God ledelse afhænger af, hvad der ledes

Transkript

1 God ledelse afhænger af, hvad der ledes 1

2 Pointen i teorien om Leadership Pipeline er, at hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer derfor skal der anvendes forskellige ledelsesmæssige færdigheder. Hvad der virker af færdigheder, værdier og prioriteringer på ét niveau, virker ikke nødvendigvis på et andet ledelsesniveau. Der findes således ikke ét sæt af færdigheder ét sæt af ledelseskompetencer som kan udtrykke god ledelse. Det betyder, at en leder skal gennemgå en proces, når lederen skifter ledelsesfunktion. Hvis en leder for eksempel udnævnes til en avancementsstilling, skal lederen være klar til at skifte fokus i forhold til opgaver og udfordringer. Men også være klar til at se kritisk på sine prioriteringer, værdier, ledelsesgrundlag, ledelsesværktøjer for de vil med stor sikkerhed ikke slå til i den nye ledelsesfunktion. I teorien kaldes det en transition. Når en leder bevæger sig i ledelseshierarkiet, skal færdigheder, værdier og prioriteringer aflæres og nye tillæres. Dette har en konsekvens for læringsprocessen. Hvor der har været anerkendt at sende ledere på KIOL og senere certificerede formelle lederuddannelser, er pointen i Leadership Pipeline, at lederudvikling varetages af organisationen selv, at lederudviklingen krystalliseres, mens organisationen formulerer sin strategi og sine mål, pinder opgaver og ansvar ud og placerer konkrete roller og ansvar. God ledelse hænger sammen med klarhed i forventninger. Denne klarhed skabes indefra i organisationen selv. Niveauer i organisationen I teorien om Leadership Pipeline er følgende ledelsesniveauer defineret: 1. Topchefen (= Kommunaldirektøren i Næstved Kommune) 2. Den funktionelle chef (= Direktørerne i Næstved Kommune) 3. Lederen af ledere (= Centercheferne i Næstved Kommune) 4. Lederen af medarbejdere (= Virksomhedsledere og teamchefer i Næstved Kommune) 5. Medarbejderen Under dannelsen af den nye Næstved Kommune svarer pipelinen til det, som formelt blev kaldt: Niveau 1: Kommunaldirektør Niveau 2: Direktør Niveau 3: Centerchef (Tidligere kaldet vicedirektør og fagchef) Niveau 4: Virksomhedsleder og Kontorchef Niveau 5: Medarbejder. I Næstved Kommune og øvrige kommuner er der efter kommunalreformen kommet en slags Niveau 4½, hvor medarbejdere med helt særlige kompetencer og fagligheder har haft ansvar for på kommunens vegne at lægge det faglige niveau og faglig udvikling for specialiseret og kompliceret sagsbehandling. Disse personer har stort fagligt ansvar, men har ikke økonomi- og personaleansvar. 2

3 Leadership pipeline 3

4 Forskellen i fokus niveau for niveau 1. Topchefen/ Kommunaldirektøren Fokus på og forståelse for det politiske spil, strategisk rådgivning af det politiske overordnede, skal evne at navigere og mediere i forhold til politiske (ofte forskellige) prioriteringer, skal kunne placere sig selv og organisationen i forhold til eksterne interessenter (andre offentlige virksomheder, erhvervsliv, interesseorganisationer m.v.), skal skabe og til stadighed udvikle en velfungerende direktion med sig selv for bordenden, skal til stadighed udvikle den overordnede strategi og vision for kommunen, skal sikre langsigtethed i beslutninger m.v. I Næstved Kommune er det udtrykt ved kommunaldirektørens særlige ansvar for Mærk Næstved, erhvervspolitik og virksomhedsservice, udvikling af infrastruktur, udvikling af model for Campus Næstved, udvikling af den administrative organisering, udvikling af administrative styringssystemer, udvikling af den overordnede opgaveløsning gennem digitalisering, økonomistyring, samspil med lokalsamfundet. Samt god ledelse og kompetenceudvikling! 2. Den funktionelle chef/ direktøren Refererer direkte til topchefen, har stort strategisk og tværfagligt ansvar, har flere ledelseslag under sig, skal kunne forholde sig til og agere i forhold til det politiske niveau, skal skabe og vedligeholde et robust lederteam, skal kunne tilrettelægge og udvikle organisatoriske processer, strukturer og styringssystemer så de understøtter politiske prioriteringer inden for fagområderne. I Næstved Kommune har direktørerne ansvar for rådgivning og betjening af et/flere politiske udvalg og en/flere udvalgsformænd. Der er i forlængelse heraf ansvar for fagcentre (centermodel og ikke forvaltningsmodel). Direktørerne skal have en sådan indsigt i centrenes drift og udvikling, at direktøren kan rådgive det/de politiske udvalg. Først og fremmest om strategiske og overordnede drift- og udviklingsspørgsmål, men også om håndteringen af særlige konkrete sagsforløb. Centermodellen har i Næstved haft en forudsætning om, at direktører udover fagcentre også skulle have ansvar for et eller flere tværgående centre. Hensigten har været at fremme det strategiske helhedssyn (være et spejl af topchefens rolle/ansvar): Dels ved at mindske rsisko for silotænkning gennem fagcenteransvar (en slags forvaltning ), dels ved at have ansvar for center/centre med tværgående opgaver og ansvar, dels ved at dele det tværgående drifts- og udviklingsansvar i direktionen. På samme måde som toplederen forventes en direktør at være orienteret mod kerneinteressenter i det omgivende samfund, at indgå i relevante ledelsesnetværk m.v. 3. Lederen af ledere/ centerchefen Lederen har ansvar for at sætte, udvikle og lede det samlede lederteam. Lederen skal også lede og udvikle den enkelte virksomhedsleder/teamchef gennem uddelegering af ledelsesopgaver, feedback på ledelsesadfærd. Der skal være strategisk overblik og udsyn for centerets opgaver og funktioner. Der skal udvikles og fastholdes styringssystemer, hvor politiske fastsatte mål omsættes i praktisk handling, og hvor politikere orienteres om opgaveløsning og udvikling inden for fagområdet. I Næstved Kommune er der dels fagchefer og dels tværgående centerchefer. Der skal kunne tænkes politisk og når udvalgsformand/direktør ønsker det, skal centerchefen kunne deltage i rådgivning, sparring og dialog med det politiske udvalg 4

5 om strategisk udvikling af området, udvikling af struktur/organisation, håndtering af særligt problematiske enkeltsager m.v. Fagcheferne i Næstved har typisk ansvar for enten et stort antal virksomheder og virksomhedsledere eller et stort myndighedsområde med mange sagsbehandlere/teamchefer. De tværgående centerchefer har typisk ansvar for tværgående specialiserede opgaver og har stabe med teamchefer og specialister. Tværgående centerchefer forventes at være i dialog med hele det øvrige ledelsessystem: Andre direktører end egen referencedirektør, centerchefkolleger Centerchefers ledelsesudsyn skal række ud over Næstved Kommune, hvorfor det forventes, at centerchefer er aktive i kollegiale og faglige netværk. 4. Lederen af medarbejdere/ virksomhedsleder og teamchef Det gælder for både virksomhedslederen og teamchefen, at motivationen skal findes i at skabe resultater gennem andre - nemlig medarbejderne. Der skal være faglig viden og indsigt, men den skal anvendes som baggrund for at at motivere og inspirere medarbejderne til at præstere. På dette niveau er opgaver som rekruttering, delegation, opstilling af konkrete mål, vurdering af konkrete indsatser, feedback på indsatserne essentielle. Evnen til at opbygge troværdige og forpligtende relationer til ofte mange medarbejdere er vigtig når hver eneste medarbejder skal nå fastlagte mål for de konkrete indsatser, og når hver eneste medarbejder skal forstå mening og retning i udviklingen af indsatserne. Teamcheferne har ofte ansvar for tungere sagsområders drift og udvikling ved siden af den øvrige ledelsesopgave. Det gælder både teamchefer i fagcentre og i tværgående centre. Det er derfor vigtigt, at dette ansvar og denne rolle ikke bliver til en solopræstation, men anvendes til den løbende udvikling af både opgaveløsning og medarbejdernes forståelse af mening og retning. 5. Særligt om talentudvikling Når vi kan se, at der er forskel på, hvad man skal kunne på forskellige lederniveauer, er det enklere for chefniveauerne at sende opgaver med udviklingspotentiale nedad i systemet. Når et potentielt leder-/cheftalent skal prøves af, skal det være med de rette forventninger, og netop klarheden over roller, ansvar, krav og forventninger niveau for niveau gør det klart, hvad der prøves af, når en udviklingsopgave delegeres. Talentudvikling er på denne måde ligesom lederudvikling generelt lagt i selve virksomheden og ikke i et certificeret pensum på en skole udenfor virksomheden. Talentudvikling kan ske på alle niveauer i pipelinen, og ikke kun for specialister, som skal prøves af som teamchef eller virksomhedsleder. 5

6 Kompetencer og ledelsesniveauer I Næstved Kommune er direktionens virke afledt af kommunaldirektørens ansvar og roller. Der er forventning om sammenhæng og helhedssyn for hele direktionen og ikke alene kommunal-direktøren. Derfor er nedenstående tabel lidt forenklet med kun tre ledelsesniveauer og ikke fire. Der er taget udgangspunkt i typiske ledelsesudfordringer i offentlig virksomhed incl. Næstved Kommune (modellen er tyvstjålet fra Beskæftigelsesministeriet). Kompetencer Direktion Centerchefer Teamchefer og Virksomhedsledere Mestre forandringer Kan opstille visioner for forandringer for organisationen Kan opstille visioner for forandringer på eget område Kan opstille visioner for forandringer for egen virksomhed Kan gøre forandringer meningsfulde for ledere og medarbejdere i hele organisationen Kan gøre forandringer meningsfulde for underordnede ledere Kan gøre forandringer meningsfulde for medarbejdere Kan sikre optimal organisering og styring af forandringer Kan sikre en optimal organisering af forandringer Kan konsolidere forandringer Kan styre mod målet i komplekse sammenhænge Kan få forandringer gennemført igennem ledere af medarbejdere Kan sikre omstillingsparathed i forbindelse med nye opgaver Mestre ledelse med færre ressourcer Kan foretage en overordnet prioritering af organisationens ressourcer og kan melde prioriteringen klart ud til underordnede ledere Kan foretage tværgående prioritering indenfor eget område Kan prioritere ved aktivt at vælge til og vælge fra Kan sikre synergi og optimal ressourceudnyttelse på tværs af kommunen Kan sikre optimal ressourceudnyttelse på tværs af eget område Holder budgettet og dets forudsætninger Kan understøtte en innovativ effektiviseringskultur Kan understøtte udviklingen af mere effektive arbejdsformer Kan igangsætte udviklingen af mere effektive arbejdsformer Kan sikre videndeling på tværs af eget område Kan udfordre den måde, der arbejdes på og understøtte optimering af processer 6

7 Mestre strategiarbejde Kan udvikle strategi for hele organisationen kort og langsigtet perspektiv Kan arbejde med strategiudvikling i samspil med overordnede, sideordnede og underordnede ledere Kan forstå og oversætte overordnet strategi til forståelige mål for egen virksomhed Kan udvikle strategier, der løfter hele lokalsamfundet, ikke kun den kommunale organisation Kan understøtte implementering af strategien Kan udvikle strategier for eget område, men med udsyn til øvrige områder Kan eksekvere strategier gennem egne ledere af medarbejdere Kan eksekvere strategi igennem struktureret opfølgning Har blik for eventuelt behov for at justere målene og evner at justere målene Politisk tæft Læser og forstår politiske meldinger og prioriteringer Kan oversætte og mediere i krydsfeltet mellem det politiske og det faglige Har blik for, hvad der kan komme op på den politiske dagsorden Kan give sparring til politiske beslutningstagere, herunder robust rådgivning om, hvad der kan lade sig gøre indenfor lovgivningens og budgettes rammer Kan besvare spørgsmål i sager om faglig drift og udvikling med politisk forståelse og fornemmelse Kan besvare spørgsmål i faglige enkeltsager Kan håndtere eventuelle modsætninger mellem det politiske og det faglige system konstruktivt Kan producere politiske beslutningsgrundlag Kan spille efter de-mokratiske og politiske spilleregler, herunder finde balancen mellem virket for byrådet og virket med brugerbestyrelser m.v. Kan prioritere og håndtere krisestyring Kan sikre driften på eget område, så politisk skadelige enkeltsager forbygges Kan sikre driften i egen virksomhed, så politisk skadelige enkeltsager forebygges 7

8 Mestre faglig ledelse Kan balancere faglige og politiske hensyn - og skabe mulige løsninger i forhold til den politiske kontekst Kan oversætte mel-lem det politiske og det faglige niveau Har fag-faglig forståelse og overblik Kan hurtigt sætte sig ind i og overskue nye komplekse problemstillinger Kan hurtigt sætte sig ind i og overskue nye komplekse problemstillinger Kan udvikle fagligheden hos medarbejderne og definere det faglige niveau Kan fremlægge, forklare og forsvare enkeltsager for det politiske beslutningsniveau og for medier Er bevidst om, hvornår en sag er så tung, at den skal op på direktionsniveau og eventuelt politisk niveau Ved, hvornår faglige problemstillinger skal til vurdering på centerchefniveau Kan bringe fagligheder i spil og sikre inddragelse af relevante fagligheder Mestre procesledelse Kan sikre helhederne i komplekse processer og de resultater, de skaber i den samlede organisation Kan styre processer på tværs af eget område Kan håndtere og styre tværgående, tværfaglige samarbejds-processer. Fokus på proces, implementering og resultat i egen virksomhed Kan organisere forpligtende tværgående samarbejder, hvor det er relevant for resultatskabelsen Kan organisere tværgående samarbejder, hvor det er relevant Kan samarbejde på tværs af virksomheder, også virksomheder i andre centre, hvor borgeres behov tilsiger det Kan skabe tværgående samarbejder/strategiske alliancer med eksterne aktører og interessenter Kan opbygge relationer til interne og eksterne samarbejdsparter og indgå i samarbejder Kan aktivt forhindre suboptimering i centre Kan forhindre suboptimering i enkelte virksomheder og kontorer 8

9 Kan navigere på den offentlige scene Kan håndtere samspillet med offentligheden med udgangspunkt i kommunens særlige rolle i lokalsamfundet Kan håndtere processer i offentlighed og medier om centerets funktioner og opgaveløsninger Kan håndtere og agere i forhold til offentlighedens, brugeres og brugerbestyrelsers bevågenhed Kan inddrage eksterne interessenter rettidigt i samarbejder og beslutningsprocesser Kan inddrage eksterne interessenter rettidigt i samarbejder og beslutningsprocesser Er bevidst om mulighederne i inddragelse af brugere, brugerbestyrelser m.v. Kan sætte kommunen som organisation på dagsordenen i det offentlige rum Kan håndtere serviceog myndigheds-rollen på potentielt konfliktfyldte baner med mange interessenter Kan håndtere serviceog myndigheds-rollen på potentielt konfliktfyldte baner med mange interessenter og i visse tilfælde gøre interessenter til en ressource ved ret og rettidig inddragelse Kommunikative kompetencer Kan omsætte politiske budskaber/prioriteringer til en retning, som organisationen kan navigere efter Kan kommunikere med alle niveauer op, til siden og ned i organisationen Kan kommunikere op, til siden og ned i organisationen Kan gøre de politiske beslutninger og intentioner meningsfulde for ledere og medarbejdere Kan gøre politiske og organisatoriske beslutninger meningsfulde for underordnede ledere Kan forklare politiske og organisatoriske intentioner og beslutninger og gøre dem meningsfulde for medarbejderne Kan kommunikere med alle relevante interne og eksterne interessenter incl. medier Kan kommunikere med alle relevante interne og eksterne interessenter incl. medier Kan omsætte mål til medarbejderne og kan italesætte, hvad der skal komme ud af indsatsen 9

10 Resultatskabelse og anerkendende feedback Fokus på resultatskabelse gennem egen ledelsesadfærd - skaber resultater gennem cen-tercheferne Fokus på resultatskabelse gennem egen ledelsesadfærd - skaber resultater gennem virksomhedsledere og teamchefer Fokus på resultatska-belse gennem egen ledelsesadfærd - skaber resultater gennem medarbejderne Kan vurdere både orga-nisationens samlede resultater og de enkelte centres resultater og agerer på vurderingen Kan vurdere både centrets samlede resultat og virksomhedernes resultater og agerer på vurderingen Kan vurdere medarbejdernes indsats og deres bidrag til resultatskabelsen - og agerer på vurderingen Kan vurdere centerchefernes indsats og agerer på vurderingen Kan vurdere virksomhedsledernes og teamchefers indsats og agerer på vurderingen Kan give feedback på en anerkendende måde såvel til de, der yder toppræstation som til de, der skal forbedre deres præstation og bidrag Mestre den individuelle udvikling af ledere og medarbejdere og mestre udvikling af teams Kan sætte mål for og vurdere centerchefernes udvikling Kan motivere og engagere give ledelsesmæssig opbakning til (leder)udvikling Kan anvende anerkendende metoder til at give feedback og udvikle centercheferne Kan sætte mål for og vurdere virksomhedslederes og teamchefers udvikling Kan motivere og engagere give ledelsesmæssig opbakning til (leder)udvikling Kan anvende anerkendende metoder til at give feedback og udvikle virksomhedsledere og teamchefer Kan sætte mål for og vurdere medarbejdernes udvikling Kan motivere og en-gagere give ledelsesmæssig opbakning til (medarbejder)udvikling Kan anvende anerkendende metoder til at udvikle medarbejderne Kan skabe og lede et velfungerende ledelsesteam med klare mål, koordinering og opfølgning Kan løse organisatoriske konflikter og problemstillinger Kan skabe og lede et velfungerende ledelsesteam med klare mål, koordinering og opfølgning Kan løse konflikter mellem virksomheder og virksomheds-ledere Kan skabe og lede velfungerende medarbejderteams med klare mål, koordinering og opfølgning Kan løse konflikter mellem medarbejdere og teams 10

11 Når god ledelse afhænger af, hvad der ledes, så rækker ét ledelsesgrundlag ikke God ledelse afhænger af, hvad der ledes. Det gælder som ovenfor nævnt i forhold til rollerne i kommunens hierarkiske ledelsesorganisation. Allerede af den grund kan der ikke udledes ét endegyldigt ledelsesgrundlag eller én endegyldig ledelsespraksis. Men det er ikke kun hierarkiet, der fordrer forskellig tilgang til ledelsesansvar, ledelsesroller og ledelsesopgaven. I selve hierarkiet kan aktuel situation og vilkår være forskellige: Det kræver én tilgang at være direktør med ansvar for sammenhæng i en skolereform og en ganske anden tilgang at være direktør med ansvar for centre, hvor der foregår revisitation af serviceydelser til ældre, handicappede m.v. Det kræver én tilgang at være centerchef i Center for Uddannelse og forestå reform af folkeskolen og overvejelser om skolestruktur og en ganske anden tilgang at være cen-terchef i Center for Børn og Unge i en periode med ledelses- og medarbejderudfordrin-ger i Socialfagligt Kontor. Det kræver én tilgang at være teamchef i Center for Personale og HR med ansvar for arbejdsmiljø og HR og en ganske anden tilgang at være teamchef for en myndigheds-funktion, som har ansvar for visitation af ydelser til borgerne. Det kræver én tilgang at være skoleleder under skolereform med særligt fokus på netop ændring af skolelederrollen og en ganske anden tilgang at være virksomhedsleder i Park og Vej med ansvar for forberedelse af konkurrenceudsættelse. Over tid kan situation og vilkår også ændre sig væsentligt for en og samme ledelsesfunktion: Det kræver én tilgang at være centerchef i Center for Uddannelse og forestå folkeskole-reform og overvejelser om skolestruktur og en ganske anden tilgang at være centerchef i Center for Uddannelse i en normalsituation. Det kræver én tilgang at delegere en prioriteret ledelsesopgave til en erfaren under-ordnet og en ganske anden tilgang at delegere opgaven til et talent, som skal prøves af. Vilkårene for ledelse er så dynamiske, så komplekse, så usikre, at det kræver fleksibilitet i ledelse at tilpasse sig den konkrete ledelsessituation og den aktuelle ledelsesopgave. God ledelse er således ikke et valg mellem: - Management eller leadership - Opgaveorientering eller relationsorientering - Involvering eller dirigering - Drift eller udvikling. God ledelse er en dynamisk balancering af modsætninger tilpasset den aktuelle ledelsesopgave. Det kræver noget af lederen: - Evne til at analysere en given situation og vurdere, hvilken handling, den kalder på ledelsesmæssigt - Evne til at udføre ledelseshandlingen effektivt ( eksekvere ) Effektiv ledelse kræver således en samling af ledelsesstile anvendt i den rigtige dosering på det rigtige tidspunkt. 11

12 I forskningen (Binney et al) er der identificeret syv områder, hvor effektiv ledelse er den dynamiske balance mellem paradokser: 1. Forståelse: vær åben og undersøgende og træk på din erfaring 2. Retning: accepter begrænsninger og forestil dig en bedre fremtid 3. Timing: vær tålmodig og accelerer udviklingen 4. Relationer: etabler tætte relationer og oprethold distance 5. Loyalitet: sæt din egne behov forrest og tjen organisationen 6. Autoritet: giv slip og bevar kontrollen 7. Selvtillid: vis svaghed og vær stærk Pointen er derfor, at der ikke er en simpel manual for god ledelse. Ledelse er forpligtende for den enkelte leder, som skal finde og stå inde for sin balancering af paradokserne i den ledelsessituation, som vedkommende er i. Næstved Kommunes styringsmodel er dynamisk. I resultataftaler og selvforvaltningsaftaler er der særlige indsatser, der varer mere end ét år, men der er også prioriterede indsatser for det enkelte år. Det er naturligt, at dynamisk styring skal følges af dynamisk ledelse. Det er derfor også naturligt at arbejde med ledelsesgrundlaget som en del af styringen i Næstved Kommune. Det kan hensigtsmæssigt ske i den dialog, der er mellem direktører/ chefer/ledere om: - Den overordnede strategiplan - Resultataftaler for centre - Selvforvaltningsaftaler for virksomhederne - De årlige lederudviklingssamtaler Pointen vil være, at der fremadrettet vil være dialog om de ledelsesmæssige tilgange til de forskellige elementer i strategier, aftaler m.v. og hvor forskellige initiativer/aktiviteter kan medføre en forskellig balance mellem paradokserne. En anden pointe vil være, at der både kan følges op på resultatopnåelse og på effekten af den ledelsestilgang, som er drøftet. Gennem dialog afdække og erfare, hvad der virker godt/bedst i konkrete ledelsessituationer. En tredje pointe vil være, at der naturligt kan skabes rammer for drøftelse (videndeling) i ledelsessystemet om, hvad der er af erfaringer med ledelsestilgange i konkrete ledelsesudfordringer. I relationen overordnet leder og underordnet leder. Men også horisontalt mellem ledere på samme niveau med mulige parallelle udfordringer. Et mere dynamisk kodeks/ledelsesgrundlag vil betyde, at metoden i lederevalueringen skal ændres. Lederevalueringen bygge på 6 Principper for god ledelse i Næstved Kommune, som blev udviklet/aftalt i forbindelse med de almindelige drøftelser af Principper for god offentlig topledelse. Center for Personale og HR, 10. november