Syv sigtepunkter for implementering af ICS Integrated Children s System

Transkript

1 Syv sigtepunkter for implementering af ICS Integrated Children s System Barnets udviklingsmæssige behov Barnets velfærd Forældreko Familieforhold - familie og omgivelser

2 ICS De syv sigtepunkter for implementering af ICS er tænkt som en tjekliste til kommuner, der skal i gang med at anvende ICS i sagsbehandlingen. Punkterne er udviklet på en heldagsworkshop med de seks pilotkommuner: Frederiksberg, Holbæk, Middelfart, Næstved, Roskilde og Silkeborg. Pilotkommunerne har anvendt ICS siden januar De syv sigtepunkter er derfor en videregivelse af deres erfaringer med, hvad der er vigtigt at forholde sig til i implementeringen af ICS. At arbejde efter ICS betyder, at arbejde efter en fælles struktur med fælles begreber, som er illustreret i ICS-trekanten. Strukturen kommer også til udtryk i ICS blanketterne, hvor begreberne anvendes til at guide sagsbehandleren gennem de forskellige sagsprocesser. Strukturen kommer også til udtryk i DUBU, hvor begreberne anvendes til at guide sagsbehandleren gennem de forskellige sagsprocesser. Selv om de syv sigtepunkter til implementering beskrives selvstændigt, er det centralt at ICS ikke står alene. ICS skal integreres med den måde der i forvejen arbejdes på. ICS bør medtænkes som en naturlig del af den kollegiale sparring, de socialfaglige møder, den faglige opkvalificering og den faglige udvikling man i øvrigt har i kommunen. Man kan med fordel igangsætte forskellige tiltag for at understøtte processen med ICS. Erfaringer fra pilotkommunerne viser nemlig, at det kræver tid at blive fortrolig med ICS som en ny referenceramme for ens arbejde. Inden arbejdet med ICS går i gang er det en god ide at oprette en implementeringsgruppe som består af superbrugere, koordinator samt andre ansvarlige. Derudover anbefales det at kommunen udarbejder en implementeringsplan, som forholder sig til: Uddannelsesforløb: - Hvornår superbrugere og sagsbehandlere skal på kursus - Hvordan nye medarbejdere introduceres til ICS - Hvordan man vil tage sig af evt. ydereligere behov for kompetenceudvikling i forhold til ICS. 2 Deadlines for hvornår ICS tages i brug: Dette kan evt. faseopdeleles i forhold til forskellige sagstyper med tydelige skæringsdatoer.

3 Sundhedsforhold Skoleforhold og læring Fritidsforhold og venskaber Udvikling og adfærd følelsesmæssig og adfærdsmæssig udvikling Identitet Social fremtræden Selvstændighed Familieforhold Familierelationer Barnets udviklingsmæssige behov Barnets velfærd ICS-trekanten Integrated Children s System Forældrekompetencer Grundlæggende omsorg Sikkerhedsaspekter Følelsesmæssig varme Stimulering Vejledning og grænsesætning Stabilitet Familieforhold - familie og omgivelser Familiens historie og funktion Slægtninge og andre i familiens netværk Boligen Beskæftigelse Økonomi Familiens relationer til omgivelserne Familiens sociale integration Lokalsamfundsressourcer Organisatorisk forankring: Hvordan vil man organisatorisk sikre, at ICS bliver integreret i det daglige arbejde? Eksempler på hvordan dette kan ske er ved faste punkter på socialfaglige møder, jævnlige halvdagsmøder eller lignende. ansvarsfordeling: Tydelige definitioner af superbrugernes og ledernes rolle og ansvarsopgaver i forhold til at sikre en god implementering. 3

4 1. Ledelsen går foran Hvornår skal man gå i gang? Når beslutningen om at anvende ICS i kommunen er taget, skal ledelsen beslutte, hvornår det er mest hensigtsmæssigt at gå i gang med selve implementeringen. Al erfaring viser, at implementering af nye metoder tager tid. Før igangsættelsen kan det derfor være en god idé, at ledelsen laver en vurdering af hvorvidt tidspunktet for igangsættelsen af implementeringen er ideel. På baggrund af en vurdering vælges et tidspunkt for igangsættelse, som har de bedste ressourcemæssige betingelser. Pilotkommunerne fortæller bl.a., at det sjældent er en god idé at igangsætte implementering samtidig med andre konkurrerende projekter. Hvor vil vi gerne hen? Som udgangspunkt er det ledelsens rolle at melde beslutningen om anvendelsen af ICS ud. I formidlingen er det vigtigt at være tydelige på, hvilken betydning ledelsen ønsker, at ICS får for arbejdet med udsatte børn og unge i kommunen. Det er vigtigt, at visionen står klart og at der er en vis grad af enighed om den. Det kan være en fordel at formulere sine egne lokale mål med at indføre ICS, således at de mål man sætter, også knytter sig til områder, hvor der lokalt er behov for forbedringer. Erfaringer fra England og Sverige viser, at ICS er med til at understøtte systematik i sagsbehandlingen. Samtidig sikres kvaliteten i undersøgelser og handleplaner, sådan at sagsbehandlere og ledere oplever, at beslutninger træffes på et godt grundlag. Feedback fra ledelse til medarbejdere I forhold til sagsbehandlerne har ledelsen en meget central rolle med løbende at give tilbagemeldinger på, hvorvidt man er tilfredse med fx de undersøgelser, der fremlægges i udvalget. Sagsbehandlerne har brug for at vide, hvad der fungerer godt og hvordan de kan forbedre det, der fungerer mindre godt. Feedback fra ledelsen til medarbejdere er derfor et godt redskab for sagsbehandlerne til at justere i den nye praksis, indtil det rette leje findes. Det kan i nogle tilfælde være nødvendigt, at ledelsen går ind og sætter nogle standarder for, hvad der er tilfredsstillende. Et nyt koncept som ICS kan for 4

5 nogle medarbejdere ellers udløse lange undersøgelser med for mange detaljer. ICS systematikken kan se omfattende ud og som sagsbehandler kan man blive i tvivl om hvor udførligt man skal udfylde felter. Et nyt koncept som ICS kan for nogle medarbejdere ellers udløse lange undersøgelser med for mange detaljer. ICS blanketterne kan se omfattende ud og som sagsbehandler kan man blive i tvivl om hvor udførligt de skal udfyldes. ICS understøtter på den ene side, at undersøgelsen af barnet/den unge er helhedsorienteret, men på den anden side er det også vigtigt, at undersøgelser aldrig bliver mere omfattende end formålet tilsiger. Dette er ikke mindst vigtigt idet en bedre kvalitet helst ikke skal være ensbetydende med at sagerne venter for længe. I andre tilfælde kan det være vigtigt, at lederne går ind og styrer selvpålagt dobbeltarbejde. Fx at man ikke skriver det samme i journalen, som man skriver i undersøgelsen. Organisering af sagsbehandlingen Når ICS er implementeret, vil man nogle steder opdage et behov for at organisere sagsbehandlingen på en anden måde end tidligere. Nogle kommuner vælger fx at lave en særlig enhed, der tager sig af henvendelser frem til indledende vurdering og rådgivningssager, for at kunne skabe den nødvendige ro til de sager der kræver det, og dermed også sikre fastholdelse af medarbejdere. I Gunnared i Sverige har de omvendt valgt at flytte opfølgningen væk fra udredningsenheden med samme formål. Her lader de samtidig medarbejderne rotere for at gøre arbejdet mere interessant og varieret. 2. En plan giver retning Organisering af implementeringen Det kan være en god idé at nedsætte en implementeringsgruppe med fx både superbrugere, leder og evt. koordinator, som kan følge og planlægge fremdrif-ten. Nogle kommuner har anvendt linjeledere som koordinatorer for implementeringen, andre har anvendt dedikerede projektledere. Der er ikke entydige erfaringer med, hvad der virker bedst. Dog er en uformel organisering ikke ideel. Det vigtigste er, at der er nogle, der har tid til den nødvendige planlægning og opfølgning. En realistisk plan Grundlæggende skal der være en implementeringsplan. Det er vigtigt at spe- 5

6 cificere, hvornår man vil gå i gang med at bruge ICS i undersøgelser, handleplaner og opfølgning, og om det skal gælder både nye og gamle sager. Ud fra en vurdering bestemmes det hvor ambitiøs implementeringsplanen skal være. Det er altafgørende, at ledelsen tager klare beslutninger, og udarbejder en tydelig plan, som illustrerer hvornår kommunen går i gang med de forskellige faser. Pilotkommunerne anbefaler, at man sætter skæringsdatoer for hvornår fx: - alle nye undersøgelser skal være lavet efter ICS - alle handleplaner skal laves efter ICS - opfølgning skal laves efter ICS osv. I nogle af pilotkommunerne har de gode erfaringer med at lave gamle handleplaner om til ICS handleplaner, da det har vist sig at være en forudsætning for at lave opfølgning efter ICS. I implementeringsplanen er det også vigtigt at forholde sig til hvornår medarbejderne skal på kursus. Pilotkommunernes erfaring viser, at medarbejderne skal i gang med ICS umiddelbart efter de har været på kursus, så den nye viden bliver indarbejdet i arbejdet hurtigt. I planen kan det være en god idé at opstille nogle milepæle undervejs, så man løbende kan fejre succeserne og får justeret planen, hvis den skrider. 3. ICS-Superbrugerne guider kollegerne Hvem skal være superbrugere? Kommunerne forpligter sig gennem ICS licensaftalen til at have mindst to superbrugere. Dette er dels vigtigt for at kunne sikre kontinuiteten ved udskiftning, dels for at man kan have forskellige superbrugertyper. Pilotkommunerne har gode erfaringer med at have både ledere og sagsbehandlere som superbrugere. På den måde få flere niveauer i kommunen ejerskab til ICS og ved, hvad ICS drejer sig om. Samtidig kan de forskellige funktioner være med til at bære ICS ind i organisationen på forskellige niveauer, og de forskellige typer superbrugere kan have forskellige funktioner i forhold til ICS. Superbrugernes rammer Kommunerne har brugt forskellige incitamenter til at gøre det attraktivt at være superbruger. Nogle steder har superbrugerne fået færre sager eller ekstra tillæg. Andre steder har arbejdet båret lønnen i sig selv. 6

7 Pilotkommunerne har erfaret, at det er vigtigt at definere, hvor meget tid og ressourcer superbrugerne skal bruge på opgaven, så opgaven bliver realistisk. For at sikre, at der bliver tid til sparring fra superbrugerne, uden at det tager urimeligt lang tid, kan man fx arbejde med åbningstider. Samtidig lægger mange superbrugere dog vægt på, at døren altid står åben. Superbrugerne i pilotkommunerne nævner vigtigheden af at kunne deltage i fælles fora for superbrugerne lokalt, hvor fx superbrugerne samt ledelsen i kommunen eller superbrugerne tværkommunalt deltager. Superbrugerne nævner yderligere, at de har brug for at have et forspring i forhold til kollegerne hvad angår ICS. Dette kan sikres gennem den almindelige faglige opkvalificering, fx i form af supervision, kurser, efteruddannelse, studietur m.v. Superbrugernes funktion Det er vigtigt at definere superbrugernes rolle og arbejdsopgaver, så kollegerne ved, hvad de kan forvente. I den forbindelse kan der godt være forskel på arbejdsopgaverne for en rådgiver og en leder på trods af, at de begge er superbrugere. I en del pilotkommuner fungerer superbrugeren som kollegial sparringspartner fx i forhold til at forstå begreberne i ICS trekanten. Her kan det i nogle tilfælde være lettere at gå til en kollega end til en leder. Superbrugeren er ikke tænkt som en overreferent, der skal vurdere kvaliteten i sager, da det er en ledelsesopgave. Til gengæld kan en leder, der er superbruger, nogle gange have bedre overblik over, hvor der er brug for kompetenceudvikling i forhold til at sikre implementeringen af ICS. Superbrugerne deltager desuden i et nationalt netværk for superbrugere, hvor de har mulighed for at deltage på superbrugerseminarer med information om ICS. Det er vigtigt at give superbrugerne mulighed for at deltage i netværket. Nogle steder har superbrugerne også en central formidlingsrolle ved at videregive information fra netværksseminarerne om ICS til kolleger. De har også en vigtig rolle i forhold til at formidle kommunens erfaringer til netværksseminaret med henblik på den fortsatte kvalitetsudvikling. Hvad enten superbrugeren er leder, konsulent eller rådgiver så er det superbrugernes rolle at have fokus på hvor ICS kan bidrage positivt i sagsgangen. Samtidig skal superbrugerne kunne motivere kollegerne og hjælpe dem videre, hvis de går i stå. 7

8 4. Medarbejdere bliver klædt på Pilotkommunerne fortæller, at de nyuddannede ofte er positive overfor metoden, som ligger tæt op ad det, de har lært under uddannelsen. Samtidig føler de sig trygge ved systematikken. Erfarne medarbejdere er også ofte positive overfor værdierne i metoden, men kan være mere skeptiske overfor systematikken. Til gengæld opleves det, at de erfarne medarbejdere meget hurtigt laver rigtig gode undersøgelser efter den nye metodik og får indarbejdet en fleksibilitet, hvor de ikke er for afhængige af strukturen i blanketterne. De nyuddannede kan derimod have brug for sparring i længere tid, og de kan have sværere ved at arbejde fleksibelt i blanketterne. ICS kursus Gennem licensaftalen forpligter kommunen sig til at sende alle sagsbehandlere på en 3 dages uddannelse i ICS. Uddannelsen varetages af et konsortium af Pro-fessionshøjskolen Metropol, UC Lillebælt, UC Syddanmark og VIA UC og kan afholdes lokalt i kommunen. I pilotkommunerne var superbrugere og de øvrige sagsbehandlere på kursus i ICS samtidig. De vil, når de ser tilbage på forløbet dog anbefale, at superbrugerne sen-des på kursus i ICS før de resterende kolleger, samt at de i det hele taget starter med ICS lidt før de andre sagsbehandlere. Dette kan lade sig gøre ved at sende superbrugerne på de regionale ICS kurser, som primært er målrettet nyansatte sagsbehandlere i kommuner der allerede har implementeret ICS. På den måde har superbrugerne et forspring, når kommunen afholder kurset for sagsbehandlerne. Før sagsbehandlerne kommer på kursus i ICS, kan det være en god idé at forberede dem på, hvad kurset omhandler. Hvis superbrugerne har været på kursus, kan det evt. være dem, der har ansvar for denne information. Nogle af pilotkommunerne har også gode erfaringer med at have et forløb med medarbejderne, med supplerende aktiviteter, som understøtter sagsbehandlingen generelt, inden uddannelsen. 8 Den løbende opkvalificering Ét er at sende alle sagsbehandlere på kursus i ICS den dag kommunen beslutter sig for at gå i gang med ICS. Noget andet er at sikre sig, at nyansatte også får en or-dentlig introduktion. Der er løbende opsamlingskurser på de sociale højskoler for nyansatte sagsbehandlere. Alligevel kan der godt gå lidt tid fra man starter i sit nye job, til man kan komme på kursus.

9 Derfor er det vigtigt, at kommunen har en plan for hvordan nye medarbejdere in-troduceres til ICS inden de kommer på kursus. Pilotkommunerne anbefaler her sidemandsoplæring, som evt. kan varetages af superbrugerne. Derudover er ICS håndbogen og vejledningsmateriale på gode redskaber til en tidlig introduktion. Kurset i ICS er tænkt som en introduktion til arbejdet med ICS. Når medarbejder-ne har arbejdet med ICS et stykke tid, kan der derfor godt opstå behov for yderli-gere opkvalificering. Det kan fx være, at den nye måde at lave handleplaner på, tydeliggør et behov for opkvalificering i forhold til opstillingen af mål, som giver mening i opfølgningen. Pilotkommunerne anbefaler derfor, at man afsætter res-sourcer til at vedligeholde eksisterende medarbejderes viden. Samtidig er det en god idé at lægge planer for vedligeholdelse og opkvalificering af organisationens viden. I planen kan man fx afsætte tid til relevante aktiviteter såsom interne selvrefleksions- og forbedringsmøder, oplægsholdere mv. 5. Ting tager tid Som i alle andre forandringsprojekter er formidlingen af målene, hvornår man melder målsætningerne ud osv. vigtig. Det er derfor vigtigt at gøre sig nogle overvejelser om dette. Pilotkommunernes erfaringer er, at man kan forvente en indkøringsperiode, hvor der kan være et stigende tidsforbrug på undersøgelser. Til gengæld oplever andre, at handleplanerne bliver lettere at lave. Men det tager tid for medarbejderne at sætte sig ind i ICS tankegangen og lære at bruge systematikken og blanketterne effektivt. Der vil være en periode, hvor produktiviteten er lavere end før, og hvor der kræves en del af superbrugerne. I denne periode er det vigtigt, at der gives rum til, at ICS forankres i medarbejdernes arbejde. Nogle pilotkommuner har erfaret, at det i perioder med meget stress har været sværere for medarbejderne at sætte sig ind i de nye metoder. Nogle medarbejdere har haft svært ved at interessere sig for andres sager og give sparring. Derfor kan det være godt, at vælge tidspunktet for implementeringen med omhu, så man ikke på forhånd ved, at det kan være svært for medarbejderne at afse tid. På sigt kan ICS dog også være med til at skabe flere hænder til arbejdet, da man nogle steder har gode erfaringer med, at anvendelsen af ICS, har været med til at tiltrække nye medarbejdere. 9

10 6. ICS bliver en del af den daglige praksis IICS er ikke en selvstændig søjle i sagsbehandlingen, men en integreret del af måden, man arbejder på i sagsprocessen. For at få ICS til at blive en naturlig del af den daglige praksis, kan det være en god idé at tydeliggøre hvem i kommunen, der har ansvar for hvad. Tænkningen og metoden skal implementeres på alle niveauer og man skal definere, hvad direktøren, lederen, mellemlederen, superbrugerne og rådgiverne skal gøre for at få det realiseret. Hvem har fx ansvar for at arrangere supplerende faglige oplæg for rådgiverne, for at koble øvrig socialfaglig viden med ICS metoden og til at informere samarbejdspartnerne? Ofte vil den slags opgaver i forvejen være placeret hos bestemte ledere eller medarbejdere. Men hvis disse ikke har kendskab til ICS, risikerer man at ICS ikke bliver integreret i den øvrige faglige udvikling. Den fælles referenceramme ICS skal plejes og derfor er de løbende faglige input vigtige. Det kan fx ske med forskellige fora til opsamling af erfaring i egen kommune. Det er vigtigt at holde et højt informationsniveau undervejs og løbende tage implementeringen op på fx personalemøder. I nogle af pilotkommunerne har de gode erfaringer med løbende at afholde halv-dags møder, hvor ICS diskuteres. I andre kommuner bruger de ICS ved socialfaglige møder, hvor de laver sagsgennemgang af ICS-sager. 7. Samarbejdspartnere bliver inddraget ICS en fælles beslutning Allerede tidligt i implementeringsforløbet er det vigtigt at have direktionens opbakning til, at kommunen arbejder med ICS, da det kan have en betydning for samarbejdet med fx normalområdet. I selve implementeringen er det godt at konkretisere samtænkningen af ICS med andre tværgående aktiviteter. Det kan fx handle om at tage fat i sammenhængen til kommunens børnepolitik, tværgående samarbejdsprojekter og fora for at sætte fokus på ICS. 10 Det kan have stor betydning for det efterfølgende samarbejde med fx skoler og lignende institutioner, som er underlagt en anden forvaltning, at kommunen, på tværs af forvaltninger, er enige om at anvende ICS. Det er dels med til at sikre kendskabet til ICS samtidig med at ICS bliver et tværgående projekt.

11 Fx skolens arbejde med at få kendskab til ICS og det at udarbejde statusudtalelser efter ICS strukturen bør prioriteres. Introduktion og formidling om ICS Når man udarbejder sin implementeringsplan, er det en god idé, at den også indeholder en plan for kommunikation med samarbejdspartnere. Man skal afsætte ressourcer til opgaven og beslutte hvem, der har ansvaret samt beslutte sig for, hvornår man vil gå i gang. Nogle af pilotkommunerne har gode erfaringer med at holde oplæg om ICS eller uddanne ICS-ambassadører hos de enkelte samarbejdspartnere. Andre har lavet interne oplæg, inviteret til stormøde eller lavet målrettet introduktion til ICS for nøglepersoner. Formidlingsmåden afhænger af prioriteringen og hvordan samarbejdet i forvejen er struktureret. I pilotkommunerne har de erfaret, at det er godt, hvis sagsbehandlere er klædt på til ICS før samarbejdspartnere introduceres for ICS. Selvom det er vigtigt at samarbejdspartnere bliver introduceret for ICS og tilhørende relevante blanketter, så er det nødvendigt, at sagsbehandlerne i forvaltningen har fået ICS ind under huden. Så kan de dels forholde sig positivt til ICS samtidig med at de kan svare på spørgsmål om blanketter og processer. 11

12 ICS - Integrated Children s System De syv sigtepunkter for implementering ICS er tænkt som en tjekliste til kommuner, der skal i gang med at anvende ICS i sagsbehandlingen. Punkterne er fremkommet på en heldagsworkshop med de seks pilotkommuner Frederiksberg, Holbæk, Middelfart, Næstved, Roskilde og Silkeborg, som har anvendt ICS siden januar De syv sigtepunkter er derfor en videregivelse af deres erfaringer med, hvad der er vigtigt at forholde sig til i implementeringen af ICS. Servicestyrelsen Edisonsvej 18, Odense C Tlf