Godkendt på møde i hovedsamarbejdsudvalget

Transkript

1 Fødevarestyrelsens kompetencestrategi 2007

2 Godkendt på møde i hovedsamarbejdsudvalget den 6. marts J.nr.: /BBRA Strategi for kompetenceudvikling i Fødevarestyrelsen Denne strategi for kompetenceudvikling i Fødevarestyrelsen er udarbejdet af styrelsens kompetenceudvalg, som er nedsat under HSU. Strategien forelægges til godkendelse på HSU s møde den 6. marts Strategien indeholder følgende afsnit: 1. Kompetencestrategiens baggrund og organisatoriske ramme Fødevarestyrelsens mål Kompetencestrategiens målsætning Grundtanker i Fødevarestyrelsens arbejde med kompetenceudvikling Fødevarestyrelsens kompetencemodel Implementering af kompetencestrategien Evaluering af kompetencestrategien Årshjul for Fødevarestyrelsens kompetenceudviklingsindsats Økonomien i Fødevarestyrelsens kompetenceudvikling Bilag 1. Bilag 2. Opsummering af resultaterne fra fokusgruppemøderne om kompetenceudvikling, oktober Fødevarestyrelsens kompetencemodel blomsten. Side 2/17

3 1. Kompetencestrategiens baggrund og organisatoriske ramme 1.1. Kompetencestrategiens baggrund Initiativet til denne kompetencestrategi 1 er taget af HSU i foråret 2006 og udgør en del af kompetenceudvalgets kommissorium. Medarbejderne er styrelsens vigtigste ressource. Vi skal have en strategi, som forholder sig til, hvordan vi som styrelse tager bedst hånd om medarbejdernes kompetenceudvikling 2. Vi skal sikre kvalitet og effektivitet i opgavevaretagelsen, og at styrelsen lever op til sin målsætning. Endvidere skal vi som styrelse anvende vores ressourcer til efteruddannelse bedst muligt. Som led i evaluering af Fødevarestyrelsens hidtidige indsats på kompetenceudviklingsområdet, afdækning af udviklingsbehov og fastlæggelse af indsatsområder besluttede kompetenceudvalget at afholde 11 fokusgruppemøder i oktober Evalueringen ved fokusgruppemøderne i oktober 2006 viste, at styrelsens medarbejdere oplever den hidtidige kompetenceudviklingsindsats som tilfældig og uden retning, evaluering eller opfølgning. Fokusgrupperne ønsker en synlig, tydelig og prioriteret retning for kompetenceudviklingen, og at der opsættes rammer for denne udvikling. Samtidig udtrykker fokusgrupperne en række kompetencebehov, herunder behovet for et introduktionsforløb for nyansatte, faglige og sociale basiskompetencer, ajourføringskurser, samarbejde og netværk på tværs af styrelsen mm. Opsummering af resultaterne i relation til udtrykte kompetencebehov, metoder til kompetenceudvikling og ideer til kompetenceudviklingstiltag ses i bilag 1. I december 2006 vurderede Ekspertgruppen, at den eksisterende efteruddannelse af de tilsynsførende ikke kan sikre, at de tilsynsførende kan gennemføre kontrollen i en ensartet kvalitet og med fælles høj produktivitet 4. Kompetencestrategien skal sammen med det igangværende arbejde med etablering af en grunduddannelse inden for fødevareområdet vise vejen til løsning af denne udfordring. Det er på denne baggrund, at kompetenceudvalget har udformet nærværende kompetencestrategi. 1 Ved en kompetencestrategi forstås valget af den vej en arbejdsplads skal gå, for at medarbejderne løbende udvikler deres kompetencer, så arbejdspladsen indfrier opgavemæssige, organisatoriske og personalepolitiske mål samtidig med, at medarbejderne udvikler sig og deres værdi på arbejdsmarkedet bevares eller øges. 2 Ved kompetenceudvikling forstår vi, at medarbejderen tilegner sig ny viden, nye færdigheder og/eller nye holdninger og evner at bruge det lærte i praksis. 3 Resultaterne fra fokusgruppemøderne ses i rapport af 9. november 2006 om Kompetenceudvalgets fokusgruppemøder en kortlægning af kompetencebehovet i Fødevarestyrelsen 2006 og i notat af 6. december 2006 om Tværgående sammenfatning af resultaterne fra fokusgruppemøderne afholdt i oktober Deloitte s undersøgelse af fødevarekontrollen, december Side 3/17

4 1.2. Den organisatoriske ramme for kompetencestrategien Statens Personale- og Ledelsespolitik 2003 Af Statens Personale- og Ledelsespolitik 2003 fremgår, at kompetenceudviklingen i statens institutioner skal være både strategisk og systematisk. Medarbejderne er kernen i betjeningen af borgere og virksomheder og skal derfor være ansvarlige og kompetente. Der skal være fokus på den enkelte medarbejders ressourcer, potentialer og præferencer - trygheden ligger i livslang kompetenceudvikling og ikke i livslang ansættelse. En bred vifte af metoder til kompetenceudvikling skal sikre, at alle medarbejdere reelt får mulighed for løbende at udvikle sig, og en ansættelse i staten skal være kvalificerende, også på den øvrige del af arbejdsmarkedet. Ministeriet for Familie- og Forbrugeranliggender I 2007 vil Ministeriet for Familie- og Forbrugeranliggender udarbejde fælles overordnede rammer for kompetenceudvikling for herigennem at bidrage til øget sammenhængskraft og mobilitet på ministerområdet. I slutningen af 2007 vil ministeriets personalechefkreds se på kompetenceudviklingsbehov og rokeringsmuligheder på tværs af ministerområdet. I 2008 vil der blive set på talentudvikling. 5 Eksisterende fælles initiativer på kompetenceområdet er i dag: turnusordning for fuldmægtige, grunduddannelse for fuldmægtige, medarbejdernetværk på det administrative område samt fælles introkursus i ministeriet. Fødevarestyrelsen Fødevarestyrelsen har i 2003 udarbejdet en politik for kompetenceudvikling og efteruddannelse 6. Det er denne politik, som erstattes af nærværende kompetencestrategi. Kompetencestrategien er udarbejdet i regi af HSU og det herunder nedsatte kompetenceudvalg. Af eksisterende tiltag inden for styrelsens kompetenceudvikling kan nævnes kursuskataloget, struktur for erfa-grupper og permanente arbejdsgrupper, kompetenceprofiler og udviklingsplaner for tilsynsførende, fordeling af midler fra kompetencefonden og midler fra puljen for længerevarende efteruddannelse. Kompetencestrategien vil, navnlig i forbindelse med fastlæggelsen af kompetencemodellens indhold, inddrage og i et vist omfang indarbejde disse eksisterende kompetenceudviklingstiltag i styrelsen. Strategien vil være retningsgivende for styrelsens kompetenceudvikling, og langt hovedparten af tiltagene inden for kompetenceudvikling vil have sit udspring i og basere sig på strategien. 5 Se i det hele notat af 13. december 2006 om Tværministerielle initiativer på HR- og personaleområdet og fælles rammer for personalepolitikken. 6 Notat af 17. januar 2003 om Politik vedrørende kompetenceudvikling og efteruddannelse i Fødevaredirektoratet. Side 4/17

5 Kompetencestrategien skal også ses i sammenhæng med styrelsens øvrige personalepolitiske indsatsområder, herunder tiltag inden for lederudvikling og nærværstrategien. Det personale politiske udvalg nedsat under HSU er ved at udforme en ny fælles overordnet personalepolitik for styrelsen, hvori kompetenceudvikling også naturligt indgår. 2. Fødevarestyrelsens mål Fødevarestyrelsens mission er at fremme sikkerhed, sundhed og kvalitet fra jord til bord. Det er styrelsen vision, at der skal være en synlig effekt af vores arbejde: Der skal være færre mennesker der bliver syge af maden Der skal være bedre fødevarer og kostvaner og mindre vildledning af forbrugerne Der skal være færre syge husdyr Vi skal have det bedste beredskab i EU både ved forebyggelse og bekæmpelse af husdyrsygdomme og infektioner og ved mikrobiologiske og kemiske forureninger af fødevarer Vi skal have fremsynet og betydende indflydelse nationalt og internationalt En forudsætning for, at vi kan realisere de overordnede mål i vores mission og vision er, at vi har motiverede og engagerede ledere og medarbejdere, der udviser: Troværdighed Faglighed Engagement Ansvarlighed Åbenhed Disse 5 værdier er styrelsens værdier, og de skal integreres og afspejles i den måde, som den enkelte medarbejder udfører sit arbejde på. Sigtet er at give medarbejderne en målrettet kompetenceudvikling, der gør dem i stand til at arbejde efter styrelsens værdier 7. Styrelsens vision og mission er udmøntet i Fødevarestyrelsens strategi og i resultatkontrakten. Af styrelsens strategi fremgår, at kompetenceudvikling er et vigtigt indsatsområde og samtidig en af de vigtigste personalepolitiske udfordringer. Familie- og Forbrugerministeriets vision er at styrke familien for at opnå bedre trivsel og vækst. Som ramme for ministeriets indsats på politikområderne familiepolitik og forbruger- 7 På kontrolområdet er udarbejdet Strategi for kvalitetsudvikling af kontrolarbejdet af 16. november 2005, som yderligere opererer med 11 kontrolværdier. Side 5/17

6 dreven erhvervspolitik er der fastlagt 14 særlige udfordringer 8. I Fødevarestyrelsens resultatkontrakt for 2007 er der sat fokus på 4 af de 14 udfordringer, nemlig udfordringerne Brugeren i fokus, Øget fokus på EU og globaliseringen, Fokus på risiko og effekt og Sund livsstil. 3. Kompetencestrategiens målsætning Fødevarestyrelsens kompetencestrategi 9 har til formål, at: Skabe klarhed over, i hvilken retning Fødevarestyrelsen og dens medarbejdere skal udvikle sig Være et middel til prioritering af indsatsområder og aktiviteter, der understøtter retningen Sikre en effektiv og kompetent opgavevaretagelse Gøre Fødevarestyrelsen til en attraktiv arbejdsplads, som kan tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft Fødevarestyrelsens kompetenceudvikling vil være strategisk ved, at medarbejdernes kompetenceudvikling er forankret i styrelsens daglige og fremtidige opgaveløsning. Der vil være en tæt sammenhæng mellem styrelsens overordnede mål og opgaver og medarbejderens forudsætninger for at løse disse opgaver. Fødevarestyrelsens kompetenceudvikling vil være systematisk ved, at arbejdet med kompetenceudvikling ses som en veltilrettelagt og løbende proces. 8 Strategiske udfordringer: Nye felter skal opdyrkes. Øget fokus på EU og globaliseringen. En vidensbaseret politikudvikling. Brugeren i fokus. Fokus på risiko og effekt. En skarp og klar profil. Tematiske udfordringer: Børn i fokus. Balance i familielivet. Gennemskuelige forbrugsvalg. Samspil med erhvervslivet. Sund livsstil. Basis udfordringer: Kvalificeret og målrettet sagsbehandling. Kvalitet i reformerne. Innovation som en del af kulturen. For yderligere beskrivelse henvises til paletten Udfordringer for og fremover udarbejdet af Ministeriet for Familie- og Forbrugeranliggender. 9 Til brug for udarbejdelsen af denne strategi er inspiration hentet i inspirationshæftet Kompetencestrategi hvordan? udarbejdet af Statens Center for Kvalitet og Kompetenceudvikling (SCKK). Side 6/17

7 4. Grundtanker i Fødevarestyrelsens arbejde med kompetenceudvikling I arbejdet med kompetenceudvikling ønsker styrelsen grundlæggende at have fokus på, at: sikre en levende og dynamisk kompetenceudvikling udvikle gode læringsmiljøer målrette kompetenceudviklingen til den enkelte medarbejder udvikle unikke talenter se kompetenceudvikling som et fælles ansvar etablere en evalueringskultur Disse grundtanker som alle bidrager til realisering af kompetencestrategiens målsætning - er nærmere beskrevet i dette afsnit Levende og dynamisk kompetenceudvikling Kompetenceudvikling er en løbende, dynamisk proces. Medarbejdernes og styrelsens opgaver og kompetencebehov skifter over tid, og styrelsens kompetencestrategi og model skal kunne tage højde for og rette ind på denne udvikling. Kompetencestrategien evalueres årligt med henblik på eventuelle justeringer. Kompetencemodellens indhold evalueres og revideres løbende. Ambitionen er at have en levende og dynamisk kompetenceudvikling, hvor tilbudene om kompetenceudvikling møder medarbejderen dér, hvor behovet er eller forventes at komme, så forudsætningerne for at løse styrelsens opgaver er sikret. En levende, dynamisk kompetenceudvikling sikres blandt andet via en løbende dialog om kompetencebehov og ønsker, herunder karriereafklaring og formaliseret MUS. Personalekontoret vil løbende høre relevante repræsentanter fra Mørkhøj og regionerne om nye og/eller ændrede kompetencebehov og indarbejde disse i kompetencemodellens indhold. Tilsvarende lægger kompetencemodellen op til, at medarbejder og leder i fællesskab afklarer medarbejderens ønsker til sin karriere og ser dette i sammenhæng med enhedens og styrelsens behov. Kompetencemodellens dynamiske natur er yderligere beskrevet nedenfor i afsnit 5 og i bilag 2 om kompetencemodellen. Side 7/17

8 4.2. Udvikling af gode læringsmiljøer Læringsmiljøet herunder arbejdets organisering, kulturen og muligheden for at dele viden - er afgørende for medarbejdernes kompetenceudvikling 10. Der er overordnet 5 elementer, som påvirker læringsmiljøet og dermed medarbejderens mulighed for læring. Fødevarestyrelsen har fokus på disse 5 elementer, som påvirker læringsmiljøet. Elementerne er: Løsningen af de konkrete arbejdsopgaver Samspillet med kollegerne Samspillet med lederen/lederne Organisatoriske forhold, herunder formelle og uformelle strukturer og processer i organisationen De eksterne omgivelsers påvirkning Fokus på og udvikling af Fødevarestyrelsens læringsmiljø er en vigtig del af vejen hen imod realisering af kompetencestrategien. Ambitionen er bredt at understøtte og fremme de forhold, som skaber et godt læringsmiljø i styrelsen. Eksempler kunne her være feedback-kultur, mødestruktur, sparring, supervision og en ledelsesmæssig anerkendelse af læringsmiljøets store betydning. Behovet for og metoden til etablering af gode, velfungerende læringsmiljøer kan variere fra sted til sted. Metoden vil afhænge af den lokale kontekst, og om læringen sker i relation til job-indhold, kolleger, leder(e), styrelsens organisation eller dens omgivelser Individuelt målrettet kompetenceudvikling Alle medarbejdere har forskellige forudsætninger, behov og ønsker for deres arbejdsliv. Kompetenceudviklingen skal i videst muligt omfang målrettes den enkelte medarbejder, både i relation til kompetenceudviklingens indhold og valget af metode. Det er også vigtigt, at udviklingsforløbet er målrettet til styrelsens behov. Essensen er, at al kompetenceudvikling skal møde medarbejderen dér, hvor han/hun er og bringe personen derhen, hvor han/hun gerne vil være, og hvor styrelsen har et behov for, at medarbejderen er. 10 Læringsmiljøet defineres som de rammer og vilkår, der er med til at skabe eller forhindre medarbejdernes betingelser for læring i deres arbejde. Til brug for udarbejdelsen af denne strategi er inspiration hentet i hæftet Læringsmiljø i staten hvad, hvorfor og hvordan? udarbejdet af SCKK Side 8/17

9 Rammerne for at sikre en individuelt målrettet kompetenceudvikling sættes i MUS, hvor medarbejder og leder i fællesskab forholder sig konkret til kompetencebehov og ønsker, jf. nedenfor afsnit 6.2. samt bilag Udvikling af unikke talenter Der er forskel på talenter og kompetencer. 11 Opgaven for leder og medarbejder er i fællesskab at finde talentet og matche det med de rigtige opgaver, de rigtige arbejdsvilkår og den rigtige ledelsesstil. Den enkelte medarbejder skal tage ansvar for sin egen udvikling, i første omgang ved at blive bevidst om sine talenter, kompetencer og ønsker til karrieren. Ledelsesgruppen skal i et samarbejde med medarbejderne - finde ud af, hvilke talenter der er essentielle for organisationen, og hvordan de udvikles. Opgaver, arbejdsvilkår, udviklingsmuligheder og ledelsesstil skal understøtte de forskellige typer talent. I sin daglige ledelse skal lederen tilstræbe at kunne se, udfordre og udvikle de forskellige talenter af relevans for styrelsen. Denne model 12 illustrerer på hvilket niveau en person er i stand til at præstere inden for et bestemt felt. En grundlæggende forudsætning for opgaveløsningen er, at man har en basis i form 11 Talent er en personlig egenskab eller et personligt potentiale, som man så at sige har med sig fra fødslen, mens kompetence er noget man skal lære, uddanne eller erfare sig til. At have et talent er at have en evne (helt) udover det sædvanlige, fx inden for sprog, analyse, matematik, formidling eller ledelse. Til brug for udarbejdelsen af denne strategi er inspiration hentet i Personalestyrelsens pjece Se potentialet i alle medarbejdere! Udvikling af talenter via alsidige karrieremuligheder". 12 Denne figur er hentet fra pjecen Se potentialet i alle medarbejdere! Udvikling af talenter via alsidige karrieremuligheder". Side 9/17

10 af faglige kompetencer. Præstationen bliver så bedre, hvis man samtidig besidder de sociale kompetencer, der gør, at man i sin opgaveløsning er i stand til at interagere konstruktivt med sine omgivelser. Med den rette indstilling kan præstationen blive endnu bedre, og med et personligt talent med relevans for opgaveløsningen kan præstationen nå helt i top. Ambitionen er gradvist og over tid at identificere og udvikle medarbejdernes forskelligartede talenter af relevans for styrelsen. Devisen er, at vi - for at behandle forskellige medarbejdere lige - skal holde op med at behandle dem ens. I 2008 vil personalekontoret i tråd med Ministeriet for Familie- og Forbrugeranliggender udarbejde egentlige rammer for styrelsens arbejde med talentudvikling Kompetenceudvikling er et fælles ansvar Kompetenceudvikling er et fælles ansvar for ledere og medarbejdere i Fødevarestyrelsen. Begge parter har en gensidig forpligtelse til at tage aktivt del i planlægningen, gennemførelsen og opfølgningen på kompetenceudviklingstiltag. Koncernledelsen har et særligt ansvar for at kommunikere ud til ledere og medarbejdere, at kompetenceudvikling er et prioriteret personalepolitisk indsatsområde. Koncernledelsen skal bistå med at skabe rammerne for og opbakningen til styrelsens arbejde med kompetenceudvikling. HSU og det herunder nedsatte kompetenceudvalg er ansvarlig for at konkretisere den samlede kompetenceudviklingsindsats i styrelsens kompetencestrategi og at fordele midler tildelt fra kompetencefonden. Personalekontoret er i samspil med de regionale sekretariater - ansvarlig for den daglige drift i forhold til kompetenceudviklingsindsatsen. Personalekontoret skal udvikle, udbyde, gennemføre og evaluere relevante kompetenceudviklingsaktiviteter for styrelsens medarbejdere. Personalekontoret skal være med til at sikre, at kompetencemodellens indhold matcher kompetencebehovet, og at indholdet sammen med de anvendte metoder til kompetenceudvikling giver det tilsigtede kompetenceløft. Regionerne og Mørkhøj har en stor opgave i relation til at sikre en hensigtsmæssig lokal forankring af kompetencestrategien, herunder at hjælpe til udviklingen af gode læringsmiljøer. En levende og dynamisk kompetencemodel forudsætter, at man lokalt registrerer kompeten cebehov og får videreformidlet disse til personalekontoret med henblik på tilretning af modellen. I de tilfælde, hvor der er et lokalt behov for at supplere kompetencestrategien, vil man lokalt kunne være ansvarlig for dette. Side 10/17

11 Lederen skal være med til at skabe rammerne for kompetenceudvikling, blandt andet ved at kommunikere forventninger og delegere udviklende opgaver til medarbejderen. Lederen skal have blik for den enkelte medarbejders ressourcer og mulige talenter og i videst muligt omfang lade opgaver, arbejdsvilkår og ledelsesstil understøtte vejen frem mod de gode resultater. Enhedens ressourcer skal anvendes på en hensigtsmæssig måde, ligesom lederen skal have overblik over enhedens kompetencebehov. Lederen skal løbende have fokus på kompetenceudvikling af medarbejderne, navnlig set i lyset af kompetencestrategiens målsætning og grundtanker samt kompetencemodellens konkrete indhold. Medarbejderen forventes selv at tage ansvar for sin egen udvikling og værdi i styrelsen, herunder at blive bevidst om egne talenter, kompetencer og ønsker til karrieren. Som medarbejder er man ansvarlig for at udvikle sine kompetencer med henblik på den bedst mulige opgavevaretagelse, ligesom medarbejderen skal dele sin viden for på den måde at bidrage til sine kollegers og chefers læring Etablering af en evalueringskultur Ambitionen er, at vi i styrelsen konstant søger den bedste løsning og ikke foretager os noget, uden at vi bagefter sikrer os, at vi kom i mål eller blev klogere på, hvad vi skal gøre anderledes i fremtiden. Stadig fokus på evaluering skal hjælpe os til dette. At etablere en evalueringskultur er en langstrakt proces, hvor vi i styrelsen skal vænne os til at tage stilling til kompetencestrategiens mange aspekter. Konkret betyder det, at der i fremtiden vil blive evalueret på relevante aspekter for herigennem at sikre en dynamisk og levende kompetencestrategi. Til eksempel kan evalueres, om udbyttet af et givent efteruddannelsesforløb blev som forventet, ligesom MUS og leder kan evalueres. Det er vigtigt at understrege, at en evalueringskultur skal opfattes som et positivt tiltag, der giver personalekontoret mulighed for at skabe de bedste forudsætninger for kompetenceudviklingen i styrelsen. Kun ved at få konkret og målrettet feedback kan vi blive endnu bedre og justere kompetencestrategien og modellen, så både strategi og model forbliver nærværende, relevant og lever op til sit formål. 5. Fødevarestyrelsens kompetencemodel Med klarhed over den organisatoriske ramme (afsnit 1), styrelsens mål (afsnit 2), kompetencestrategiens målsætning (afsnit 3) og vores grundtanker i arbejdet med kompetenceudvikling (afsnit 4) skal vi forholde os til, hvordan vi operationaliserer og integrerer kompetencestrategien i en praktisk hverdag. Side 11/17

12 Helt konkret skal vi forholde os til: hvilke kompetencer skal være til stede/udvikles, for at Fødevarestyrelsen kan nå sine mål hvordan vil vi i styrelsen indhente de påkrævede kompetencer, dvs. hvilke kompetenceudviklingsmetoder vil vi anvende Kompetenceudvalget har som svar på denne udfordring udviklet en kompetencemodel, som skal sikre, at styrelsens kompetenceudviklingsindsats er både strategisk og systematisk. Kompetencemodellen opererer med: 1. Et introduktionsforløb, som er obligatorisk for nyansatte 2. Tværgående basiskompetencer, som er relevante for alle medarbejdere 3. Obligatoriske kompetencer, som er relevante for nogle medarbejdere 4. Sporspecifikke kompetencer, som er relevante for alle medarbejdere afhængigt af indplaceringen på udviklingsspor Tilsammen udgør disse 4 elementer styrelsens kompetencemodel - også kaldet blomsten som grafisk illustreres på denne måde: Side 12/17

13 Kompetencemodellen er nærmere beskrevet i bilag 2, herunder formålet med de enkelte elementer, disses mulige indhold samt den konkrete anvendelse af modellen. Ved valg af metoder til kompetenceudvikling ønsker Fødevarestyrelsen at anvende en bred vifte af forskellige metoder til kompetenceudvikling, herunder: Kurser - interne og eksterne Sidemandsoplæring Mødeaktivitet, herunder interne møder, erfa-møder og andre netværk Supervision intern og ekstern Rotationsordning Videndeling og sparring Samarbejde på tværs af enheder og gerne i projekter Kampagner, gerne på tværs af regioner At komme ud og opleve andre arbejdspladser Foredrag Internetbaseret undervisning Deltagelse i internationale projekter, konferencer og workshops Konstruktiv, individuel feedback 6. Implementering af kompetencestrategien I bestræbelserne på at virkeliggøre kompetencestrategien har styrelsen navnlig fokus på forankring og på MUS som omdrejningspunkt. Disse fokusområder er uddybet i dette afsnit, og der henvises i øvrigt til Plan for implementering af kompetencestrategien Forankring Kompetencestrategien skal forankres på alle niveauer i organisationen og hos alle medarbejdergrupper. Virkeliggørelsen af strategien forudsætter en hensigtsmæssig lokal forankring, ligesom både medarbejder- og ledelsesside skal bakke aktivt op om strategien. Der skal arbejdes målrettet for, at strategien implementeres i overensstemmelse med sit indhold og sine grundtanker, men samtidig under hensyntagen til lokale kulturer og lokale præferancer. En del af vejen hen imod implementering af strategien vil blive anvist lokalt, fx ved at tilpasse valget af kompetenceudviklingsmetoden til de lokale forhold. 13 Notat af 19. februar 2007 om Plan for implementering af kompetencestrategien. Side 13/17

14 Lokale læringsmiljøer, der understøtter strategien, vil skulle identificeres. Evalueringskulturen vil skulle udbredes. Tilsvarende vil fokus være rettet imod at få MUS til at fungere som det tilsigtede, vellykkede omdrejningspunkt for kompetencemodellen og dens anvendelse i praksis MUS som omdrejningspunkt Strategisk og målrettet kompetenceudvikling er en lang og omfattende proces. For at hjælpe det gode resultat på vej, skal der skabes en ramme der levner tid, og som indeholder konkrete redskaber til at understøtte denne proces. MUS er traditionelt det sted, hvor medarbejderen drøfter sin arbejdsrelaterede udvikling med sin nærmeste foresatte. Ved at udarbejde et MUS-koncept, der understøtter og målretter drøftelsen til kompetencestrategien, vil MUS blive det naturlige omdrejningspunkt og være det tidspunkt, hvor strategi bliver omsat til handling. Ultimo 2007 har personalekontoret et MUS-koncept parat, der til fulde understøtter strategien. Personalekontorets MUS- og kompetenceskema vil således fungere som hjælperedskaber til at målrette kompetenceudviklingen i forhold til medarbejderens, enhedens og styrelsens ønsker og behov. Se også bilag Kompetencestrategiens lokale ophæng Med henblik på at sikre en formålstjenlig, lokal forankring af kompetencestrategien nedsættes en projektgruppe i hver region og en projektgruppe i Mørkhøj 14, jf. Plan for implementering af kompetencestrategien 15. Projektgrupperne bliver sammen med de regionale sekretariater - personalekontorets lokale samarbejdspartnere, når kompetencestrategien og modellen skal introduceres, forankres og operationaliseres. 7. Evaluering af kompetencestrategien Kompetencestrategien skal evalueres en gang årligt. Dette sker i kompetenceudvalget nedsat under HSU, og evalueringen forelægges HSU. I forbindelse med evalueringen træffes beslutning om eventuel justering eller fornyelse af kompetencestrategien. 14 Projektgruppen kunne udgøres af det lokale kompetenceudvalg, hvor et sådant eksisterer. 15 Notat af 19. februar 2007 om Plan for implementering af kompetencestrategien. Side 14/17

15 Kompetencemodellen vil som en del af strategien blive evalueret årligt. Samtidig evalueres modellen også løbende med henblik på at sikre, at tilbuddene om kompetenceudvikling afspejler det til enhver tid værende kompetencebehov. Kompetencestrategiens overordnede succeskriterier er, at: Strategien har skabt klarhed over, i hvilken retning Fødevarestyrelsen og dens medarbejdere skal udvikle sig. Styrelsens målsætning, den organisatoriske ramme og grundtankerne i styrelsens arbejde med kompetenceudvikling er kendt af medarbejdere og ledere. Styrelsen ved, hvilke kompetencer der skal udvikles og hvordan. Strategien fungerer som middel til prioritering af kompetenceudviklingsaktiviteter, som støtter den ønskede retning. Ved at målrette kompetenceudviklingen til den enkelte medarbejder og ved at have fokus på udviklingen af gode læringsmiljøer og evalueringskulturen, sikres en korrekt prioritering af kompetenceudviklingsaktiviteterne. På linie hermed vil styrelsens levende og dynamiske kompetenceudvikling - set som et fælles ansvar for leder og medarbejder og operationaliseret i blomsten sikre en omstillingsparat og kompetent styrelse. Strategien sikrer en effektiv og kompetent opgavevaretagelse, herunder at medarbejderen oplever at være klædt godt på til opgavevaretagelsen og at talentet stimuleres og bruges. Strategien er med til at gøre Fødevarestyrelsen til en attraktiv arbejdsplads, som tiltrækker og fastholder kvalificeret arbejdskraft, herunder at medarbejderen oplever, at han har mulighed for at realisere sine karriereønsker i styrelsen. Tidshorisonten for kompetencestrategiens fulde effekt anslås til 4-5 år. Undervejs i forløbet vil der blive indlagt delmål (del-succeskriterier), som skal være pejlemærker for, om styrelsen er på rette vej. Eksempler på delmål er: Alle nye medarbejdere deltager i et introduktionskursus og indhenter basiskompetencerne inden for det første år af deres ansættelse. Alle medarbejdere er indplaceret på et udviklingsspor medio En given procentdel af styrelsens medarbejdere er bekendte med strategien og dens indhold på et givent tidspunkt. Lokalt konstaterede kompetenceudviklingsbehov indrapporteres løbende til personalekontoret. Personalekontorets MUS-koncept til brug i 2008 tager til fulde højde for kompetencestrategien. Leder-sporet bevirker, at et givent antal medarbejdere udvikler sig til ledere. Side 15/17

16 I forbindelse med fastlæggelsen af de enkelte kompetenceudviklingsaktiviteter vil der også konkret skulle fastsættes mål og succeskriterier for den kompetenceudvikling, som skal finde sted. 8. Årshjul for Fødevarestyrelsens kompetenceudviklingsindsats Årshjulet illustrerer, at kompetenceudviklingsindsatsen i Fødevarestyrelsen er systematisk, og at der hele året skal arbejdes med kompetenceudvikling. Fastlæggelse/justering af kompetencestrategien med tilhørende kompetencemodel og MUS-koncept Evaluering af kompetencestrategien, herunder kompetence- modellens indhold Afholdelse af MUS Evaluering af MUS 9. Økonomien i Fødevarestyrelsens kompetenceudvikling Omkostningerne, der er forbundet med at udvikle og vedligeholde indholdet i kompetencestrategien, ligger som udgangspunkt i Personalekontoret 16. Pr. 1. februar 2007 har det kostet ca kr. at udvikle strategien De personafhængige udgifter forbundet med strategi-relaterede aktiviteter, fx løn og rejseudgifter for mødedeltagere i forbindelse med fastlæggelse af blomstens konkrete indhold, dækkes regionalt. 17 Beløbet inkluderer: Tidsforbrug i personalekontoret, tidsforbrug i kompetenceudvalget, afholdelse af 11 fokusgruppemøder, rejseomkostninger, rejsetid, forplejning, forberedelse, tidsforbrug til møder. Side 16/17

17 Der er 3 økonomiske kilder, der inddrages i driften af kompetencestrategien. 1. Uddannelsesbudgetter A) Fødevarestyrelsen, ekskl. kødkontrollen 1% af lønsummen i 2006 udgør kr. I 2006 blev der anvendt kr. til efteruddannelse B) Kødkontrollen 1% af lønsummen i 2006 udgør kr. I 2006 blev der anvendt kr. Udgiften til efteruddannelse blev viderefaktureret til erhvervet. 2. Kompetencefondsmidler uddeles af kompetenceudvalget. I 2006 blev Fødevarestyrelsen tildelt kr. 3. Puljen for længerevarende efteruddannelse uddeles af koncernledelsen. I 2006 blev der uddelt kr. Side 17/17