Sikkert Patientflow. Indhold. Projektbeskrivelse 21. november 2014

Transkript

1 Sikkert Patientflow Projektbeskrivelse 21. november 2014 Indhold Resume... 2 Indledning... 2 Metoder... 3 Flowpakken... 3 Patient- og pårørendeinvolvering... 3 Ledelsessporet... 3 Andre spor, der p.t. overvejes... 4 Forbedringsmodellen... 4 Gennembrudsmetoden... 4 Real Time Demand Capacity Management (RTDC)... 5 Waste identification tool... 6 I Patientens Fodspor... 6 Målinger... 6 Organisation... 7 Styregruppe... 7 Projektledelse... 7 International konsulentbistand... 7 Fakultet... 7 Deltagende sygehuse... 8 Regionsrepræsentanter... 8 Kommunikation... 8 Tidslinje... 9 Projektfaser... 9 Forberedelsesfase (indtil marts 2014)... 9 Implementering (marts 2014 januar 2015) Afrapporteringsfase (januar dec. 2015) Tilpasnings- og spredningsfase (2016) Risikovurdering Økonomi Litteratur

2 Resume En ikke ubetydelig andel af patienterne, der er indlagt på akutsygehusene oplever i dag unødig ventetid i forbindelse med indlæggelse, overflytning, diagnostik, behandling og udskrivelse. Dansk Selskab for Patientsikkerhed (DSFP) har i samarbejde med regionerne, Danske Regioner og med økonomisk støtte fra TrygFonden formuleret et ambitiøst projekt under navnet Sikkert Patientflow, der skal skabe mere sammenhængende forløb for patienterne på akutsygehusene. Ved at styrke sammenhængen på sygehusene er det projektets mål at sikre, at den rigtige patient er i den rigtige seng på det rigtige tidspunkt. I et patientperspektiv er det målet at sikre, at den enkelte patient oplever et sikkert og sammenhængende indlæggelsesforløb af høj kvalitet uden unødig ventetid. Et væsentlig element i at sikre den rettidige diagnostik, pleje og behandling er at kunne forudse antallet af patienter på forskellige tidspunkter af døgnet, ugen, måneden mv. og at anvende denne viden til at danne sig et overblik over kapaciteten for at kunne planlægge indlæggelser, overflytninger og udskrivelser. Real Time Demand Capacity management (RTDC) er en metode til at optimere patientflow udviklet af Institute for Healthcare Improvement (IHI) på baggrund af et samarbejde med mere end 60amerikanske sygehuse. Det centrale i metoden er, at man dagligt struktureret forudsiger udbud og efterspørgsel i forhold til patientbehandling, lægger en helt konkret plan på afdelings- og sygehusniveau og evaluerer om planen holdt for dermed at lære af egne erfaringer. RTDC er samtidig et robust værktøj til at identificere de vigtige flaskehalse i flowet og give sygehuset mulighed for at reagere på dem. Således kan RTDC understøtte en mere stabil drift på sygehusene, styrke patientsikkerheden, arbejdsmiljøet og forbedre patientoplevelsen. Udover RTDC er projektet bl.a. baseret på metoderne forbedringsmodellen, gennembrudsmetoden samt statistisk procesforbedring (SPC), som DSFP har anvendt i Patientsikkert Sygehus. Sikkert Patientflow har dermed en ambition om at medvirke til både varige forbedringer samt til udvikling af et fundament for det videre arbejde med kvalitetsforbedringer og patientsikkerhed på sygehusene. Tolv akutsygehuse deltager i Sikkert Patientflow. Alle regioner har minimum et sygehus repræsenteret i projektet, der løber fra Projektet udføres med ekspertbistand fra bl.a. Institute for Healthcare Improvement (IHI), der er internationalt anerkendt for sin ekspertise til at skabe hurtige og varige forbedringer i kvalitet og patientsikkerhed. Indledning En ikke ubetydelig andel af patienterne på sygehusene oplever i dag unødig ventetid på modtagelse, overflytning, diagnostik, behandling og udskrivelse. Samtidig etableres der i disse år akutsygehuse med akutmodtagelser i alle regioner. I den forbindelse etableres en lang række nye arbejdsgange på sygehusene. Akutsygehusene etableres med det formål at sikre, at akut syge patienter mødes med de nødvendige sundhedsfaglige kompetencer og specialiserede udstyr 1, 2. Imidlertid er der risiko for unødig ventetid for patienterne, hvis de ikke kan tilses, undersøges, behandles, overflyttes eller udskrives rettidigt. Implementeringen af projektet har derfor til formål at bidrage til: bedre intern kommunikation og mere effektivt teamsamarbejde sikrere patientforløb gennem handling før der opstår køer og ventetid ændring af planlægning så der styres på timer i stedet for på dage i forbindelse med udskrivelser identifikation af flaskehalse mhp. optimering af arbejdsgange Ved at styrke sammenhængen på sygehusene er det projektets mål at sikre, at den rigtige patient er i den rigtige seng på det rigtige tidspunkt. I et patientperspektiv er det målet at sikre, at den enkelte patient oplever et sikkert og sammenhængende indlæggelsesforløb af høj kvalitet uden unødig ventetid. Sikkert Patientflow er et samarbejde mellem regionerne, Danske Regioner, TrygFonden og Dansk Selskab for Patientsikkerhed. 2

3 Metoder Sikkert Patientflow handler om at give sundhedspersonalet i forreste linje indblik i og mulighed for at arbejde struktureret med forudsigelser af indlæggelser, udskrivelser og overflytninger. For at nå målene er det nødvendigt, at der er ledelsesmæssigt engagement i og opbakning til forbedringsarbejdet. Derfor stiller Sikkert Patientflow ikke kun krav til de sundhedspersonalet men også til sygehus- og afdelingsledelser. Sikkert Patientflow består for nuværende af følgende elementer (der alle beskrives mere indgående nedenfor): Flowpakken Overblik over indlæggelser og udskrivelser på sengeafsnitsniveau vha. tavlemøder (Huddle) på alle sengeafsnit på sygehuset med fokus på planer for indlagte patienter og konkrete aftaler om, hvem der har ansvar for at fjerne barrierer for rettidig udskrivelse Styring af udskrivelser og overflytninger på timer i stedet for dage. Fokus på udskrivelse til primærsektoren tidligt i dagvagten. Indførelse af en daglig kort, fokuseret fælles kapacitetskonference (Bedmeeting) på sygehusniveau med deltagelse af en repræsentant fra alle involverede sengeafsnit samt relevante andre afdelinger (fx service-, billediagnostik, operationsgang etc.) med fokus på forudsigelser af behov hos patienter, der afventer udskrivelse samt gensidig orientering. Heri indgår en systematisk læring af gårsdagens forudsigelser Anvendelse af historiske data til forudsigelse af mønstre i indlæggelser Afklaring af omfanget af spildt indlæggelsestid vha. Waste Identification Tool Afdækning af patientperspektivet vha. ledelsesredskabet I Patientens Fodspor Idekatalog til patient- og pårørendeinvolvering Samarbejde med patienter og pårørende er en vigtig del af arbejdet med patientsikkerhedspakkerne i forbedringsprojekterne. Patienter og pårørende ser systemet fra et andet perspektiv end de sundhedsprofessionelle og kan således bidrage med relevante og nye ideer til forbedringer. Ved at se på arbejdsgange og daglige rutiner fra patienters og pårørendes perspektiv bliver der sat spørgsmålstegn ved gamle, og måske uhensigtsmæssige, rutiner. Sammen kan patienter, pårørende og sundhedsprofessionelle skabe et sundhedsvæsen, hvor det reelt kan mærkes, at det er til for patienterne. Til Dansk Selskab for Patientsikkerheds forbedringsprojekter er derfor udarbejdet et idekatalog til patient- og pårørendeinvolvering i forbedringsprojekter. Formålet er at fremhæve indsatser, som kan understøtte samarbejdet mellem patienter, pårørende og sundhedsprofessionelle som led i forbedring af arbejdsgange. Patient- og pårørendesamarbejde bliver i idékataloget inddelt i tre overordnede indsatsområder: Indsatser, der fremmer patienters og pårørendes bidrag i forbedringsarbejdet Indsatser, der fremmer samarbejde med patienter og pårørende om patientsikkerhed i dagligdagen Indsatser, der fremmer åbenhed og gennemsigtighed om forbedringsarbejdet Idékataloget er præsenteret for projektsygehusene og er tilgængeligt på Ledelsessporet Ledere på alle niveauer har en meget vigtig rolle i arbejdet med at forbedre patientsikkerheden. Ledelsen skal motivere, sikre fremdrift og har ansvaret for, at forbedringer fastholdes på langt sigt. Ledelsens opgaver er at sætte patientsikkerhed på dagordenen, holde tæt kontakt med de team, der arbejder i frontlinjen, og fjerne de barrierer, som forhindrer forbedringsarbejdet. Det er også ledelsens ansvar at følge op på, om forbedringsarbejdet skrider planmæssigt frem, og om de fastsatte mål og delmål nås. Dette gøres helt konkret ved regelmæssigt at efterspørge data fra forbedringsprojekterne. Ledelsen har desuden en vigtig funktion som rollemodel. Når ledelsen i dagligdagen anvender fx tjeklister, sikker mundtlig kommunikation og PDSA (småskalaafprøvninger), demonstreres for hele organisationen, at det er vigtige metoder i patientsikkerheden. Det er ledelsens ansvar at sikre, at de rette kompetencer samt vejledninger og instrukser, der relaterer til sundhedsfaglige opgaver, er til stede. 3

4 Til forbedringsprojekterne er derfor udviklet en ledelsespakke, der er sammensat på grundlag af litteratur og inspiration fra Institute for Healthcare Improvement (IHI), og internationale eksperter i forandringsledelse, fx Jim Reinertsen og Don Berwick. Desuden bygger pakken på erfaringer, der er gjort i projektet Patientsikkert Sygehus Andre spor, der p.t. overvejes Baseret på erfaringerne fra Cincinatti Childrens Hospital kan der indgå et element af Safety Huddle, hvor sygehusets aktuelle sikkerhedsproblemer kan afklares Et selvstændigt fokus på flow internt i akutmodtagelsen Angivelse af tilsyns-, overflytnings, og udskrivningskriterier for de største diagnosegrupper Anvendelse af big data til at forudsige indlæggelsesmønstre Koordination af sikkert patientflow med primærsektoren Nedbringelse af ventetid i ambulatorieregi Forbedringsmodellen I Sikkert Patientflow anvendes Forbedringsmodellen 3, 4 ved implementeringen af pakkerne. Metoden giver personalet med direkte patientkontakt et redskab til at arbejde med forbedringsprocesser i et højt tempo vha. små og hyppige afprøvninger. Forbedringsmodellen er velafprøvet, og Dansk Selskab for Patientsikkerhed (DSFP) har gode erfaringer med at anvende metoden fx i forbindelse med Patientsikkert Sygehus og Sikre Fødsler, der har opnået markante resultater. Projektet kan derfor også ses som en fortsættelse af Patientsikkert Sygehus i bestræbelserne på at øge antallet af sundhedspersoner med erfaring med metoden. Forbedringsmodellen er et enkelt værktøj til at accelerere og fokusere forbedringsarbejdet. Indledningsvist besvares følgende tre spørgsmål: 1. Hvad ønsker vi at opnå? (Mål og delmål) 2. Hvordan ved vi, at en forandring er en forbedring? (Målinger og indikatorer) 3. Hvilke forandringer skal iværksættes for at skabe den ønskede forbedring? (Forbedringsteori) Spørgsmålene hjælper til at fokusere arbejdet på konkrete mål og identificere de processer, der skal ændres for at nå målene. Det er ikke meningen, at besvarelsen af spørgsmålene skal være en langstrakt skrivebordsøvelse men derimod en kontinuerlig proces, hvor forbedringen afprøves i lille skala (fx på blot én patient af blot én sundhedsfaglig person). Redskabet hertil er PDSA-afprøvningen (Plan Do Study Act), hvor erfaringerne fra hver afprøvning danner grundlag for mindre justeringer, der igen afprøves. Dette gentages med hyppige (daglige eller som minimum ugentlige) justeringer, indtil man har fundet en proces, der fungerer i daglig klinisk praksis. Først på det tidspunkt implementeres prototypen i andre enheder, afdelinger og virksomheder. Gennembrudsmetoden Gennembrudsmetoden er en velafprøvet kvalitetsudviklingsmetode udviklet af IHI. Metoden er spredt til omkring 50 lande på verdensplan. Metoden går ud på at fastlægge rammerne for at skabe markante forbedringer på relativt kort tid, og at fastholde dem. Samtidig er ambitionen, at de gode erfaringer skal spredes mest muligt, så der kan opnås markante forbedringer i større skala. Det handler kort sagt om at få den nyeste forskningsbaserede viden og best practice omsat i praksis til gavn for brugerne af systemet. En central del af gennembrudsmetoden er et collaborative, der er en samling teams (her de 12 sygehuse), der arbejder på at implementere de samme tiltag. Implementeringen understøttes af: Forberedelsesseminar (en dag) Læringsseminarer (fire seminarer á to dage) Undervisning på læringsseminarer af internationale eksperter Støtte til beskrivelse af hvert teams egne mål Beskrivelse af fælles målinger (indikatorer) En data-platform til håndtering af målinger på sygehusniveau (Extranet) 4

5 Coaching af team i aktionsperioderne mellem læringsseminarer i anvendelse af PDSA til at udvikle forandringerne Besøg på sygehusene Telefonmøder Månedlig feedback til teams på data og forbedringer Real Time Demand Capacity Management (RTDC) Et væsentlig element i at sikre rettidige tilsyn, undersøgelse, behandling, overflytning og udskrivelse er at kunne forudse antallet af patienter på forskellige tidspunkter af døgnet, ugen, måneden og året. RTDC 5,6 er en amerikansk metode til at styrke flow på akutsygehuse, der bygger på bl.a. køteori, theory of contraints, resilience-teori, teamwork-teori og teorier om den lærende organisation. Gennem en systematisk tilgang til logistik og infrastruktur identificerer RTDC barrierer for flow ved at integrere den viden, der er på de enkelte afdelinger om udskrivninger og indlæggelser til en pulje af viden, som gør den samlede drift af sygehuset mere forudsigelig og dermed mere patientsikkert. Et element i RTDC er, at flytte fokus fra styring af udskrivelser på dage til styring på timer. Hvis det er planlagt, at en patient skal udskrives i morgen, så spørger man med RTDC: Hvornår i morgen? og Holder planen? eller Hvad forhindrer, at patienten kommer hjem i dag?. Metoden er med stor succes implementeret på en række hospitaler i USA fx Cincinnati Childrens Hospital, UPMC Mercy og Shadyside, Colorado University Hospital m.fl., hvor systematiske forudsigelser er fuldt integreret i hospitalets drift. Dette har betydet en mere sikker afvikling af hospitalets opgaver med det resultat at antallet af skader og fejl er faldet markant (Cincinatti), indlæggelsestiden afkortet, overflytningstiden reduceret og forsinkelser i overflytning elimineret (Shadyside) samt reduceret tid fra opvågning til sengeafdeling og udskrivelsestid (Colorado). RTDC medvirker til, at sundhedspersonalet systematisk danner sig overblik over indlæggelser, udskrivelser og overflytninger for derved at sikre, at den rigtige patient er i den rigtige seng på det rigtige tidspunkt. Helt konkret indeholder RTDC tre niveauer, der har ansvar for at afklare og tilrettelægge kapaciteten. Sengeafsnitsniveauet (Tavlemøder) På sengeafsnitsniveau er det erfaringen, at den daglige kapacitet bedst afklares og fordeles vha. et tværfagligt dagligt, kort, fokuseret teammøde, hvor målet er at lægge en systematisk plan for dagens udskrivelser og indlæggelser, at prioritere rækkefølgen af stuegang, så den ikke i sig selv bliver en flaskehals og at følge op om planerne for de indlagte patienter holder. Sygehusniveau (Kapacitetskonferencer) På sygehusniveau er erfaringen, at den daglige kapacitet bedst afklares og fordeles vha. et dagligt, kort, fokuseret teammøde på sygehusniveau, hvor en repræsentant fra hver relevant sengeafsnit (typisk en afdelingssygeplejerske) medbringer relevante data om kapacitet i eget afsnit og sammen med resten af deltagerne afklarer sygehusets kapacitet den dag og får enderne til at mødes. På kapacitetskonferencen kan der ud over en repræsentant fra hver sengeafsnit deltage repræsentanter fra billeddiagnostik, serviceafdeling, primærsektor-kontaktpersoner, fysioterapi etc. Målet er at deltagerne danner sig et fælles overblik over dagens kapacitet og aftaler konkrete løsninger på små-flaskehalse på tværs af afdelinger (fx tilsyn eller diagnostiske undersøgelser) for derved at sikre, at patienter, der er i øvrigt er klar, kan udskrives. Et vigtigt element i kapacitetskonferencer er synliggørelse af sande flaskehalse, der er de flaskehalse, teamet støder på dag efter dag i deres planlægning af flow på sygehuset. Disse flaskehalse skal bringes videre til flowstyregruppen (se herunder) for at blive genstand for prioritering af selvstændige forbedringsprojekter. Et andet vigtigt element i kapacitetskonferencerne er en evaluering af, i hvor høj grad gårsdagens forudsigelser om udskrivelser holdt stik. Erfaringer med RTDC fra USA viser, at organisationen skal opnå et vist niveau af forudsigelighed for at holde akutmodtagelsen kørende uden køer. 5

6 Ledelsesniveau (Flowstyregruppe) Udover, at hvert sygehus i projektet for at skaffe sig et dagligt overblik over kapaciteten etablerer teammøder på afdelingsniveau (tavlemøder) og teammøder på sygehusniveau (kapacitetskonferencer), anbefales sygehusene et definere, hvem på ledelsesniveau, der har ansvar for sikkert patientflow samt prioritering af tildeling af ressourcer til arbejdet med at eliminere flaskehalse. En flowstyregruppe kan fx bestå af medlemmer af sygehusledelsen, personer med ansvar for logistik samt relevante afdelingsrepræsentanter. Waste identification tool I forberedelsesfasen til indførelse af RTDC har man på de amerikanske hospitaler anvendt metoden Waste identification tool til at synliggøre ventetid (spild) (fx unødig indlæggelsestid, hospitalserhvervede infektioner, ventetid på prøvesvar etc.). Denne metode er oversat til dansk, afprøvet på en række danske sygehuse og tilgængelig på Det anbefales de deltagende sygehuse, at de anvender metoden for at synliggøre spild og derved finde vilje og konkrete ideer til at foretage forandringer. I Patientens Fodspor I Patientens Fodspor er et redskab til ledelserne på sygehusene, der gør det nemmere at se deres sygehus fra patientens perspektiv. En leder følger - på eget sygehus - med en patient rundt og holder fokus på, hvad patienten oplever samt på hvordan personalet møder patienten og udnytter patientens ressourcer. Materialet til metoden er udviklet og tilgængeligt på Mål og målinger Det er hensigten at fastsætte ambitiøse overordnede mål for projektet efter samme model, som er anvendt i Patientsikkert Sygehus, dvs. mål, der ikke kan nås ved at arbejde hårdere, men er et resultatet af forbedrede arbejdsgange. Kun derved sikres, at de opnåede resultater kan fastholdes efter projektperioden. Projektet bygger på målinger af både proces-, resultat- og ulempeindikatorer over tid bl.a. ventetid (fx på ventetid på overflytning), overbelægning, forudsigelighed, antal patienter i lånesenge, antal kapacitetskonferencer, antal patienter med en plan for udskrivning, patientoplevelser, medarbejderoplevelser mv. I alt ca. 12 målinger, der er nærmere beskrevet i dokumentet Sikkert Patientflow: Mål og målinger. Målestrategien beskriver: 1. En præcis, operationel definition for hver indikator 2. Beskrivelse af hvordan data skal indsamles 3. Den statistiske analyse af hver indikator for at afgøre, om der sker ændringer. Som statistisk grundlag benyttes statistisk processtyring (SPC). For resultatindikatorer gælder, at der ideelt set bør foreligge data fra mindst 12 og helst baselinemålinger forud for påbegyndelse af forbedringsarbejde. På denne måde har man et tydeligt billede af, hvordan indikatormålingerne varierer over tid, og om der findes ikke-tilfældig variation. I mange tilfælde er det imidlertid ikke muligt at skaffe historiske data, fordi de ikke tidligere er blevet målt. I disse tilfælde påbegyndes målingerne samtidig med forbedringsarbejdet, og baseline må fastlægges efter bedste skøn ud fra de første målinger. Resultatindikatorerne vil typisk først rykke sig, når processerne er stabilt forbedrede i tre til seks måneder. Der indgår et samarbejde med datakyndig person i Danske Regioner om centralt udtræk af data til baseline i det omfang, de findes. Idet der på forhånd ikke findes data for centrale målinger i projektet, fx ventetid på overflytning, andel afdelinger med overbelægning eller andel patienter i lånesenge, er et centralt element i projektet at gøre sygehusene i stand til at finde, forstå og anvende data om kapacitet og ventetid. Som delmål til andet læringsseminar havde projektsygehusene til mål at udvikle en prototype for tavlemøder og kapacitetskonferencer på minimum tre afdelinger vha. minimum ugentlige PDSA-afprøvninger. Tilsvarende vil styregruppen fastlægge delmål til hhv. tredje og fjerde læringsseminar. På andet læringsseminar har kan de 12 sygehuse så - med udgangspunkt i egne data, deres prototype samt projektets overordnede mål - fastlægge lokale mål for egne flaskehalse. Det er derefter disse mål DSFP vil støtte sygehusene i at opnå gennem feedback på månedsrapporter, telefonmøder med projektlederne og teambesøg. 6

7 Organisation Styregruppe Projektet ledes af en styregruppe: Peter Larsen, vicedirektør, Region Nordjylland (formand) Mette Meldgaard, områdechef for sundhed, TrygFonden Janet Samuel, sundheds- og socialpolitisk direktør, Danske Regioner Beth Lilja, direktør, Dansk Selskab for Patientsikkerhed Martin Grønberg Johansen, seniorkonsulent, Danske Regioner (sekr.) Louise Rabøl, projektleder, Dansk Selskab for Patientsikkerhed (sekr.) Styregruppen har til opgave at sikre, at der er fremdrift i projektet, og at produkter og leverancer i projektet bliver leveret til tiden og inden for den fastlagte økonomiske ramme. Styregruppen har også til opgave aktivt at støtte og bakke op om projektet for eksempel gennem deltagelse i projektets aktiviteter så som undervisning og læringsseminarer. Formanden er ansvarlig for at sikre orientering af regionssundhedsdirektørkredsen. Projektledelse DSFP varetager den overordnede projektledelse og projektkoordination samt etablerer et projektsekretariat. DSFP tilbyder støtte til den lokale sygehusprojektleder til implementering, kommunikation, dokumentation og datahåndtering i forhold til anvendelse af forbedringsmodellen. DSFP medvirker til, at der opstilles konkrete mål for projektet samt lokalt. DSFP støtter de deltagende sygehuse i afprøvning af forbedringer i meget lille skala i et højt tempo (Plan-Do-Study-Act). DSFP tilbyder vejledning om baseline-målinger og giver månedlig feedback på data og forbedringer. DSFP har etableret en database til datahåndtering. DSFP arrangerede et forberedelsesseminar (afviklet i november 2013) og fire læringsseminarer à to dage (i alt ni uddannelsesdage første og andet læringsseminar er afholdt). Undervisere vil være danske og internationale eksperter inden for flow og forbedringsmetoder samt ledere med erfaring i at lede gennemgribende forbedringsprocesser. DSFP tilbyder konsulentbistand i form af månedlige telefonkonferencer mellem DSFP-projektleder og projektlederne på sygehusene, hvor udfordringer, mål og resultater kan drøftes. Desuden tilbydes ca. et besøg af DSFP-projektlederen mellem hvert læringsseminar, hvor sygehus-teamet kan få feedback på konkrete resultater og udfordringer. DSFP tilbyder assistance til formidling af resultater og pressehåndtering. Der er etableret en hjemmeside til projektet med relevant materiale, hvor metoder og resultater formidles ( International konsulentbistand Selskabet har en mangeårig erfaring med international konsulentbistand fra IHI, som er en amerikansk nonfor profit organisation med stor erfaring i forbedringsmetoden og rådgivning af sundhedsvæsnet i hele verden. DSFP har indgået kontrakt med IHI om rådgivning af projektlederen om udvikling af afvikling af projektet. Fakultet Der er til projektet nedsat et fakultet bestående af: Jody Crane, IHI, M.D., MBA, der har stor erfaring med forbedring af flow på amerikanske hospitaler Inge Pia Christensen, Sygeplejefaglig chef, Hospitalsenheden Horsens, der skal sikre oversættelse af den internationale viden til dansk sygehuskontekst samt medvirke til formidlingen af flowprojektet til ledelseslaget Fakultetet inddrages i udformning af det faglige indhold samt i undervisning på læringsseminarer. 7

8 Deltagende sygehuse Der er udvalgt 12 akutsygehuse til projektet: Region Hovedstaden: Hvidovre Hospital og Nordsjællands Hospital Region Sjælland: Køge, Slagelse og Holbæk Sygehuse Region Syddanmark: Kolding Sygehus Region Midtjylland: Hospitalsenhed Horsens, Regionshospitalet Randers, Hospitalsenhed Vest og Hospitalsenhed Midt Region Nordjylland: Sygehus Vendsyssel og Sygehus Thy-Mors I udvælgelsen af sygehusene er der lagt vægt på sygehusledelsens engagement og eget ønske om deltagelse. Der er desuden tilstræbt variation i størrelse i de deltagende sygehuse for at lette spredning til øvrige sygehuse efter overdragelse af projektet til sygehusene selv i Hvert sygehus fastlægger internt den mest hensigtsmæssige organisering af et projektteam og en styregruppe (der kan have stort sammenfald med ovennævnte flowstyregruppe). Det forventes, at hvert sygehus udpeger en projektleder, der er bindeled til DSFP, og som samler trådene i afprøvningen af de lokale forandringer. Samarbejdet med sygehusene er beskrevet i Sikkert Patientflow: Samarbejdsaftale med sygehusene. Fra hvert sygehus forventes deltagelse af hele projektteamet på læringsseminarerne dvs.: Direktionen Ledelsen og medarbejdere i akutmodtagelsen Ledelserne og medarbejdere fra øvrige sengeafdelinger på sygehuset, der er centrale i projektet fordi de modtager en stor del af patienterne fra akutmodtagelsen En lokal projektleder på hvert sygehus Den dataansvarlige Evt. den kommunikationsansvarlige I alt ca personer fra hvert sygehus. Direktionens og afdelingsledelsens opbakning er afgørende for succesen af Sikkert Patientflow. Ledelserne skal efterspørge data, medvirke til at fjerne strukturelle barrierer for flow, sikre fremdrift og fastholdelse og spredning. Regionsrepræsentanter For at sikre sammenhæng mellem Sikkert Patientflow og de øvrige regionale initiativer på akutsygehusene samt for at sikre spredning af initiativerne, når resultaterne foreligger, er der udpeget en regional kontaktperson i hver region samt en kontaktperson i Danske Regioner. De regionale repræsentanter tilbydes deltagelse på forberedelses- og læringsseminarer (mod egenbetaling som sygehusene). Kommunikation I projektet anvendes en række kommunikations- og kampagneværktøjer, som i andre forbedringsprojekter har medvirket til at sikre et stadigt engagementet i implementeringsperioden og den efterfølgende spredning. Der er udarbejdet en kommunikationsstrategi og plan, der: Ved at fremme den offentlige omtale af projektets succes skaber faglig motivation og politisk vilje samt et folkeligt krav om spredning. Har til formål at sikre, at de deltagende afdelinger har let adgang til den nødvendige viden om projektet og metoderne Har til formål at fremme videndeling og erfaringsudveksling på tværs af sygehuse, der deltager i projektet Har til formål at give sygehusene anerkendelse for deres indsats (fx via positiv medieomtale) og dermed at fastholde personalets og ledelsens engagement. Projektet har fået egen visuelle identitet, hjemmeside ( og der udvikles løbende supplerende materiale, der tjener til støtte af implementeringen og dermed opnåelse af projektets mål. 8

9 På hjemmesiden stiller projektsekretariatet materiale til rådighed for de deltagende sygehuse, og præsenterer informationer og resultater fra de deltagende sygehuse mhp. erfaringsudveksling og gensidig inspiration. Tidslinje Ovenstående figur illustrerer gennembrudsmetodens vekselvirkning mellem nationale læringsseminarer og lokale arbejdsperioder. På læringsseminarerne mødes sygehusenes teams med forbedringsteamet fra DSFP og internationale floweksperter, og de uddannes i at anvende forbedringsmodellen og SPC samt drøfter de opnåede resultater og barrierer. Der arbejdes konsekvent med udgangspunkt i forbedringsmodellen, og teamene kan lære af hinandens erfaringer. Samtidig coaches ledelsesniveauet, projektlederne og de regionale repræsentanter i at understøtte forbedringsarbejdet. I arbejdsperioderne mellem læringsseminarerne arbejdes i lokale team med forbedringsmodellen for at implementere forbedringstiltagene. Der rapporteres hver måned til DSFP. Teamene understøttes og coaches i denne periode af den lokale projektleder samt med besøg af projektsekretariatet. På site visit kan sygehusene indbyrdes besøge hinanden. Telefonmøder med alle eller kun projektledere afholdes efter behov. Projektfaser Forberedelsesfase (indtil marts 2014) Der blev i forberedelsesfasen udvalgt deltagende sygehuse, nedsat en styregruppe og afholdt forberedelsesseminar med repræsentanter fra de deltagende sygehuse. De deltagende sygehuse har indsamlet og præsenteret baseline-data for de deltagende sygehuse. Projektlederen har haft kontakt til datakyndig i Danske Regioner om evt. databidrag fra LPR. Der er sket afklaring med DDKM samt RKKP. Der er udviklet et driverdiagram til projektet. Der er udviklet en flowpakke. 9

10 DSFP-projektleder besøgte alle teams for at medvirke til etablering af projektteam og indsamling af viden om lokale flaskehalse. Implementering (marts 2014 januar 2015) Den 12. og 13. marts 2014 blev det første læringsseminar afholdt med 140 deltagere inkl. fakultetet og deltagere fra alle projektsygehuse. Andet læringsseminar blev afholdt 22. og 23. september I denne fase udvikles, tilpasses og implementeres tiltagene på de udvalgte sygehuse. Her indgår læringsseminarer, besøg (af DSFP-projektleder) på sygehusene og site-visits (besøg af sygehusene hos hinanden), telefonmøder med projektledere, deltagelse i relevante nationale og internationale fora, formidling af resultater på hjemmesiden, etablering af dataplatform samt undervisning af relevant personale. I denne fase sker en stadig udbredelse af Sikkert Patientflow på sygehusene vha. forbedringsmetoden. Sikkert Patientflow justeres yderligere på baggrund af data vha. små løbende justeringer, indtil forandringer er stabile og de ønskede resultater opnået. På baggrund af kvantitativ og kvalitativ tilbagemelding fra deltagende sygehuse forslag til spredningsinitiativer samt afslutningsrapport. Op til andet læringsseminar afprøvede sygehusene en målestrategi, der efter justeringer på baggrund af tilbagemeldinger fra sygehusene, blev lanceret i en version 2 i september En metode til indsamling af realtime anonyme medarbejder- og patientoplevelser i relation til akutmodtagelserne afprøves vha. såkaldte smileystandere. Se selvstændig projektbeskrivelse herfor. DSFP afholdt et heldagsarrangement om Sikkert Patientflow i forbindelse med Patientsikkerhedskonferencen 2014, hvor der bl.a. blev holdt oplæg om minimering af spild og ventetid i andre brancher. Afrapporteringsfase (januar dec. 2015) I denne fase, der følger efter initial implementering, forbedres tiltagene løbende på sygehusene med efterfølgende månedlig afrapportering på fastlagte målepunkter. Tilpasnings- og spredningsfase (2016) I denne fase tager de enkelte regioner stilling til yderligere spredning til de resterende akutsygehuse. Risikovurdering I det følgende gennemgås identificerede risikoelementer, en vurdering af deres sandsynlighed, en vurdering af konsekvensen og en beskrivelse af håndtering eller foranstaltninger. Risiko for patienter og personale ved selve intervention Der skønnes, at der er stor patientsikkerhedsgevinst for patienter og personale ved selve implementeringen af Sikkert Patientflow. Omvendt er risikoen minimal idet metoden i sig selv mest handler om at etablere teamstrukturer, der giver sundhedspersonalet mulighed for at danne sig overblik over patienternes forløb samt dataindsamling og opfølgning. Der er dog en risiko for at patienterne udskrives for tidligt, hvis fokus ensidigt flyttes til udskrivelse fremfor at bruge projektet til at sikre, at der hele tiden er en plan for patientbehandlingen under indlæggelsesforløbet, og at forudsigeligheden af planerne er høj. Derfor anvendes i projektet en ulempeindikator ( genindlæggelser ), der skal sikre, at det opdages, hvis der er et tidsmæssigt sammenfald mellem projektet og en stigning i niveauet for genindlæggelser. Forskellige behov på forskellige sygehuse De deltagende sygehuse er relativt forskellige og har derfor brug for forskellige indsatser for, at interventionen skal lykkes. Nogle kender forbedringsmodellen indgående fra Patientsikkert Sygehus (Kolding, Thy- Mors, Nordsjælland, Slagelse (Næstved) og Horsens), men andre har ikke tidligere arbejdet med den. Nogle sygehuse er relativt store, og andre er relativt små. Desuden er sygehusene organiseret forskelligt, hvad angår overflytningskriterier, kaldekriterier af læger til akutmodtagelserne m.m. Det betyder, at det kan være vanskeligt at fastlægge fælles indikatorer og mål for sygehusene. 10

11 I forberedelsesfasen skal det afklares, hvilke behov de enkelte sygehuse har brug for, og hvor der er fællesnævnere. Alle sygehuse forventes at bruge RTDC-metoden, men DSFP kan støtte sygehusene i implementering af andre kliniske pakker inden for andre områder, der viser sig relevante fx Early Warning Score eller sepsispakken. Datamæssigt behøver man ikke fastlægge de samme mål for alle sygehuse. I stedet kan man fastlægge relative lokale mål for derefter at tale om opfyldelsesgrad af disse som succeskriterium. Udbredelse af resultater Manglende fokus på projektet lokalt, regionalt eller på nationalt niveau kan medføre manglende implementering eller udbredelse. Efter projektafslutning er det planlagt, at metoden - hvis de deltagende sygehuse oplever værdi af heraf - skal udbredes til de øvrige akutsygehuse i regionerne. I den forbindelse skal metodernes generaliserbarhed medtænkes. De regionale kontaktpersoner samt styregruppen spiller også en stor rolle for sikringen af opmærksomhed omkring projektet. Leverancer Det anbefales de deltagende sygehuse, at de udpeger en projektleder, der kan medvirke til at holde fokus på implementering. Erfaringen fra amerikanske hospitaler, der har implementeret RTDC er, at en medarbejder skal afsætte 50 pct. af sin tid i 6 mdr. i forbindelse med opstart af projektet. De lokale projektledere tilbydes plads på den nordiske forbedringsagentuddannelse (mod egenbetaling) og støttes gennem projektet af DSFP i at gennemføre projektets interventioner med udgangspunkt i forbedringsmetoden. Der er udpeget regionale kontaktpersoner, der skal stå for regional opfølgning og udbredelse. Der er nedsat en styregruppe med repræsentanter fra regionssundhedsdirektørkredsen, Danske Regioner og TrygFonden, som tilsammen kan sikre fastholdelse af fokus på overordnet niveau. Sygdom i projektgruppen En projektleder (central eller lokal) kan blive forhindret i at fortsætte i projektet. Konsekvenserne heraf vil typisk være en forsinkelse i implementering,, datagrundlag eller fastholdelse. Konsekvenserne heraf søges imødegået vha. systematisk videndeling og opbevaring af korrespondance. Mangelende ledelsesopbakning på sygehusene Forbedringsprojekter i almindelighed og Sikkert Patientflow i særdeleshed kræver stor sygehusledelsesopbakning idet projektet har potentiale til at afdække og griber ind i hele akutsygehusets drift. Det er derfor afgørende at sygehusledelsen går aktivt ind i både projektstyregruppe og flowstyregruppe og vedvarende efterspørger data fra projektet og fjerner barrierer for både patientflow og for projektteamets arbejde. Økonomi Budgettet er baseret på en forudsætning om at regionerne finansierer deltagernes omkostninger i forbindelse med de planlagte læringsseminarer, herunder mødepakke, indkvartering og transport. 11

12 Bidragsyder Bevilling Ekstra sygehuse Samlet bevilling TrygFonden Region Hovedstaden Region Sjælland Region Nord Region Midt Region Syd Deltagerbetaling på seminarer *) Projektmidler i alt *) Dækker de faktiske omkostninger ved afholdelsen af seminarerne R2013 B2014 B2015 I alt Lønninger og honorarer Medarbejdere Eksterne eksperter Ledelse og administrationsbidrag I alt Rejser og ophold Fly, tog mv Hotel, forplejning mv I alt Afholdelse af seminarer Direkte deltageromkostninger (Lønninger og honorarer er medtaget under denne post ovenfor) I alt Øvrige omkostninger Materialer, hjemmeside mv Konferencer og kursusdeltagelse Mødeaktivitet It og telefoni Diverse omkostninger Buffer I alt Samlede omkostninger

13 Litteratur 1 Brøcker A, Christensen IE, Bro LL et al. Kvalitet og mål i akutmodtagelser. Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning, København Sundhedsstyrelsen. Styrket akutberedskab planlægningsgrundlag for det regionale sundhedsvæsen. Sundhedsstyrelsen, København, Langley GJ, Moen RD, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP. The improvement guide. A practical approach to enhancing organizational performance, 2 nd ed. Jossey-Bass, The Breakthrough Series: IHI s Collaborative Model for Achieving Breakthrough Improvement. IHI Innovation Series white paper. Boston: Institute for Healthcare Improvement; Resar R, Nolan KM, Kaczynski D et al. Using Real-Time Demand Capacity Management to Improve Hospitalwide Patient Flow, Timeliness and Efficiency. Joint Comm J Qual Pat Safety Eitel DR, Rudkin SE, Malvehy A, Killeen JP et al. Administration of Emergency Medicine. Improving service quality by understanding emergency department flow: A whitepaper and position statement prepared for the American academy of emergency medicine