres delleverancer med faste tidsfrister der tages alvorligt Der arbejdes med prioriteringer: Nødvendige funktioner Nyttige funktioner Behagelig funktioner Iterativ udvikling: Vi kan ikke definerer på forhånd hvad der skal komme ud af projektet Der skabes en modul struktur som er fleksibel Hvert modul kan så afprøves hen af vejen og erfaringer og læring opsamles før næste trin

26 Skabe og lede en gruppe der performer Rekruttering af gruppemedlemmer Projektgruppemøder Etablere team-identitet Normer og arbejdsformer Lav et belønningssystem Lede beslutningsprocesser Konfliktledelse Forny projektgruppen High-performance Husk også at gruppen har sin egen livscyclus

27 Forstå og forestå implementering og forandringsledelse Projektlederen bør forstå brugsituationen og/eller måles på om projektets virker i organisationen derfor implementering og forandringsledelse Forstå omfanget af de forandringer som implementeringen af jeres projekt medfører for de mennesker der påvirkes af projektet forstå og skab overblik over disse forandringer Typisk så handler projektledelsesbøger om at identificere projektet og lave planer, og så til sidst står der: Når alt dette er overstået, husk så også at det skal implementeres, og husk så at dette er det sværeste og held og lykke!

28 Implementeringens temaer 1. Specifikation af beslutningen 2. Identifikation af implementeringsopgaven og valg af implementerings- / forandringsstrategi 3. Information/kommunikation/motivation 4. Uddannelses og træning 5. Gennemførelse 6. Performance management 7. Evaluering Ingen implementering er ens, men overvejelser om overstående er fordelagtige

29 Forandringsledelse Hvorfor går det ofte galt, når organisationer skal forandres? 1. Man accepterer for stor selvtilfredshed der er ikke etableret en tilstrækkelig stærk oplevelse af nødvendighed blandt medarbejdere og ledere 2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition 3. Undervurdering af visionens magt den skal kunne beskrives på 5 minutter og modtage reaktion, der signalerer både forståelse og interesse 4. Visionen kommunikeres utilstrækkeligt 5. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision 6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster 7. Sejren fejres, før slaget er vundet 8. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen (Kotter) Hvilke rolle skal jeg som leder indtager som forandringsagent/leder?

30 Kunne lede i mange retninger Lede i forhold til gruppen Lede i forhold til leverandører Lede resten af organisationen og andre projekter Lede opad i organisationen

31

32 Opsummering Hvorfor er det svært: Mange forskellige opgaver og ledelsesdiscipliner Hvad skal jeg som projektleder kunne: Rigtig mange (forskelligartede) ting og besidde en mangfoldighed af kompetencer

33 Gruppearbejde Vælg 3 for jer vigtige projektleder kompetencer som i vil have tema-dage om det næste år. I skal præsentere disse tre i prioriteret rækkefølge Hvorfor syntes i netop denne kompetence er vigtig og hvad indeholder den ifølge jer. Hele præsentation må max. tage 5 min.