Velfærdsledelse det handler om sundhed og trivsel Arbejdsmiljøkonferencen i Nyborg 2012

Transkript

1 Velfærdsledelse det handler om sundhed og trivsel Arbejdsmiljøkonferencen i Nyborg 2012 Krista Ebsen Blaabjerg, chefkonsulent, PreviaSundhed, keb@previasundhed.dk

2 Temaer og indhold for workshoppen > Hvordan skræddersys et velfærdsledelsesprojekt, så ledere, medarbejderrepræsentanter og medarbejdere oplever en positiv forandring i arbejdsmiljøet? > Hvordan forbedres arbejdsmiljøet samtidig med, at kvalitet, effektivitet og nytænkning er i højsædet? > Hvilke emner kan man arbejde med, når målet er god velfærdsledelse og en stærk social kapital? 1. Intro til Velfærdsledelse/ Jan Simon, FOA 2. Oplæg om Velfærdsledelsesprojektet/ Krista PreviaSundhed 3. Interview om case/ Ghitta Nørby 4. Afprøvning af værktøj Refleksion over dit eget lederskab 5. Spørgsmål og debat i grupper og plenum

3 Projekt Velfærdsledelse Pleje & Omsorg, Tønder Kommune > Hvorfor blev Projekt Velfærdsledelse igangsat i Tønder? > Organisering af projektet > Fra dogmer til design af et udviklingskoncept > Eksempler på emner, der blev arbejdet med i projektet > Perspektiver for velfærdsledelsesprojekter

4 Velfærdsledelse i Pleje & Omsorg, Tønder Kommune > Udfordringen i Pleje & Omsorg, Tønder Kommune, bestod i, at lederne oplevede et indskrænket handlerum til udvikling af kvalitet, effektivitet og kreativitet, hvilket gik ud over trivslen, udviklingen og egen handlekraft blandt ledere og medarbejdere > Styring, kontrol, planlægning og lignende New Public Management har både løst nogle problemer og skabt nogle problemer i forhold til ledernes handlerum > NPM kommer til kort, når der skal findes kreative og nytænkende tiltag, som udvikler faget og arbejdsmiljøet, og når involvering og ansvarlighed skal fremmes

5 Organisering af projektet > Projektejer: FOA (som har VL konsortium med KL; CBS og UCC) > Projektleder: Krista Ebsen Blaabjerg, chefkonsulent i PreviaSundhed > Følgeforskningsansvarlig: Kaspar Villadsen, lektor på CBS > Styregruppe: Aase Koch og Birthe Vorsum, områdeledere for hele Pleje & Omsorg Tønder Kommune, Pia Ranck, uddannelseskonsulent i Pleje & Omsorg og Jonna Bossen, FTR for FOA i Tønder Kommune > Deltagere: Medarbejdere og ledere i 4 ud af 6 distrikter i Pleje & Omsorg, Tønder Kommune (Dækker i alt ca. 200 medarbejdere)

6 Fra dogmer til udviklingskoncept > Velfærdsledelse handler om mange emner, og der er mange grundlæggende holdninger og teoretiske afsæt > Jeg konstruerede 3 brede temarammer ud fra dogmerne. De var pejlemærker i hele udviklingsprojektet såvel emnemæssigt og metodemæssigt > Temarammerne var: Kvalitet og Effektivitet, Trivsel og Arbejdsglæde og Nytænkning og Kreativitet. Deltagerne var med til at beskrive indholdet derved fik vi mere konkrete emner > I velfærdsledelsesdogmerne er der fokus på ledelse i praksis i samspil med medarbejderne, og det ville jeg have ind i selve projektdesignet > Derfor var det ikke kun lederne, der fik et udviklingsforløb. Medarbejderrepræsentanterne var meget involverede, og medarbejderne blev også involveret. Det skulle være praksisnært, meningsfuldt og med løbende forankring lokalt

7 Social Kapital og egne input til løft af kerneopgaven > Emnerne i Social Kapital: Tillid, Retfærdighed og Samarbejde var implicit indarbejdede i projektdesignet og metoderne > Der var fokus på det relationelle i organisationen i forhold til såvel det samlende i gruppen, det brobyggende mellem grupperne og det forbindende på tværs i hierarkiet > Det, som var relevant for alle distrikter, blev behandlet i samlinger på tværs, og omvendt fik de lokale trioer supervision og hjælp til indsatser lokalt med deres helt specifikke udfordringer > Metoderne var procesorienterede og involverende, og derfor under løbende udvikling. De tre temarammer var den røde tråd, og så blev en forholdsvis fast projektplan holdt og kommunikeret ud > I dogmerne om velfærdsledelse fremgår det, at ledere og deres medarbejdere selv skal have lov til at sætte den faglige dagsorden, og det blev taget meget bogstaveligt:

8 Flere niveauer var involverede i projektet > Projektet foregik på flere niveauer: 1. Alle (opstartsmøde) 1. Individuelt (interviews) 1. Distriktsledere, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter på tværs af distrikter sammen med områdelederne (workshops) 2. Ledere på tværs af distrikter og på tværs af faggrupper - sygeplejerskeledere var med - samt områdelederne (seminarer) 3. Den centrale trio: Områdeledere, FTR og uddannelseskonsulent (styregruppe) 4. Lokale trioer: leder, AMR og TR 5. Den lokale afdeling: Alle medarbejdere i det lokale distrikt

9 Aktiviteter Opstartsmøde for alle medarbejder og ledere i de 4 distrikter samt områdelederne Hvad er Velfærdsledelse for FOA og for jer? Interviewrunde med ledere, TR ere og AMR ere - Hvordan opnås kvalitet, effektivitet, nytænkning, kreativitet, trivsel og arbejdsglæde? Workshop 1: ledere, TR ere og AMR ere: Kvalitet & Effektivitet - tværgående emner Workshop 2 for ledere, TR ere og AMR ere: Nytænkning & Kreativitet Første runde gruppe-supervision af den lokale trio (leder, AMR og TR) Første runde facilitering af afdelingsmøder - lokale emner Seminar om ledertrivsel og netværk for distriktsledere, sygeplejerskeledere og områdeledere Workshop 3 for ledere TR ere og AMR ere: Trivsel og Arbejdsglæde Anden gruppe-supervision af den lokale trio Anden Facilitering af afdelingsmøder - opsamling og nye lokale emner Seminar om personlige præferenceprofiler for lederne og sygeplejerskeledere samt ledere fra de andre distrikter Afslutning for alle medarbejdere Styregruppemøder var på forhånd fastlagt, så fremdriften blev sikret Forløb December Januar Januar Februar Marts April Marts April April-Maj Maj Maj Juni Løbende

10 Refleksioner over designet > Meget positiv respons på, at forløbet tog afsæt i deres nærværende udfordringer, ønsker og vurderinger > Meget positiv respons på, at AMR og TR var med i forløbet - det har styrket både lederen og medarbejderrepræsentanternes rolle og deres samarbejde > TR og AMR har en meget betydningsfuld rolle ikke mindst fordi lederne selv står med ansvaret for ca. 50 medarbejdere > Meget positiv respons på, at hele medarbejdergruppen blev involveret processen > Der var i høj grad tale om organisationsudvikling og ikke et kursusforløb. Det lod sig gøre, fordi de øverste ledere turde

11 Emner for de fælles workshops og seminarer > Workshop 1: Kvalitet & Effektivitet Hvad handler det om? Hvad kræver det? Hvad kan vi gøre? Handleplan. > Workshop 2: Kreativitet & Nytænkning Hvad er kreativitet og innovation? Hvordan gør vi? Vi hopper ud af konteksten. Handleplan. > Workshop 3: Trivsel & Arbejdsglæde Hvad er grundlaget for trivsel? Hvad kan vi selv gøre? Fysisk grundlag for arbejdsglæde. Fysiske øvelser specialudviklet til SoSu'er. > Lederseminar 1 Lederens trivsel. Hvordan bliver lederens vaner og rutiner fremmende for trivsel og arbejdsglæde? Ledernetværk for faglig og personlig udvikling og trivsel. > Lederseminar 2 Personlige præferenceprofiler. Team Building. Selvtests. Personlige præferenceprofilers betydning for samarbejdet.

12 Emner for gruppesupervisioner og faciliterede afdelingsarrangementer > Prioritering af opgaver i dagligdagen > Bedre indretning af arbejdspladsen, så den understøtter de faglige opgaver og trivslen (Tønder Øst, Ghitta Nørby) > Trivsel på arbejdspladsen omgangstone og kommunikation > Styrketræning skræddersyet forebyggelse og behandling af smerter - sundhed som basis for en god arbejdsplads > Udformning af vagtplaner synliggørelse af principperne bag og dialog om muligheder og begrænsninger > Status og videreudvikling fra gang til gang

13 Hvorfor et velfærdsledelsesprojekt? > Et velfærdsledelsesprojekt sikrer praksisnær faglig, personlig og relationel udvikling med afsæt i ledernes egne faglige udfordringer og vurderinger > Den sociale kapital fremmes, og dermed forbedres kerneopgaven > Et Velfærdsledelsesprojekt er oplagt, hvor arbejdspladsen har brug for at styrke og udvikle rammer og kultur for: > Faglighed og brug af faglig dømmekraft > Innovation og kreativitet > Samarbejde > Tillid > Retfærdighedsfølelse > Mening og tro på, at det kan betale sig at involvere sig og yde indflydelse > Trivsel, arbejdsglæde og sundhed

14 Perspektiver > Udbygning af den tværfaglige brobygning til flere relevante faggrupper (fysioterapeuter, ergoterapeuter, sygeplejersker, visitatorer og læger) > Et dobbelt så langt forløb, så forankringen følges over længere tid > Et smallere temamæssigt fokus > Et andet temamæssigt fokus (afprøves pt. i Næstved: Interne og eksterne samarbejdsrelationer, innovation og faglighed > Før og efter måling - såvel kvalitativ som kvantitativ - på meningsfulde parametre for ledelsen og medarbejderne (afprøves pt. i Næstved ved brug af Arbejdsmiljørådets 12 social kapital spørgsmål) > Mere fokus på sundhed, som et afgørende aspekt for velfærdsledelse - det kræver god fysik at trives og præstere i jobbet

15 Vil du vide mere? > Bestil et idékatalog: > Se værktøjerne på FOA s hjemmeside, hvor du også kan tilmelde dig ledernyhedsbrevet, hvor værktøjer fra projektet blandt meget andet formidles > Arranger et "gå-hjem-møde" om at få velfærdsledelse ind i praksis - kontakt FOA/ mig for bidrag > Læs artikler på FOA's hjemmeside om velfærdsledelse generelt og Projekt Velfærdsledelse i Pleje & Omsorg, Tønder Kommune Colourbox

16 Interview med Ghitta Nørby, distriktsleder Pleje & Omsorg, Tønder Øst

17 Værktøj: Refleksion over dit eget lederskab > Ledere på de borgernære områder oplever ofte, at de står i et krydspres. > De er tæt på hverdagens praktiske og faglige udfordringer, og de er bindeleddet mellem op til flere ledelseslag over dem selv og de mange medarbejdere, der refererer direkte til dem. > Mange ledere oplever fra tid til anden, at de presses så meget, at de mister den styring, som de selv ønsker og skal have. > Dette værktøj er en hjælp til at fastholde dit eget lederskab med ret og pligt til at prioritere, sætte retning og stille krav til både dine medarbejdere og de ledere, som du selv referer til. Værktøjet kan bruges til at sikre dit fokuserede lederskab.

18 Formål Formålet er, at lederen tager sit eget lederskab seriøst ved at afsætte tid til at skabe sit eget overblik og til at lave sine egne prioriteringer. Formålet er også, at lederen får fokus på afgørende indsatser i forhold til sin egen lederudvikling og lederrolle og at dette kan formidles videre til vedkommendes egen nærmeste leder. Udbytte Lederen får skabt et overblik sort på hvidt, som hun/ han kan vende tilbage til og udvikle, når virkeligheden løbende ændrer sig, når der skal tages beslutninger i hverdagen og ved særlige lejligheder. Samtidig kan værktøjet bruges til at forberede en kvalificeret lederudviklings-samtale (LUS), hvor der kan afstemmes forventninger på et velovervejet grundlag. Indhold Dette værktøj indeholder instrukser og inspiration til 4 trin, du som leder kan lægge i din kalender, hvor det passer bedst i forhold til din arbejdsbyrde: Trin 1: Indsamle informationer Trin 2: Udfyld overbliksskemaet Trin 3: Refleksioner over eget lederskab Trin 4: Lederudviklingssamtale

19 Trin 1: Indsamle informationer > Tidsrammen afhænger af, hvor godt orienteret du allerede er. > Du skal samle informationer om de projekter, der kører eller snart skal køre i din organisation, som du og evt. dine medarbejdere skal være en del af. > Derudover skal du samle information om relevant kompetenceudvikling for dig som leder. Trin 2: Udfyld overbliksskemaet > Afsæt 2 x 1 time i løbet af et par uger. Alternativt kan du afsætte 1½- 2 timer en enkelt Trin 3: Refleksioner over eget lederskab > Tidsrammen afhænger selvfølgelig af, hvordan det kan passe ind i dine andre opgaver men det er vigtigt, at du reflekterer over, hvilken aktuel situation du står i, og hvor du ønsker at bevæge dig hen i fremtiden som leder.

20 Trin 4: Lederudviklingssamtale (LUS) > Tidsrammen for dette trin aftaler du med din egen nærmeste leder, som afholder lederudviklingssamtalen (LUS) med dig > Som leder kan du bede om én udviklingssamtale om året > LUS er et redskab til at skabe bedre ledelse for alle i organisationen. Udviklingssamtalen er en mulighed for at skabe klarhed om forventninger og til at give personlig feedback til den enkelte leder > Husk, at du også kan bede om efteruddannelse eller konkret kompetenceudvikling til de udfordrende opgaver.

21 Debat i grupper og plenum > Hvordan kan en velfærdsledelsestilgang udvikle såvel faglighed og trivsel på din arbejdsplads/ i din branche? > Hvad kan du bruge for oplæggene og indarbejde i din praksis? > Hvad har du lyst til at vide mere om > Hvilke spørgsmål og kommentarer har du til velfærdsledelsestilgangen som udviklingsform? -> Sid først 3 og 3 og tal sammen, og så tager vi det plenum bagefter