1. Indledning 1.1 Baggrund 1.2 Undersøgelsesdesign

Transkript

1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Baggrund Undersøgelsesdesign Opmærksomhedspunkter Samspilsformer Virksomhedernes kompetenceløft - A- og B-hold Lønmodtageres kompetenceudvikling Perspektivering Definition af læringssituationer Kompetenceløft i Danmark - hvordan? Systematisering - fordele og ulemper Grænser for de interne læreprocesser Resumé af projektets kvalitative del Baggrund Konklusion Casebeskrivelse af en virksomheds læreprocesser Sammenfatning af den kvantitative undersøgelse Hvem deltager i kompetenceudvikling? De foretrukne læringssituationer Effekten af kompetenceudvikling Bilag: Hvilke kvalifikationer opbygges internt? Jobrotation Leverandørkurser Vejledning fra overordnede Vejledning fra kolleger Læring på egen hånd... 42

2 1. Indledning Med nærværende rapport afsluttes et analyseprojekt, som Dansk Teknologisk Institut (DTI Arbejdsliv) og Institut for Konjunktur-Analyse (IFKA) har gennemført for LO i Danmark. Projektet er gennemført med tilskud fra Arbejdsministeriets pulje til uddannelsesplanlægning. Rapporten indeholder dels sammenfatninger af to fyldige baggrundsrapporter, som er udarbejdet af henholdsvis IFKA og DTI Arbejdsliv, dels et kapitel, som perspektiverer resultaterne af begge undersøgelser sammen med nogle centrale opmærksomhedspunkter, som påpeger muligheder og barrierer for et kompetenceløft på danske arbejdspladser. 1.1 Baggrund Baggrunden for analysen er et ønske om at tilvejebringe mere konkret viden om de læreprocesser, der foregår på danske arbejdspladser. Vedligeholdelse og udvikling af arbejdsstyrkens kvalifikationer bliver en stadig vigtigere opgave. Knowhow og viden er allerede nu en vigtig konkurrenceparameter, og betydningen af at være i besiddelse af de rette kvalifikationer på rette tid og sted er næppe aftagende. Samtidig bliver kompetenceudvikling en stadig vanskeligere opgave. Den hastighed, hvormed viden forældes, kræver nytænkning, når det gælder vedligeholdelse af arbejdsstyrkens kompetence. Der eksisterer meget lidt systematisk viden om dette område, og de teoretiske arbejder der findes, giver ikke et fuldt tilfredsstillende overblik. Derfor er der behov for at indhente konkret viden fra danske arbejdspladser om de interne læreprocesser. Tidligere undersøgelser af interne læreprocesser har vist metodiske problemer. Der eksisterer ikke en fuldstændig og præcis terminologi på området. De interne læreprocesser er ikke alene uformelle, de er også i stor udstrækning ubevidste. Disse forhold gør det vanskeligt at spørge sig ind til de centrale problemstillinger. Derfor er der i dette projekt valgt et undersøgelsesdesign, som kombinerer en kvantitativ og kvalitativ tilgang, med det formål at afsøge nye metoder og begreber til at beskrive og måle interne læreprocesser. 1.2 Undersøgelsesdesign Det samlede projekt er som nævnt sammensat af to delprojekter. Dels en kvalitativ analyse, som DTI Arbejdsliv har haft ansvaret for, dels en kvantitativ analyse, som IFKA har gennemført. Fordelen ved det dobbelte undersøgelsesdesign, hvor kvalitative og kvantitative metoder supplerer hinanden, er, at det kvalitative arbejde bidrager med begreber og indsigter, som gør, at man i en kvantitativ analyse kan spørge præcist 3

3 Indledning ind til kernen og således måle omfanget, vigtigheden og udbyttet af de uformelle læreprocesser på danske arbejdspladser. Den kvalitative undersøgelse er gennemført i 20 virksomheder. Materialet er ikke fyldigt nok til at udvikle en egentlig typologi for interne læreprocesser. Dog er de 20 virksomheder udvalgt på en måde, så de repræsenterer et bredt udsnit af den danske erhvervsstruktur. De beskrevne læreprocesser afspejler derfor praksis i forskellige virksomhedstyper. Denne del af undersøgelsen ligger i forlængelse af tidligere projekter, som DTI Arbejdsliv har gennemført på området. Den metode, som DTI Arbejdsliv anvender, består af et kort spørgeskema, et ledelsesinterview samt et dialogspil, der gennemarbejdes med 2-3 medarbejdere fra virksomheden med det formål at skabe en struktureret diskussion om virksomhedens interne kvalificeringsaktiviteter. Dialogspillet er udviklet af DTI Arbejdsliv og repræsenterer en metodisk nyudvikling. Den kvantitative undersøgelse, som er designet og gennemført af IFKA, bygger på data indsamlet gennem telefoninterview med en respondentgruppe på 500 lønmodtagere og 300 virksomheder. Der er tale om to separate stikprøver. Lønmodtagerne er altså ikke ansatte i de interviewede virksomheder. Ved at sammenholde undersøgelsens resultater med IFKA s årligt tilbagevendende målinger af de eksterne uddannelsesaktiviteter i private virksomheder, sættes undersøgelsens resultater yderligere i relief. Samarbejdet har konkret betydet, at de interne uformelle læringssituationer identificeret af DTI Arbejdsliv er blevet indarbejdet i IFKA s spørgeskema. Nuanceforskelle i de begreber, der anvendes i to undersøgelser afspejler dels, at de to delprojekter er gennemført sideløbende og bygger på hver deres type empiri. Samtidig afspejler det de forskellige metodiske muligheder der er for at indhente viden henholdsvis via kvalitative interview og dialogspil på den ene side og spørgsmål i telefonenqueter på den anden side. Den kvantitative undersøgelse afdækker således en lang række parametre, som påvirker og påvirkes af virksomhedernes kompetenceudvikling. Det er IFKA s og DTI Arbejdslivs vurdering, at strategien med det dobbelte undersøgelsesdesign har været succesrig. De to baggrundsrapporter foreligger separat og fremstår som selvstændige analyser, men har gensidigt beriget hinanden. 4

4 2. Opmærksomhedspunkter Følgende opmærksomhedspunkter viser nogle af de muligheder og barrierer for kompetenceudvikling, som kan uddrages af Kompetenceløft i Danmark. Opmærksomhedspunkterne påpeger nogle tværgående emner, som virksomheder, medarbejdere, organisationer og andre bør forholde sig til, hvis man ønsker at skabe et kompetenceløft blandt virksomheder og medarbejdere i Danmark. 2.1 Samspilsformer Såvel lønmodtagere som arbejdsgivere betegner den interne uformelle læring som vigtigst for en forbedret arbejdsindsats, ligesom det overvejende er interne læreprocesser, som forbindes med det største kompetenceløft. Det er forfatternes vurdering, at intern læring og ekstern læring supplerer hinanden og at der bør arbejdes på optimal vekselvirkning. Samspillet med de eksterne aktører kan ikke undværes, men der er behov for nytænkning og nye former for samarbejde, som i højere grad understøtter den læring der foregår i tilknytning til det daglige arbejde. Virksomhedsinterne læreprocesser tilvejebringer viden der er defineret i forhold virksomhedens dagligdag. (Se bilaget side 39 for en oversigt over hvilke kvalifikationer der ofte opbygges internt.) Uddannelsesinstitutionerne opdaterer virksomhederne i forhold til ny viden inden for forskellige områder. Samtidig er uddannelsessystemet den eneste aktør, der tilvejebringer de almene kvalifikationer (f.eks. dansk og matematik), der ofte er nødvendige for teknisk faglig udvikling. Leverandørerne giver virksomhederne mulighed for at få den nyeste viden inden for specifikke områder 2.2 Virksomhedernes kompetenceløft - A- og B-hold Undersøgelsen viser, at de virksomheder, der i forvejen har uddannelsesaktiviteter, er mere tilbøjelige til at sikre et udbytte af interne læreprocesser. Dermed er der samtidig en risiko for, at nogle virksomheder står helt af toget, og dermed ikke får udbytte af interne og eksterne læringsaktiviteter. Det er ganske særligt små virksomheder og den offentlige sektor, som halter bagefter hvad angår kompetenceudvikling. Det bekræfter såvel virksomhedsog lønmodtagerundersøgelsen. Der er et iøjnefaldende sammenhæng mellem virksomheders innovationsgrad og oplevelse af et kompetenceløft. Innovative virksomheder er mere uddannelsesbevidste, og uddannelsesbevidsthed sammen med systematisering i form af uddannelsespolitik, uddannelsesplanlægning og medarbejderudviklingssamtaler er faktorer, som påvirker kompetenceudviklingen markant. Virksomheder, lønmodtagere og organisationer bør skabe grundlag for kompetenceudvikling med udgangspunkt i de konkrete virksomheders niveau. Ambi- 5

5 Opmærksomhedspunkter tionsniveauet bør tilpasses virksomheden, så kompetenceudvikling gøres konkret. Kompetenceudvikling er en proces. Det er vigtigere, at processen igangsættes på et relativt lavt ambitionsniveau, end at virksomhederne afstår, fordi kompetenceudvikling opfattes som uoverskueligt. 2.3 Lønmodtageres kompetenceudvikling Der er markant sammenfald mellem lønmodtageres motivation for at deltage i kurser og efteruddannelse, som har betydning for deres arbejdsliv, og deres oplevelse af et kompetenceløft. De, der ikke er motiveret eller ikke mener, de har noget behov for uddannelse, deltager ikke i samme omfang som andre hverken i intern eller ekstern uddannelse. Også blandt lønmodtagerne er der en tydelig sammenhæng mellem fortroligheden med ny teknologi og oplevelsen af kompetenceløft. Det ser ud til, at lønmodtagere, som er ansat i innovative eller progressive, uddannelsesbevidste virksomheder, der planlægger deres uddannelsesaktiviteter (A-holdet) også har større personligt udbytte af at deltage i kompetenceudvikling. Forfatterne vurderer, at virksomheder og organisationer har en opgave i forhold til at synliggøre behovet for kompetenceudvikling og samtidig gøre det klart for medarbejderne, at der i dagligdagen foregår en række aktiviteter, der er med til at udvikle medarbejdernes kompetence. Det er ligeledes forfatternes vurdering, at det ofte er medarbejderne, der ønsker konkrete kompetenceudviklingsaktiviteter. Medarbejderne udviser stort engagement, hvis de inddrages i formulering af kvalifikationsbehov og aktiviteter. Ikke mindst når der skal gennemføres intern kompetenceudvikling er det centralt at inddrage medarbejderne 6

6 3. Perspektivering På de efterfølgende sider opridses nogle af de perspektiver, som en ny forståelse af virksomheders kompetenceudvikling giver. Der gives eksempler på anvendelse af forskellige typer læringsaktiviteter. Aktiviteterne rækker fra interne uformelle læringssituationer til uddannelse via deciderede kursusaktiviteter. Desuden gives eksempler på, hvordan virksomheder, uddannelsesinstitutioner, organisationer og andre aktører kan understøtte kompetenceudvikling på arbejdspladserne. Forfatterne bag dette projekt er af den overbevisning, at en øget bevidsthed i virksomhederne og en øget fokusering på interne læreprocesser vil give nye udfordringer for det etablerede uddannelsessystem. En mere nuanceret forståelse af, hvordan de interne lærings- og kvalificeringsaktiviteter kan bruges og til hvad, vil kvalificere efterspørgslen efter kurser hos eksterne uddannelsesinstitutionerne og i bedste fald sikre en bedre og mere relevant udnyttelse af ressourcerne. I det øjeblik virksomhederne er opmærksomme på, hvilke behov der opfyldes ved intern kvalificering, vil man have et bedre grundlag for at bedømme, hvilke eksterne uddannelsesaktiviteter der er behov for. Tilsvarende vil uddannelsesinstitutioner opleve, at de opfylder et uddannelsesbehov, der er tilpasset et konkret behov og som supplerer en virksomhedsintern læringstradition. Det fordrer at uddannelsesinstitutionerne formår at bygge bro mellem interne og eksterne aktiviteter, samt at virksomhederne får et mere helhedsorieneret perspektiv på læring og dermed skaber bedre sammenhæng mellem interne og eksterne aktiviteter. Undersøgelsens to indgangsvinkler, den kvalitative og kvantitative, indeholder en række ideer til, hvordan forskellige aktører kan være med til at fremme denne proces. 7

7 Perspektivering 3.1 Definition af læringssituationer Figur 1 Ovenstående figur illustrerer henholdsvis hvor de respektive uddannelses- eller kvalificeringsaktiviteter foregår - om det foregår internt (arbejdspladsbaseret) eller eksternt (skolebaseret) - og aktiviteternes formaliseringsgrad. Med formalisering menes, at aktiviteteten er planlagt, struktureret og har et klart formål. De respektive definitioner kan beskrives ved følgende eksempel. En kvindelig ansat i en mellemstor produktionsvirksomhed arbejder til daglig i en produktionsgruppe, der selv har ansvaret for finplanlægning, kommunikation til andre afdelinger, kvalitet og meget andet. Hun har været ansat i virksomheden i 2 år. På eksterne formelle kurser har den ansatte erhvervet de nødvendige certifikater. Samtidig bruger virksomheden maskinleverandørerne til at undervise i fejlfinding på udstyret. Dette foregår hos maskinleverandørerne. Igennem de interne formelle aktiviteter er hun blevet introduceret til virksomheden og opgaverne. Da hun var nyansat, fik hun således et halvt års oplæring efter en plan. Nu er der 1 uges planlagt oplæring, når der skiftes mellem maskinerne. Hele produktionsgruppen orienteres samtidig af en leverandør, når der indføres nye maskiner eller programmer. Gennem formelle møder med de andre ansatte og ledelsen diskuteres virksomhedens udvikling, og de ansatte kan give bud på, hvordan nye udfordringer løses bedst. Igennem de interne uformelle aktiviteter får hun hjælp til løsning af problemer, hun ikke er stødt på tidligere. Gennem diskussion med kolleger og overordnede bliver man enig om, hvordan specialopgaver løses bedst. Nogle gange oplever hun, at hun ved hjælp af det computerbaserede styresystem på en af maskinerne selv kan løse problemerne, selvom det er nyt for hende. 8

8 Perspektivering I sin fritid er har den ansatte et tillidshverv som økonomiansvarlig i en lokal forening med mere end 500 medlemmer. På den måde har hun tilegnet sig viden om regnskabsføring og håndtering af tal, hvilket har været en stor fordel for hende i arbejdet med planlægning i produktionsgruppen. Den form for eksterne uformelle læringsaktiviteter indgår ikke i denne undersøgelse. Konklusionen på såvel den kvalitative som den kvantitative undersøgelse er, at størstedelen af den erhvervsrelevante kompetenceudvikling foregår internt i virksomhederne og oftest uformelt. Såvel medarbejdere som ledelse vurderer de interne aktiviteter som de vigtigste, ligesom der er en tydelig sammenhæng mellem brugen af interne læringssituationer og et oplevet kompetenceløft. 3.2 Kompetenceløft i Danmark - hvordan? Hvilke udfordringer giver disse resultater, hvis man ønsker at medarbejderne i danske virksomheder skal have optimale muligheder for at udvikle sig og have den rette viden på det rette tidspunkt? Overordnet set bør man etablere en forståelse for læreprocessernes mangfoldighed. Det drejer sig om at synliggøre de forskellige læreprocesser, især de interne og uformelle. Budskabet til virksomheder må være, at det lønner sig at understøtte de læreprocesser, der foregår i tilknytning til selve arbejdet, f.eks. ved at gøre det nemt for de ansatte at lære af hinanden, udveksle viden om arbejdet og tilegne sig ny viden gennem arbejdet på egen hånd eller i samspil mellem flere kolleger (Action learning). Det er dog værd at bemærke, at det daglige arbejde åbenbart først bliver opfattet som en læreproces, hvis medarbejderne får lejlighed til at reflektere over, hvad de har lært. Det er også vigtigt at reflektere over de forskellige måder at lære på, og hvilke medarbejdergrupper der anvender hvilke læreprocesser til hvilke formål. Eksempelvis kan det at skifte arbejdssituation midlertidigt være en genvej til at tilegne sig nye kompetencer af såvel teknisk-faglig som almen faglig og personlig karakter, samtidig med at man udfører et stykke arbejde. Ledelsen bør lytte til medarbejdernes ønsker; uddannelsesindsatsen er langt mere tilbøjelig til at bære frugt, når medarbejderne er motiverede. Det er der mange, som er. Især hvis kulturen i virksomheden understøtter det. Lyst til læring smitter. Den omstændighed, at der tales om og måske endog planlægges kompetenceudvikling er klart befordrende for motivationen og for oplevelsen af et kompetenceløft. Det lader også til, at det lønner sig at tage de bløde kvalifikationer alvorligt. Bedre samarbejde herunder bedre mulighed for at lære af hinanden betegnes som de vigtigste forudsætninger for, at arbejdsindsatsen kan blive forbedret. Der kan derfor være god mening i at lære medarbejdere at blive bedre til at kommunikere og samarbejde med hinanden. Det er imidlertid påfaldende, at 9

9 Perspektivering det bedst læres i den kontekst, hvor det benyttes, nemlig sammen med de rigtige kolleger på den rigtige arbejdsplads. En selektiv formalisering af den interne læring, dvs. en systematisering af de dertil egnede læringsaktiviteter, kan være hensigtsmæssigt. Et led heri kan være at udnævne (intern) uddannelse til et selvstændigt ansvarsområde, hvis dette ikke allerede er sket. Det kan anbefales at lære de ansatte, hvordan de lærer. Ligesom det kan anbefales at uddanne de medarbejdere, som skal videregive vigtig viden i at lære fra sig. Uddannelsesinstitutionerne kan være med til at fremme forståelsen for vigtigheden af løbende kvalificering, uanset hvor den foregår. Der er ikke behov for et større kursusudbud, men for hurtige løsninger tæt på det daglige arbejde, der er med andre ord mere fokus på behovsafklaring, relevans og udbytte. Ofte vil virksomheder og medarbejdere have brug for nytænkende input, hvilket kan være en vigtige opgave for den eksterne kompetenceudvikling. Ved at være bevidste om karakteren og betydningen af de læreprocesser, der foregår internt på mange virksomheder, kan uddannelsesinstitutionerne bedre søge at opnå et samspil mellem den eksterne uddannelse og den virksomhedsinterne læring. Når det gælder uddannelse, som skal opfylde et konkret behov i en virksomhed, bør institutionerne så vidt muligt på forhånd undersøge, hvordan deres udbud kan følge uddannelsesforløb helt til dørs og gerne et godt stykke videre ind på den arbejdsplads, hvor uddannelsen skal anvendes. Behovet for ny viden skifter så hurtigt, at de offentlige institutioner kan have svært ved at udvikle udbud til spydspidsvirksomheder. Disse må hente viden andre steder. Viden om den nyeste teknologi, nye materialer og maskiner formidles formentlig bedst af leverandører og producenter. I den udstrækning der er tale om så virksomhedsspecifikke uddannelsesbehov, at de ligger uden for institutionernes muligheder, kan disse imidlertid være med til at brede ny viden ud til grupper, som ellers ikke ville få adgang til det. F.eks. ved at sørge for at holde arbejdsstyrken opdateret og læringsmotiveret mellem to job. Ud over den rent faglige undervisning kan institutionerne eksempelvis giver virksomhederne hjælp til selvhjælp, bane vej for læring, f.eks. ved at lære folk at lære og at lære fra sig. Pædagogiske færdigheder vil næsten altid være relevante at videregive. Der er også behov for information om økonomiske incitamenter og medfinansiering, bedre information om de muligheder, der findes for at tilpasse eksterne kurser til virksomhedens behov. Virksomhederne vil gerne benytte de tilbud, som systemet stiller til rådighed for dem. Uddannelsesinstitutionerne kan også medvirke til at etablere uddannelsesnetværk. De faglige organisationer bør naturligvis først og fremmest være opmærksomme på, hvad der rører sig ude på arbejdspladserne, på hvor vigtig den interne oplæring er, og hvilke former den antager. Så meget mere som en stor del af de 10

10 Perspektivering faglærte og ufæglærte lønmodtagere prioriterer deltagelse i intern uformel kompetence udvikling højere end ekstern og tillægger det større betydning. En nøgleopgave er at medvirke til at motivere og oplyse medlemmerne om udbyttet ved at deltage i kompetenceudvikling. Motivation for uddannelse er altafgørende både for deltagelsen og for både det fælles og det personlige udbytte. Deltagelse i kompetenceudvikling på arbejdspladsen giver først og fremmest større arbejdsglæde, men også større jobsikkerhed, mobilitet og - i begrænset omfang - bedre løn. Gennem uddannelse af tillidsmænd kan arbejdstagerorganisationerne medvirke til at styrke uddannelseskulturen. Undersøgelserne underbygger hypotesen om, at uanset hvor initiativet til kompetenceudvikling tages, så vil det brede sig på arbejdspladsen. Ønsker fra medarbejderne vejer tungt og er en vigtig faktor for, hvorvidt der bliver igangsat kompetenceudvikling. 3.3 Systematisering - fordele og ulemper Undersøgelsen af de interne læringsaktiviteter på danske arbejdspladser har ikke kun vist, at de er den vigtigste kilde til kompetenceudvikling, den har samtidig vist, at manglende erkendelse af de interne aktiviteters betydning fører til, at et stort udviklingspotentiale i virksomhederne ikke udnyttes. Der må være en række aktiviteter i virksomhederne, som med fordel enten kan systematiseres eller i al fald optimeres gennem opbakning fra ledelse og medarbejdere. En begrundelse for at gennemføre en systematisering ville være at sikre den bedst mulige kompetenceudvikling for flest mulige medarbejdere. En systematisering eller styring kan i sidste ende kun ligge hos de enkelte virksomheder, men kan naturligvis understøttes og iværksættes af eksterne konsulenter med forstand på de dele. Ved at skaffe sig et overblik over den uformelle læring kan virksomheder og uddannelsesinstitutioner vurdere, om der er læring, som af organisatoriske årsager eller af hensyn til udbyttet bør formaliseres. Dette kan kun afgøres individuelt, eftersom der vil være forskel fra virksomhed til virksomhed på, hvordan den enkelte virksomhed kan etablere rammerne for organisering af læring. På den anden side bør man dog også gøre sig klart, at formalistiske strukturer kan virke hæmmende for de uformelle læringsformer. Her tænkes specielt på de situationer, hvor kolleger i fællesskab løser ad hoc problemer, aktiviteter der netop har deres styrke i et uformelt miljø, hvor man er åben over for at inddrage hinanden og lære af hinanden. Denne type aktiviteter bør muligvis ikke formaliseres, men en systematisering kan foregår i den form, at virksomhedsledelsen skaber vidde rammer for de uformelle læreprocesser, ved f.eks. at lade kolleger bruge tid på at udveksle erfaringer og hjælpe hinanden. Derefter kan man gennemføre en systematisk vurdering af udbyttet, f.eks. gennem medarbejderudviklingssamtaler. 11

11 Perspektivering Et andet relevant spørgsmål angående systematisering er rollefordelingen: hvem skal stå for opkvalificering af medarbejderne. Virksomhederne fremhæver fleksibiliteten, prisbilligheden samt intern vidensopbygning som fordele ved de interne aktiviteter. Fordelene ved de eksterne aktiviteter er dels mere ensartet pædagogik, input inden for nye områder samt muligheden for, at medarbejderne kan koncentrere sig om uddannelse. For at konkretisere denne diskussion er det vigtigt, at man dels gør sig klart, hvilke medarbejdergrupper (nye eller erfarne) der er tale om, og dels hvilke kvalifikationer medarbejderne har brug for. Kvalifikationer deles ofte på teknisk og alment faglige samt personlige. En oversigt over, hvilke kvalifikationer der tilegnes gennem de forskellige former for læringssituationer findes som bilag bagerst i rapporten. 3.4 Grænser for de interne læreprocesser Det mest iøjnefaldende er mangfoldigheden i de kvalifikationsområder, som berøres i de interne læreprocesser. Både teknisk og alment faglige samt personlige kvalifikationer opbygges. Kardinalpunktet er, om der i dagligdagen er behov for at udvikle de konkrete kvalifikationer. Hvis det er tilfældet, er der stort set ingen grænser for, hvordan interne aktiviteter kan understøtte den enkelte medarbejders kvalificering. Et andet centralt spørgsmål er, om der er behov for andre kvalifikationer end de nævnte. Det skal her understreges, at eksemplerne bygger på forskellige virksomheder, og at det i enkelte virksomheder kan være svært for medarbejderne at lære noget ud over meget specifikke teknisk-faglige kvalifikationer. Styrken ved den interne læring - tilknytningen til det daglige arbejde - er samtidig svagheden ved de interne læreprocesser. De interne læreprocesser, der er undersøgt, har således ikke givet medarbejderne generelle alment faglige kvalifikationer som dansk, matematik og lignende. Netop denne type kvalifikationer er ofte barrierer for deltagelse i kurser eller anden uddannelse, hvor medarbejdere får mulighed for at udvikle deres kvalifikationer. 12

12 4. Resumé af projektets kvalitative del 4.1 Baggrund Den kvalitative del af projektet Kompetenceløft i Danmark er en opfølgning på den teoretiske udredning DTI Arbejdsliv lavede for LO vedrørende virksomhedsinterne læreprocesser. Den blev præsenteret i rapporten Læring på arbejdspladsen, der blev afleveret til LO i maj Figuren nedenfor viser begreberne i relation til skolebaseret og arbejdspladsbaseret læring. Figur 2 Kilde: Læring på arbejdspladsen udarbejdet for LO af DTI Arbejdsliv, maj 1997 En af rapportens konklusioner var, at det var vanskeligt at diskutere virksomhedsinterne læreprocesser, selvom man gennemførte kvalitative interviews. Problemet var, at man under de overordnede teoretiske begreber manglede begreber der afspejler de læringssituationer, medarbejderne møder i virksomheden i dagligdagen, samt begreber der kunne afdække udbyttet af den interne kompetenceudvikling. En anden konklusion var, at de virksomhedsinterne aktiviteter som regel er uformelle og derudover ofte er decideret ubevidste. Denne erkendelse, og de praktiske problemer med at italesætte interne kvalificeringsaktiviteter, tydeliggjorde et behov for en metodisk nyudvikling. Som tilvækst til den direkte videreudvikling af håndterbare begreber og en effektiv metode, var der behov for at se intern kompetenceudvikling i den kontekst, det foregår i. Interne aktiviteter, specielt de uformelle og ubevidste, er indlejret i virksomhedens læringskultur, hvorfor det viste sig interessant at undersøge de barrierer den enkelte virksomhed danner omkring kompetenceudvikling, og dermed de læreprocesser medarbejderne indgår i. På baggrund af disse konklusioner iværksatte DTI Arbejdsliv den kvalitative del af Kompetenceløft i Danmark, styret af følgende fire problemfelter: 13

13 Resumé af projektets kvalitative del Forskellige virksomheder, forskellige interne læringsaktiviteter, der var styret af interessen for at finde relevante variable til en typologisering af virksomhederne i relation til anvendelse af forskellige typer læringsaktiviteter. Organisationens mål med uddannelse og interne læringsaktiviteter, der var styret af et behov for at afdække hvilke grupper af medarbejdere der fik udbytte af kvalificering. Sidemandsoplæring, læringssituationer og bestemte kvalifikationer, hvor målet var at udfolde begrebet sidemandsoplæring, og se hvilken type viden medarbejderne tilegnede sig i forskellige situationer. Rammer for udvikling af kompetente medarbejdere, der sigtede mod at belyse hvilke barrierer medarbejderne selv udpeger for kompetenceudvikling. Gennem interviews, dialogspil og spørgeskemaundersøgelser med medarbejdere og ledere i 20 virksomheder, har vi søgt at indsamle viden til belysning af disse problemfelter. I det efterfølgende vil vi diskutere resultaterne og konkludere inden for de fire problemfelter. 4.2 Konklusion Problemfelt 1 - Forskellige virksomheder, forskellige interne læringsaktiviteter Det styrende spørgsmål inden for dette overordnede problemfelt har været, om det ville være muligt at typologisere virksomhederne i forhold til deres interne og eksterne kvalificeringsaktiviteter. Det umiddelbare svar på dette spørgsmål er nej, da billedet af hver enkelt af de 20 besøgte virksomheder kan tegnes forskelligt. Nedenfor er opridset en række af faktorer med forskellig karakteristik, der er med til at igangsætte, understøtte og sikre udnyttelse af kompetenceudvikling. Gennem interviews og korte spørgeskemaer, har vi søgt at belyse hvordan virksomhederne fordelte sig i forhold til de forskellige faktorer. Det er vores vurdering, at hver af de 20 virksomheder hver for sig danner et unikt mønster af faktorer, der bestemmer hvilke former for læreprocesser, virksomheden anvender. På denne baggrund konkluderer vi, at det ikke er muligt at opbygge en decideret typologisering. Det er dog muligt at opsætte en række faktorer, eller pejlepunkter, som kan være med til at tegne billedet af den enkelte virksomhed. Gennem analysen kan vi konkludere, at følgende faktorer spiller ind i forhold til hvilke aktiviteter der sættes i værk for at kvalificere medarbejderne i de forskellige virksomheder: 14

14 Resumé af projektets kvalitative del Tilknytning til kunder er afgørende for virksomhedens måde at kvalificere medarbejderne, hvis der er tale om, at virksomheden leverer et produkt eller en service, der er en integreret del af kundens eget produkt eller service. Vi har set virksomheder, hvor virksomhederne både gennem skriftlig dokumentation og ved faste kontrollører har vist kunden, at medarbejderne har gennemgået specifikke kvalificeringsaktiviteter og i det daglige arbejde har løst den konkrete opgave tilfredsstillende. I disse virksomheder har medarbejderne været opmærksomme på, at kunden er lovet træning. Dette har smittet af på holdningen til intern kvalificering; blandt andet er man meget opmærksom på at hjælpe kollegaer. Tilknytning til leverandører kan på samme måde medføre bestemte mønstre i kvalificering af medarbejderne, hvis der er tale om markedsdominerende leverandører, der stiller eksplicitte krav. Disse krav har vi set mest tydeligt i tilfælde, hvor der har været tale om en art franchiseordning mellem virksomhed og leverandør. Det er vores oplevelse, at leverandørernes indflydelse på kvalificering er ringere i omfang i forhold til kundekrav, selvom effekten af samarbejdet mellem to virksomheder er den samme. Ledelsens og medarbejdernes holdning er afgørende for kompetenceudvikling, hvilket ikke er overraskende, da uformelle aktiviteter er direkte afhængige af deltagernes holdning. Samtidig er igangsættelse af formelle aktiviteter bestemt af holdningen hos såvel ledelse som medarbejdere. Selvom den ene gruppes holdning ikke understøtter kvalificering, er det vores vurdering, at den anden gruppe kan motivere til kvalificeringsaktiviteter ved at diskutere behov, fordele og ulemper ved forskellige tiltag. F.eks. er det også muligt for ledelsen at præge og udvikle medarbejdernes holdning gennem løbende diskussion, når de ved, at bestemte kunder eller leverandører stiller krav til kompetenceudvikling hos medarbejderne. Medarbejdernes holdning er afgørende i den specifikke situation, og kan dels være med til at sikre eller forhindre at konkrete aktiviteter gennemføres, og dels være med til at bestemme hvilke kvalifikationer andre medarbejdere tilegner sig. På arbejdspladser, hvor der er en åben tilgang til uformel læring, tilegner man sig både teknisk faglig og personligt rettede kvalifikationer, der sikrer en kompetent opgaveløsning. I virksomheder, hvor medarbejderne ikke blander sig, vil der være uformel læring, men ofte begrænser udbyttet sig til, hvordan man undgår at lave deciderede fejl. Ansættelsesforhold har ligeledes konkret indflydelse på kvalificering af medarbejderne. I virksomheder, hvor man har en Hire and Fire -politik, er der ringe grundlag for uformel kvalificering, og medarbejdernes kvalifikationer sikres gennem korte formaliserede kurser eller introduktionsforløb. I virksomheder hvor man derimod har en strategi, der indebærer, at man beholder medarbejderne trods sæsonudsving, viser det sig ofte, at der er omfattende intern kvalificering, såvel formel som uformel, og at de kvalifikationer medarbejderne tilegner sig både dækker teknisk og alment faglige samt personlige kvalifikationer. 15

15 Resumé af projektets kvalitative del Størrelse har indflydelse på omfanget af eksterne uddannelsesaktiviteter. Med andre ord bruger store virksomheder flere kurser. Derimod er kan vi ikke konkludere at større virksomheder er bedre til at udnytte interne aktiviteter, specielt de uformelle. Tværtimod er det sådan, at små og mellemstore virksomheder, der ofte har svært ved at afsætte medarbejdere til ekstern uddannelse, udvikler en strategi, der bygger på intern læring og som samtidig understøtter de uformelle interne læringsaktiviteter. Uddannelsesniveauet hos medarbejderne har indflydelse på anvendelse af eksterne uddannelsesaktiviteter, da det ofte er sådan, at de forskellige faggrupper har et organiseret efteruddannelsessystem. Derimod har uddannelsesniveauet ikke indflydelse på de interne læreprocesser, der foregår formelt som uformelt på arbejdspladserne uanset uddannelsesniveau Problemfelt 2 - Organisationens mål med uddannelse og interne læringsaktiviteter Dette problemfelt er knyttet til begrebet sidemandsoplæring, og den oplevelse at virksomhederne ofte forbinder sidemandsoplæring med oplæring af nye. Vi havde dog en stærk formodning om, at interne kvalificeringsaktiviteter ofte var rettet mod erfarne medarbejdere, og derfor har det været et formål at undersøge hvilke medarbejdergrupper, der deltog i kvalificering. Specielt med henblik på de interne aktiviteter har det være interessant at skelne mellem oplæring af nye medarbejdere, løbende kvalificering af erfarne medarbejdere og decideret omskoling af erfarne medarbejdere. Forskellen på løbende kvalificering og omskoling er glidende, og der har således været en grå zone i svarene. Vi har forsøgt at definere forskellen i relation til skift i arbejdsopgaver, der har medført et behov for en eller anden form for kvalificering, inden medarbejderen kan løse opgaven tilfredsstillende. N= antal gange en læringssituation genkendes Oplæring Løbende kvalificering Omskoling I alt N Konklusionen er, at 2/3 af de interne aktiviteter, der foregår løbende i virksomhederne, er rettet mod de erfarne medarbejdere. Dette inkluderer både løbende kvalificering og decideret omskoling. De aktiviteter der lægges vægt på er såvel formelle som uformelle. En tredjedel af aktiviteterne er rettet mod oplæring af nye medarbejdere. Også her er det tale om et varieret billede af aktiviteter, der varierer fra virksomhed til virksomhed. 16

16 Resumé af projektets kvalitative del I denne fase, hvor metoden til afdækning af læringsaktiviteter var baseret på et dialogspil, har vi ikke søgt at vurdere omfang eller vigtighed af interne aktiviteter set i relation til eksterne kurser. Den opgave løfter IFKA i den kvantitative baggrundsrapport, hvor konklusionen er, at et flertal af virksomheder og ansatte foretrækker interne aktiviteter. I anden del af denne rapport viser vi, at medarbejderne hovedsageligt ønsker kurser som faglig udviklingsaktivitet. Umiddelbart kunne det ligne en modsatrettet konklusion i forhold til IFKA s resultater, men det er vores vurdering, at besvarelserne skyldes at medarbejderne der svarede på spørgeskemaet i de fem virksomheder ikke var opmærksomme på nuancerne i interne læreprocesser, og derfor svarede i forhold til det de var bevidste om, nemlig kurser. Denne vurdering understreger behovet for, at læringsbegrebet konkretiseres og gøres bredere for at kvalificere debatten Problemfelt 3 - Sidemandsoplæring, læringssituationer og bestemte kvalifikationer Det overordnede spørgsmål for dette problemfelt har været, at se om det var muligt at opløse begrebet sidemandsoplæring, og i stedet tage udgangspunkt i konkrete aktiviteter der foregår i hverdagen på arbejdspladserne. Det indirekte sigte har her været at konkretisere interne aktiviteter med det mål at afdække og efterfølgende styrke disse former for kvalificering. Problemfeltet er søgt belyst gennem dialogspil i de 20 virksomheder, hvor grupper af medarbejdere er blevet præsenteret for en række kort med forskellige læringssituationer. Læringssituationer er dagligdags begivenheder, hvor medarbejdere tilegner sig forskellige kvalifikationer. Situationerne kan løseligt grupperes som: * Planlagt struktureret intern kvalificering (interne kurser, interne møder, introduktionsforløb, foredrag) * Uformel intern kvalificering - knyttet til organisering (jobrotation, arbejdsgrupper) - knyttet til dialog med kollegaer og overordnede (hjælp, diskussion, overvågning, kvalitetskontrol, ad hoc-introduktion) - knyttet til brug af værktøjer (manualer, vejledninger, personalhåndbøger) Situationerne er blevet til gennem analyse og systematisering af tidligere studier, hvor der havde været fokus på intern kvalificering. Denne tilgang til diskussion af interne læreprocesser har fungeret godt, og det er lykkedes at italesætte interne kvalificeringsaktiviteter. Samtidig har denne tilgang givet os et nuanceret billede af de interne aktiviteter i forskellige virksomheder. 17

17 Resumé af projektets kvalitative del Umiddelbart har der ikke tegnet sig nogen forskel på, hvordan forskellige medarbejdergrupper indgår i uformelle læreprocesser. Der har dog vist sig et område, nemlig læring på egen hånd i forbindelse med IT-baseret opgaveløsning. Medarbejdere hvis opgaver er knyttet til anvendelse af IT, fremhæver ofte, at det konkrete software er udstyret med hjælpefunktioner, der virker som små introduktioner til opgaveløsninger. I den videre brug af denne tilgang til interne læreprocesser har IFKA tilføjet læring ved hjælp af PC-programmer. De kvalifikationer medarbejderne tilegner sig i de interne kvalificeringsaktiviteter, er forskellige, afhængigt af hvorvidt der er tale om nye eller erfarne medarbejdere. Når der er tale om oplæring af nye medarbejdere, er det karakteristisk, at der generelt er et større bevidsthedsniveau og dermed en øget grad af formalisering. Aktiviteterne er således både møder og introduktioner af forskellig karakter samt dialog med kollegaer og overordnede. De nye socialiseres gennem disse aktiviteter ind i virksomhedens kultur og organisering, og opnår på denne måde en række almene kvalifikationer i forhold til virksomhedens generelle funktion. De teknisk faglige kvalifikationer opnås gennem udførelse af forskellige opgaver. Personlige kvalifikationer opnås hvis det i den enkelte virksomhed er legitimt at kommentere kollegaernes holdning til arbejdet, hvilket ikke altid er tilfældet. Erfarne medarbejdere anvender flere adgange til kvalificering end nye medarbejdere. F.eks. indgår erfarne medarbejdere ofte i diskussion af problemløsning og er på den måde med til at sikre hinanden løbende kvalificering. Det gælder både de personlige kvalifikationer der styrkes gennem den løbende dialog, og de teknisk faglige kvalifikationer der vedrører løsning af specifikke opgaver. Når det drejer sig om omskoling af erfarne medarbejdere er der ofte, men langtfra altid, tale om formaliserede forløb, som ved oplæring af nye. Omskoling kan være nødvendig ved indførelse af ny teknologi eller omorganisering af arbejdet. Som oftest er det de teknisk faglige kvalifikationer, i relation til udførelsen af de nye opgaver, der fylder mest Problemfelt 4 - Rammer for udvikling af kompetente medarbejdere Dette problemfelt afspejler et behov for at belyse, hvilke muligheder medarbejderne vurderer de har for kompetenceudvikling, og i hvor høj grad de er villige til at tage initiativ til kompetenceudvikling. Problemfeltet er belyst gennem en spørgeskemabaseret undersøgelse blandt medarbejderne på fem af de 20 arbejdspladser. Den overordnede konklusion på tværs af virksomhederne er, at 2/3 af medarbejderne er tilfredse med deres mulighed for kompetenceudvikling, mens ni ud af ti peger på, at de er villige til at tage initiativ til forskellige kompetenceudviklingsaktiviteter. 18

18 Resumé af projektets kvalitative del De emner, der er berørt, er såvel konkrete aktiviteter som organisatoriske forhold vedrørende samarbejde, information og arbejdsdeling. Medarbejdernes svar er i hver enkelt virksomhed sat i relation til et forventningsniveau, der er formuleret af virksomheden, hvilket har gjort det muligt at analysere, hvilke barrierer medarbejderne peger på, selvom en stor gruppe er tilfredse med rammerne for kompetenceudvikling. Pointerne i denne del af analysen peger i retning af, at: * Tid er en mangelvare Hermed menes, at medarbejderne ofte peger på manglende tid som barriere for kompetenceudvikling; ikke alene i relation til formelle eksterne aktiviteter, men også i forhold til at udnytte nye kvalifikationer. Ligeledes peger medarbejderne ofte på, at ledere og kollegaer ikke har tid til at deltage i kvalificeringsaktiviteter, og at der ikke er tid til nytænkning. * Nærmeste leder kan være den første barriere Medarbejderne peger på, at de nærmeste ledere ikke har ordentligt kendskab til informations- og kvalificeringsbehov. I nogle tilfælde mener medarbejderne direkte, at de nærmeste ledere ikke er kvalificerede til at bedømme behovene for kvalificering. * Arbejdsorganiseringen kan være en barriere Hermed understreger medarbejderne, at den måde arbejdet er tilrettelagt på, kan være hæmmende for udnyttelse af kvalifikationer i det daglige arbejde. Ud over at være et praktisk problem, vil denne barriere virke selvforstærkende som demotiverende faktor i forhold til at deltage i kompetenceudvikling * Information - en synlig barriere Medarbejderne peger ofte på, at informationen der gives ikke er tilstrækkelig eller er uvedkommende. Det er en gennemgående holdning, at man er selvforsynende med information. Forstået således, at medarbejderne selv indhenter den information, de finder relevant. En sådan selvsortering vil altid forekomme og kan være en væsentlig barriere for engagementet i forhold til kompetenceudvikling. Er medarbejderne uvant med mere abstrakt information, såsom læringsaktiviteter og kompetenceudvikling, kan budskabet være meget svært at formidle. * Medindflydelse og manglende idéudveksling kan være begrænsende for kompetenceudvikling Engagement og vilje til idéudveksling på tværs af organisationen er en kommunikationsform, der kræver flere aktører. Medarbejderne i de undersøgte virksomheder påpeger, at muligheden for at diskutere og fremkomme med nye ideer har dårlige vilkår. 19

19 Resumé af projektets kvalitative del Ligeledes opfattes det som en hæmsko, at ledelsen ikke, i tilstrækkeligt omfang, tager medarbejderne med på råd i forbindelse med tilrettelæggelse af arbejdet. Overfor disse gennemgående barrierer står en markant mere positiv tendens i forhold til vurdering af kollegaers rolle i forbindelse med kompetenceudvikling. 4.3 Casebeskrivelse af en virksomheds læreprocesser Branche- og produktionsforhold Virksomheden befinder sig inden for asfaltbranchen. Koncernen, som vores case-virksomhed er en del af, er landsdækkende, og har eksisteret i næsten 80 år. Case-virksomheden blev etableret for 28 år siden, i forbindelse med en større motorvejsudbygning på Sjælland, og har ligget på samme sted lige siden. Virksomheden producerer stort set ikke til eksport, og det er især kommuner og amter, der udgør den primære kundekreds. Aftagerne stiller stadig stigende krav til virksomhedens kerneprodukt, både hvad angår kvalitet og pris. Konkurrencen er generelt blevet skærpet på området, hvilket har betydet en faldende fortjeneste på de opgaver, der udbydes. Virksomheden oplever ofte udsving i opgavemængden og efterspørgslen på asfalt. Udsvingene er meget konjunkturfølsomme. I disse år er der dog lige som resten af anlægsbranchen, masser af opgaver at byde ind på. Ud over de konjunkturudsving, der i øvrigt har en naturlig indflydelse på personaleomsætningen, har virksomheden nogle tætte samarbejdsrelationer til få, men store underleverandører. Dette giver sig blandt andet udslag i bearbejdningen af råstofferne i relation til belastning af miljøet, og i relation til de arbejdsmiljømæssige forhold. I forbindelse med en nyere kontrakt om at aftage skærver fra jernbanelegemer var virksomheden nødt til at ændre bearbejdningsformen. Skærverne skulle indgå som råstof i belægningsmaterialet og har tidligere været udlagt ved - jernbanelegemer. Derfor er de fyldt med pesticider og støv fra togenes bremser. Virksomheden skal derfor tage særlige miljømæssige forholdsregler for ikke at øve skade på det ydre miljø såvel som medarbejdernes arbejdsmiljø Personale Virksomheden har ca. 60 ansatte, som fordeler sig på 29 ikke-faglærte, 15 faglærte og 16 funktionærer med forskellige uddannelsesmæssige baggrunde. Der er tradition for at medarbejderne bliver længe i virksomheden. Virksomhedens personaleomsætning er på ca. 15 %, men det dækker primært over de medarbejdere, der fungerer som løsarbejdere. Det er virksomhedens langsigtede mål at personaleomsætningen skal ned under 10 % om året. Virksomheden vil indføre en ny personalepolitik, der blandt an- 20

20 Resumé af projektets kvalitative del det medfører at et større antal medarbejdere ansættes på funktionærvilkår. Denne ændring vil givet være medvirkende til at nedbringe antallet af afskedigelser og nyansættelser Rekruttering Regionschefen og direktionssekretæren er ansvarlig for de praktiske forberedelser omkring nyansættelser. Afhængigt af arbejdsområde er det den nærmeste leder, der forestår selve udvælgelsen af nye medarbejdere. Ansættelse af mellemledere og administrative medarbejdere varetages dog af ledelsen selv. Ledelsen ser gerne, at det er medarbejdere fra egne rækker, der avancerer til mellemlederfunktionerne. Dels er dette en måde at fastholde de gode medarbejdere, der har lederambitioner, og dels vil den nyudnævnte leder ikke skulle bruge tid på at lære medarbejderne og virksomheden at kende. Generelt er avancementmulighederne i virksomheden til at overse. At avancere fra almindelig medarbejder til mellemleder er en sjældent forekommende begivenhed. De avancementmuligheder der findes i virksomheden, er snarere baseret på jobudførelsen end egentlige titler. Virksomheden har ingen problemer med at rekruttere nye medarbejdere, hvilket blandt andet hænger sammen med at der ikke stilles særlige krav til nye medarbejderes kvalifikationer, bortset fra at de har kørekort Oplæringsperiode Oplæringen af medarbejderne sker via uformel optræning i virksomheden. Der er således ikke en formel procedure omkring oplæring af nytilkomne. Vedkommende starter med at arbejde og bliver herefter løbende introduceret til de arbejdsområder, han skal varetage. Oplæringen varetages dels af den nærmeste leder, og dels ved introduktion til opgaverne af kollegaer og overordnede. Dette og hjælp fra kollegaer er formentlig den væsentligste aktivitet i forbindelse med læring på virksomheden. En del af oplæringen vil også omfatte læsning af manualer i forbindelse med jobudførelsen. Da virksomheden er ISO-certificeret, stilles der store krav til at procedurer og måleforhold i produktionen overholdes til punkt og prikke. Det kan ikke siges generelt, hvor lang tid det tager, før en ny medarbejder kan varetage sine funktioner fuldt ud. Arbejdsopgaverne i virksomheden er meget forskelligartede. De funktioner, der har en meget lille grad af kompleksitet, vil kunne betjenes fuldt ud efter en meget kort periode. Der er dog også jobfunktioner, der kræver længere tids oplæring af medarbejderne og evt. forudsætter særlige faglige forudsætninger, der først skal tilegnes i form af certifikater, etc Efteruddannelse På virksomheden er både medarbejdere og ledelse positiv over for brugen af uddannelse og forventer at udviklingen i branchen vil medføre et stigende be- 21

21 Resumé af projektets kvalitative del hov for efteruddannelse af personalet. Dette behov vil både give udslag i både interne og eksterne læringsaktiviteter. Medarbejderne bliver løbende uddannet til at kunne varetage forskellige jobsituationer. Det ligger i ISO-certificeringen som en forudsætning, at uddannelsesdelen varetages efter en fastlagt procedure. Læringen vil oftest blive praktiseret som introduktionsforløb med en fastlagt tidsplan for undervisningen. Medarbejdernes arbejdserfaring i de beskrevne jobtyper er meget forskellig - ofte afhængig af ansættelsesforholdet; dvs. hvorvidt medarbejderne er timelønnede/fastansatte eller løsarbejdere. Virksomheden er opmærksom på, at der er et stigende behov for, at medarbejderne er i stand til at kunne læse og skrive dansk. Dette forhold er blevet mere udtalt efter, at ISO-certificeringen er blevet indført. ISO-certificeringen medfører, at medarbejderne arbejder efter manualer, hvilket kræver at evnen til at læse dansk er til stede hos de ansatte. Dette har dog ikke afledt særlige kvalifikationskrav i forbindelse med rekrutteringen Der satses derfor på, at alle medarbejdere har mulighed for at modtage undervisning i dansk, matematik og edb. Det er virksomhedens målsætning, at alle medarbejdere i løbet af tre til fem år skal være ansat på funktionærlignende vilkår. Dette stiller krav til medarbejderne om, at tage imod den undervisning der bliver tilbudt, samt selv medvirke til at hæve det personlige kvalifikationsniveau. Virksomheden ser det som givet, at en medarbejders fremtid i virksomheden afhænger af, om de basale kvalifikationer er til stede, eller kan oparbejdes inden for en overskuelig fremtid. Samfundsudviklingen er generelt den væsentligste årsag til, at virksomheden føler et stigende behov for uddannelse af medarbejderne. Ikke mindst den teknologiske udvikling og de skrappe krav til kvaliteten af virksomhedens produkter vil medføre, at der skal gøres en stor indsats for at uddanne alle grupper af medarbejdere løbende. Ved den årlige medarbejderudviklingssamtale aftales det, hvilke uddannelsesforløb og læringsaktiviteter den enkelte skal gennemgå i løbet af året. Denne samtale rummer blandt andet aftaler om uddannelsesforløb, som kan afhjælpes ved interne aktiviteter og eksterne kurser. Kurser for ledelsen bliver oftest købt eksternt. Det er virksomhedens motto, at det de ikke selv har ekspertise til, køber man sig til. Virksomheden er meget styret af ISO 9001-certificeringen, hvorfor der er visse begrænsninger på, hvad der kan lade sig gøre i forbindelse med procedureændringer og lignende. Men medarbejderne har fri mulighed for at stille forslag til ændringer i dagligdagens arbejdsrutiner. 22