Udvikling af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse Forfattere:

Transkript

1 Udvikling af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse Forfattere: Connie Relsted - Business Centeret - Sønderhøj Viby J Mette Gebert Sutherland Business Centeret - Sønderhøj Viby J Bjarne Wølch Rasmussen Kompetence Gruppen Skolebyen Skjern Per Puck TietgenSkolen Elmelundsvej Odense V Jacob Skjærris Lund Tradium Erhverv Blommevej Randers NØ Undervisningsministeriet. 03. december, Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Connie Relsted, Mette Gebert Sutherland, Bjarne Wølch Rasmussen, Per Puck og Jacob Skjærris Lund. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse, 03 december, 2013 udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Connie Relsted, Mette Gebert Sutherland, Bjarne Wølch Rasmussen, Per Puck og Jacob Skjærris Lund

2 Modul 5 Forandrings- og innovationsledelse

3 Forandrings og innovationsledelse Modul 5 Den grundlæggende lederuddannelse

4 AMU beskrivelse Deltageren kan skabe optimale funktionsbetingelser og igangsætte forandringsog udviklingsprocesser, der fremmer medarbejdernes motivation, effektivitet og tilfredshed. Deltageren er bevidst om sin egen rolle i en forandrings- og udviklingsproces og om faktorer, der styrker det sociale arbejdsmiljø inden for eget arbejdsområde.

5 Indholdsbeskrivelse Forandrings- og innovationsledelse Forandringsledelse: Forandringer og modstand mod forandringer Ledelse af forandringer Hvordan påvirker forandringer det psykiske arbejdsmiljø? Innovationsledelse: Medarbejderdreven innovation Lederens rolle i en innovationsproces Personlig handlingsplan Opsamling og evaluering

6 Forandringsledelse Dag 1

7 Forandringer Peter Senge Mennesker har ikke noget imod forandringer, men de har noget imod at blive forandret

8 Forandringer Når forandringens vinde blæser er der dem som bygger læhegn, mens andre bygger vindmøller Kinesisk ordsprog

9 Forandringer handler om at bryde et mønster og sætte et andet i spil! Det vil sige: bryde sin måde at tænke på bryde sin måde at handle på bryde sin måde at leve på Forandringer handler om at bryde et mønster og sætte et andet i spil! Det kræver, at vi: tør kan og vil gøre noget andet sætte nye handlingsmønstre i spil

10 Forandringer En måde at se forandringer på!

11 John P. Kotter

12 Kotter s Forandringsmodel 1.Etabler en oplevelse af nødvendighed 5. Styrkelse af MA kompetencer 2.Oprettelse af den styrende koalition 6. Generering af kortsigtede gevinster 3.Udvikling af vision og strategi 7. Konsolidering af resultater og produktion af forandring 4.Formidling af forandringsvision 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen 10

13 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Hvis selvtilfredsheden i organisationen er udtalt, vil den aldrig komme i gang med forandringer. Årsagen til selvtilfredsheden er som regel, at der ikke er nogle synlige kriser, kulturen er præget af manglende åbenhed og forsøg på at undgå konfrontation, eller en organisationsstruktur der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål. For at skabe oplevelsen af nødvendighed og komme væk fra det interne snæversyn må man tillade synlige kriser, f.eks. ved at tillade økonomisk tab, sætte målene for indtjening og omsætning så højt, at de umuligt kan nås ved at fortsætte som man plejer, holde op med at måle de mindre enheders resultater ud fra funktionsmål, sende informationer til medarbejderne, der påviser dårlige resultater i forhold til konkurrenterne, anvende konsulenter til at åbne op for mere åbne og relevante diskussioner på ledelsesmøder osv. ( Kotter, 1997, s ).

14 Modstand mod forandring Frygt for at miste kontrol Frygt for at miste ansigt Usikkerhed overfor fremtidige opgaver Bekymring grundet en følelse af manglende kompetencer Chok grundet en følelser af overraskelse Modstand mod udefrakommende forstyrrelser Frygt for at forandringen medfører belastninger Gamle ar fra tidligere forandringer, som har gjort ondt

15 Modstand mod forandringer Kilde:

16 Modstand mod forandringer Kaostoget Kilde: Kaostoget naturlig modstand mod forandring

17 Modstand mod forandring Måske kan det hjælpe dig at tænke på, at når du har modstand mod forandring, så er det oftest det samme som at have modstand på virkeligheden, og den kamp taber du ikke bare ofte, men altid. Nogle gange har du indflydelse på forandringer, men ofte ikke på dem, du ønsker. Langt de fleste forandringer sker hen over hovedet på os. Virkeligheden kan man ikke diskutere med, så dit eneste våben er fleksibilitet og åbenhed. Kontrol er en illusion, så følg strømmen, og led efter det smukke og gode, som forandring medfører, også selv om forandring kan gøre ondt. Citat: Sofia Manning, Lifecoach

18 2. Oprettelse af en styrende koalition I en verden, der ændrer sig så meget som i dag har en enkeltperson eller en svag projektgruppe ikke de tilstrækkelige informationer der skal til for at træffe strategiske beslutninger. Det er derfor vigtigt at have et stærkt team, der kan nå at behandle information, holde magtfulde personer underrettet og deltage i nøglebeslutninger. Når man skal sammensætte den styrende koalition, skal man sikre sig at man har de vigtigste liniechefer med, den rette ekspertise med forskellige synsvinkler, at medlemmerne er troværdige og har et godt ry i organisation og at der er nok erfarne ledere i gruppen til at tage lederskab over forandringsprocessen. I koalitionen skal der skabes et fælles mål, samarbejde og tillid, gerne ved hjælp af teambuilding (Kotter, 1997, s ).

19 3. Udvikling af en vision og en strategi En vision for forandringsprocessen er vigtig fordi den præciserer kursen for forandringen, motiverer medarbejderne til selv at gå i den rigtige retning og medvirker til at koordinere medarbejdernes handlinger. En effektiv vision giver et tænkeligt og ønskeligt billede af, hvordan fremtiden skal se ud. Desuden indeholder den realistiske mål, er fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres på fem minutter. Det er vigtigt, at dette trin gennemløbes og der tages tid og ressourcer til at skabe en fælles og realistisk vision og strategi (Kotter, 1997, s ).

20 4. Formidling af forandringsvisionen En stærk vision er uden nytte, hvis ingen kender til den. Der ligger derfor en stor opgave i at få den kommunikeret ud til medarbejderne. Der er nogle råd til effektivt at kommunikere visionen. Det skal gøres enkelt, uden fagudtryk eller indforståethed, anvend metaforer, analogier og eksempler, kommuniker i mange forskellige fora, forsøg at skabe debat om visionen, gentag budskabet, sørg for at især ledelsen handler efter visionen og forklar hvorfor, når de ikke gør det (Kotter, 1997, s ).

21 5. Styrke medarbejdernes kompetencer For at få skabt forandringer er det nødvendigt, at medarbejderne hjælper til. For at ruste dem til det, må man udvikle deres kompetencer og fjerne eventuelle barrierer herfor. Den første type barrierer, der skal fjernes er strukturelle barrierer i organisationen, der modsætter sig visionen. Desuden skal medarbejderne uddannes, da manglende færdigheder underminerer handling. Den tredje udfordring er at ændre de informations- og personalesystemer, der er i modstrid med visionen. Endelig ligger der en udfordring i at konfrontere de ledere, der er uvillige til forandring, og derfor blokerer deres medarbejderes udvikling (Kotter, 1997, s ).

22 6. Generering af kortsigtede gevinster Det er vigtigt for forandringsprocessen succes, at der på relativ kort sigt skabes synlige og utvetydige resultater. Allerede inden fra seks til atten måneder, afhængig af organisationens størrelse og projektets kompleksitet, skal der være synlige resultater knyttet til forandringsprojektet. Resultaterne er et signal til medarbejderne, både tilhængere og modstandere, om, at initiativet kan betale sig, give projektgruppen en oplevelse af sejr på vejen og giver den styrende koalition en mulighed for at afprøve visionen i praksis (Kotter, 1997, s ).

23 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Der er altid fare for at fremdriften i en forandringsproces går tabt og fremskridt mistes. Det hænger sammen med virksomhedskultur og den gensidige afhængighed, der skabes i foranderlige miljøer. Som Leavitt siger, har ændringer ét sted konsekvenser for andre steder i organisationen. Det komplicerer forandringsinitiativerne fordi man ikke kan ændre løsdele, men er nødt til at forandre hele organisationen på en gang og det kræver en høj grad af tålmodighed. Det betyder også, at flere forandringsprojekter er i gang samtidig. For at det kan lykkes er topledelsen nødt til at koncentrere sig om det overordnede lederskab, mens ansvaret for projekterne uddelegeres ned i organisationen og så mange som muligt bliver engageret i projekterne (Kotter, 1997, s ).

24 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kultur er adfærdsnomer og fælles værdier for en gruppe af mennesker, der som regel ligger meget dybt i personerne og derfor er meget svære at ændre på. Normer for adfærd er almindelige handlemåder i en gruppe, som fastholdes af gruppen. Fælles værdier er sværere at ændre end normer for adfærd, fordi de er mindre synlige og dybt forankrede i kulturen. Hvis forandringer ikke stemmer overens med organisationskulturen vil den være svær at implementere og risikoen for fiasko er relativ stor. Det er således vigtigt at være opmærksom på at forankre forandringer i kulturen og de fælles værdier. Her gør flere forhold sig gældende. For det første skal man være opmærksom på, at ændringer af normer og fælles værdier kommer til sidst og ikke først i forandringsprocessen, at forandringen først afspejles i kulturen, når den har vist resultater. Desuden kræver ændringer i virksomhedskulturen meget fokus om det, det kan være nødvendigt at udskifte nøglepersoner, der fastholder de gamle værdier og kriterier for forfremmelse skal ligeledes tilpasses de nye værdier (Kotter side ).

25 Den vellykkede forandringsproces Skab rammerne: 1. Få folk til at forstå, at det er akut 2. Sammensæt et dygtigt team til at stå i spidsen for forandringen Beslut, hvad der skal gøres: 3. Udvikle visionen og strategien for forandringen Få det at ske 4. Kommuniker for at skabe forståelse og accept 5. Giv folk magt til at handle 6. Sørg for at sejre på kort sigt 7. Lad være med at slække tøjlerne Få det til at hænge sammen 8. Skab ny kultur Inspirationskilde: John P. Kotter Heart of change

26 Et overbliksbillede Skab en brændende platform Opret en styrende koalition, (forandrings agenter) Udvikle forandrings -vision og strategi Formidling af forandrings -visionen. Kommunikér for at skabe accept Giv folk magt til at handle, styrk deres kompetencer Generering af kortsigtede gevinster. Synlige succeser ASAP Konsolidering af resultater og produktion af forandring. Slæk ikke tøjlerne, men kør på! Forankring Skab den nye kultur, hold fast i de nye adfærdsmønstre Inspirationskilde: John P. Kotter Isbjerget smelter

27 Analyse af Kotter Ved bordet: - Fordele/styrker ved Kotter s 8 trins model - Ulemper/svagheder ved Kotter s 8 trins model

28 Ting tager tid Citat: Piet Hein

29 Forandringsledelse Dag 2

30 Forandringer En anden måde at se forandringer på!

31 Stages of Change forandringscyklus Kilde: Prochaska og DiClemente

32 Før overvejelses-stadiet Typiske kendetegn Ønsker ikke at ændre adfærd Erkender ikke problemet Ser ikke gevinsten Går i forsvarsposition Lav/ingen motivation for forandringer Som forandringsleder bør man sørge for: Skab tvivl og/eller diskussion Personlige genkendelighed Giv indsigt i risiko og gevinster Ingen løftede pegefingre!!!! Åben og klar kommunikation

33 Overvejelsesstadiet Springet hertil er det store spring i forandringsprocessen. I overvejelsesstadiet ønsker man reelt at overveje mulighederne for at ændre adfærd, men man er stadig tvivlende overfor, om man er parat. I dette stadie kan det være afgørende, at fokusere på at der er flere fordele end ulemper ved at gennemfører forandringen og derved ændre adfærd. Som forandringsleder bør man sørge for: Vedvarende kommunikation, som støtter op om fordelene ved forandringen Nærvær og tilstedeværelse overfor medarbejderstaben Transparent ledelse Anerkendelsen af at det også påvirker lederen

34 Forberedelsesstadiet Nu har man besluttet sig for, at der skal ske noget. Her drejer det sig om, at man får styrket sin selvtillid og tro på, at man kan, det man gerne vil. I denne fase er det vigtigt, at de adfærdsændringer man går i gang med også er realistiske. Små skridt i den rigtige retning er bedre end det store skridt, der aldrig bliver taget. Beslutningerne i denne fase skal komme indefra, det er noget man selv har bestemt. Som forandringsleder bør man sørge for: Dialog med medarbejderen Tiltag laves i fællesskab Støt op om medarbejderen Sikr at tiltagene arbejder i den ønsket retning Fejre de små skridt, når de er taget

35 Handlingsstadiet Adfærdsændringerne er i gang, og man er motiveret. Man ser frem til, at indsatserne giver resultater - bedre produkter, øget salg, positiv feedback fra omgivelserne, eller større velbefindende. Som forandringsleder bør man sørge for: Ved jævnlige at lave kontrolmålinger og vise medarbejderne, at ledelsen også går op i de udfordringer medarbejderne møder og giver dem motiverende feedback Fejre de små skridt, når de er taget

36 Nudging - Et værktøj til at fastholde fokus på forandringerne

37 Nudging Nudging er et lille blidt skub en cool og indirekte kommunikation. Et effektivt nudge består af elementer som politik, adfærdsøkonomi, design og kommunikation. Skru ned for skrigeriet, nudging er en hvisken, der virker! Nudging kan bruges af ledelsen til at undersøtte handlingsstadiet i forandringer Kilde: Kommunikationsforum, Line Groes, forandringsagent.

38

39

40 Vedligeholdsstadiet Resultaterne begynder at vise sig gennem den bevidste adfærdsændring, men det fjerner ikke muligheden for at slappe af. I vedligeholdelsesstadiet drejer det sig om at få hjælp til at sætte fokus på den risiko, der er for at falde tilbage til gamle vaner. Her er det vigtigt at tale om faldgruber, f.eks. hvordan man undgår tilbagefald. Som forandringsleder bør man sørge for: Vedvarende fokus og klar kommunikation fra ledelsen Sikre at forandringen ikke går ned i tempo, ved at minde dem om fordele ved forandringen Tiltag/aktiviteter, som er med til at forankre den nye adfærd Nudging kan igen bruges som et værktøj til vedligeholdelse.

41 Tilbagefaldsstadiet Alle vil få tilbagefald, og spørgsmålet er, hvordan man på en positiv måde får opfanget de situationer, der er til tilbagefaldet og få en åben dialog om dette. Kan man sige det, kan man også gøre det. I tilbagefaldsstadiet drejer det sig kort sagt om at opsamle fif til, hvordan man undgår at falde i vandet. Når du har genfundet motivationen til at ændre og fastholde adfærd, melder gejsten sig igen. Som forandringsleder bør man sørge for: Opmærksomhed og oprigtig interesse i medarbejderen Støtte op om at det er naturligt med tilbagefald Tiltag/aktiviteter, som er med til at genfinde motivationen, som f.eks. at ændre den enkelte medarbejders rammer, eller succeshistorier på andre der er lykkes med lignende forandringer

42 Det er hverken de stærkeste arter, der overlever, eller de mest intelligente, men de der er bedst til at tilpasse sig forandringer Citat: Charles Darwin

43 Det er ikke forandringerne der dræber; det er overgangene Citat: Oberst William Bridges

44 Forandringsformidlerens 10 bud 1. Mød hver dag villig til at lære noget og tænk i muligheder 2. Omgå tiltag, der vil forhindre dig i at opfylde din drøm for fremtiden 3. Gør alt det, der er nødvendigt for at gennemføre dit forandringsinitiativ 4. Skab koalitioner, find personer der kan hjælpe dig 5. Følg din intuition om de mennesker du vælger at samarbejde med og vælg kun de bedste 6. Arbejd i det stille så længe du kan, for at forebygge modstand, dyrk kontakter og opbyg relationer til omgivelserne 7. Hold fast og hold ud uden at satse på noget du ikke har rimelig indflydelse på 8. Husk at det er nemmere at få tilgivelse end tilladelse og vær klar til at blive fyret hver dag 9. Vær visionær, tro mod dine mål og realistisk med hensyn til hvordan du realisere dem 10. Gør deltagerne til helte og giv dine sponsorer æren Kilde: André Omø Agerholm, Professor, DTU

45 Inspirationslinks Blog om forandringsledelse 5F modellen til forandringsledelse Artikelsamling om forandringsledelse

46 Inspirationsvideoer Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden - Steen Hildebrandt del 1 Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden - Steen Hildebrandt del 2 Ledelsestv.dk - Forandringsledelse Isbjerget smelter fortalt på 8 min.

47 Innovationsledelse Dag 3

48 hvad tæller nu? hvor få virksomheder, der har investeret i at udvikle frontlinjemedarbejdernes innovationskompetencer. Den mest nådesløse forklaring på denne forsømmelse er, at topledere går ind for en form for innovationsapartheid. De tror, at nogle få udvalgte er genetisk programmeret til at være kreative, mens de fleste andre er dumrianer, der ikke er i stand til at foreslå andet mere end marginale forbedringer.. Citat: Dr. Gary P. Hamel, The Quest for Resilience, 2003

49 Innovation! Joseph Schumpeter ( ) Berømt for sit arbejde med begreberne kreativ respons og kreativ destruktion. Schumpeter var den første kendt person, som definerede begrebet innovation som: nyskabelse, der tilvejebringer økonomisk værdi Kilde:

50 Peter Drucker ( ) Berømt for sit arbejde med entreprenørskab og forskning af innovation. Drucker definerer innovation som: - Noget der udspringer af menneskers behov - Noget der har et socialt samfundsmæssigt sigte i form af fornyelse af tiltag, der afhjælper menneskelige behov, såsom uddannelse, sundhed og jobskabelse På den baggrund stillede han 7 kilder til skabelse af innovation Kilde:

51 Druckers syv kilder til innovation 1. Det uventede: a) succes, b) fiasko eller c) hændelse udefra 2. Inkongruens mellem den reelle virkelighed og det vi tror eller som burde være 3. Innovation baseret på procesbehov 4. Forandringer i industri- og markedsstruktur 5. Demografi 6. Forandringer i perception 7. Ny viden, både videnskabelig og ikke videnskabelig Kilde:

52 Lotte Darsø Schumpeter skabte begrebet innovation Drucker forsatte hans arbejde ved at uddybe og udvikle begrebet Endvidere må organisationer have metoder, som fremmer og understøtter innovationsprocessen Citat: Lotte Darsø, 2001 Kilde: Innovationspsykologi, 2012, Dansk psykologiske forlag Lektor, ph.d. Institut for Uddannelse og Pædagogik - læring, Danmarks Pædagogiske Universitet, DPU, AU

53 Lotte Darsø innovationskompetence To sammenflettede kompetencer: Den socio-innovative kompetence mestring af socialt samspil og interaktion, der fremmer innovation Den intra-innovative kompetence bevidsthed og sensivitet i forhold til egne og andres talenter, præferencer og potentialer for udvikling og nyskabelse Kilde: Innovationspsykologi, 2012, Dansk psykologiske forlag

54 Diamantens fire krydsfelter Koncepter Konceptudvikler Ikke viden Hofnar Viden Vidensdetektiv Relationer Gartner Kilde: Lotte Darsø

55

56

57

58

59

60 Kilde:

61 Medarbejderdreven innovation Den nye og vor tids store fortælling drejer sig om, at verdens nationer indgår i en global konkurrence, og at det er de enkelte borgeres kompetencer der er afgørende i denne konkurrence Den enkelte virksomheds og den enkelte medarbejders innovative kapacitet Citat: Steen Høyrup Kilde: Innovationspsykologi, 2012, Dansk psykologiske forlag

62 Medarbejderdreven innovation Bottom Up - at medarbejderne selv innoverer - passer til uden at de ved at det er innovation. Top Down - ledelsen invitere medarbejderne til at innoverer i en mere eller mindre fastlagt ramme Altså et strategisk ledelsesværktøj. Det kan ske i samarbejde med eksterne konsulenter. Både Bottom Up og Top Down - medarbejderne kommer med ideerne til ledelsen uden at ledelsen har efterspurgt dem og ledelsen inviterer til medarbejderinvolvering. Kilde: Innovationspsykologi, 2012, Dansk psykologiske forlag

63 Medarbejderdreven innovation Bottom-up processer Spontane, uformelle, ofte subtile ændringer og forbedringer i arbejdet, initieret og ledet af medarbejdere Både bottom-up og topdown-processer Ledelsen bemærker, anerkender, støtter, selekterer og strukturerer initiativer og problemløsningsforslag fra medarbejdere Top-down processer Ledelsen inviterer eller overtaler medarbejdere til participation og involvering, i udviklingstiltag, beslutninger, innovationsprocesser i virksomheden Inspirationskilde: Steen Høyrup, 2012

64 Innovationsledelse Hvad kræver det af lederen? Lederen skal se sig som facilitetor og ikke kontrollant Mellemmenneskelige kompetencer Slippe kontrollen Følg til dørs - evne til at skabe tanker til handlinger - ikke have svarene på alt -nærvær -kulturskaber - åbenhed -motivation Inspirationskilde: Steen Høyrup, 2012

65 Inspirationslinks Informationssamling omkring innovation Forskningsbaseret rapport om innovationsledelse Artikelsamling om tilgange/arbejde med innovation

66 Inspirationsvideoer How corporate Leadership, Creates, Innovation, Culture. (Engelsk) Thought Leadership og Innovation (Engelsk) VidenDanmark - Innovationsledelse

67 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Hvad er innovative kompetencer Al moderne innovation foregår i grupper. Innovative kompetencer handler om at forstå de processer, der finder sted, når grupper skal innovere. Indlæg af forskningslektor Lotte Darsø, DPU Af journalist Peter Birch Den der med, at alle store opfindelser bliver gjort af idérige mænd i trange kælderlokaler, holder ikke. Det er meget sjældent, at innovationer udtænkes af enkeltpersoner, der pludselig får en lys idé og straks får dem omsat i handling og stor succes. Lotte Darsø, forskningslektor på Danmarks Pædagogiske Universitet, udtalte sig om emnet med en vis vægt. I flere år har hun forsket i innovationsprocesser og er kvinden bag den berømte innovationsdiamant, som formentlig er bekendt på de fleste erhvervsskoler, hvor man arbejder med begrebet innovation. Innovation foregår i teams, slog hun fast, og dermed var den diskussion slut. Hvad der derimod ikke er slut, er diskussionen af, hvordan processen fungerer, og hvad man kan gøre for at fremme den. Det handlede Lotte Darsøs indlæg om, da hun talte på DEL's konference om Innovation i erhvervsuddannelserne i november Vidensdynamik Innovationsdiamanten er Lotte Darsøs bud på en model, der kan illustrere, hvad der foregår, når en innovationsproces er i gang. Ved hjælp af den kan man iagttage processerne og arbejde bevidst med at udvikle de rammer, der giver innovationen de bedst mulige vilkår. Et par nøgleord er dynamik og spændingsfelter, f.eks. i forholdet mellem det, man ved, og det, man ikke ved om et emne. Det, man ikke ved, skal i denne sammenhæng forstås som en udfordring af den eksisterende viden om emnet, hvor man med begavede spørgsmål anfægter rigtigheden af den måde, man hidtil har anskuet tingene på. På den måde arbejder sig frem til nye erkendelser og synsvinkler. Det er ikke overraskende for nogen, at vi skal bruge viden for at innovere. Det overraskende i dette her er måske, at viden ofte bremser innovationen. Hvis man ved meget om et emne, er man ofte meget fasttømret i sine opfattelser. Hvis man udfordrer den eksisterende viden, vil man somme tider finde de små sprækker, hvor der er basis for innovation, har Lotte Darsø fundet ud af. Hvis man vil være innovativ, er det derfor vigtigt, at man kan færdes i det mentale rum, hvor der hersker et kaos af ikke-viden, og det er en hel del sværere, end man skulle tro. Hvis man plejer at være ekspert på et område, sætter man sin rolle og position på højkant, når man bevæger sig derud, hvor man risikerer at falde igennem. Det kræver mod at arbejde med det, man ikke ved, fremhævede Lotte Darsø. Kommunikationsdynamik Et væsentligt spændingsfelt ligger i relationerne mellem mennesker og de mange måder, et problem kan anskues på i forskellige sammenhænge. Menneskers indstilling til hinanden er ofte ubevidste. Kamp om magt og status er typiske faktorer, der lurer under overfladen. Derfor er det vigtigt, at man arbejder bevidst med de menneskelige relationer, påpegede Lotte Darsø. Hvis ikke relationerne er af en slags, hvor der er tillid og respekt, tør folk ikke bevæge sig derud, hvor der hersker kaos og ikke-viden. Og så sker der ingen innovation, garanterede hun. Der er en pointe i, at den måde, en organisation beskriver sig selv på, eller konceptualiserer sig selv og sine aktiviteter, indvirker på relationerne mellem afdelinger og individer. Jo bedre, man er til at udtrykke sig, desto større er sandsynligheden for, at man opnår fælles forståelser, større grader af tillid og et mere innovativt miljø.

68 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Der er vi ofte utroligt fattige, syntes Lotte Darsø. Konceptualiseringer foregår i reglen gennem mødereferater, organisationsdiagrammer, handlingsplaner osv. Men der er mange andre og ofte bedre måder at udtrykke sig på, hævder hun. F.eks. ved at lave modeller i træ, legoklodser, ler, at udtrykke sig med fagter, i rollespil eller gennem dans og forskellige former for kunst. Konceptet bliver ofte rigere og mere veludviklet, hvis man tager andre udtryksmidler i brug. Man får flere nuancer med og kommer dybere ned i det, man taler om, er hendes erfaring. Innovationskompetence Med sin beskrivelse af de dynamikker, der kendetegner et innovativt miljø, har Lotte Darsø også skitseret konturerne af de færdigheder, som erhvervsskolerne må udvikle hos elever og studerende, hvis de skal have innovative kompetencer med ud på arbejdsmarkedet. En af de vigtigste færdigheder er evnen til at konceptualisere processer og relationer, så man kan beskrive, hvad der foregår, og hvordan man kan forestille sig tingene gjort på andre måder. Man skal vænne sig til, at der er andre måder at kommunikere på end gennem skreven tekst. Eleverne skal lære at stille kritiske spørgsmål, der uden at virke irriterende og bedrevidende udfordrer den gængse viden og bidrager til at bringe processer fremad. Sociale kompetencer, evnen til at arbejde i teams og udvikle netværk er afgørende egenskaber hos medarbejder i innovative miljøer. For den innovative elev gælder det, at han er god til at orientere sig i de dynamikker og udviklingsprocesser, der finder sted i de rum, som innovationsdiamanten beskriver. Han er i stand til at navigere i et kaos af ikke-viden, fordi han genkender de innovative processer og kan styre og påvirke dem, så de fører til nye erkendelser og ny orden i kaos. Darsøs anbefalinger Gør noget, hellere små skridt end ingen handling Afprøv nye samspilsformer, f.eks. ved at bytte roller Arbejd med rigtige brugere og rigtig innovation Brug de mange værktøjskasser med metoder til innovation

69 Forandrings og innovationsledelse Modul 5 Den grundlæggende lederuddannelse Isbjerget smelter

70 AMU beskrivelse Deltageren kan skabe optimale funktionsbetingelser og igangsætte forandringsog udviklingsprocesser, der fremmer medarbejdernes motivation, effektivitet og tilfredshed. Deltageren er bevidst om sin egen rolle i en forandrings- og udviklingsproces og om faktorer, der styrker det sociale arbejdsmiljø inden for eget arbejdsområde.

71 Isbjerget smelter John Kotter & Rathgeber

72 Kotter s Forandringsmodel 1.Etabler en oplevelse af nødvendighed 5. Styrkelse af MA kompetencer 2.Oprettelse af den styrende koalition 6. Generering af kortsigtede gevinster 3.Udvikling af vision og strategi 7. Konsolidering af resultater og produktion af forandring 4.Formidling af forandringsvision 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen 4

73 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Hvis selvtilfredsheden i organisationen er udtalt, vil den aldrig komme i gang med forandringer. Årsagen til selvtilfredsheden er som regel, at der ikke er nogle synlige kriser, kulturen er præget af manglende åbenhed og forsøg på at undgå konfrontation, eller en organisationsstruktur der får de ansatte til at fokusere på snævre, funktionelle mål. For at skabe oplevelsen af nødvendighed og komme væk fra det interne snæversyn må man tillade synlige kriser, f.eks. ved at tillade økonomisk tab, sætte målene for indtjening og omsætning så højt, at de umuligt kan nås ved at fortsætte som man plejer, holde op med at måle de mindre enheders resultater ud fra funktionsmål, sende informationer til medarbejderne, der påviser dårlige resultater i forhold til konkurrenterne, anvende konsulenter til at åbne op for mere åbne og relevante diskussioner på ledelsesmøder osv. ( Kotter, 1997, s ).

74 2. Oprettelse af en styrende koalition I en verden, der ændrer sig så meget som i dag har en enkeltperson eller en svag projektgruppe ikke de tilstrækkelige informationer der skal til for at træffe strategiske beslutninger. Det er derfor vigtigt at have et stærkt team, der kan nå at behandle information, holde magtfulde personer underrettet og deltage i nøglebeslutninger. Når man skal sammensætte den styrende koalition, skal man sikre sig at man har de vigtigste liniechefer med, den rette ekspertise med forskellige synsvinkler, at medlemmerne er troværdige og har et godt ry i organisation og at der er nok erfarne ledere i gruppen til at tage lederskab over forandringsprocessen. I koalitionen skal der skabes et fælles mål, samarbejde og tillid, gerne ved hjælp af teambuilding (Kotter, 1997, s ).

75 3. Udvikling af en vision og en strategi En vision for forandringsprocessen er vigtig fordi den præciserer kursen for forandringen, motiverer medarbejderne til selv at gå i den rigtige retning og medvirker til at koordinere medarbejdernes handlinger. En effektiv vision giver et tænkeligt og ønskeligt billede af, hvordan fremtiden skal se ud. Desuden indeholder den realistiske mål, er fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres på fem minutter. Det er vigtigt, at dette trin gennemløbes og der tages tid og ressourcer til at skabe en fælles og realistisk vision og strategi (Kotter, 1997, s ).

76 4. Formidling af forandringsvisionen En stærk vision er uden nytte, hvis ingen kender til den. Der ligger derfor en stor opgave i at få den kommunikeret ud til medarbejderne. Der er nogle råd til effektivt at kommunikere visionen. Det skal gøres enkelt, uden fagudtryk eller indforståethed, anvend metaforer, analogier og eksempler, kommuniker i mange forskellige fora, forsøg at skabe debat om visionen, gentag budskabet, sørg for at især ledelsen handler efter visionen og forklar hvorfor, når de ikke gør det (Kotter, 1997, s ).

77 5. Styrke medarbejdernes kompetencer For at få skabt forandringer er det nødvendigt, at medarbejderne hjælper til. For at ruste dem til det, må man udvikle deres kompetencer og fjerne eventuelle barrierer herfor. Den første type barrierer, der skal fjernes er strukturelle barrierer i organisationen, der modsætter sig visionen. Desuden skal medarbejderne uddannes, da manglende færdigheder underminerer handling. Den tredje udfordring er at ændre de informations- og personalesystemer, der er i modstrid med visionen. Endelig ligger der en udfordring i at konfrontere de ledere, der er uvillige til forandring, og derfor blokerer deres medarbejderes udvikling (Kotter, 1997, s ).

78 6. Generering af kortsigtede gevinster Det er vigtigt for forandringsprocessen succes, at der på relativ kort sigt skabes synlige og utvetydige resultater. Allerede inden fra seks til atten måneder, afhængig af organisationens størrelse og projektets kompleksitet, skal der være synlige resultater knyttet til forandringsprojektet. Resultaterne er et signal til medarbejderne, både tilhængere og modstandere, om, at initiativet kan betale sig, give projektgruppen en oplevelse af sejr på vejen og giver den styrende koalition en mulighed for at afprøve visionen i praksis (Kotter, 1997, s ).

79 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Der er altid fare for at fremdriften i en forandringsproces går tabt og fremskridt mistes. Det hænger sammen med virksomhedskultur og den gensidige afhængighed, der skabes i foranderlige miljøer. Som Leavitt siger, har ændringer ét sted konsekvenser for andre steder i organisationen. Det komplicerer forandringsinitiativerne fordi man ikke kan ændre løsdele, men er nødt til at forandre hele organisationen på en gang og det kræver en høj grad af tålmodighed. Det betyder også, at flere forandringsprojekter er i gang samtidig. For at det kan lykkes er topledelsen nødt til at koncentrere sig om det overordnede lederskab, mens ansvaret for projekterne uddelegeres ned i organisationen og så mange som muligt bliver engageret i projekterne (Kotter, 1997, s ).

80 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kultur er adfærdsnomer og fælles værdier for en gruppe af mennesker, der som regel ligger meget dybt i personerne og derfor er meget svære at ændre på. Normer for adfærd er almindelige handlemåder i en gruppe, som fastholdes af gruppen. Fælles værdier er sværere at ændre end normer for adfærd, fordi de er mindre synlige og dybt forankrede i kulturen. Hvis forandringer ikke stemmer overens med organisationskulturen vil den være svær at implementere og risikoen for fiasko er relativ stor. Det er således vigtigt at være opmærksom på at forankre forandringer i kulturen og de fælles værdier. Her gør flere forhold sig gældende. For det første skal man være opmærksom på, at ændringer af normer og fælles værdier kommer til sidst og ikke først i forandringsprocessen, at forandringen først afspejles i kulturen, når den har vist resultater. Desuden kræver ændringer i virksomhedskulturen meget fokus om det, det kan være nødvendigt at udskifte nøglepersoner, der fastholder de gamle værdier og kriterier for forfremmelse skal ligeledes tilpasses de nye værdier (Kotter side ).

81 Den vellykkede forandringsproces Skab rammerne: 1. Få folk til at forstå, at det er akut 2. Sammensæt et dygtigt team til at stå i spidsen for forandringen Beslut, hvad der skal gøres: 3. Udvikle visionen og strategien for forandringen Få det at ske 4. Kommuniker for at skabe forståelse og accept 5. Giv folk magt til at handle 6. Sørg for at sejre på kort sigt 7. Lad være med at slække tøjlerne Få det til at hænge sammen 8. Skab ny kultur Inspirationskilde: John P. Kotter Heart of change

82 Historien foregår i en pingvinkoloni Antarktis. En af kejserpingvinerne opdager et problem, der kan bliver katastrofalt for hele kolonien. og ingen gider at lytte til hans advarsler!

83 Omdrejningspunktet Det handler: om heltegerninger om modstand mod forandring om forvirring om selvindsigt om at overkomme forhindringer om at turde Figurerne ligner sikkert nogen vi kender? Og måske endda os selv?

84 Processen er enkel: Metode 1. Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på 5. Jeg bruger fasearket som forankringselement

85 Øvelse - Faseark Fase Hvad gjorde pingvinerne Hvad du gjorde/har gjort Hvad du måske bør gøre? 1. Etabler en oplevelse af nødvendighed 1. Oprettelse af den styrende koalition 1. Udvikling af vision og strategi 1. Formidling af forandringsvision 1. Fjern forhindringer og giv magt 1. 6 Generering af kortsigtede gevinster Find den sidste større forandringsproces, som du havde en nøglefunktion i. Med udgangspunkt i den, skal vi træne Kotters 8 trin. 1. Konsolidering af resultater og produktion af forandring 1. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

86 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

87 Refleksioner side 2-44 Personprofil (Buddy, Naj Naj, Louis, Alice, Fred, Harold) Hvorfor vælger Fred lige netop Alice? Ensomheden hos Fred, hvorfor? Gruppe sammensætningen i rådet? Hvorfor bygger Fred en model? Hvorfor Flasken? Forklar årsager til Naj Naj adfærden? Side 42 & 43 hvad sker der i gruppen? Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter Udfyld til sidst jeres faseark

88 Modstand mod forandring Frygt for at miste kontrol Frygt for at miste ansigt Usikkerhed overfor fremtidige opgaver Bekymring grundet en følelse af manglende kompetencer Chok grundet en følelser af overraskelse Modstand mod udefrakommende forstyrrelser Frygt for at forandringen medfører belastninger Gamle ar fra tidligere forandringer, som har gjort ondt

89 Modstand mod forandringer Kilde:

90 Modstand mod forandringer Kaostoget Kilde: Kaostoget naturlig modstand mod forandring

91 Modstand mod forandring Måske kan det hjælpe dig at tænke på, at når du har modstand mod forandring, så er det oftest det samme som at have modstand på virkeligheden, og den kamp taber du ikke bare ofte, men altid. Nogle gange har du indflydelse på forandringer, men ofte ikke på dem, du ønsker. Langt de fleste forandringer sker hen over hovedet på os. Virkeligheden kan man ikke diskutere med, så dit eneste våben er fleksibilitet og åbenhed. Kontrol er en illusion, så følg strømmen, og led efter det smukke og gode, som forandring medfører, også selv om forandring kan gøre ondt. Citat: Sofia Manning, Lifecoach

92 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

93 Refleksioner side Teamets sammensætning? Personprofil? (professoren) Kommunikation? Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Udfyld jeres faseark

94 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

95 Refleksioner side Hvilken udvikling gennemgår gruppen? Hvorfor skal Buddy tage kontakt til Mågen? Hvorfor prikker Alice, professoren på skulderen? Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Udfyld jeres faseark

96 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

97 Refleksioner side Præsentationsteknik Kultur på bjerget Naj Naj adfærden Kommunikation brugen af slogan Side 80-81, hvad sker der Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Udfyld jeres faseark

98 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

99 Refleksioner side Planlægningsprocessen Naj Naj Gruppens adfærd årsag Børnehaveklassens adfærd årsag Konflikter (f.eks. Spejderchefen) Amandas årsager til ændringer i adfærden Pjæk årsager Frustrationer Buddys adfærd Sally Ann Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Udfyld jeres faseark

100 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

101 Refleksioner side Elitegruppe Hvilke egenskaber er nødvendige for at en elitegruppe vil opnår succes i din virksomhed? Socialt pres Hvad er det? - debattere emnet. Naj naj adfærden Hvornår var du sidst Helt? Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Udfyld jeres faseark

102 Isbjerget smelter Side Jeg læser og reflekterer 2. Jeg diskuterer historien med andre 3. Jeg omsætter moralen til praksis (med teori!) 4. Jeg finder de nye veje og bedre måder at handle på

103 Refleksioner side Årsager til at skeptiske bliver minde skeptiske? Drøft hvad effektiv lederskab er? Årsager til at en virksomhedskultur er svær at forandre? Hvor er de i 8 trinsmodellen jf. Kotter? Hvad har Isbjerget smelter foræret dig? Udfyld jeres faseark.

104 Vi repeterer. Her er de 8 trin i forandringsmodellen Skab en brændende platform Opret en styrende koalition, (forandrings agenter) Udvikle forandrings -vision og strategi Formidling af forandrings -visionen. Kommunikér for at skabe accept Giv folk magt til at handle, styrk deres kompetencer Generering af kortsigtede gevinster. Synlige succeser ASAP Konsolidering af resultater og produktion af forandring. Slæk ikke tøjlerne, men kør på! Forankring Skab den nye kultur, hold fast i de nye adfærdsmønstre

105 Analyse af Kotter Ved bordet: - Fordele/styrker ved Kotter s 8 trins model - Ulemper/svagheder ved Kotter s 8 trins model

106 Fase Hvad gjorde pingvinerne Hvad du gjorde/har gjort Hvad du måske bør gøre? 1. Etabler en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af vision og strategi 4. Formidling af forandringsvision 5. Fjern forhindringer og giv magt 6. 6 Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

107 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Beskrivelsesark til Jeopardy Spillet. Jeopardy spillet er tiltænkt som et opsamlingsværktøj til den gennemgået i undervisningen. Der kan bygges et Jeopardy spil til afslutningen på hvert modul, men også som opsamling af hele GLU på modul 5. Slideshowet er opbygget sådan, at når det køres i præsentationsvisning, kan man følge med i hvilke spørgsmål/svar som er taget. Ved hvert svar, er der en tilbageknap, der gør at man kommer retur til spillepladen. Kategorier, Svar og Spørgsmål, kan skiftes ud efter behov. God fornøjelse med brugen af Jeopardy Spillet.

108 Superhelte Motivation / Innovation Mødeledelse / Den svære samtale Sit. bestemt ledelse