LEADERSHIP PIPELINE 1

Transkript

1 LEADERSHIPPIPELINE 1

2 LEADERSHIP PIPELINE TRE CENTRALE ANTAGELSER 1. Succesfuld ledelse kræver forskellige kompetencer og færdigheder på forskellige ledelsesniveauer 2. Transitioner (dvs. overgange der skaber/kræver forandring) mellem hierarkiske ledelsesniveauer kræver både tillæring og aflæring af specifikke færdigheder, prioriteringer og værdier 3. Virksomheder bør udvikle en model for systematisk intern lederudvikling og lederrekruttering building the Leadership Pipeline. 2

3 Transitioner mellem hierarkiske Transitioner mellem hierarkiske ledelsesniveauer kræver både tillæring og aflæring af specifikke færdigheder, prioriteringer og værdier 4 Hvad der er effektiv ledelse afhænger, af hvad der skal ledes! 3 2 Ledelse og ledere skal produceres gennem en sammenhængende og målrettet kæde af aktiviteter! 1

4 Toplederen Skaber resultater igennem en organisation 4 Funktionslederen Skaber resultater igennem en sammensat funktion 3 Leder af ledere Skaber resultater igennem ledere 2 Leder af medarbejdere Skaber resultater igennem medarbejdere 1 Medarbejderen Skaber resultater igennem egen indsats

5 5

6 HVORFOR UNDERSTØTTE LEDERE I TRANSITIONSPROCESSER? Undersøgelser indikerer, at kun 25 % af alle ledere er fuldt integreret på deres aktuelle ledelsesniveau (fully transitioned) (Emerge Group, 2004). En undersøgelse af ledere i opadgående transitionsprocesser (Levin, 2011, p. 57) viste, at det for 92 % af eksternt rekrutterede chefer tog mere end 90 dage at nå et moderat højt effektivitetsniveau, imens det tilsvarende tal var 72 % af internt rekrutterede chefer. En undersøgelse af ledere i transition viste, at over 40 % af ledere på chefniveau blev afskediget eller sagde selv deres stilling op indenfor de første 18 måneder i deres nye stilling (Ibid.). Der er altså rigtig gode grunde (både økonomiske og menneskelige) til at forstå de psykologiske udfordringer for ledere i transition, og udvikle effektive redskaber til at understøtte transitionsprocesserne.

7 UDFORDRINGEN FOR LEDERE I TRANSITION Ledere i opadgående karrierebevægelser mødes af en tredobbelt udfordring ved hver transition mellem to ledelsesniveauer står de ved en skillevej, hvor de må vurdere: 1. Hvilke dele af min tidligere rolle skal jeg slippe? 2. hvilke dele skal jeg fastholde? 3. Hvad skal jeg tilegne mig for at opnå succes i den nye lederrolle (Freedman, 1998). 7

8 FALDGRUPPER FOR LEDERE I TRANSITION 8

9 FALDGRUPPER FOR LEDERE I TRANSITION 9

10 Udfordringer transition 1 Give slip Fastholde Bygge på Færdigheder Prioriteter Værdier 10

11 11

12 REFLEKTION Hvad kendetegner jeres ledelsesorganisation set i Leadership pipeline perspektiv? Rette ledelse på rette niveau? Hyppige faldgrupper? Udvikler og støtter hvert led hinanden? 12

13 PERSONLIG(LEDER)UDVIKLING FASER I FORANDRINGSPROCESSEN 1. Før-overvejelsesfasen i denne fase er der ingen intention om forandring i nærmeste fremtid. 2. Overvejelsesfasen i denne fase overvejer personen forandring, men forandring er endnu ikke initieret. Beslutningsbalance fordele og ulemper vejes op. Self-efficacy: Graden af tillid til egne muligheder for at lykkes med forandringen Habit-strenge: Graden af forankring af den adfærd der ønskes ændret 3. Forberedelsesfasen commitmenttil forandring øges, personen har intention om forandring i den nærmeste fremtid, og mindre forandringer er igangsat. 4. Handlingsfasen personer i denne fase er engageret i ny adfærd, men har endnu kun været i gang kort tid (mindre end seks måneder). Momentane tilbagefald til den gamle adfærd er reglen snarere end undtagelsen. 5. Vedligeholdelsesfasen Personer i denne fase har været konstant engageret i den nye adfærd over længere tid (typisk mere end seks måneder). 6. Tilbagefald mange forsøg på forandring resulterer i tilbagefald en tilbagevenden til den gamle adfærd. Prochaska& DiClemente, 1984, ifølge, Grant, A.M. (2006, p. 172).

14 LÆRINGSAGILITET Læringsagilitetkandefineressom; the willingness and ability to learn from experience, and subsequently apply that learning to perform successfully under new or first-time conditions.(de Meuse, Dai & Hallenbeck,2010). En stor undersøgelse af ledere på forskellige ledelsesniveauer viste, at læringsagilitet var den eneste af syv undersøgte dimensioner af ledelsesadfærd, der var positivt relateret til succesfuld ledelses på samtlige hierarkiske ledelsesniveauer (Kaiser & Craig, 2011). 14

15 LEADING IN THE MOMENT AT BALANCERE EN RÆKKE LEDELSESPARADOKSER SKILLFULLY 1. Understanding enquiring while knowing 2. Direction acknowledging limits while imagining a better future 3. Timing waiting and seeing while accelerating progress 4. Relationships getting close while maintaining distance 5. Loyalties putting own needs first while serving the organization 6. Authority letting go while keeping control 7. Self-belief showing vulnerability while being strong Binney, George, Wilke, Gerhard, Williams, Colin (second ed. 2009) Living Leadership. A Practical Guide for Ordinary Heroes. (del 1)

16 LEDELSE SOM BALANCERING AF PARADOKSER 1. Forståelse vær åben og undersøgende og træk på din erfaring 2. Retning accepter begrænsninger og forestil dig en bedre fremtid 3. Timing vent tålmodig og accelerer udviklingen 4. Relationer etabler tætte relationer og oprethold distance 5. Loyalitet sæt dine egne behov forrest og tjen organisationen 6. Autoritet giv slip og bevar kontrollen 7. Selvtillid vis svaghed og vær stærk Binney, George, Wilke, Gerhard, Williams, Colin (seconded. 2009) LivingLeadership. A Practical Guide for Ordinary Heroes. (del 1)

17 LITTERATUR Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2001). The leadership pipeline: How to build the leadership powered company. San Francisco, CA: Jossey-Bass. De Meuse, K.P., Dai, G. & Hallenbeck, G.S. (2010). Learning agility: A construct whose time has come. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(2), De Meuse, K.P., Dai, G. & Wu, J. (2011). Leadership skills across organizational levels: A closer examination. The Psychologist-Manager Journal, 14: Freedman, A. (1998). Pathways and crossroads to institutional leadership. Consulting Psychology Journal. 50, Freedman, A. (2011). Some Implications of validation of the Leadership Pipeline concept: Guidelines for assisting managers-in-transition. The Psychologist-Manager Journal, 14: Levin, Ira, M. (2011). New leader assimilation process: Accelerating new role-related transitions. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 62(1),