Udbud af driftsopgaver på det tekniske område (Vejområdet, det grønne område og vandløb)

Transkript

1 By, Land og Kultur Februar 2017 Udbud af driftsopgaver på det tekniske område (Vejområdet, det grønne område og vandløb) Status og oplæg til fremtidig strategi. 1. Indledning. Driftsopgaver inden for vejområdet, det grønne område incl udendørs idrætsanlæg samt vandløb har hidtil været styret efter Udbudsstrategien En række opgaver har siden kommunens start været udliciteret. De opgaver kommunen selv løser på området har været varetaget af Intern Drift (ID). ID har fra kommunens start været styret via en bestiller-udfører model (BUM). Siden 2014 blev modellen justeret til en BUMP-model, hvor P et står for partnerskab. Hensigten med P et er gennem øget transparens og dialog mellem de to parter at optimere modellen, herunder minimere dobbeltfunktioner, samtidig med at forretningsincitamenterne i BUM modellen fastholdes. Målsætningen med udbudsstrategien var - gennem en blanding af privatisering af nogle opgaver og øget konkurrenceudsættelse af ID på andre opgaver - at opnå væsentlige økonomiske besparelser på området. I forlængelse af strategien er væsentlige dele af ID s opgaver i dag udliciteret eller de har været konkurrenceudsat. Som følge heraf, og af generelt fokus på løbende effektivisering af hele ID s opgaveløsninger så, er der gennem årene opnået væsentlige rationaliseringer og deraf følgende økonomiske besparelser på området Alt sammen med henblik på at sikre at ID er konkurrencedygtige på deres ydelser. Igennem perioden er der også gennemført nogle budgetreduktioner, som at har medført ændret service for borgerne (driftsomlægninger på arealer mv) for at opnå de givne økonomiske spare-mål på området. Der vil i årene fremover fortsat være et løbende pres for at reducere omkostninger og tilpasse sig politisk besluttede sparekrav og herunder begrænse omfanget af serviceforringelser mest muligt gennem effektiviseringer. Samtidig kommer jævnligt nye opgaver til, der skal søges indpasset i driften inden for eksisterende budgetrammer. Kommunalbestyrelsen vedtog i februar 2015 en generel udbudspolitik, som sætter nogle overordnede rammer for konkurrenceudsættelse af opgaver i Faaborg-Midtfyn Kommune. I lyset af - det fortsatte udgiftspres - den vedtagne generelle udbudspolitik - at der med yderligere udlicitering af opgaver kan opstå vanskeligheder med at opretholde en funktionsdygtig Intern Drift enhed (kritisk masse samlet set)

2 - at de mest oplagte regulære større opgaver i dag er udliciteret/konkurrenceudsat, (de lavest hængende frugter er høstet) er der behov for at gøre en status og overvejelser i forhold til fremtidig strategisk retning for styring på området. Hvordan og hvilken grad skal opgaver udliciteres og i givet fald med hvilke konsekvenser? Notatet indeholder i forlængelse heraf følgende: - Afsnit 2 er en status for udbud med sammenligninger til andre kommuner - Afsnit 3 er en kort beskrivelse af hvordan ID fungerer i dag, herunder en uddybning af udbudsstrategien og nogle dens væsentligste resultater til dato. - Afsnit 4 er en beskrivelse af de mulige modeller for fremtidig styring og udbud af driftsopgaverne relateret til Intern Drift med opstilling af en række fordele og ulemper ved de forskellige modeller. - Afsnit 5 omtaler forholdet til kommunens overordnede udbudspolitik - Afsnit 6 indeholder administrationens sammenfatning af status for udbud og overvejelser om mulige fremtidige udbudsmodeller 2. Status for udbud/udlicitering Der er gennem de seneste år, bl.a. med udgangspunkt i den tidligere udbudsstrategi ( ), sket en stigende udlicitering af driften inden for vejområdet og det grønne område i Faaborg- Midtfyn kommune. Udliciteringen er sket ved udbud af hele afgrænsede opgaver, eksempelvis hele vandløbsvedligeholdelsen i kommunen og etablering /reetablering af slidlag på vejområdet. For visse udbudte opgaver har Intern Drift haft mulighed for at byde på opgaven på lige fod med private entreprenører, f.eks. pasning af idrætsanlæg. Ud over opgaver udliciteret af Vej og af Grønne områder, har også Intern Drift underudbudt visse opgaver under driftsaftaler til lokale entreprenører. Det samlede udbud i kroner beregnet som udbudsprocent for Faaborg-Midtfyn Kommune inden for driften på det tekniske område for perioden , er vist i nedenstående tabel 1. År Område Samlet forbrug Heraf Intern drift Heraf eksterne (Udliciteret+udbudt) Samlede udbudsprocent (udliciteret

3 2013 +udbudt) Vej ,2 Grønne ,8 vandløb Samlet , Vej ,5 Grønne ,0 vandløb Samlet , Vej , Grønne + vandløb ,1 Samlet ,3 Tabel 1: Det samlede udbud i kroner og som beregnet udbudsprocent for Faaborg-Midtfyn Kommune inden for driften på det tekniske område for Det er alene tale om driftsudgifter. Anlægsudgifter. Udbudsprocenten rummer både opgaver der er udliciteret og opgaver der er udbudt af Intern Drift til underentreprenører. Beregningerne for 2015 er vedlagt i bilag 2 og 3. Af tabel 1 fremgår en samlet udbudsprocent på % i 2013 og 2014 med en stigning til 55% i Dette niveau er over landsgennemsnittet for udlicitering i alle kommuner på godt 42 % i 2015 som beregnet af Dansk Byggeri med tal fra Danmarks Statistik (se figur 1). Tallene er dog ikke direkte sammenlignelige da Dansk Byggeri medtager både drifts og anlægsudgifter hvor egne beregninger (tabel1) alene medtager driftsudgifter. Såfremt anlæg var medtaget i tabel 1 ville udbudgraden ligge højere. Årsagen til den noget højere udbudsprocent i 2015 skyldes at vejområdet samlet set i 2015 havde et driftsbudget der var godt 10 millioner kroner større end de to forgående år og, at det arbejde, der er udført for disse midler, alt samme er udført af eksterne entreprenører.

4 Af Danske Byggeri s undersøgelse fra 2015 fremgår endvidere, at udliciteringsprocenten for Faaborg-Midtfyn Kommune specifikt er ca. 56 %. Et niveau der er ganske højt set på landsplan. I 2014 lå vi tæt på landsgennemsnittet. På Fyn er udliciteringsgraden generelt meget høj. det overgået af Odense og Svendborg der ligger omkring 65-72%. Assens og Nordfyn er på niveau med Faaborg-Midtfyn. Resten af kommunerne ligger noget lavere. Dansk Byggeri s analyse viser, at der siden 2007 generelt set er sket stigninger i kommunernes udliciteringsgrad. Der er dog stor variation i den kommunale udliciteringsgrad som går fra 16 til 93 % (ikke vist her). Der er også kommuner der i disse år reducerer deres udliciteringsgrad (hjemtager opgaver). Af tabel 1 fremgår endvidere, at udliciteringen på det grønne område ligger noget lavere end på vejområdet. En sammenligning af den samlede udliciteringsgrad på det grønne område mellem kommuner kan til dels ske med nedenstående figur 2. Figuren er baseret på en spørgeskemaundersøgelse foretaget af Sveriges Landbrugsuniversitet i Af 57 danske kommuner der responderede på undersøgelsen, angav 45 kommuner, at de udliciterede opgaver og 12 at de ikke udliciterede opgaver på det grønne område.

5 Figur 2: Historisk og forventet udvikling i udliciteringsgraden for grøn drift hos kommuner i Danmark. Kilde: fagblade Miljø og Teknik, nr. 8, august 2014 Den midterste sølje viser at 42 % af de 45 kommuner, svarende til 19 kommuner, havde nogen grad af udlicitering, defineret som mellem % af budgettet. Endvidere angiver 15 kommuner at de udliciterede mere end 70 % af budgettet og 11 kommuner angiver at de udliciterer mindre end 20 % af budgettet. Det er samtidig værd at bemærk, at der i denne undersøgelse er 12 kommuner der har svaret at de overhovedet ikke udlicitere opgaver på det grønne område svarende til 20 % af kommunerne der svarede. Med en samlet udliciteringsgrad på det grønne område på ( ) % for Faaborg- Midtfyn Kommune (tabel 1) vil FMK derfor indplacere sig i den midterste gruppe. Undersøgelsen siger ikke noget om fordelingen af kommunerne inden for hver af de tre grupper. Endvidere er det usikkert om anlægsudgifter indgår i undersøgelsen eller om det alene driftsudgifter. Samlet vurderes, at FMK i dag, ligger tæt på landsgennemsnittet når også de kommuner der angiver de ikke udlicitere på det grønne område medregnes. Figuren viser samtidig at kommunerne generelt forventer, at der de næste 5 år vil ske en yderligere stigning i grad af udlicitering. Således angiver 30 % af kommunerne forventer at udlicitere mere end 70 % af opgaverne mod 24 % af kommunerne i dag. 3. Intern Drift funktionsmåde i dag og hidtidige strategi for udbud. Intern drifts funktionsmåde ID varetager de driftsopgaver, som kommunen løser inden for vejområdet og det grønne område.

6 ID s opgaver har siden 2007 været styret efter en bestiller-udfører model (BUM). De løser således opgaver på basis af årlige aftaler med By, Land og Kultur (bestiller). Modellen er bygget op ud fra en tankegang om, at driftsenheden skal have incitamenter til at levere opgaverne til markedspris altså hvad de kunne købes ude i byen for. En række af opgaverne skal således løbende konkurrenceudsættes og er ID ikke konkurrencedygtige, skal man vælge private operatører i stedet. Hvad angår ikke konkurrenceudsatte opgaver skal bestilleren som minimum sikre, at ID udfører arbejder til konkurrencedygtige timepriser. Det er i opbygningen af modellen tilstræbt, at ID har rammerne for at operere på markedslignende vilkår altså hverken med højere eller lavere omkostninger begrundet i at det er en kommunal enhed. Eksempelvis betaler ID leje af de pladser og bygninger, de anvender på materialegårdene. Det er dog umuligt helt at skabe samme vilkår som private. Fx fordi overenskomster og forsikringsvilkår er noget anderledes og der er/har været historiske geografiske bindinger til materialegårde. Men i dag er det ikke noget, der vurderes at skabe så afgørende forskelle, at modellen ikke fungerer på fair vilkår for både ID og private, der byder i konkurrence med ID. Det er også tanken, at ID på linje med øvrige kommunale institutioner skal kunne lave et mindre overskud som kan anvendes som reserve til uforudsete forhold, til extra investeringer, kompetenseudvikling, ekstraordinære driftsopgaver o.l. Men i praksis har ID nogle år afleveret en del af deres overskud for at løse økonomiske problemer på andre områder. Men det er sket inden for en ramme, hvor de stadig har haft tilstrækkelige reserver til at klare årlige udsving. ID har siden 2007 gennemført en stor rationalisering/effektivisering i maskinpark og mandskab samt i de steder, man opererer fra (materialegårde). Samtidig er sket besparelser/serviceomlægninger, som følge af reducerede budgetter og man har mistet nogle opgaver til private. Dette har samlet ført til, at hvor der i 2007 var ca. 110 årsværk beskæftiget i ID er der i dag beskæftiget ca. 37 årsværk. Heraf er typisk 3-4 medarbejder ansat i sommerhalvåret i flexjob, skånejob, jobprøvning, seniorjob eller praktisk I 2007 var der 6 kommunale materialegårde. I dag opereres fra 3 materialegårde og med budgetvedtagelsen i 2017, vil antallet af materialgårde blive reduceret til en i Ringe og en satellit i Faaborg. Af bilag 3 fremgår, hvilke konkrete opgaveområder indenfor veje og grønne områder og idrætsanlæg, der i dag er udliciteret og hvilke opgaver ID løser. Sidstnævnte ofte med køb af betydelige delleverancer ude i byen. En række opgaverne har hele tiden været løst af private. Opgaver som vandløbsvedligeholdelse samt hegns og rabatklipning har ID tabt i udbud. En opgave som græsslåning har ID vundet, opgaven er dog senere blevet forlænget uden udbud. Som nævnt i indledningen er der i 2014 tilføjet et P til BUM(P)-modellen. Det udtrykker, at der skal være et partnerskab mellem bestiller og udfører. Der gives således gensidigt fuld transparens i økonomi og måder at kortlægge, definere og løse opgaverne på. Målet er at kunne optimere arbejdsgange samlet set fx i håndtering af borgerhenvendelser, kortlægning af opgaver og beskrivelse af kvalitetsstandarder m.v. Endvidere er målet løbende at kunne diskutere udvikling af opgaveløsningerne. Målet er ikke mindst at undgå dobbeltarbejde. P et er især vigtigt ift. til de

7 opgaver, som ikke er direkte konkurrenceudsatte (udbudt) - typisk fordi de er små og spredte og nogle er svære at standardbeskrive - og derfor løses til aftalte timepriser. Udbudsstrategi til dato Bag beslutninger om, hvilke opgaver, der hele tiden har været udliciteret, hvilke der siden 2007 er udliciteret/konkurrenceudsat og hvilke der løses internt uden bud og typisk til aftalte timepriser og aftaler om samlet omfang, har ligget en række strategiske overvejelser. Først og fremmest en økonomisk overvejelse om der er tale om opgaver, som har en størrelse og ensartethed, der gør dem egnede til udbud. Indsatsen med at beskrive opgaven til udbud skal gerne stå mål med en forventet gevinst ved konkurrenceudsættelse. Endvidere er der opgaver som vedligeholdelse af slidlag andet end småreparationer - hvor kravene til maskiner mv. gør, at opgaven ikke er egnet til at løse internt. Man kan tale om opgaver, der er specialiserede og hvor fornødne i kritiske masse ikke er tilstede for at opnå en effektiv udnyttelse af maskiner og kompetencer. I forhold til overvejelser om yderligere udbud/konkurrenceudsættelse af delopgaver, som ID stadig varetager vil administrationen gøre opmærksom på følgende forhold: Det man kalder de oplagte udbudsegnede opgaver - de lavthængende frugter - er høstet. Ved yderligere udbud af opgaver er der tale om blanding af mindre delopgaver og opgaver, som vil være komplekse at klargøre til udbud. Endvidere kan tab af flere opgaver i ID ved konkurrenceudsættelse få konsekvenser for, om ID kan varetage de resterende opgaver økonomisk effektivt. Dette bla. fordi en del mandskab, kompetencer og maskiner anvendes til flere typer opgaver i forskellige sæsoner for at sikre økonomisk rationalitet. Eksempelvis blev vi ved planlagt genudbud af pasning af idrætsanlæg og grønne områder (græsslåning) opmærksomme på, at de samme traktorer (og delvist mandskab) anvendes i vintertjenesten, naturpleje og en række andre mindre opgaver også. Og udbydes begge disse større opgaver helt og tabes de af ID i denne proces, reduceres ID s samlede opgaveporteføljen i en grad, så man næppe rationelt kan opretholde en Intern driftsafdeling til de resterende typisk mere uhomogene opgaver. På den baggrund og på basis af dokumentation for, at ID løser græsslåning til absolut konkurrencedygtige priser, besluttede TMU i 2016, at lade ID beholde græsslåningen i, første omgang, en 3-årig periode med krav om, at der fortsat skal arbejdes med optimering af driften. Andre udfordringer ved en væsentligt øget udbudsgrad vil være, at man mandskabsmæssigt allerede er reduceret væsentlig gennem årene jf. ovenfor. Ved yderligere afgivelse af større opgaver bliver organisationen for lille til at kunne opretholdes som en rationel enhed. ID kan her ikke ved tab af opgaver kompensere ved gå ud i markedet og byde på andre opgaver for derigennem at opretholde en stabil eller voksende enhed. Og er enheden for lille efter tab af opgaver, kan det være svært sidenhen at kunne byde på tabte opgaver. Maskiner kan være afhændet m.v.

8 For de opgaver der ligger i kommunalt regi styrer kommunen selv i hvor stort et omfang der skal tages sociale hensyn som ansættelse af borgere i virksomhedspraktik og løntilskud, flexjob og nyttejob. ID har generelt storsocial ansvarlighed. Samlet set skal man derfor være opmærksom på at såfremt udliciteringsgraden øges væsentligt i forhold til i dag må det realistisk overvejes i stedet at nedlægge ID helt og udbyde samtlige opgaver Hermed er man ovre i overvejelser om alternative modeller for udbud og konkurrenceudsættelse. Disse modeller indeholder nogle fordel og ulemper, som søges beskrevet i det følgende afsnit sammenlignet med fordele og ulemper ved den nuværende udbudsmodel. 4. Mulige alternative modeller for konkurrenceudsættelse I det følgende beskrives i alt 5 modeller, hvor den nuværende model med udbud på opgavefunktion (fx i en BUMP-model) er den ene og der søges givet en oversigt over fordele og ulemper ved de forskellige modeller. 4.l Fuldstændig konkurrenceudsættelse/udbud I denne model konkurrenceudsættes samtlige opgaver kommunen har på området enten i nogle få større samlede udbud eller et større antal udbud. Dette gælder uafhængigt af at en række delopgaver ikke er specielt egnede til udbud ud fra vanskeligheder med beskrive opgaverne og deres omfang præcist og en række opgaver kan ikke forudses. Man kan sige, at både kommunen og byder i hvert fald på nogle af opgaverne må leve med usikkerheder om de konkrete opgavers omfang, indhold og pris. Og usikkerheden vil forventeligt afspejle sig prisen på indkomne bud på opgaverne. Fordelen ved modellen er, at alt konkurrenceudsættes og kommunen efter samlet udbud ved hvad varetagelsen af opgaverne koster. Modellen giver måske besparelser på flere større og mellemstore opgaver især de ensartede. Men der er også risiko for, at eventuelle gevinster sættes til på alt det løse eller ukurante og uforudsigelige, hvor der kan/må være afsat en samlet ramme for nogle opgaver. Men det kan være vanskeligt at opnå detaljeret indsigt i entreprenørens i dispositioner, omkostninger mv. på opgaverne og dermed tryghed omkring den reelle prissætning. Ved senere genudbud har man ikke en intern byder og sårbarheden over for prisfastsættelse i markedet er større.

9 Kommunen vil i alle tilfælde have væsentlige omkostninger med at detailbeskrive udbud på mange små opgaver, hvis man skal begrænse meromkostninger ved buddene begrundet i usikkerheder om opgaverne. Modellen har yderligere den svaghed, at fleksibiliteten i opgaveløsninger reduceres eller i hvert fald kompliceres, når alle mindre opgaver også er i udbud. Det gælder fx i forhold til samarbejder med lokalsamfund gennem borgerinddragelse om (om-)prioriteringer af opgaver og dér hvor der aktivt skal samarbejdes om opgaver eller opgaver direkte overdrages til civile aktører midlertidigt eller varigt. 5.2 Udbud af opgaver i geografiske delområder af kommunen I en sådan model kunne kommunen blive geografisk opdelt i to eller flere områder, hvorefter en/flere af disse områder bliver konkurrenceudsat. Dette indebærer, at alle typer af opgaver, der udføres i de udvalgte områder, vil blive udsat for konkurrence. Samtidig vil de(t) resterende område(-r) i Faaborg-Midtfyn Kommune fortsat blive drevet af kommunen. Fordelen ved denne model vil være, at det er nemmere at vurdere hvilken pris, der er konkurrencedygtig, idet man kan sammenligne de kommunalt drevne områder, med de konkurrenceudsatte. På den måde kan vil det være muligt kontinuerligt at optimere, hvad det koster at drive de kommunale områder. Ulempen er dog, at ikke alle opgaver kan opdeles geografisk med lige stor succes. Visse opgaver risikerer at blive så små, at det ikke er rentabelt for private virksomheder at byde ind på dem. I så fald vil Faaborg-Midtfyn Kommune alligevel skulle varetage opgaverne, og selve ideen med at kunne vurdere prisen for at drive et område, vil blive udhulet, da man ikke kan få alle opgaver med i vurderingen. En ulempe er også, at der er store forskelle mellem de enkelte opgavers udbudsegnethed og hermed også omkostningerne til at lave udbuddene. Det skal bemærkes at i dag er en enkelt opgavetype glatførebekæmpelse/snerydning faktisk opdelt i geografiske delområder og et af områderne er udliciteret, som led i at afdække og sikre markedsprisen Konkurrenceudsættelse opdelt på opgavefunktion Dette er som nævnt den modellen Faaborg-Midtfyn kommune i dag benytter under BUMPkonstruktionen. Man konkurrenceudsætter bestemte opgaver i kommunen, hvor det er mest oplagt, både for de private firmaer der byder ind, og for kommunen. Modellen er baseret på en tre-delt struktur, hvor opgaverne i kommunen opdeles i a) opgaver, der altid varetages af kommune/id.

10 b) opgaver der altid udbydes, og hvor Intern Drift ligeledes byder ind via et kontrolbud ( ekstern/intern ), og endelig, c) opgaver der altid udbydes og hvor kommunen ikke byder ind ( ekstern ), således at denne kategori altid varetages af private aktører. Fordelen ved modellen er, at væsentlige større opgaver konkurrenceudsættes og ID s konkurrencedygtighed afprøves løbende på de større opgaver de løser. Ulempen ved dette scenarie er, at der vil være opgaver (kategori a), der ikke bliver udbudt, og i relation til disse opgaver kan det blive svært at vurdere prisen. Hvilket, igen, kan betyde, at der er opgaver kommunen ikke udfører til konkurrencedygtige priser. Modellen rummer samlet set ret stor fleksibilitet. F.eks. er der mulighed for at konkurrenceudsætte forskellige delopgaver over tid og i en periode at undlade (spare) genudbud af nogle opgaver i en periode, hvis det vurderes at prisen fortsat er konkurrencedygtig. Fleksibiliteten omfatter også det forhold at kommunen med en egen driftsenhed har et beredskab til hurtig løsning af uforudsete opgaver og en fleksibilitet i forhold til politiske valg om løsning af opgaver i samspil med aktive borgere. Inden for kategori a) opgaver, hvoraf mange er vanskelige at udbyde, kan man også opbygge og fastholde værdifuld viden og kompetencer i forhold til opgavernes løsning over mange år. Det har fx betydning i varetagelse forskellige plejeopgaver på fortidsminder, naturområder m.v. 5.4 Rammeaftale for konkurrenceudsættelse Et alternativ til de tre ovenstående scenarier/modeller, kan måske være anvendelsen af rammeaftaler, hvor udbydende aftaleholder kan opnå fleksibilitet i indkøbsprocessen. Rammeaftaler udbudt i overensstemmelse med Udbudsdirektivets procedureregler giver mulighed for at indgå/tildele de underliggende offentlige kontrakter uden gennemførelsen af flere selvstændige EU-udbud for en opgave. På denne måde kan der opnås større fleksibilitet i de indkøbte opgaveløsninger. Samtidig mindskes de administrative byrder, der ofte er forbundet med gennemførelsen af et EU-udbud. Fordelen med en rammeaftale er, at det kan være et nyttigt instrument til at afløfte udbudspligten for de efterfølgende offentlige kontrakter, som tildeles inden for rammerne af rammeaftalen. Kravet til at kunne anvende rammeaftalen til at afløfte udbudspligten er, at den ordregivende myndighed gennemfører et EU-udbud af selve rammeaftalen i henhold til Udbudsdirektivets procedureregler.

11 For en ordregiver er virkningen af en rammeaftale, at ordregiver i rammeaftalens løbetid altså kan indgå kontrakter, der er baseret på rammeaftalen uden at udbyde på ny. Udbudsdirektivet giver mulighed for at anvende tre forskellige typer af rammeaftaler. Hvilken procedure, der skal følges ved indgåelsen af konkrete kontrakter baseret på rammeaftalen, afhænger af, hvilken type rammeaftale ordregiveren vælger: 1. En rammeaftale med en enkelt virksomhed 2. En rammeaftale med flere virksomheder om den samme ydelse, hvor alle vilkår er fastlagt i aftalen 3. En rammeaftale med flere virksomheder om samme ydelse, hvor alle vilkår ikke er fastlagt i aftalen Det følger af Udbudsdirektivet, at de underliggende kontrakter under ingen omstændigheder må omfatte andre ydelser end de, som er omfattet af den udbudte rammeaftale. Endvidere må rammeaftalens vilkår ikke ændres væsentligt i de underliggende kontrakter, da ændringen af væsentlige elementer kan medføre en fornyet udbudspligt af rammeaftalen. Vi har ikke erfaringer med denne model. Men den kan måske hvis ID nedlægges helt, være relevant for udbud af de mange mindre opgaver, som typisk må løses til en timepris og hvor, dem der byder på opgaverne, reelt konkurrerer på timeprisen. Selvom modellen begrænser de tunge EU-udbud til alene at omfatte rammedelen, kan metoden være tung, idet der efterfølgende formentlig skal laves mange deludbud på mindre opgaver med forskellige faggrupper. Modellen er aktuelt under overvejelse i forbindelse med varetagelsen af mindre bygningsvedligeholdelsesopgaver. Erfaringer herfra vil kunne inddrages i senere overvejelser om udbudsformer på ID-opgaverne. 5.5 Funktionsudbud Konkurrenceudsættelse kan også ske gennem brugen af funktionsudbud. Denne type udbud kan være med til at mindske den administrative byrde, der normalt ligger i udbudsprocessen. Metoden egner sig bedst til udbud af opgaver, hvor ordregiver har en klar forventning om, hvad de udbudte opgaver omhandler. Ved at bruge funktionsudbud har ordregiver mulighed for at udbyde store opgaveområder, blot der er en standard på området, som udbudsmaterialet og den efterfølgende kontrakt, kan bindes op på. Ordregiver slipper således for at skulle definere hver enkelt proces i hver enkelt opgave for leverandøren. I stedet kan ordregiver henvise til de nævnte standarder, og derefter lade leverandøren bestemme på egen hånd, hvilken fremgangmåde, der er den bedste, til at opfylde disse. Det er værd at bemærke, at funktionsudbud kan indarbejdes som et delelement i de øvrige ovenstående beskrevet modeller/scenarier. Funktionsudbud laves typisk for længerevarende kontrakter og genvinsten ligger netop i den langsigtede kontrakt. Ulempen er at den binder den

12 kommunale budgetpost for en længere periode, selvom en vis fleksibilitet over tid i den økonomiske ramme kan indbygges i funktionskontrakten. Det er aktuelt (budget 2017) besluttet at anvende modellen i forbindelse med udbud i 2018 af vejvedligeholdelsen (slidlag og rabatter/kanter?) uden for byerne. Planer er at udbyde en 15 årig kontrakt. Slidlag har hidtil være udbudt årligt. Rabatterne/kanter? medtages først i udbud med funktionskontrakten og er dermed en opgave IDID fremover afgiver. Erfaringer fra denne udbudsproces og resultatet herfra vil blive høstet de kommende 3-5 år og udbudsformen bør nok udbredes til andre områder før erfaringer hermed er høstet. 5. Forholdet til kommunens overordnede udbudspolitik Der er, som nævnt i indledningen, netop vedtaget en overordnet udbudspolitik i Faaborg-Midtfyn kommune. I henhold til den overordnede udbudspolitik, skal der i forbindelse med udbud af driftsopgaver følges nogle styrende principper, som er: Kompetencetabet skal beskrives og indgå i beslutningen Omkostninger i forbindelse med forsyningssikkerhed skal medregnes Usikkerhed om personalesituationen skal beskrives Medarbejdernes jobsituation efter en konkurrenceudsættelse skal vurderes og beskrives Omkostninger til eventuel kontrol af leverandøren(e) skal medregnes Markedssituationen skal undersøges og beskrives Afledte omkostninger på relaterede områder skal medregnes og offentliggøres i udbudsmaterialet Såfremt man måtte beslutte mere grundlæggende at ændre udbudsstrategi og bringe alt i udbud efter en af ovenstående modeller herfor (model 1, 2, 4 eller 5) vil der være behov for nærmere at holde valgte model(-ler) op mod disse principper. Vælger man i hovedtrækkene at fortsætte inden for rammerne af den nuværende model 3, vil principperne alene skulle inddrages i forbindelse med vurderingen af de enkelte opgavers egnethed til udbud og konsekvensbeskrivelser af deludbud. Herunder også i det omfang man kombinerer modellen med brug af model 4 og/eller 5 på nye delområder. 6. Administrationens sammenfatning af status for udbud og overvejelser om mulige fremtidige udbudsmodeller. Det kan konstateres at Faaborg-Midtfyn sammenlignet med andre kommuner har en forholdsvis høj udliciteringsgrad. De lavt hængende frugter, hvad angår udbud/udlicitering, er formentlig høstet ved udbud af de mere ensartede opgaver med et betydeligt økonomisk volumen og hvor der i de fleste tilfælde har

13 været en fornuftig balance mellem arbejdet med klargøring af opgaverne til udbud samt gennemførelse af udbud og så resultatet af udbuddet. Skal der opnås en væsentlig højere udbudsgrad indbefattende mulighed for en højere samlet udliciteringsgrad, er der meget der tyder på, at man må tage det fulde skridt og udbyde hele ID s virkefelt. Dette pga. stor risiko for manglende kritisk masse og dermed for store usikkerheder ved det rationelle i at opretholde en mindre enhed, som ikke har fleksibiliteten til at søge alternative indtægter. Personalemæssigt vurderes det således også vanskeligt at gå længere uden at tage det fulde skridt til privatisering. Det bemærkes, at kommuner der har en væsentlig højere udliciteringsgrad har valgt en samlet udlicitering af hele vej og park opgaveområderne med de fordele og ulemper der kan være forbundet hermed. Fordelene ved et en væsentligt øget udbudsgrad synes samlet set ikke at være så ovebevisende, at det indlysende kan opveje ulemperne ved helt at undvære ID (se tidligere om nogle af styrkerne ved at have en intern driftsorganisation) Det er således også vurderingen, at ID løbende har været dygtige til at effektivisere på de opgaver der ikke er direkte konkurrenceudsat og de timepriserne de kører med virker absolut konkurrencedygtige. Senest har ID kunne realisere en nedsættelse af timeprisen, der kan dække hovedparten af en budgetreduktion fra 2016 og frem på 1 mio. kr. på årsplan. (Særskilt sag herom vil blive forelagt TMU) En beslutning om at fortsætte med den nuværende model med udbud på udvalgte funktionsområder er ikke det samme som, at nye delområder i forhold til hidtil ikke kan konkurrenceudsættes. Det er f.eks. muligt, hvis man løbende i perioder undlader genudbud af større opgaver, som tidligere har været konkurrenceudsat sådan at der over tid er sikkerhed for at ID samlet har kritisk masse til at opretholdes selvom nye delområder konkurrenceudsættes. Nye områders udbudsegnethed skal dog konkret vurderes, så der er sammenhæng mellem indsatsen for at klargøre til udbud og forventes effekt ligesom andre forhold jf udbudspolitikken skal indgå i overvejelserne. Såfremt kommunalbestyrelsen ønsker at forsætter inden for rammer af den nuværende model anbefales det også løbende at indhente erfaringer både fra andre og egen organisation med at anvenderammeudbud og øget brug af funktionskontrakter som delelementer i en fremtidig udbudsstrategi.