Talent Management. v/ Studielektor, Jesper Raalskov. Fredag d. 27/ Mail: Tlf.:

Transkript

1 Talent Management v/ Studielektor, Jesper Raalskov Fredag d. 27/ Mail: Tlf.:

2 Baggrund Starten på Talent Management (TM) Talent Management fik sin officielle start, da konsulenthuset McKinsey i 1997 italesatte; The War for Talent I 2001 kom bogen The War for Talent (Michaels et al. 2001) 2

3 Baggrund Definitioner integrated set of processes, programs, and cultural norms in an organization designed and implemented to attract, develop, deploy and retain talent to achieve strategic objectives and meet future business needs (Silzer & Dowell 2010) At its heart, talent management is simply a matter of anticipating the need for human capital and setting out a plan to meet it (Cappelli 2008) Talent Management er det apparat, som omgiver talenterne fordi virksomheden bevidst og på institutionaliseret måde søsætter talentudviklingsaktiviteter (Larsen 2012) 3

4 Relevans Den litterære udvikling af TM Praksis (ALL TEXT) Praksis (ABSTRACT) Forskning (ALL TEXT) Forskning (ABSTRACT) Kilde: Raalskov (2016) 4

5 Relevans Virksomheders udbytte af TM TM er en top-5 udfordring for HR TM anses for at være en af de vigtigste udfordringer for HR (Boston Consulting Group 2007) Manglende leder-talenter vil påvirke bundlinjen Mere end 50% af topledere, giver udtryk for at virksomhedens fremadrettede performance i høj grad vil blive påvirket negativ grundet manglende leder-talenter (Welling et al 2009) Manglende adgang til vigtige kompetencer (talent) 63% af toplederne er bekymret for adgangen til vigtige kompetencer (talent) en forøgelse i forhold til tidligere år (PWC th Annual Global CEO Survey: The talent challenge) 5

6 Relevans Virksomheders udbytte af TM Virksomhederne har mere brug for talent (human kapital) end finansiel kapital (World Economic Forum/Schwab 2011) We have moved from capitalism to talentism på baggrund af; 1) demografisk udvikling 2) stigning i forventninger hos medarbejdere 3) samfundets stigende forandringshastighed En solid talent-pipeline er meget vigtigt for stort set alle brancher (World Economic Forum 2016) Manglende talenter har indflydelse på virksomhedens evne til at innovere Manglende talenter har gjort 31% af virksomhederne i en undersøgelse ude af stand til at innovere effektiv og 29% ude af stand til at forfølge nye markedsmuligheder (Church et al. 2012) 6

7 Relevans Virksomheders udbytte af TM Fokus på TM skaber bedre bundlinje Organisationer der er gode til TM har en forøget indtjening på 20%, og 6% lavere HR-omkostninger pr. medarbejder, i forhold til sammenlignelige virksomheder (Teng 2007) TM sparer omkostninger Virksomheder der har en TM-strategi der kan vurderes som værende gennemsnitlig eller avanceret, har 40% lavere medarbejderomsætning blandt deres bedste medarbejdere, sammenlignet med virksomheder der ikke har en TMstrategi (O Leonard 2009) 7

8 Positionering PM (S)HRM TM Personnel Management (PM) Traditionel Human Resource Management (HRM) Strategisk Talent Management (TM) Definition Personnel Management is that phase of management which deals with the effective control and use of manpower as distinguished from other sources of power (Yoder et al. 1958, p. 6) HRM is the managerial utilisation of the efforts, knowledge, capabilities and committed behaviours which people contribute to an authoritatively co-ordinated human enterprise as part of an employment exchange (Watson 2010, p. 919) Designing and implementing a set of internally consistent policies and practices that ensure a firm's human capital contributes to the achievement of its business objectives (Huselid et al. 1997, p. 172) Integrated set of processes, programs, and cultural norms in an organization designed and implemented to attract, develop, deploy and retain talent to achieve strategic objectives and meet future business needs (Silzer & Dowell 2010, p. 18) Rolle Administrativ Administrativ og udviklende Strategisk Formål PM handler om at administrere medarbejdere og deres arbejdsforhold på daglig basis (løn, lovgivning mv.) HRM handler om måder at lede de menneskelige ressourcer effektivt på ved at understøtte rammerne for at medarbejdere kan gøre brug af deres evner SHRM handler om at samordne HRM strategien med virksomhedens strategi TM handler om at identificere strategisk vigtige medarbejdere/stillinger og tiltrække, fastholde, udvikle og igangsætte talenter Natur Reaktiv idet der primært responderes til krav når de opstår Reaktiv / proaktiv idet der er tale om kontinuerlig forbedring af arbejdsstyrken og et strategisk fokus på at lede arbejdsstyrken mere effektivt Proaktiv / forudsigende idet der er tale om både at sikre en talent-pipeline samt at influere fremadrettede virksomhedsstrategier pba. talent ressourcer i markedet og virksomheden Medarbejder fokus Alle medarbejdere/stillinger Nøglemedarbejdere/-stillinger Medarbejder kontrakt Fokus på den skriftlige kontrakt Fokus på den psykologiske kontrakt Evalueringskriterium Minimering af omkostninger på medarbejdere Maksimal udnyttelse af medarbejdere Talenternes effekt på profitabilitet Kilde: Raalskov (2016) 8 Organisatorisk indflydelse Svag Business function Moderat Business partner Stærk Business integrator

9 Positionering Strategisk fokus Kilde: Raalskov (2016) på baggrund af Hatum (2010) 9

10 Talent Hvad er talent? Historisk kontekst Talent er en vægtenhed for sølv og blev bl.a. anvendt i oldtidens Grækenland 1 talent = ca. 25 kg. sølv Lignelsen om de betroede talenter Virksomhedsmæssig kontekst Talent defineres som et kompetenceområde, som nogle mennesker besidder mere end andre, og som er attraktivt eller nødvendigt for en virksomhed, for at denne kan realisere sine organisatoriske mål (Larsen 2012, s. 36) En person (P) har talent for noget bestemt (X) i en kontekst (C), hvis P s attributter (A+) er på et givet niveau (Q+), og hvis P i konteksten (C) er i fraværd af attributter (A-) på et givet niveau (Q-) (Raalskov 2012) 10

11 Talent Hvad er talent? Kilde: Raalskov (2016) på baggrund af Lepak & Snell (1999) 11

12 Tilgange til TM Forskellige fundamenter Objekt vs. Subjekt Objekt: Hvad udgør et talent? (generelt fokus) Subjekt: Hvem udgør et talent? (individuelt fokus) Implikationer: Hvordan udpeges talenterne? Inklusiv vs. Eksklusiv Inklusiv: TM er for alle og ressourcer fordeles ligeligt i organisationen Eksklusiv: TM er for de få og ressourcer dedikeres til f.eks. top 5% af medarbejderne Implikationer: Hvor mange kan komme med i et TM-program? Medfødt vs. Tillært Medfødt: Talent er medfødt og kan ikke læres Tillært: Talent kan læres og udvikles Implikationer: Hvordan kan vi arbejde med talentet? 12

13 Tilgange til TM Forskellige fundamenter Input vs. Output Input: Talent defineres ud fra arbejdsindsats (dvs. den energi der bruges) Output: Talent defineres ud fra resultater (dvs. den performance der leveres) Implikationer: Hvordan måler vi talentet? Overførbar vs. Kontekst-afhængig Overførbar: Talentet kan overføres og medarbejderen vil vise talent i andre sammenhænge i organisationen Kontekst-afhængig: Talentet kan ikke overføres og medarbejderen er afhængig af den specifikke kontekst for at udfolde sit talent Implikationer: Hvordan sender vi talentet videre i systemet? 13

14 Dilemmaer i TM Udfordringer jf. Larsen (2012) Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det. Medarbejderens følelse af unikhed forsvinder Jo mere åben og gennemsigtig man gør TM, jo sværere bliver det at træffe de rigtige beslutninger, fordi de skal kunne tåle dagens lys Transparens fordrer etikske korrekte beslutninger Jo mere man udvikler talenterne, jo flere mister man De bliver attraktive for konkurrenter og andre organisationer Jo mere man løber efter best practice, jo mere går man i andres fodspor TM programmer skal skræddersyes den enkelte organisation. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de snyder på vægten 14

15 15 Tak for i dag!