Business case for Opnormering på ældreområdet

Transkript

1 Business case for Opnormering på ældreområdet Projektejer: Lisbet Overvad Januar 2009 Version: 1

2 2 Indholdsfortegnelse Indledning 2 Nedenstående forslag er fremkommet ved samtaler med de berørte institutionsledere, medarbejdertilfredshedsmålingerne fra hhv Hjemmeplejen og KLC der understøtter ledelsens egne oplevelser af behovene for klarere og mere synlig ledelse samt endelig KL analysen der understøtter de øvrige informationer Anbefaling Anbefaling 20 2

3 3 Indledning Budgetsituationen for områderne ældre, voksen-handicap og beskæftigelse: Social- og Sundhedsforvaltningen har siden 1999 haft problemer med budgetoverskridelse Budgetproblemerne har været særdeles store på ældreområdet, men i 2008 har der tillige været budgetoverskridelser på beskæftigelses- og voksen-handicapområdet I forbindelse med budgetvedtagelsen for 2009 blev det vedtaget at spare 39 mio kr de kommende 3 år på ældreområdet Den 8 december vedtog byrådet budgetreduktioner og omkonteringer for 25 mio kr Besparelserne skal være fuldt implementeret 1 april 2009 En sag om eventuel nedlæggelse af ældre plejeboliger forventes behandlet på fagudvalgets møde i januar 2009 En vedtagelse af forslaget vil give en besparelse på årligt 1,2 mio kr De resterende midler på rundt regnet 12 mio kr afventer en udmøntning af en større KL analyse af ældreområdet som er blevet udarbejdet i efteråret På voksen-handicapområdet blev der vedtaget en besparelse på 6 mio kr Det lykkedes kun at finde besparelser for i alt 43 mio kr Heraf vedtog byrådet en besparelse på 2, 8 miokr idet man i stedet ønsker en analyse af hele handicapområdet (inkl børne- og ungeområdet) Først efter en sådan analyse, der forventes færdig til juni 2009, tages der stilling til, hvad der endeligt skal spares på området For beskæftigelsesområdet gælder, at der flere år i træk, er kørt med budgetoverskud Imidlertid er der blevet oparbejdet et underskud på lønmidlerne på 1,5 mio kr ligesom Jobcentret endte med et underskud på x mio kr ved årets udgang Samlet set står Social- og Sundhedsforvaltningen overfor en stor opgave med at implementere de allerede vedtagne besparelser samt finde yderligere besparelser for at nå de politisk vedtagne mål Det stiller store krav til såvel medarbejdere som ledere For ældreområdets vedkommende er der et meget højt sygefravær samt personaleomsætning Det er uomtvisteligt, at en nedbringelse af disse to faktorer vil skabe ro på budgettet og ikke mindst forbedre arbejdsmiljøet for medarbejderne De kommende år vil der være behov for stram økonomistyring og et stort fokus på effekten af vore ydelser Det følger bla af regeringens kvalitetsreform og indførelsen af en lang række målepunkter indenfor såvel beskæftigelses, handicap, sundheds- og ældreområdet Det kræver økonomisk indsigt og projekt/processtyringskompetencer I forbindelse med kommunalreformen er der kommet nye opgaver og nye fagområder til Endelig medfører bla regeringens kvalitetsreform øgede krav til projektstyring og opfølgning Vi er nødt til at kunne dokumentere effekten af vore ydelser 3

4 4 Resume Forslag til styrkelse af ledelse, planlægning og økonomistyring på ældreområdet: For at kunne leve op til de øgede krav har byrådet afsat i alt 3 mio kr til en styrket ledelse af ældreområdet Byrådet oplever, at det er indenfor ældreområdet, at de største udfordringer ligger Derfor vil ressourcerne alene blive anvendt på dette område, men der er ingen tvivl om, at det vil have positivt afledte effekter på såvel voksen-handicapområdet som beskæftigelsesområdet Institutionslederne oplever i dag at bruge hovedparten af deres tid på rent administrative opgaver og ikke har den fornødne tid til egentlig ledelse Medarbejdertilfredshedsundersøgelser på såvel KLC som i Hjemmeplejen september 2008 bekræfter ledernes selvopfattelse Medarbejderne efterspørger synlig og nærværende ledelse De områder der skal styrkes er ledelse, planlægning og økonomistyring Derfor indstiller Social- og Sundhedsdirektøren, at følgende stillinger oprettes: KLC: En ekstra teamleder Funktionstillæg til 2 ansvarshavende ledere til aften/nattevagt (60000 kr årligt) Dvs at de arbejder men de har et ledelsesmæssige ansvar for koordinering bestilling af vagter mv 1 administrativ stilling, i alt anslået kr Solbakken og Ortved plejecenter: 1 administrativ medarbejder fordelt mellem Ortved og Solbakken, i alt anslået kr Hjemmeplejen: 1 ekstra leder, anslået kr Derudover vurderes det, at der på sundhedsområdet er behov for en øget fokus på udgifterne indenfor området Derfor indstiller social- og sundhedsdirektøren, at der ansættes 1 sundhedsøkonom Endelig efterspørges juridisk faglig indsigt for at sikre et godt fagligt miljø og implementering af nye lovgivningskrav, herunder løbende kompetenceudvikling af vore medarbejdere, anslået 1,1 mio kr Vedr den administrative bistand til plejecentrene drejer det sig om beboerblade, sygesamtaler, Med-udvalg, indberetning af lønskemaer, aflastning af telefonbetjening, bestilling af varer I alt en øget udgift årligt på 3 mio kr Note: Visitationen og Genoptræningen er ikke medtaget i dette oplæg Der arbejdes i foråret 2009 hen på at samle Visitationen og Sociale Opgaver i én enhed for at mindske sårbarheden i især Sociale Opgaver Genoptræningen har ikke været medtaget i KL analysen Den nuværende ledelsesstruktur anses pt som tilstrækkelig Dog kan der blive behov for øget personale og administrativ bistand I givet fald vil dette skulle afholdes af sundhedsudgifterne 4

5 5 1 Uddybning: 11 Nuværende organisering af de enkelte institutioner: 111 Hjemmeplejen: Ledelsen af Hjemmeplejen udgøres af leder af hjemmeplejen (stillingen pt vakant) og 2 gruppeledere, hvoraf den ene varetager økonomiopgaver Hjemmeplejen er i organiseret i seks teams, fire områdeteams og et aftenteam samt et natteteam Størrelsen på de fire dagteams og aftenteamet ligger på medarbejdere inkl vikarer Natteamet er på 10 medarbejdere Dertil kommer det udekørende team fra Service- og Rengøring, bestående af 17 medarbejdere Ledelsen af hvert team er placeret hos en teamleder, der bistås af en gruppehjælper, der forestår en betydelig del af den daglige planlægning og de daglige rutiner i teamet Såvel teamledere som gruppehjælpere er fuldtids på lederfunktionen Dette indebærer, at der i hver gruppe samlet er to fuldtidsstillinger til personaleledelse og planlægning 112 KLC (112 plejeboliger incl 9 midlertidige midlertidige/akut stuer og incl 29 demensboliger, hertil kommer 40 ældreboliger) Ledelsen på KLC består af institutionsleder og tre teamledere Den ene af de tre teamledere er ansvarlig for planlægning De to øvrige teamledere er ansvarlige for hhv sygepleje og demens Der er ikke ansvarshavende på nat og aftenholdene 113 Solbakken (59 plejeboliger, heraf 8 gerontopsykiatriske pladser, 15 demensboliger og 5 ægteparboliger, -hvis alle boliger er besat, så kan der være 64 beboere) Ledelsen på Solbakken består af institutionsleder og to teamledere 114 Ortved plejecenter (50 plejeboliger og 9 ældreboliger fra september 2009) Ledelsen på Ortved plejecenter består af institutionsleder og to teamledere (hvoraf den ene pt er vakant) 12 KLs vurdering af ledelsen de enkelte steder: 121 Hjemmeplejen Det er KLK s konklusion, at der på hjemmeplejeområdet er tale om en velfungerende struktur med en timemæssig betydelig ledelsesmæssig kapacitet På det centrale niveau både hjemmeplejeleder og en assisterende leder og på teamniveau en teamleder og en gruppehjælper, begge på fuldtid KLK s vurdering er, at det er vigtigt, at der er ledelse tæt på medarbejderne 5

6 6 Det er vurderingen, at det ikke fuldt ud er lykkedes at få ledelsesfunktionen til at fungere i dagligdagen Der mangler synlig ledelse i flere teams og konsekvent opfølgning på rejste problemer Teamlederne bortset fra teamlederen i Service- & Rengøringskorpset har manglende styring af ruterne Det er konsulenternes vurdering, at planlægningen ikke foregår optimalt og mest hensigtsmæssigt, og at der er et betydeligt forbedringspotentiale Tilsvarende er det vurderingen, at mødernes kan tilrettelægges og ledes mere hensigtsmæssigt 122 KLC: Knud Lavard Centret er etableret for tre år siden efter nedlæggelse af tre mindre plejehjem Beboere, personale og ledere blev i det store og hele overflyttet til det nye plejecenter opbygget i tre blokke Det betød, at de forskellige kulturer fra det tre gamle plejehjem flyttede med over i Knud Lavard Centret Da kulturerne var meget forskellige, har det betydet betydelige spændinger og samarbejdsvanskeligheder i centret og dårligt arbejdsmiljø Centerledelsen har på forskellig både forsøgt at nedbryde de gamle kulturer Senest har den nuværende centerleder i forbindelse med ansættelsen af en ny teamleder reorganiseret ledelsesstrukturen, således at den ene teamleder står for al vagtplanlægning Det har til gengæld betydet, at de to øvrige teamledere har teams med medarbejdere, hvilket er over det anbefalelsesværdige Der er da også ansøgt om en ekstra teamlederstilling Yderligere har den nuværende centerleder indført fællesmøder for alle medarbejdere, som det opleves først nu er ved at få gennemslagskraft Men det opleves, at der fortsat er et stykke vej at gå Der er udsagn om, at der visse steder på centret er en meget hård omgangstone, man taler grimt til hinanden Kulturforskellene og det anstrengte arbejdsmiljø har resulteret i et meget højt sygefravær og personaleomsætning De afholdte interviews understøtter således den gennemførte trivselsundersøgelse på Knud Lavard Centret Undersøgelsen viser, at det er medarbejdernes opfattelse, at der er meget ringe samarbejde mellem de enkelte blokke på centret, og at der er behov for at se på planlægning og arbejdstilrettelæggelse Endelig viser undersøgelsen, at der er behov for at se på, hvordan samspillet mellem ledelse og medarbejdere udfolder sig 123 Solbakken: Relationerne mellem centerleder, teamledere og medarbejdere omtales af alle som meget positivt Teamlederne inddrages i økonomistyringen og medsystemet anvendes som metode til at inddrage medarbejderne Der er en stemning af uddelegering og medinddragelse 124 Ortved: Ortved har været under ombygning og er derfor ikke blevet nærmere analyseret 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen i Hjemmeplejen i hovedtræk vedr ledelse: Ledelse Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra Ringsted kommunes byråd er der henholdsvis 3 %, 3 % og 1 % der svarer at det oplever de i MHG/HG Det kan næsten ikke blive mindre Det er især 6

7 7 anerkendelse af det job der udføres i hjemmeplejen, som byrådets medlemmer ikke har fokus på Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra chefgruppen i Ringsted kommune er der henholdsvis 1 %, 3 % og 7 % der svarer, at det oplever de i MHG/HG Det taler for sig selv Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra ledergruppen i hjemmeplejen er der henholdsvis 38 %, 28 % og 38 % der svarer, at det oplever de i MHG/HG Selvom tallene nu er noget større er det spørgsmålet om det er tilfredsstillende? Når der spørges om synlighed, samarbejde og evne til at lytte til ideer og synspunkter fra teamledernes side svarer godt 2/3 i MHG/HG Det vil sige at ca 30 % svarer med en lavere oplevelse Hvad skal der til at flytte de der svarer i NG? Der er 60 % der mener de i MHG/HG kan komme med kritiske synspunkter til teamlederen Når der spørges til teamlederen evner til at give konstruktiv kritik, motivere, inspirere, løse konflikter, uddelegere og følge op på trufne beslutninger er der på alle disse spørgsmål mellem % der svarer i MHG/HG Hvis det er tilfredsstillende skal der ikke gøres noget, men ellers kunne man iværksætte en lederuddannelse med et indhold der afspejler disse svar Der er 39 % der i MHG/HG mener deres teamleder er god til at uddele ros Der er kommet rigtig mange bud på hvad god ledelse er, og den bedste måde at behandle disse på er at den enkelte leder bruger sine egne svar, og man lader disse bemærkninger indgå i en lederuddannelse, hvis en sådan iværksættes Delkonklusion: Fra både byråd og den øverste ledelse bør der fokuseres på, hvordan de bliver mere synlige og hvorledes der kan formidles anerkendelse til hjemmeplejen Den nærmeste ledelse bør også fokusere på disse områder Hvis det lykkes for alle tre grupper, så er det områder, hvor man virkelig kan rykke For teamlederne vil det være en god investering at fokusere på lederudvikling, og en del af indholdet er næsten serveret ved svarene og bemærkningerne om, hvad god ledelse er 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen på KLC i hovedtræk vedr ledelsesdelen Ledelse Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra Ringsted kommunes byråd er der henholdsvis 6 %, 10 % og 3 % der svarer at det oplever de i HG Det er især anerkendelse af det job der udføres i på plejecenteret, som byrådets medlemmer ikke har fokus på 7

8 8 Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra chefgruppen i Ringsted kommune er der henholdsvis 5 %, 4 % og 8 % der svarer, at det oplever de i MHG/HG Det taler for sig selv Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra centerlederen er der henholdsvis 17 %, 18 % og 20 % der svarer, at det oplever de i MHG/HG Selvom tallene nu er noget større er det spørgsmålet om det er tilfredsstillende? Når der spørges om synlighed, samarbejde og evne til at lytte til ideer og synspunkter fra nærmeste leders side svarer kun ca 30 % i MHG/HG Er det godt nok? Der er 45 % der mener de i MHG/HG kan komme med kritiske synspunkter til teamlederen Når der spørges til nærmeste leders evner til at give konstruktiv kritik, være handlekraftig, motivere, inspirere, løse konflikter, uddelegere og følge op på trufne beslutninger er der på alle disse spørgsmål mellem % der svarer i MHG/HG Hvis det er tilfredsstillende skal der ikke gøres noget, men ellers kunne man iværksætte en lederuddannelse med et indhold der afspejler disse svar Der er 41 % der i MHG/HG finder, at TUS-samtaler er vigtige Der er også en del kommentarer hertil Det kunne være interessant at vide, hvorfor over halvdelen ikke finder TUS vigtigt Der er kommet rigtig mange bud på, hvad der er det vigtigste din leder er god til og den bedste måde, at behandle disse på er, at den enkelte leder bruger sine egne svar og man lader disse bemærkninger indgå i en lederuddannelse, hvis en sådan iværksættes Delkonklusion: Fra både byråd, den øverste ledelse og centerledelsen bør der fokuseres på, hvordan de bliver mere synlige og hvorledes der kan formidles anerkendelse til centerets ansatte Den nærmeste ledelse bør også fokusere på disse områder Hvis det lykkes, så er det områder hvor man virkelig kan rykke For de nærmeste ledere vil det også være en særdeles god investering at fokusere på lederudvikling og en del af indholdet er næsten serveret ved svarene og bemærkningerne om, hvad der er vigtigt ved ledelse 2 Forslag til styrkelse af ledelse, planlægning og økonomistyring Nedenstående forslag er fremkommet ved samtaler med de berørte institutionsledere, medarbejdertilfredshedsmålingerne fra hhv Hjemmeplejen og KLC der understøtter ledelsens egne oplevelser af behovene for klarere og mere synlig ledelse samt endelig KL analysen der understøtter de øvrige informationer 8

9 9 21 Hjemmeplejen: Det foreslås at udvide antallet af ledere til 1 leder og to assisterende ledere De nuværende team- og gruppeledere er pt igennem et kompetenceudviklingsprojekt med henblik på i større grad at kunne varetage de daglige ledelsesopgaver, så at de kan opleves som synlige og nærværende sådan som det efterspørges af medarbejderne Udgifterne hertil afholdes indenfor de afsatte uddannelsesmidler KL anbefaler at vi indhenter fagkyndig bistand til optimering af ruteplanlægningen Udgifterne hertil vil ligeledes blive afholdt indenfor de afsatte uddannelsesmidler 22 KLC: Det indstilles at der ansættes yderligere en teamleder, så der i alt bliver 4 teamledere på KLC at der gives funktionstillæg til to ansvarshavende på aften/natholdene således, at medarbejderne på aften/nat også har ledelsen tæt på at KLC fremtidige nye ledelse selv fordeler ledelsesopgaverne imellem sig, så det sikres at der dannes en ny fælles kultur og at medarbejderne oplever en synlig og nærværende ledelse at der for at aflaste ledelsen ansættes en administrativ medarbejder Det vil frigive egentlig ledelsestid til medarbejderne 23 Solbakken og Ortved: Solbakken vurderes som meget veldreven med synlig og nærværende ledelse, hvorfor der ikke anses behov for flere ledere Ortved har ikke været analyseret nærmere i KLs analyse, men har i 2008 fået opnormeret ledelsen således, at der nu er to gruppeledere mod tidligere kun en enkelt For begge plejecentre gælder dog at der er en stor mængde administrative opgaver, som røver megen tid For at sikre fortsat tid til ledelse indstilles, at de to plejecentre sammen deles om en administrativ medarbejder 24 Tværgående kompetencebehov: Generelt efterspørges der juridiske kompetencer i den daglige opgaveløsning Hvor man tidligere leverede omsorg er der i dag tale om ydelser, der skal leve op til de forvaltningsretlige krav om afgørelser og begrundelser Derfor indstilles det, at der ansættes en jurist Vedkommende vil kunne bruges på tværs af hele forvaltningen og bidrage en forøgelse af medarbejdernes kompetencer til glæde for vore borgere Sundhedsområdets udgifter er stigende For at sikre at vi investerer i de rigtige sundhedsfremmende og forebyggende ydelser for vore borgere, indstilles at der ansættes en sundhedsøkonom 9

10 10 Bilag 1 Besparelsesprocessen Status primo 2009: På byrådets møde den 8 december vedftog man følgende besparelser: 2 Ophøre med medspiseportioner på alle plejecentre kr 3 og 4 Reduceret serviceniveau på plejecentre (mindre grundig personlig pleje, mindre tøjvask, færre aktiviteter kr 5 Forslag til en systematisering af bemandingsforskelle afhængig af antallet af fremmødte medarbejdere (zoneinddeling) kr 7 Kørsel i kommunale biler i stedet for udbetaling af kørselsgodtgørelse til medarbejderne kr 10 Mere effektiv planlægning af døgnet i form af daglige rytmer og vaner kr 11 Ibrugtage nye PDA er til alle medarbejdere kr 12 Benløseområdet omlægges fra cykeldistrikt til bildistrikt kr 12 Landdistriktet holder frokost ude i området kr 14 Hurtigere indflytning i plejeboliger og effektivisering af arbejdsgange kr 19 Varig vedligeholdelsestræning gøres tidsbegrænset i op til 6 måneder kr 20 Ændrede åbningstider i Café Ingeborg kr 21 Opstamning af procedure for bestilling af vikarer, effektivisering af Bookingfunktionen kr 22 Nedlæggelse af 1/3-del af de midlertidige pladser kr 25 Taksttilpasninger kr 27 Løbende optimeringer og administrative tilretninger kr 28 Nedlæggelse af stillingen som servicechef kr 29 Fald i omkostninger fra 2008 til 2009 (Ortved og Centralkøkken) kr 34 Madpakker til hjemmeboende kr Samlet besparelse kr 30 Rammebesparelse for sundhedsområdet kr 31 Omkontering fra ældre til sundhed (akut- og midlertidige stuer) kr 32 Dele af lokalerengøring og erstatning af træningsmaskiner flyttes til sundhed kr 33 Budget for indtægter ved salg af reklamer flyttes fra ældreområdets budget til adm kr Samlede omkonteringer mv kr Dertil kommer KL analysen (arbejdsgruppe 24) kr Endelig mangler der at blive taget stilling til evt nedlæggelse af tidligere plejehjem, i alt 1,2 mio kr De vedtagne besparelser skal være fuldt implementeret inden 1 april

11 11 Bilag 2 KL analysen i hovedtræk: KL har lavet en analyse af ældreområdet, der omfatter: A: En budgetanalyse bestående af: En analyse af Hjemmeplejen En BTP (brugertidsprocent) analyse En analyse af plejecentrene B: En visitationsanalyse C: En organisationsanalyse En organisation i bevægelse, anbefalinger og besparelsespotentiale: KL vurderer, at der ikke er et behov for en større budgetøvelse, men at der derimod er tale om en organisatorisk udfordring KL påpeger, at organisationen på mange områder bevæger sig i den rigtige retning enten generelt eller på enkelte steder, som der kan tages afsæt i for læring og erfaring Og der er stor bevidsthed i organisationen om, at der skal gøres noget, at der skal ske forandringer Rundt omkring i organisationen arbejdes der målbevidst med at nedbringe sygefravær og personaleomsætning - bedst er det lykkedes på Solbakken Det er ligeledes KL s vurdering, at Vistationskontoret træffer gode afgørelser Resultaterne dokumenterer hjemmeplejens relativt lave tid forbrug hos brugerne, en alarmerende høj personaleomsætning og et højt sygefravær Samtidig er der konstateret store kulturforskelle på Knud Lavard Centret Serviceniveauet i hjemmeplejen vurderes at være relativt lavt i forhold til analysens sammenligningskommuner, hvorimod normeringer for de skærmede boenheder vurderes at ligge 0,2-0,3 årsværk over det niveau, KL normalt oplever KL konkluderer, at det er relativt nemt, at blive bevilget hjælp i Ringsted Kommune, men at der dog ses en opstramning Derfor anbefaler KL: At der arbejdes med at øge tiden forbrugt hos brugerne (BTP) o KL vurderer, at Hjemmeplejens tidsanvendelse direkte hos brugerne - brugertidsprocenten - er forholdsvis lav Årsagerne er bla fravær - særligt fremhæves langtidssygefravær Et aspekt af den forholdsvis lave brugertidsprocent er, at der anvendes megen tid på vejen, som skyldes, at Hjemmeplejen aflægger mange besøg af kortere varighed Endvidere anvender Ringsted Kommune relativt megen tid på ruteplanlægning Timeprisen for hjemmepleje i Ringsted Kommune er forholdsvis høj, det skyldes primært 4 forhold - dels den lave brugertidsprocent, dels et højt vikarforbrug, en høj personale omsætning og dels en høj overhead Den høje overhead kan bla tilskrives, at den private leverandør har en stor andel af brugerne og at kommunens faste omkostninger derfor skal fordeles på færre kommunale timer At den organisatoriske effektivitet forbedres o Bla at ledere har de nødvendige ledelsesmæssige kompetencer, og at hjemmeplejens planlægning forbedres med henblik på ruteoptimering og optimal mødeafvikling At der sker en øget fokus på fastholdelse af medarbejdere At der sættes endnu større fokus på sygdomspolitikken At der sker en harmonisering af normeringerne på de skærmede enheder til landsgennemsnittet o Vedr serviceniveauet på plejecentrene konkluderer KL - at Ringsted Kommune har forholdsvis mange plejecenterpladser og i særdeleshed mange skærmede pladser for demente Ift normeringen på plejecentrene har Ringsted Kommune en normering på de almindelige plejecenterpladser, der svarer til hvad KL har fundet velfungerende i andre kommuner Ringsteds normering på de skærmede pladser 11

12 12 vurderer KL modsat som meget høj Det gælder i særdeleshed i og med at antallet af skærmede pladser er højt og at det derfor må antages at være relativt let at blive visiteret til en skærmet plads i Ringsted At ledelsesstrukturen på Knud Lavard Centret overvejes mhp kulturændring At der etableres regelmæssig møderække mellem social- og sundhedschefen og de tre centerledere mhp styrkelse af videndeling og læring At Visitationskontoret fortsat holder fokus på serviceadgangen o Det vurderes, at der er god overensstemmelse mellem kvalitetsstandardens beskrivelse af serviceniveauet og hvad man kan betegne som landsgennemsnitligt, hvor den praktiske hjælp er tæt på et skønnet minimum og den personlige pleje er landsgennemsnitlig De analyserede sager er af høj kvalitet og der visiteres i forhold til den vedtagne kvalitetsstandard Om serviceniveauet hos hjemmeboende brugere konkluderer KL, at det er relativt nemt at blive bevilget hjælp i Ringsted Kommune, men at der dog ses en opstramning (Pga den nye kvalitetsstandards vedtagelse i foråret) Antallet af modtagere er faldende, men der er stadig relativt mange modtagere af hjælp og pleje i forhold til landsgennemsnittet Mange brugere bevilges praktisk hjælp I den forbindelse har KL også konstateret, at Ringsted Kommune har en stor og stigende andel af brugere, der får hjælp fra den private leverandør Modsat er der relativt færre brugere, der får personlig pleje, og niveauet for den personlige pleje er forholdsvist beskedent En del af forklaringen på det beskedne niveau for den personlige pleje er, at Ringsted Kommune har mange plejecenterpladser, hvorfor en del brugere, der i andre kommuner ville have fået den personlige pleje i eget hjem, får den på plejecentrene i Ringsted KL har også analyseret på udviklingen i bevillingsniveauet, og har konstateret, at det faldende niveau i 2008 tyder på en opstramning i serviceadgangen, som i mindre grad påvirker den private leverandør end de offentlige At der indføres regelmæssig intern benchmarking vedr feks vagtplanlægning, kultur, sygefravær, brug af vikarer og udløsning af overarbejdsbetaling o KL vurderer, at der er et velfungerende samarbejde mellem økonomifunktionen i forvaltningens sekretariat og de udførende enheder på øverste ledelsesniveau og der er omfattende og relevant ledelsesinformation, derimod kniber det med at få samarbejdet til at få virkning nedad i systemet At budgetopfølgningerne suppleres med forslag til kompenserende besparelser og/eller strategier til tiltag der kan dæmpe udgiftsstigningen på længere sigt Besparelsespotentialet er opgjort som et spænd mellem 12,5 og 31,1 mio kr KL påpeger, at potentialet i form af organisatoriske forandringer er investeringer, der høstes over tid Og desuden er de enkelte delområders potentialer sammenhængende og kan spise af hinandens potentialer, ligesom at nogle besparelser allerede indgår i det der er vedtaget af Byrådet på mødet den

13 13 Bilag 3: Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen i Hjemmeplejen i hovedtræk Samarbejde Der er kun 7 % der i meget høj grad (MHG) og høj grad (HG) synes der er et godt samarbejde mellem eget team og de andre teams Resten har en lavere vurdering Der er til gengæld 89 % henholdsvis 70% der i MHG/HG er gode til at samarbejde med kollegaerne og vikarerne Når der spørges til samarbejdet i dit team, hvor godt man har det sine kollegaer og om behandles med respekt af sine teamkollegaer svarer 1 ud af 4 nogen grad (NG) eller lavere Når der spørges til om medarbejderne incl vikarerne behandler hinanden med respekt svarer 30% MHG/HG Når vi spørger om samarbejdet mellem dig og dine fridagsafløserne omkring borgerne svarer 29 % i MHG/HG Er det tilfredsstillende? Når vi spørger om der er et godt samarbejde mellem sygeplejersker, SSA er, SSHer og uuddannet personale omkring den enkelte borger svarer 49 % i MHG/HG, altså halvdelen, er det godt nok? Delkonklusion: Det ser ud til, at der kan sættes fokus på samarbejdet ud af eget team og i forhold til borgerne, da den enkelte vurderer sig selv som god til at samarbejde Som et godt udgangspunkt er der mange gode forslag til hvilke tiltag der kan gøres for at forbedre samarbejdet i hjemmeplejen Motivation Når der spørges til, om du kan motivere dig selv i hverdagen, er der 76 % der svarer MHG/HG og 20 % NG Hvad skal der mon til at flytte de 20 %? Arbejdsmiljøet er vigtigt, og når der spørges til om du er bevidst om, hvordan du selv kan gøre arbejdsmiljøet energi skabende og motiverende, svarer 71 % MHG/HG Det kunne være spændende at få at vide hvad de tænker på og gør? Når der spørges til vigtigheden af at have indflydelse på ens egen hverdag og i hvilken grad man har det, svarer 92 % i MHG/HG henholdsvis 36 % Dette kunne ligne et interessant fokusområde, hvordan kan den enkelte få mere indflydelse på egen hverdag? Når der spørges til tilfredshed i jobbet, hvor interessant jobbet er og om det er det ideelle job for dig svarer 2/3 dele i MHG/HG, hvilket er et godt udgangspunkt Herudover svarer de resterende næsten alle i NG Men hvorfor er der så kun 1/3 der vil omtale deres arbejdsplads positivt overfor andre? Når der spørges til om du yder en vigtig arbejdsindsats er der 90 % der svarer i MHG/HG 13

14 14 Når der spørges om du får ros fra dine kollegaer og ledere, når du gør noget godt, er der 25 % der svarer i MHG/HG, samtidig er der 55 % der svarer, at de er god til at rose de andre Der er kun 30 % der i MHG/HG mener, at de har mulighed for at levere kvalitetsarbejde Der er 54 % der i MHG/HG synes at personalegoder er motiverende, er det fordi man ikke tror man kan få nogle, eller er halvdelen bare ligeglad? Der er kommet en del forslag til dette område, hvilket kan bruges som ide katalog På spørgsmålet om tidsrøvere og motivation i jobbet, er der også mange bemærkninger der bør ses nærmere på Delkonklusion: På mange områder virker det som om, at man er velmotiveret, tilfreds med jobbet som er et vigtigt job, og meget bevidst om arbejdsmiljøets indflydelse herpå Der bør dog være fokus på egen indflydelse i hverdagen, mulighederne for at levere kvalitetsarbejde samt ros og anerkendelse De mange bemærkninger under de åbne spørgsmål bør bruges til at udvikle hjemmehjælpen Planlægning Der er 38 % der i MHG/HG mener de har de nødvendige hjælpemidler til at planlægge sine opgaver, så hvad er det de andre mangler? Der er 35 % der kan nå at udføre deres normale arbejdsopgaver inden for almindelig arbejdstid i MHG/HG og 56 % i NG Hvad kan der gøres for at flytte disse 56 %? 92 % finder det vigtigt i MHG/HG at have indflydelse på sin hverdag, men 40 % føler de har mulighed for indflydelse i MHG/HG 36 % synes gruppehjælperen er god til at planlægge sit arbejde i MHG/HG og 22 % føler sig involveret ved ændringer i MHG/HG 42 % føler sig effektive i MHG/HG til at læse mails og gennemføre telefonsamtaler Er det et indsatsområde? 74 % er ubesvaret på betydning Når der spørges til vigtighed vedrørende møder svarer 66 % i MHG/HG, men samtidig er der 19 % ubesvaret, hvorfor det? Der er altså en stor del der finder møder vigtige Tilbagemeldingen på spørgsmålene om effektive møder, deres gennemførelse og opfølgning viser et klart behov for, at der sættes fokus herpå Kendskabet til de grønne servicepakker og efterlevelse af disse er på henholdsvis 33 % og 23 % i MHG/HG Indsatsområde Der peges på at der er unødig gåtid i hverdagen, hvilket kan undersøges nærmere Der er 30 % der i MHG/HG mener, at arbejdsprocesserne i teamet er effektivt tilrettelagt, hvorfor det? Der er angivet en række forslag som den enkelte selv vil/kan bidrage med 14

15 15 Delkonklusion: Der bør på baggrund af svarene sættes fokus på arbejdets tilrettelæggelse i de forskellige faser og muligheder for indflydelse for den enkelte og for teamet Et andet vigtigt fokusområde er møder generelt: gennemførelse, opfølgning og møde disciplin Ledelse Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra Ringsted kommunes byråd er der henholdsvis 3 %, 3 % og 1 % der svarer at det oplever de i MHG/HG Det kan næsten ikke blive mindre Det er især anerkendelse af det job der udføres i hjemmeplejen, som byrådets medlemmer ikke har fokus på Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra chefgruppen i Ringsted kommune er der henholdsvis 1 %, 3 % og 7 % der svarer, at det oplever de i MHG/HG Det taler for sig selv Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra ledergruppen i hjemmeplejen er der henholdsvis 38 %, 28 % og 38 % der svarer, at det oplever de i MHG/HG Selvom tallene nu er noget større er det spørgsmålet om det er tilfredsstillende? Når der spørges om synlighed, samarbejde og evne til at lytte til ideer og synspunkter fra teamledernes side svarer godt 2/3 i MHG/HG Det vil sige at ca 30 % svarer med en lavere oplevelse Hvad skal der til at flytte de der svarer i NG? Der er 60 % der mener de i MHG/HG kan komme med kritiske synspunkter til teamlederen Når der spørges til teamlederen evner til at give konstruktiv kritik, motivere, inspirere, løse konflikter, uddelegere og følge op på trufne beslutninger er der på alle disse spørgsmål mellem % der svarer i MHG/HG Hvis det er tilfredsstillende skal der ikke gøres noget, men ellers kunne man iværksætte en lederuddannelse med et indhold der afspejler disse svar Der er 39 % der i MHG/HG mener deres teamleder er god til at uddele ros Der er kommet rigtig mange bud på hvad god ledelse er, og den bedste måde at behandle disse på er at den enkelte leder bruger sine egne svar, og man lader disse bemærkninger indgå i en lederuddannelse, hvis en sådan iværksættes Delkonklusion: Fra både byråd og den øverste ledelse bør der fokuseres på, hvordan de bliver mere synlige og hvorledes der kan formidles anerkendelse til hjemmeplejen Den nærmeste ledelse bør også fokusere på disse områder Hvis det lykkes for alle tre grupper, så er det områder hvor man virkelig kan rykke For teamlederne vil det være en god investering at fokusere på lederudvikling, og en del af indholdet er næsten serveret ved svarene og bemærkningerne om hvad god ledelse er ANBEFALING 15

16 16 Fokus på samarbejdet ud af eget team og i forhold til borgerne, da den enkelte vurderer sig selv som god til at samarbejde Fokus på egen indflydelse i hverdagen Fokus på mulighederne for at levere kvalitetsarbejde Fokus på ros og anerkendelse Fokus på arbejdets tilrettelæggelse i de forskellige faser og mulighederne for indflydelse for den enkelte og for teamet Fokus på møder generelt: gennemførelse, opfølgning og møde disciplin Fokus fra både byråd og den øverste ledelse på, hvordan de bliver mere synlige og hvorledes der kan formidles anerkendelse til hjemmeplejen Den nærmeste ledelse bør også fokusere på disse områder For teamlederne vil det være en god investering at fokusere på lederudvikling, og en del af indholdet er næsten serveret ved svarene og bemærkningerne om hvad god ledelse er 16

17 17 Bilag 4 Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen på KLC i hovedtræk Samarbejde Der er kun 8 % der i meget høj grad (MHG) og høj grad (HG) synes der er et godt samarbejde mellem blok A, B, og C Resten har en lavere vurdering Der er 23 % der i MHG/HG mener der er et godt samarbejde mellem afdelingerne i egen blok Når der så spørges til de enkelte grupper i afdelingen stiger det til 48 % der i MHG/HG mener der er et godt samarbejde På spørgsmålet om du synes du har et godt samarbejde med dine kollegaer svarer 93 % MHG/HG Når der spørges til samarbejdet med vagter man henholdsvis overtager fra og overgiver til er der 62 % der svarer i MHG/HG Der er håb, for når vi spørger om du er god til at samarbejde med dine kollegaer, svarer 86 % i MHG/HG Når der spørges til om medarbejderne behandler hinanden med gensidig respekt svarer ca 3/4 i MHG/HG Der er altså ¼ der ikke synes det, hvorfor ikke? På spørgsmålet om det er let at få hjælp fra nærmeste leder når man er presset, svarer 22 % i MHG/HG, hvorfor er der ikke flere? På spørgsmålet om at have sociale arrangementer på tværs for at styrke samarbejdet på tværs af teams, svarer ca 1/3 i MHG/HG Samtidig er der 40 % der svarer ved ikke/ikke svarer på spørgsmålet Så er det et spørgsmål om at finde det rigtige at gøre, eller er man endnu ikke moden til større arrangementer Skulle I bare springe ud i det? Delkonklusion: Det ser ud til, at der kan sættes fokus på samarbejdet flere steder, men der skal begyndes et sted Det kunne være i egen blok Grundlaget for at kunne få det til at fungere er til stede, da den enkelte vurderer sig selv som god til at samarbejde Som et godt udgangspunkt er der mange gode forslag til hvilke tiltag der kan gøres for at forbedre samarbejdet på centeret Der er også en række forslag til arrangementer, som kunne bruges til inspiration Motivation Når der spørges til, om du kan motivere dig selv i hverdagen, er der 83 % der svarer MHG/HG og 13 % begrænset Hvad skal der mon til at flytte de 13 %? Arbejdsmiljøet er vurderet meget vigtigt, og når der spørges til om du er bevidst om, hvordan du selv kan gøre arbejdsmiljøet energi skabende og motiverende, svarer 84% MHG/HG Det kunne være spændende at få at vide hvad de tænker på og gør for dette? 17

18 18 Når der spørges til vigtigheden af at have indflydelse på ens egen hverdag og i hvilken grad man har det, svarer 98 % i MHG/HG henholdsvis 66 % Dette kunne ligne et interessant fokusområde, hvordan kan den enkelte få mere indflydelse på egen hverdag? Når der spørges til tilfredshed i jobbet, hvor interessant jobbet er og om det er det ideelle job for dig svarer godt 3/4 dele i MHG/HG, hvilket er et godt udgangspunkt Herudover svarer de resterende næsten alle i begrænset grad Men hvorfor er der så færre (61 %), der vil omtale deres arbejdsplads positivt overfor andre? Når der spørges til om forventningerne den enkelte havde/har til sit job er blevet indfriet, er der 43 % der svarer i MHG/HG, hvordan hænger det sammen med en relativ stor tilfredshed? Til dette spørgsmål er der en række kommentarer som kan anvendes til at forklare forskellen Når der spørges til om du yder en vigtig arbejdsindsats er der 99 % der svarer i MHG/HG Når der spørges om du jævnligt får konstruktive tilbagemeldinger fra din nærmeste leder, er der 14 % der svarer i HG Der er kun 61 % der i MHG/HG mener, at de har mulighed for at levere kvalitetsarbejde Der er 63 % der i MHG/HG synes at personalegoder er motiverende, er det fordi man ikke tror man kan få nogle, eller er 1/3 bare ligeglad? Der er kommet en del forslag til dette område, hvilket kan bruges som et idé katalog På spørgsmålet om tidsrøvere er der 39 % der i MHG/HG generes af dette i jobbet, og der er også mange bemærkninger desangående, der bør ses nærmere på Der er mange forslag til hvad der motiverer udover løn, som der bør ses nærmere på, og som kan anvendes i den fremtidige dialog Delkonklusion: På mange områder virker det som om, at man er velmotiveret, tilfreds med jobbet som er et vigtigt job, og meget bevidst om arbejdsmiljøets indflydelse herpå Der bør dog være fokus på egen indflydelse i hverdagen, mulighederne for at levere kvalitetsarbejde samt konstruktive tilbagemeldinger fra nærmeste leder Der kan med fordel sættes fokus på tidsrøvere De mange bemærkninger under de åbne spørgsmål bør bruges til at udvikle Knud Larvard centeret Planlægning Der er 88 % der føler sig i MHG/HG rustet til at planlægge og prioritere sine opgaver Der er 51 % der i MHG/HG mener de har de nødvendige hjælpemidler til at planlægge sine opgaver, så hvad er det de andre mangler? Det er også ca halvdelen der mener at virksomheden giver plads til at planlægge og prioritere, og i hvilken grad de kan gøre det Så hvad skel der til? 18

19 19 Der er 71 % der kan nå at udføre deres normale arbejdsopgaver inden for almindelig arbejdstid i MHG/HG og 26 % i begrænset grad Hvad kan der gøres for at flytte disse 26 %? 11 % synes den nærmeste leder er god til at planlægge sit arbejde i HG, men der er 30 % der svarer ved ikke Når der spørges til vigtighed vedrørende planlægnings- og koordinationsmøder i din afdeling svarer 85 % i MHG/HG Der er altså en stor del der finder møder vigtige Tilbagemeldingen på spørgsmålene om effektive møder, deres gennemførelse og opfølgning viser et klart behov for, at der sættes fokus herpå Der peges på at ca halvdelen mener der i MHG/HG er unødig gåtid i hverdagen, hvilket kan undersøges nærmere Der er 36 % der i MHG/HG mener, at arbejdsprocesserne i teamet er effektivt tilrettelagt, hvorfor det? Der er angivet en række forslag som den enkelte selv vil/kan bidrage med Der er 35 % der i MHG/HG synes at vagtplanlægningen i afdelingen er tilpasset arbejdsopgaverne Samtidig er der 20 % der svarer ved ikke/er ubesvaret Delkonklusion: Der bør på baggrund af svarene sættes fokus på arbejdets tilrettelæggelse og muligheder herfor Et andet vigtigt fokusområde er møder generelt: gennemførelse, opfølgning og møde disciplin Herudover kan der måske vindes tid ved at fokusere på gåtid Ledelse Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra Ringsted kommunes byråd er der henholdsvis 6 %, 10 % og 3 % der svarer at det oplever de i HG Det er især anerkendelse af det job der udføres i på plejecenteret, som byrådets medlemmer ikke har fokus på Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra chefgruppen i Ringsted kommune er der henholdsvis 5 %, 4 % og 8 % der svarer, at det oplever de i MHG/HG Det taler for sig selv Når der spørges til synlighed, interesse og anerkendelse fra centerlederen er der henholdsvis 17 %, 18 % og 20 % der svarer, at det oplever de i MHG/HG Selvom tallene nu er noget større er det spørgsmålet om det er tilfredsstillende? Når der spørges om synlighed, samarbejde og evne til at lytte til ideer og synspunkter fra nærmeste leders side svarer kun ca 30 % i MHG/HG Er det godt nok? Der er 45 % der mener de i MHG/HG kan komme med kritiske synspunkter til teamlederen Når der spørges til nærmeste leders evner til at give konstruktiv kritik, være handlekraftig, motivere, inspirere, løse konflikter, uddelegere og følge op på trufne beslutninger er der på alle disse spørgsmål mellem 17 19

20 20 29 % der svarer i MHG/HG Hvis det er tilfredsstillende skal der ikke gøres noget, men ellers kunne man iværksætte en lederuddannelse med et indhold der afspejler disse svar Der er 41 % der i MHG/HG finder, at TUS-samtaler er vigtige Der er også en del kommentarer hertil Det kunne være interessant at vide, hvorfor over halvdelen ikke finder TUS vigtigt Der er kommet rigtig mange bud på hvad der er det vigtigste din leder er god til, og den bedste måde at behandle disse på er at den enkelte leder bruger sine egne svar, og man lader disse bemærkninger indgå i en lederuddannelse, hvis en sådan iværksættes Delkonklusion: Fra både byråd, den øverste ledelse og centerledelsen bør der fokuseres på, hvordan de bliver mere synlige og hvorledes der kan formidles anerkendelse til centerets ansatte Den nærmeste ledelse bør også fokusere på disse områder Hvis det lykkes, så er det områder hvor man virkelig kan rykke For de nærmeste ledere vil det også være en særdeles god investering at fokusere på lederudvikling, og en del af indholdet er næsten serveret ved svarene og bemærkningerne om hvad der er vigtigt ved ledelse ANBEFALING Fokus på samarbejdet i eget team og i den enkelte blok, da den enkelte vurderer sig selv som god til at samarbejde Fokus på egen indflydelse i hverdagen Fokus på mulighederne for at levere kvalitetsarbejde Fokus på ros og anerkendelse som et godt middel til et godt samarbejde generelt Fokus på arbejdets tilrettelæggelse i de forskellige faser og mulighederne for indflydelse for den enkelte Fokus på møder generelt, herunder gennemførelse, opfølgning og møde disciplin Fokus fra både byråd, den øverste ledelse, og centerledelsen på, hvordan de bliver mere synlige og hvorledes der kan formidles anerkendelse til centerets ansatte Den nærmeste ledelse bør også fokusere på disse områder Herudover vil det være en god investering at fokusere på lederudvikling, og en stor del af indholdet er næsten serveret ved svarene og bemærkningerne om ledelse 20

21 21 N r Bilag 5: Forslag til tidsplan for planlagte tiltag for 2009 (skal til høring i lokale med- og områdemedudvalg før endelig vedtagelse) Hele organisationen Iværksættelsesti dspunkt Ansvarlig Ombygning og flytning til Zahlesvej Januar 2008 april 2009 Social- og sundhedschef Fælles myndighedsfunktion 1 og 2 kvartal Social- og sundhedsdirektør for ældre og sociale opgaver 2009 og chef MED-struktur og 2 kvartal 2009 Social- og sundhedschef sikkerhedsorgnisationen Evaluering af I-ledermøder 1 kvartal 2009 Social- og sundhedschef mv Planlægning af fælles 1 kvartal 2009 Social- og sundhedschef temamøder med I-ledere og teamledere Opfølgning på besparelserne Hele 2009 Social- og sundhedsdirektør og chef Beskrivelse af tids- og 1 kvartal 2009 Social- og sundhedsdirektør handleplan for besparelserne og chef Ledelsesudvikling Hele 2009 Social- og sundhedschef Tilpasning af organisationen efter nedlæggelse af S/R Beredskabsplan på institutionerne Sundhedsberedskab Brugerundersøgelse Lagt en plan for det videre arbejde med LEAN 1 kvartal 2009 Social- og sundhedschef 1 og 2 kvartal og 3 kvartal 2010 Institutionslederne Social- og sundhedsdirektør Ældreområdet Ny leder af hjemmeplejen 1 kvartal 2009 Social- og sundhedschef Ny leder af KLC 1 kvartal 2009 Social- og sundhedschef Den Gode Visitation 1 kvartal 2009 Social- og sundhedschef Organisering af de forskellige områder 1 kvartal 2009 Social- og sundhedsdirektør og chef Trivselsundersøgelse på hele området 3 kvartal 2009 Projekt Plejer i fokus 1, 2 og 3 kvartal 2009 Projekt tidlig og målrettet Hele 2009 og 1 træning og 2 kvartal 2010 Opgørelse og ommærkning af handicapegnede boliger Akkreditering Social- og sundhedschef Leder af træningen og leder af visitationen 1 kvartal 2009 Leder af visitationen 21

22 22 Færdiggørelse og visitation til Amts Stue Allé Ombygning af Ortved Nye tiltag på rekruttering Ældrepolitik Leder af Administrationen Leder af Ortved Social- og sundhedschef Social- og sundhedsdirektør Voksenområdet Analyse og voksenhandicapområdet Social- og sundhedsdirektør Forslag til ny brug af Kilden Fælles uddannelse af sagbehandlere Handicappolitik Sundhedsområdet Opbygning af livstilsteamet Kostpolitik 1 og 2 kvartal 2009 Social- og sundhedsdirektør Social- og sundhedschef Leder af køkkenfunktionen Fælles for ovenstående projekter er at det kræver stærke kompetencer indenfor såvel proces- som projektstyring for at sikre at vi når de mål, vi stiller os selv Derfor vil der i stillingsopslagene for såvel jurist som sundhedsøkonom stilles krav om projekterfaring 22

23 23 Bilag 6: Særligt om Kommunalreformens betydning for sundhedsområdet: Ringsted kommune har efter kommunalreformen fået nye og flere opgaver Primært indenfor sundhedsområdet omfattende: Medfinansiering Medfinansiering af indlæggelse på somatiske og psykiatriske sygehuse, samt genoptræning under indlæggelse Medfinansiering af sygesikringsydelser Finansiering og opgavevaretagelse Ambulant genoptræning efter udskrivning til alle aldersgrupper Befordring ved ambulant genoptræning efter udskrivning til alle aldersgrupper Rådgivning og behandling vedr alkohol- og stofmisbrug til alle aldersgrupper Borger- og patientrettet forebyggelse og sundhedsfremme til alle aldersgrupper Finansiering af hospiceophold og færdigbehandlede patienter Pr 1 august 2008 overtog kommunen myndighedsansvaret for vederlagsfri fysioterapi 90 % af sundhedsbudgettet udgøres af budgettet til den aktivitetsbaserede medfinansiering af sygehuse og sygesikringsydelser Når sundhedsudgifterne skal styres er det derfor helt afgørende at have fokus på dette område 23