Super til kriser Best til kommunikation

Super til kriser Best til kommunikation - En udarbejdelse af retningslinjer for organisationers krisekommunikation og -forvaltning med udgangspunkt i et casestudie af SuperBests krisehåndtering. Bachelorprojekt 2010- Ekstern kommunikation Afhandlingen er udarbejdet af: Sarah Christensen: 283453 Sandra Houmann: 283461 Vejleder: Christine Dilling Institut: Aarhus School of Business, Sprog og erhvervskommunikation Antal anslag uden mellemrum: 98.974 svarende til 44,9 normalsider Sarah Christensen: 49.670,5 Sandra Houmann: 49.303,5

Indholdsfortegnelse 1. Indledning (fælles)... 4 1.1 Problemformulering... 5 1.2 Metode... 5 1.2.1. Videnskabsteoretisk tilgang... 5 1.2.2. Teoretisk tilgang... 6 1.2.3 Metodisk tilgang... 7 1.3. Afgrænsning... 8 1.5. Strukturgennemgang... 9 2. Definition af krise (Sandra)... 10 2.1 Samfundsudviklingens påvirkning (Sandra)... 12 3. Præsentation af SuperBest (Sarah)... 13 3.1. Præsentation af krisen (Sarah)... 14 4. The Situational Crisis Communication Theory (Sarah)... 16 4.1 Krisetype (Sarah)... 17 4.2 Krisehistorik og stakeholdernes opfattelse (Sarah)... 18 4.3 Responsstrategier (Sarah)... 18 5. The Situational Crisis Communication Theory på SuperBest (Sarah)... 20 5.1 Krisetyper (Sarah)... 20 5.2. Krisehistorik og stakeholdernes opfattelse (Sarah)... 20 5.3 Det teoretiske valg af responsstrategier (Sarah)... 21 6. Den retoriske arena (Sandra)... 22 6.1 Kontekstmodellen (Sandra)... 22 6.2 Tekstmodellen (Sandra)... 23 6.2.1 Kontekst (Sandra)... 23 6.2.2 Medie (Sandra)... 23 6.2.3 Genre (Sandra)... 24 6.2.4 Tekst (Sandra)... 24 6.2.5. Udvidelse af tekstmodellen (Sandra)... 24 7. Den udvidede retoriske arena på SuperBest (Sandra)... 25 7.1. Kontekstmodellen SuperBest (Sandra)... 25 7.2. Tekstmodellen (Sandra)... 26 7.2.1. Kontekst (Sandra)... 27 7.2.2. Tekst (Sandra)... 28 7.2.2.1 SuperBest som aktør (Sarah)... 29 7.2.2.1.1. SuperBest i den kontante stol (Sandra)... 29 7.2.2.1.2. SuperBests pressemeddelelser (Sarah)... 32 7.2.2.1.3. SuperBests online kommunikation (Sarah)... 36 2

7.2.2.1.4. SuperBest siger undskyld (Sandra)... 39 7.2.2.2 Medierne som aktør (Sarah)... 42 7.2.2.3 Medarbejderne som aktør (Sandra)... 43 8. Diskussion af SuperBest i Den udvidede retoriske arena (Sarah)... 45 9. SuperBest et corporate brand? (Sandra)... 48 10. Perspektivering (Sandra)... 50 11. Konklusion (fælles)... 52 12. Abstract... 55 13. Litteraturliste... 57 Bilagene findes i en separat mappe. 3

1. Indledning (fælles) Der er gået inflation i ordet krise, som nu nærmest kan betegnes som et allemandseje. Der tales i flæng om finanskrise, klimakrise, muhammedkrise, boligkrise, sundhedskrise og eksportkrise for bare at nævne nogle. Set i lyset af dette kan der hurtigt skabes en opfattelse af, at vi lever i et samfund med markante stigninger i antallet af kriser, hvilket også udtrykkes gennem mediernes tiltagende overvågenhed overfor disse. 1 I kriseøjemed er erhvervslivet ikke undtaget, og organisationer bør derfor ikke betragtes som immune overfor kriser. 2 Dette understøttes af en undersøgelse foretaget af lektorerne Winni Johansen og Finn Frandsen, der påviste kendsgerningen om et stigende antal kriser i Danmark i perioden 1960-2000. 3 Således hersker opfattelsen af et krisesamfund ikke blot i individets tankeunivers men er et resultat af den faktiske samfundsudvikling. Netop på grund af samfundsudviklingen bør krisehåndtering anses som et essentielt felt for alle danske nutidige organisationer, der bør forberede og tilegne sig viden om samfundets tendenser. Australske studier foretaget af finanslektor Les Coleman viser, at hele 25 procent af alle organisationer, der rammes af en krise ikke vil overleve som selvstændig instans. 4 Sammenholdes dette med en viden om, at kun en fjerdedel af danske organisationer har et tilstrækkeligt kriseberedskab, 5 beretter det om et erhvervsliv, hvor øjnene lukkes for samfundets udvikling, hvilket afføder en nedprioritering af krisefeltet. En organisation, der afspejler denne mentalitet og samtidig illustrerer de konsekvenser, det kan medføre at nedprioritere krisefeltet som enhed, er den danske købmandskæde SuperBest. SuperBest kom i den grad i mediernes søgelys, da de i september 2009 blev ramt af en krise; den såkaldte kødskandale. Det var en krise, der viste sig have negativ indflydelse på såvel organisationens økonomi som dens image. Således mistede SuperBest i 2009 over 300 millioner kroner i tabt omsætning, og imaget blev målt til at være historisk lavt. Brandundersøgelser fortaget i januar 2010 af analysevirksomheden YouGovZapera viste, at SuperBests image har lidt bemærkelsesværdigt meget under skandalen. Imaget befandt sig på analysetidspunktet således under flere discountbutikkers image. 6 For organisationer er det normalt, at der i forbindelse med en krise sker drastiske ændringer i imageopfattelsen, men at disse hurtigt 1 Johansen & Frandsen (2008) (a). Krisekommunikation når virksomhedens image og omdømme. Forlaget samfundslitteratur, p. 63 2 Coombs, W. Timothy (2007). Ongoing Crisis Communication planning, management, and responding. SAGE Publications, ink, p. 1 3 Johansen; Frandsen 40-42 4 Bilag 1 5 Johansen, Winni; Frandsen, Finn (2003) (b). Hvor godt forberedte er de, p. 154 6 Bilag 2 4

finder tilbage til deres plads i hierarkiet. 7 Dette er dog ikke lykkedes SuperBest hvis image påfaldende langsomt bevæger sig op, dette til trods for flere kommunikative indsatser og forsøg på at genoprette imaget. 1.1. Problemformulering Ud fra ovenstående problemstilling er vi kommet frem til følgende problemformulering: Hvordan kunne SuperBest have tacklet situationen anderledes for derved at mindske skaderne på sit image med udgangspunkt i Coombs SCCT model og Johansen og Frandsens Den retoriske arena? Og hvorledes kan en analyse af SuperBests krisehåndtering benyttes som reference for andre organisationer? Denne problemformulering fordrer videre til følgende underspørgsmål: Hvilke strategier benyttede SuperBest under krisen? Hvilken rolle spillede de forskellige aktører for krisen? Hvilken betydning havde SuperBests tilgang til kommunikation? 1.2. Metode 1.2.1. Videnskabsteoretisk tilgang Udgangspunktet for denne afhandling er et single casestudie, nærmere betegnet som en unik case, 8 hvor nye kombinationer af krisehåndtering ses i sin yderlighed i kraft af den måde, SuperBest håndterede sin krise på. SuperBests kriseforløb og forvaltning vil i denne afhandling blive behandlet som et casestudie og dermed som et tilbageblik på en krise og et forløb, der ikke kan ændres nu. Ud fra denne case ønsker vi at udvinde generelle retningslinjer for, hvordan organisationer i en lignende situation mest hensigtsmæssigt tackler en krise (jf. afsnit 1.1). Denne fremgangsmåde fastlægges som induktiv, da vi tager afsæt i et enkelt tilfælde for derved at slutte noget generelt om helheden. 9 Casestudiet fører således til empiriske data til brug for andre organisationer. 7 Bilag 2 8 Andersen, Ib (2009). Den skinbarlige virkelighed vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne. Forlaget Samfundslitteratur, p. 119 9 Langergaard, Luise Li; Rasmussen, Søren Barlebo; Sørensen, Asger (2006). Viden, videnskab og virkelighed. Forlaget Samfundslitteratur, pp. 87-88 5

I denne afhandling betragtes kriser som tidsbestemte og sociale fremkomster, der alle er påvirket af menneskelig handling og individets måde at erkende fænomener på, 10 hvorfor det videnskabsteoretiske udgangspunkt kan fastsættes som socialkonstruktivistisk. Enhver krise bør således forstås og håndteres ud fra den omrammende kontekst, hvorfor en anerkendelse af krisers forskellighed findes nødvendighed. Afhandlingen tager dermed afsæt i krisekommunikationen som en mangfoldig virkelighed. Denne mangfoldighed ses også i begrebet corporate communication, hvor mangfoldighedens vigtighed anskueliggøres gennem opfattelsen af en organisation ud fra et helhedsperspektiv, hvor varetagelsen og prioriteringen af såvel eksterne som interne poster er gensidige afhængige. 11 Dette helhedsperspektiv vil derfor influere analysens fokus. 1.2.2. Teoretisk tilgang Vores casestudie bygger på to teoretiske tilgange; hhv. den amerikanske forsker W. Timothy Coombs Situational Crisis Communication Theory (SCCT) model og lektorerne Winni Johansen og Finn Frandsens Den retoriske arena. Bevæggrunden for valget af Coombs SCCT model er, at Coombs ud fra en afsenderorienteret tilgang til krisekommunikation opstiller konkrete kontekstbetingede strategier for kommunikatøren hvorfor Coombs teori kan fastslås som socialkonstruktivistisk. En sådan præskriptiv konkretisering efterleves ikke i Den retoriske arena, hvis styrke snarere ses i den multivokale, flerdimensionelle tilgang til kommunikation, hvor flere aktører inddrages i modsætning til Coombs. Således arbejdes der i Den retoriske arena med en opfattelse af en virkelighed, der præges af den menneskelige erkendelse, hvorfor denne ligeledes stemmer overens med det socialkonstruktivistiske perspektiv, der tillægges afhandlingen. En anden styrke ses i modellens forvaltning af aktørernes disponible retoriske og semiotiske virkemidler i en krisekontekst. Inddragelsen af de repræsentative modeller opvejer gensidigt hinandens ulemper og bidrager i samspil med hinanden til en bredere forståelse af krisekommunikation og dennes funktionelle virkning for SuperBests krise samt til konkrete retningslinjer for organisationer i lignende krisesituation. 10 Wenneberg, Søren Barlebo (2009). Socialkonstruktivisme positioner, problemer og perspektiver. Forlaget Samfundslitteratur, pp. 36-37; Rasborg, Klaus. Socialkonstruktivisme. I: Fuglsang, Lars, Olsen, Poul B (2004). Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne. Roskilde Universitetsforlag, p. 349 11 Christensen, Lars Thøger; Morsing, Mette (2005). BAGOM corporate communication. Forlaget Samfundslitteratur, p. 22 6

1.2.3. Metodisk tilgang Idet vores afhandling arbejder ud fra et helhedsperspektiv og dermed en forestilling om, at en organisation skal betragtes som et hele, ønsker vi at opnå viden om forvaltningen af såvel eksterne som interne betydningsfelter for krisekommunikationen i SuperBest. På det eksterne plan vælger vi derfor at analysere udvalgte kommunikative bidrag fra SuperBest, hvortil vi, i kraft af det multivokale udgangspunkt, tilfører andre aktørers bidrag til krisen. På det interne plan vælger vi at indsamle data fra interne kilder i SuperBest for derved at skabe viden om, hvordan kommunikationen forvaltes i organisationen. Dette fører til en forståelse af krisen og dens udvikling samt bidrager til en forståelse af og indsigt i afhandlingens multivokalitet. Til indsamling af de interne data har vi valgt at anvende den kvalitative undersøgelsesmetode i form af telefoninterviews. Metoden sikrer en indsigt i, hvordan spørgsmålene opfattes af modtager og giver samtidig respondenten mulighed for at kommunikere ud fra egen forståelsesramme. 12 Desuden får respondenten mulighed for at uddybe og forklare sig, 13 hvilket skaber en bredere forståelse af individets fortolkning af emnet og dermed sikrer høj validitet. 14 Da vi netop betragter mennesket ud fra et perspektiv, hvor disse fortolker fænomener forskelligt (jf. afsnit 1.2.1.), er denne metode velegnet. En ulempe ved den kvalitative metode er, at den kræver omfattende dataindsamling for at opnå en høj repræsentativitet, hvilket lettere opnås via en kvantitativ metode. Ved brug af den kvantitative metode ses dog en risiko for, at den omtalte indsigt går tabt, hvorfor den ikke findes velegnet til vores formål. Til vores dataindsamling valgte vi at afgrænse det empiriske felt til et respondentantal på 10 som værende repræsentativt for den generelle holdning hos SuperBests medarbejdere. Visheden om metodens lave repræsentativitet opvejes her af dennes høje validitet. Vi fandt det desuden vigtigt at få udtalelser fra en heterogen gruppe for derved at sikre taletid til forskellige synspunkter og varierer således respondenternes profil efter geografisk placering, køn og jobfunktion. Ifølge teoretikeren Steiner Kvale er det vigtigt, at man i et interview spørger sig selv hvad, hvorfor og hvordan. 15 Ved at spørge hvad vi vil undersøge, spørger vi til, hvordan forståelse for emnet skabes. Det gøres ved at spørge til medarbejdernes opfattelse af informationen og kommunikationen før og under krisen, og hvilken påvirkning krisen og dens håndtering har haft. Dette leder os frem til interviewets formål og dermed svar på spørgsmålet hvorfor. Interviewenes 12 Schrøder, Kim Christian (2001). Beyond the Pioneer Days! Where is Reception Research Going?. Nordican Review vol. 22, nr. 1, p 26 13 Andersen op.cit., p. 146 14 Ibid., p. 83 15 Kvale, Steiner (1999). Interview en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag, p. 102 7

overordnede formål er at skabe indsigt i organisationskulturen og dennes indflydelse på krisen i SuperBest. Slutteligt belyser spørgsmålet hvordan den anvendte interviewteknik. Vi valgte det semi-strukturerede interview med såvel forberedte som supplerende spørgsmål. Denne struktureringsgrad 16 muliggør en tilpasning til den enkelte respondent, hvilket vi betragter som en fordel i en ømtålig sag som denne, hvor respondenternes villighed varierer. Interviewene er vedlagt samlet som bilag (jf. bilag 38). Endvidere har vi haft en mailkorrespondance med den kommunikationsansvarlige i SuperBest, Kræsten Niemann, med det formål at skabe en forståelse for SuperBests krisekommunikation og de valg, de har truffet i forbindelse med denne (jf. bilag 24). Denne mailkorrespondance bærer præg af, at SuperBest ikke ønskede et videre samarbejde, hvorfor korrespondancen primært baseres på uforudsigelig envejskommunikation og dermed udtalelser fra Kræsten Niemann. 1.3. Afgrænsning Såvel Johansen og Frandsen som Coombs har en cyklisk opfattelse af kriser med en før-, under- og efterfaseinddeling, hvor kommunikationen afhænger af, hvilken fase krisen befinder sig i. Denne afhandling beskæftiger sig med, hvordan SuperBest kunne have tacklet krisen anderledes for at mindske skaderne på sit image og derved udvinde retningslinjer til andre organisationer, hvorfor det primære fokus vil være på krisekommunikationen under selve krisen, altså efter krisen er indtruffet og indtil krisen aftager. Af denne grund har vi udvalgt to modeller, der begge beskæftige sig med netop denne fase, hhv. Coombs SCCT model og Johansen og Frandsens Den retoriske arena. På trods af, at krisekommunikation og kriseledelse på såvel det eksterne som interne plan er tæt forbundet, tager vores afhandling sit primære afsæt i den eksterne kommunikation. Af denne grund afgrænser vi os fra at beskæftige os særskilt med kriseledelse som teoretisk område, der dog alligevel skabes kendskab til gennem analysen. På trods af det eksterne fokus vælger vi at inddrage interne faktorer i form af vurdering af organisationens struktur og kultur. Dette skyldes, at vi i afhandlingen, som nævnt i afsnit 1.2.1., betragter corporate communication, og derfor såvel de eksterne som de interne felter, som et nøgleord for enhver organisation og dermed som en medvirkende faktor for krisens opståen og dens håndtering. Da vi gennem casestudiet ønsker at finde frem til, hvad SuperBest under krisens forløb kunne have gjort anderledes for at have mindsket skaderne på deres image, sættes ledelsen som aktør i fokus. Udover SuperBestledelsen selv, ønsker vi at beskæftige os med de aktører, der har en 16 Andersen op.cit., p. 153 8

ufiltreret kobling til organisationen nemlig medierne og medarbejderne. Vi afgrænser os hermed fra at beskæftige os med andre aktører, der kan have haft betydning for krisens arena. 1.4. Kildekritik I afsnit 1. inddrages en australsk undersøgelse foretaget af Les Coleman til at illustrere en krises alvorlige konsekvenser. Velvidende om, at denne undersøgelse begrænser sig til australske organisationer, finder vi kilden valid. Dette skyldes, at risikosamfundets ophævelse af grænserne mellem det nationale og globale har skabt en mindre verden, hvor geografiske og faglige forskelle nedtones (jf. afsnit 2.1.), 17 hvorfor undersøgelser af australske organisationer må give en pejling for, hvordan organisationer i det danske samfund ser ud og, hvordan de påvirkes af kriser. Endvidere tages der højde for undersøgelsesårene og dermed det faktum, at undersøgelsen har fundet sted i årene 1990-2001, 18 hvorfor den ikke giver et fuldt opdateret billede af danske organisationer anno 2009. Det samme gør sig gældende for Johansen og Frandsens undersøgelse af danske organisationers kriseberedskab fortaget i 2003. Begge undersøgelser reflekterer dog samfundstendenser, der betragtes som retningsgivende for, hvordan samfundet ser ud i dag. 1.5. Strukturgennemgang Da vi i casestudiet af SuperBest anvender og kombinerer to teoretiske modeller vil strukturen bære præg af dette. Afhandlingen er derfor inddelt i fem overordnede dele. Første del er afsætsgivende for analysen og indbefatter derfor en krisedefinition, en redegørelse for samfundsudviklingen og en præsentation af organisationen samt et indblik i krisens situationelle kontekst. Anden del beskæftiger sig med Coombs SCCT model for gennem denne at finde frem til, hvordan SuperBest, på et teoretisk plan, burde have responderet på krisen og omfatter således teoridel 1 og analysedel 1. Afhandlingens tredje del består af teoridel 2 og analysedel 2. I teoridel 2 opstilles det teoretiske grundlag for Den retoriske arena, som under afsnittet tekstmodel udvides for at skabe et komplet analyseredskab og derfor bl.a. også omfatter Coombs responsstrategier. Denne udvidelse muliggør analysedel 2, hvor fokuset er på krisens forskellige aktører og deres kommunikative bidrag. Overgangene til teoridel 1, analysedel 1, teoridel 2 og analysedel 2 vil blive markeret i afhandlingen. I fjerde del skabes der et helhedsbilledet af SuperBests krisehåndtering og dennes påvirkning på imaget samt betydningen af corporate communication, set i forhold til SuperBest, 17 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p. 59 18 Coleman, Les (2004): The Frequency and Cost of Corporate Crisis. Journal of contingencies and crisis management, vol. 12, nr. 1, p. 1 9

diskuteres. Dette leder videre til afhandlingens femte del, der indeholder en perspektivering af casen i form af opstillede retningslinjer for andre organisationer. 2. Definition af krise (Sandra) Vi operer i denne afhandling indenfor krisefeltet, hvorfor det findes nødvendigt at definere, hvad en krise er og dermed klargøre, hvordan en krise betragtes i denne afhandling. Der er opstillet mange forskellige definitioner på en krise, hvilket skyldes, at en krise er en mangfoldig virkelighed 19 forstået på den måde, at det er et begreb, der, som illustreret i afsnit 1., anvendes indenfor mange forskellige discipliner og opfattes forskelligt fra individ til individ. Vi har valgt at beskæftige os med to definitioner, der hver især bidrager til forståelsen af en krise. Den første definition er skabt af Coombs. Han definerer en krise som følgende: A crisis is the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of the stakeholders and can seriously impact an organization s performance and generate negative outcomes. 20 (2007) Coombs udtrykker for det første, at en krise er uforudsigelig, hvilket betyder, at en organisation ikke ved, hvornår den rammes af en krise. Med hvornår menes der samtidig, at krisen ifølge Coombs ( ) is unpredictable but not unexpected. 21 Enhver organisation rammes dermed før eller siden af en krise i større eller mindre grad. Samtidig påpeger han, at på trods af at organisationen betragtes som offer for krisen, vil denne også ramme organisationens stakeholdere. 22 Som ringe i vandet breder krisen sig dermed til andet og mere end kun organisationen. Med kritiske øjne til Coombs definition bør det anfægtes, at Coombs antager, at en krise er en stor trussel, der kan påvirke de ovennævnte instanser negativt og dermed ikke nødvendigvis har en negativ påvirkning. Coombs må derfor være af den overbevisning, at hvis en krise bliver varetaget ordentligt, vil denne ikke nødvendigvis have negativt afkast, hverken økonomisk eller psykisk, for organisationen og dens stakeholdere. Inden denne diskussion videretages, bør den anden definition på en krise inddrages. 19 Johansen & Frandsen (a), op.cit., p. 79 20 Coombs, op.cit., pp. 2-3 21 Ibid., p. 3 22 I denne afhandling inddeler vi stakeholderbegrebet i primære og sekundære stakeholdere. De primære stakeholdere omfatter her medarbejdere, investorer, leverandører og kunder mens de sekundære omfatter medier og konkurrenter. I tilfælde, hvor begge grupper indgår, anvendes betegnelsen stakeholdere. 10

Den anden definition, som vi ønsker at inddrage, er skabt ud fra Institute for Crisis Managements (ICM) reporter og lyder med Johansen og Frandsens stemme således: En markant afbrydelse, der ansporer til omfattende dækning i nyhedsmedierne og offentlig granskning, som afbryder organisationens normale aktiviteter 23 I denne definition anses en krise som en afbrydelse i organisationens dagligdag, der giver anledning til negative reaktioner fra bestemte grupper af stakeholdere, nærmere bestemt nyhedsmedierne. En krise forbindes således med den eksterne, svært kontrollerbare variabel medierne. Samtidig beskrives en krise som en markant afbrydelse dog uden stillingtagen til, hvorvidt denne er uforudset eller ej. Endvidere beskrives en krise som noget, der ( ) afbryder organisationens normale aktiviteter 24 dog igen uden stillingtagen til, hvorvidt denne afbrydelse har en negativ indvirkning på organisationen. Krisedefinitionerne har hver deres fokus. Hvor Coombs anser en krise som en uforudset hændelse, der truer organisationen og dens stakeholderne med muligt negativt afkast, er der i ICMs definition fokus på medierne og deres bidrag til en krise, som her betragtes som en afbrydelse. Vi mener, at hver krisedefinition har sine styrker men finder samtidig begge ufuldstændige. Af denne årsag har vi valgt selv at opstille en definition på en krise, hvor begge definitioner anvendes som springbræt til den nye definition: En krise er en uforudset negativ hændelse, der aktiverer og påvirker medierne og det offentlige rum med truende indvirkning på organisationen samt afføder negativt afkast, hvad enten det er psykisk og/eller økonomisk. Som definitionen udtrykker, anser vi en krise som en negativ hændelse, der truer en organisation og påvirker dens stakeholdere set som de, der fylder det offentlige rum. Samtidig vælger vi, i modsætning til både Coombs og ICMs definition at udtrykke, at en krise har et negativt afkast. Dette skyldes, at hvad enten en krise fremstår stor eller lille, vil en organisation blive bremset i dens daglige virke og dermed ikke gå uforandret hen, hvor eksempelvis en organisations økonomi eller kultur kan blive mærket af det negative fokus. Det er dog vigtigt at nævne, at denne betragtning ses 23 Johansen & Frandsen (a), op.cit., p. 78 24 Coombs, op.cit., p. 3 11

ud fra en opfattelse om, at det med god krisehåndtering er muligt at vende det negative afkast til noget positiv for organisationen og således genoprette den kriseramte organisation. 2.1 Samfundsudviklingens påvirkning (Sandra) Som fastslået i afsnit 1. lever vi i et samfund, hvor antallet af kriser har været stigende gennem de sidste årtier, hvilket kan ses som et resultat af samfundsudviklingen. For at få en forståelse af, hvorfor det forholder sig således, finder vi det nødvendigt at få et indblik i denne udvikling. Til det formål inddrages den tyske sociolog Ulrich Becks teori om risikosamfundet. Beck har i sine studier beskæftiget sig med, hvordan samfundet har ændret sig fra at være et industrisamfund til at være det, han selv benævner et risikosamfund. 25 De risici der var i industrisamfundet er erstattet af nye risici i risikosamfundet. Disse risici har Johansen og Frandsen oplistet i fire forskellige karakteristika. 26 Først og fremmest er de nye risici globale. I industrisamfundet blev alt behandlet på et lokalt plan, hvilket betød, at de gamle risici lå indenfor de nationale, sociale og faglige grænser. At samfundets risici er globale har i særdeleshed betydning for organisationerne. Dette skyldes, at disse risici afføder en hurtigt bevægende og transformerende kommunikation i såvel det lokale som globale samfund, der sætter store krav til organisationens håndtering af kommunikation såvel i organisationens daglige virke som i en krisesituation. 27 Det andet karakteristika for risikosamfundets risici er, at disse er potentielle. Det betyder, at i stedet for, at risiciene behandles på det tidspunkt, hvor de tiltager, bør de behandles som potentielle, hvorfor der bør arbejdes med fremtidige frem for nutidige risici. 28 Dette er med til at angive vigtigheden af, at organisationer inddrager kriseledelse i deres beredskab og medtænker det i deres organisationsstrategier før en krise banker på døren. Det tredje karakteristika for de nye risici er deres usynlighed. Risiciene fremstår ikke længere tydelige og lettilgængelige men skjuler sig. 29 Igen kan dette overføres til organisationerne, der bør inddrage og være opmærksomme på de mindre synlige lag i organisationen, så som kulturen, der kan indeholde skjulte farer for organisationen, hvis disse ikke holdes for øje. Det sidste karakteristika er, at de nye risici ikke er åbenlyse samt forlanger foregående viden. Med dette menes der, at risiciene, udover at være usynlige, heller ikke er åbenlyse, hvorfor det 25 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p. 57 26 Ibid., pp. 59-60 27 Ibid., p. 59 28 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p. 59 29 Ibid., p. 59 12

kræver videnskabelige analyseværktøjer at opfange dem. 30 Sagt sort på hvidt kræver det derfor, at en organisationerne forbereder sig og tilegner sig viden om de omkringsvævende risici, de omgiver sig med. Ifølge Beck befinder vi os således i et samfundet, med risici der er globale, potentielle og skjulte samt forlanger foregående viden. På trods af, at Becks teori af mange ikke betegnes som den endegyldige sandhed, 31 kan de nye risici være med til at danne baggrund for, hvorfor og hvordan nutidens organisationer bør medtænke samfundet og dets risici i deres daglige virke. En indsigt i nutidens samfundsudvikling har således understreget det øgede behov for et kriseberedskab i enhver organisation. 3. Præsentation af SuperBest (Sarah) Efter at have defineret en krise og præsenteret de samfundsmæssige risici samt deres betydning for kriseforvaltningen vil vi bevæge os videre til præsentationen af organisationen SuperBest, der udgør hovedobjektet i casen. Kæden SuperBest blev dannet i 1997 som en markedsføringssammenslutning af større og mindre butikskæder og har, grundet tiltagende konkurrence, været igennem ikke mindre end 15 fusioner. 32 I dag er kæden et andelsselskab med en markedsandel på 12 procent bestående af ca. 220 butikker med ca. 12.000 ansatte fordelt over hele landet. 33 De enkelte butikker drives af forskellige købmænd, hvoraf hovedparten er selvstændige 34 men bindes sammen af en central administration, der samtidig spiller en stor rolle i den daglige drift af kæden. Denne indbefatter områder som markedsføring, sortiment, HR, IT og økonomi. 35 SuperBests visionen er, at være Hele Danmarks Fødevaremarked, hvilket understøttes af virksomhedens mission, som lyder: Som moderne købmænd vil vi give danskerne en indkøbsoplevelse, som gør os til byens foretrukne sted for indkøb af fødevarer. 36 Samtidig ser SuperBest værdien ansvarlighed som fundamental for sit virke i forhold til såvel klima og miljø som fødevaresikkerhed, sundhed, sortiment og kundeservice. 37 30 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p. 60 31 Ibid., p. 61 32 Bilag 3; bilag 4 33 Bilag 5 34 Bilag 6 35 Bilag 3 36 Bilag 7 37 Bilag 8 13

I det følgende afsnit gives en kort beskrivelse af hændelsesforløbet for krisen i SuperBest og der redegøres dermed for den situationelle kontekst, som krisen er indlejret i. Dette vil vi gøre dels for at give et indblik i, hvad der ligger til grund for krisen og dels for, på baggrund af vores definition af en krise (jf. afsnit 2.), netop at kunne fastslå forløbet som en krise. 3.1. Præsentation af krisen (Sarah) Startskuddet for SuperBests krise, som medierne senere døber kødskandalen, lyder d. 29. september 2009, da DR s program Kontant afslører, at flere supermarkeder, heriblandt en række SuperBest butikker, har svindlet med datomærkningerne på kød. 38 Afsløringen finder sted, efter at Kontant har foretaget en stikprøvekontrol i 20 supermarkeder med eget slagteri. I otte ud af de 12 SuperBest butikker, som indgår i kontrollen, bliver der fundet ommærket kød. 39 Det drejer sig således om salg af for gammelt kød, hvorfor hændelserne ikke alene kan betegnes som et lovbrud men også som en situation, hvor forbrugerens helbred bevidst sættes i fare. Anden bølge af skandalen finder sted d. 20. oktober 2009, da Kontant endnu engang konstaterer fejl i kædens håndtering af kød. Udover datomærkningerne tages SuperBest nu også i snyd med fedtprocenterne. Derudover kommer det frem, at der i nogle pakker er kød fra andre dyr end de, der er angivet på pakken. 40 Her er der tale om direkte vildledning af kunderne på baggrund af bevidste handlinger. Den tredje bølge indledes kun en uge efter, d. 27. oktober 2009, da det kommer frem, at to butikker har solgt almindeligt svinekød som stammende fra frilandsgrise. 41 Et tilfælde, hvor der igen er tale om direkte og bevidst vildledning. Herefter finder mindre afsløringer sted hhv. d. 4. november 2009, hvor der opstår beskyldninger om fortynding af dyr vin 42 og d. 21. december 2009, hvor der på baggrund af førnævnte stikprøvekontrol afsløres, at hver tredje kødpakke ikke kun indeholder det kød, som er angivet på pakken. 43 Tilsammen har afsløringerne alle betydning for krisens udvikling og dens omfang (jf. afsnit 5.2.). I afsnit 2. definerede vi en krise som ( )en uforudset negativ hændelse, der aktiverer og påvirker medierne og det offentlige rum med truende indvirkning på organisationen samt afføder negativt afkast, hvad enten det er psykisk og/eller økonomisk. Sættes definitionen på SuperBests case kan hændelserne fastsættes som uforudsete på den måde, at de er kommet som en overraskelse 38 Bilag 9 39 Bilag 10 40 Bilag 11 41 Bilag 12 42 Bilag 13 43 Bilag 9 14

for ledelsen, der ikke har været vidende om de lovovertrædelser, der er sket i kæden. 44 Netop det, at der tale om bevidste lovovertrædelser og samtidig vildledning af kunderne kan fastsætte hændelserne som værende negative. Samtidig har disse i høj grad aktiveret medierne og skabt årvågenhed omkring SuperBest. Mediernes indblanding ses først og fremmest ved, at de står bag afsløringerne og dernæst i den omfattende mediedækning indenfor de nationale grænser efter afsløringerne. Hændelserne har derudover haft såvel negativt psykisk som økonomisk afkast i form af usikkerhed hos kunder, medarbejdere, aktionærer m.fl. og nedsvingninger i regnskab og image (jf. afsnit 1.). Samtidig har hændelserne resulteret i nødvendige forandringer og stramninger på den interne front. Ud fra ovenstående kan det hermed konstateres, at SuperBest ikke er gået uforandret hen (jf. afsnit 7.2.2.1.1.). Vi kan således bekræfte, at vi har med en krise at gøre. I nedenstående figur har vi skitseret forløbet for krisen. Denne er både en oversigt over de beskrevne hændelser men har samtidig til formål at give indblik i SuperBests medierelaterede tiltag i forbindelse med krisen (jf. afsnit 7.2.2.1.1.-4.). 29. sep. DR Kontant afslører svindel med datomærkerne 20. okt. DR Kontant afslører svindel med indhold (fedtprocent og kødtype) 21. okt. Oprettelse af kriseside 27/28. okt. To butikker tages i at sælge almindeligt svinekød mærket som stammende fra frilandsgrise 4. nov. Beskyldninger om fortyndning af vin 5. nov. Oprettelse af blog nævnes i Børsen 8. nov. Lancering af Undskyldkampagne i landets største aviser Medio/slut nov. Undskyldkampagne flytter ud i butikkerne + alle husstande modtager materiale fra SuperBest Medio nov. Kampagnen Invitation til dialog søsættes i landets aviser. 18. nov. SuperBest åbner blog med tre indlæg 28. dec. Bloggen genåbnes, men nedlægges derefter for bestandigt 21. dec. DR afslører, at hver tredje kødpakke hos SuperBest ikke kun indeholder det kød, der er angivet på pakken 24. dec. SuperBest meddeler, at deres blog holder julelukket Figur 1 45 44 Bilag 14 45 Modellen er udarbejdet på baggrund af oplysninger fra bilag 9-13 15

Efter at have dannet et afsætsgivende grundlag for analyse af casen vil vi i det følgende indlede teoridel 1, hvor Coombs SCCT model inddrages. Dette gøres med det formål at finde frem til den optimale måde at reagere og kommunikere på for en kriseramt organisation. Teoridel 1 4. The Situational Crisis Communication Theory (Sarah) Coombs tilgang til krisekommunikation og kriseledelse fokuserer på public relationens, 46 hvorfor organisationens forhold til dens stakeholdere er i centrum. Stakeholdernes betydning tydeliggøres ved, at det er deres forståelse af en hændelse, der definerer, hvornår noget er en krise. Det er derfor vigtigt, at en organisation betragter begivenheder fra stakeholdernes perspektiv. 47 Dermed indtager Coombs et kontekstorienteret perspektiv, hvor faktorer som krisetype, kriseomfang, beslutningsprocesser og stakeholdernes måde at tillægge ansvar for krisen menes at have indvirkning på krisekommunikationens udformning. 48 Coombs gør i SCCT modellen brug af den såkaldte attributionsteori. Denne beskæftiger sig med, hvordan og hvad mennesker tillægger ansvar for negative uventede begivenheder. 49 Samtidig er attributionen afgørende for om og i hvilken grad, de negative aspekter ved krisen vil skade organisationen, da en krise med en høj attribution vil ramme organisationen og dens image hårdere end en krise med en lav attribution. 50 SCCT modellen er således et redskab til at vurdere truslen mod organisationens image ud fra det ansvar, som stakeholderne tillægger organisationen for krisen. 51 Ud fra denne vurdering samt karakteristika ved den pågældende krisesituation bliver det muligt at finde den mest hensigtsmæssige kriseresponsstrategi for organisationen. SCCT modellen benytter sig af tre faktorer til at vurdere den trussel, krisen udgør mod image: krisetyper, krisehistorik og stakeholdernes opfattelse. De tre faktorer indgår i en totrinsproces, hvor formålet med første trin er at afgøre krisetypen (faktor 1), mens formålet med andet trin er at vurdere truslen mod imaget ud fra organisationens krisehistorik og dens hidtidige image (faktorer 2 og 3). 52 Disse faktorer uddybes i de følgende afsnit. 46 Johansen; Frandsen (a), op.cit., pp. 227-228 47 Ibid, p. 3 48 Johansen; Frandsen (a), op.cit., pp. 201-202 49 Coombs, op.cit., p. 138 50 Ibid, p. 235 51 Coombs, op.cit., p. 138 52 Ibid., pp. 141-144 16

4.1. Krisetype (Sarah) Ifølge Coombs skal begrebet krisetype forstås som den ramme, den pågældende krise fortolkes og forstås indenfor. 53 En undersøgelse foretaget af Coombs i samarbejde med Holladay har vist, at stakeholdere tillægger organisationer grader af ansvar ud fra krisetypen. 54 Således adskiller krisetyper sig fra hinanden efter graden af ansvar, stakeholderne pålægger organisationen og dermed efter krisens trussel mod imaget. Dette grundsyn resulterer i en opdeling i tre clusters efter den rolle, organisationen tillægges bestående af hhv. the victim cluster, the accidental crisisl cluster og the preventable crisis cluster. Ud fra denne inddeling kan truslen mod en organisation og dens omdømme karakteriseres som værende enten lav, moderat eller høj. 55 Som nævnt er den kriseramte organisations ansvar forudbestemt af stakeholderne, da forskellige krisetyper netop implicerer forskellige grader af ansvar. Således implicerer krisetyper tilhørende the victim cluster en lav trussel mod organisationens omdømme, da stakeholderne ser organisationen som offer for krisen. 56 Sådanne krisetyper omfatter bl.a. naturkatastrofer og rygter. 57 Krisetyper tilhørende the accidental cluster omfatter de, der er opstået som resultat af handlinger sket indenfor organisationen dog uden en bestemt hensigt, hvorfor stakeholdernes attribution her er moderat. Disse krisetyper er opstået på baggrund af uheld og ulykker 58 såsom tekniske fejl, der enten fører til uheld eller tilbagekaldelse af et produkt. 59 The preventable crisis cluster omfatter kriser, der kunne have været undgået, da organisationen og dens medlemmer bevidst har udsat andre mennesker for risici eller på anden måde har handlet forkert. 60 Sådanne kriser omfatter tre typer; menneskelige fejl, der resulterer i uheld, menneskelige fejl, der resulterer i skade på et produkt 61 og organisationelle ugerninger. Ugerninger omfatter både de, der ikke fører til personskade, såsom bedrageri, de, der skyldes ledelsen, såsom overskridelse af love og regler, og de, der fører til personskade. 62 Grundet stakeholdernes stærke attributionsniveau er truslen mod imaget ved denne krisetype høj. I forbindelse med vurdering af krisetype kan der desuden forekomme uenighed mellem organisationen og dens stakeholderne om, hvilken krisetype, der er tale om. I sådanne situationer er 53 Coombs, op.cit., p. 141 54 Ibid., p. 141 55 Ibid., p. 142 56 Ibid., pp. 141-42 57 Ibid., p. 142 58 Johansen; Frandsen (a), op. cit., p. 238 59 Coombs, op cit., p. 142 60 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p. 238 61 Coombs, op.cit., p. 142 62 Johansen; Frandsen (a), op. cit., p. 238 17

det ofte nødvendigt at overtage stakeholdernes holdning. 63 Dette skyldes, at SCCT modellen, som nævnt i afsnit 4., tager et afsenderorienteret perspektiv til krisekommunikation med fokus på, hvordan stakeholderne definerer og reagerer på kriser og derudfra bør vælge en responsstrategi. 4.2. Krisehistorik og stakeholdernes opfattelse (Sarah) Det næste trin i SCCT modellen er at afgøre, om organisationen har oplevet lignende kriser, dvs. om der foreligger en krisehistorie. 64 Er dette tilfældet er risikoen for, at krisen vil skade organisationens image større end, hvis organisationen ingen krisehistorik havde, hvilket også betegnes velcroeffekten. 65 Den samme effekt gør sig gældende i stakeholdernes opfattelse af krisen, dvs. hvis organisationen allerede er præget af et negativt image hos stakeholderne, vil dette intensivere den trussel, som krisen udgør mod organisationen. 66 Omvendt kan et positivt image fungere som et skjold mod harme fra organisationens stakeholdere 67 og kan derfor være en vigtig ressource. 4.3. Responsstrategier (Sarah) De tre faktorer; krisetype, krisehistorie og stakeholdernes opfattelse gør det, som nævnt i afsnit 4., muligt at udvælge den mest effektive og egnede responsstrategi for den kriseramte organisation med det formål at beskytte dets image. I SCCT modellen inddeler Coombs responsstrategierne efter, om formålet er at ændre opfattelsen af krisen eller opfattelsen af organisationen i krise, hvilket har resulteret i følgende fire clusters 68 : Benægtelsesstrategier Formindskende Genopbyggende Forstærkelsesstrategier strategier strategier Angreb på anklager Bortforklaring Kompensation Påmindelse Benægtelse Retfærdiggørelse Fuld undskyldning Indsmigre Udpegning af syndebuk Offerrolle Figur 2 63 Coombs, op.cit., p. 142 64 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p. 238 65 Coombs, op.cit., p. 142 66 Ibid., p. 142 67 Ibid., p. 143 68 Modellen er opstillet efter Coombs responsstrategier. Coombs, op.cit., p. 140 18

De tre første typer af strategier; fornægtelses- formindskende- og genopbyggende strategier, repræsenterer alle grader af forsøg på at ændre stakeholdernes opfattelse af krisen og er samtidig et udtryk for graden af ansvar, som organisationen selv har accepteret. 69 Til benægtelsesstrategierne hører de strategier, hvor organisationen søger at fjerne forbindelsen mellem denne og krisen. Benægtelsesstrategierne består af; angreb på anklager, benægtelse og udpegning af syndebuk. Ved at vælge angreb på anklager som strategi konfronterer organisationen den person eller gruppe, som hævder, at der er en krise. Strategien benægtelse består i, at organisationen hævder, at der ikke er tale om en krise mens udpegning af syndebuk indbefatter, at personer eller en gruppe udenfor organisationen tillægges skylden for krisen. 70 Formindskelsesstrategierne forsøger derimod enten at reducere det ansvar, som stakeholderne tillægger organisationen eller at reducere den negative effekt ved krisen for derved at nedtone truslen mod organisationens image. Disse strategier består af; bortforklaring og retfærdiggørelse. Mens bortforklaring omfatter ethvert forsøg på at minimere organisationens ansvar for krisen ses strategien retfærdiggørelse som et forsøg på at minimere den perciperede skade, som forbindes med krisen. 71 Formålet med de genopbyggende strategier er at forbedre organisationens image ved, gennem såvel ord som handlinger, at hjælpe de berørte stakeholdere og stoppe krisens negative effekt. Dette cluster indbefatter strategierne; kompensation og fuld undskyld. Ved at bruge kompensation som strategi vælger organisationen at yde erstatning til ofrene for krisen i form af penge, produkter eller andre ydelser. 72 Fuld undskyldning derimod kan karakteriseres som den mest imødekommende responsstrategi, 73 da den indbefatter, at organisationen offentligt erklærer, at den påtager sig det fulde ansvar for krisen og samtidig beder om tilgivelse for denne. 74 Det sidste cluster er forstærkelsesstrategierne, der omfatter de, som søger at beskytte organisationens image ved at forsøge at genopbygge en positiv forbindelse mellem organisationen og dens stakeholdere. 75 Forstærkelsesstrategierne består af: påmindelse, indsmigre og offerrolle. Her skal påmindelse ses som et forsøg på at skabe eller genskabe et positivt billede af organisationen ved at gøre dens stakeholdere opmærksom på det fortidige gode arbejde. Ved at bruge indsmigrestrategien går organisationen derimod ind og roser og takker stakeholderne mens 69 Coombs, op.cit., p.141 70 Ibid., pp. 139-140 71 Ibid., pp. 139-140 72 Coomb, op.cit., pp. 139-140 73 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p.237 74 Coombs, op.cit., p. 140 75 Ibid., p. 141 19

den ved offerrollen går ind og forklarer, hvorfor og hvordan denne også bør anses som et offer for krisen. Hvis en organisation vælger at benytte sig af strategier fra dette cluster alene, kan det let skabe et indtryk af en selvcentreret organisation, hvorfor forstærkelsesstrategierne bør betragtes som et supplement til de øvrige strategityper. 76 Da attributionsgraden netop er afgørende for udvælgelse af responsstrategi, er grundtanken bag de fire clusters desuden, at jo større det ansvar for krisen, som stakeholderne tillægger virksomheden, er, desto mere imødekommende må den være i sin krisekommunikation. 77 Analysedel 1 5. The Situational Crisis Communication Theory på SuperBest (Sarah) Efter at have præsenteret det teoretiske grundlag for SCCT modellen ønsker vi i det følgende at benytte denne til at vurdere SuperBests krise i forhold til attributionsniveauet, dvs. hvilket ansvar stakeholderne tillægger SuperBest for krisen, og dermed, hvor stor truslen er mod deres image. Dette gøres med henblik på at finde frem til den teoretisk bedst egnede responsstrategi for organisationen. 5.1. Krisetyper (Sarah) Som beskrevet i afsnit 3.1. er SuperBests krise opstået som et resultat af uhensigtsmæssig håndtering af kød blandt organisationens medarbejdere. Det kan derfor konstateres, at krisen er et resultat af menneskeskabte interne hændelser, hvor medarbejdere bevidst har udsat organisationens kunder for sundhedsmæssige risici, og hvor ugerningerne samtidig har resulteret i overtrædelser af love (jf. afsnit 3.1.). Der er således tale om hændelser, der i princippet kunne have været undgået, hvorfor SuperBests krise kan fastsættes som tilhørende the preventable crisis cluster. Dermed kan stakeholdernes attribution beskrives som stærk og truslen mod organisationens image høj. 5.2. Krisehistorik og stakeholdernes opfattelse (Sarah) Allerede i efteråret 2005 afslører DR Kontant, at fedtprocenten for hakket kød hos SuperBest i hvert tredje tilfælde er højere end angivet på pakken. 78 På trods af den tidligere afsløring er SuperBest ved krisens begyndelse d. 29. september 2009 præget af et positivt image (jf. afsnit 1.). Den daværende afsløring har således ikke haft større betydning for organisationens image, hvilket kan 76 Coombs, op.cit., p. 141 77 Johansen; Frandsen (a), op.cit., p. 238 78 Bilag 15 20

skyldes, at den som nævnt fandt sted i 2005, dvs. fire år forinden de nye afsløringer og at forbrugerne dermed har glemt hændelsen. I takt med krisens udvikling og de mange afsløringer (jf. afsnit 3.1.) opbygges der dog en krisehistorie, hvor de forrige afsløringer påvirker den måde, som stakeholderne opfatter organisationen på. Dette smitter af på SuperBests troværdighed overfor netop stakeholderne og dermed deres tillid til organisationen. Det kan derfor konstateres, at SuperBest rammes af den såkaldte velcroeffekt, hvor stakeholdernes opfattelse af krisen bliver mere og mere negativ i takt med de nye afsløringer (jf. afsnit 3.1.). Dette intensiverer krisens trussel mod organisationen og dens image. At SuperBest inden krisen var præget af et positivt image har således ikke fungeret som et skjold og beskyttet organisationen mod imageskader (jf. afsnit 4.2.). 5.3. Det teoretiske valg af responsstrategier (Sarah) Ud fra de tre faktorer; krisetype, krisehistorie samt stakeholdernes opfattelse af organisationen, tydeliggøres det, at krisen udgør en høj trussel mod SuperBests image. Denne viden muliggør en vurdering af, hvilken kriseresponsstrategi, der havde været den bedst egnede for SuperBest. Da attributionen hos SuperBests stakeholdere er høj, (jf. afsnit 4.3.) er en genopbyggende strategi mest hensigtsmæssig, da denne kan være med til at mindske eller stoppe krisens negative effekt (jf. afsnit 4.3.). Valget af en genopbyggende strategi stemmer samtidig overensstemmelse med Coombs anbefalinger om netop at anvende genopbyggende strategier til alle former for preventable crisis. 79 De genopbyggende strategier består som nævnt i afsnit 4.3. af strategierne kompensation og fuld undskyldning. Da skandalens ofre i forbindelse med krisen i SuperBest er svære at fastsætte, finder vi dog ikke strategien kompensation relevant, hvilket efterlader undskyldningen som den mest egnede for SuperBest. I forbindelse med denne strategi anbefaler Coombs, at den pågældende organisation er konsistent i sin kommunikationsstrategi og dermed i måden at håndtere krisen på. 80 Af denne grund bør SuperBest ikke blande de genopbyggende strategier med benægtelsesstrategier, da det vil resultere i tvetydige signaler overfor stakeholderne. Dog tilføjer Coombs, at de genopbyggende strategier kan suppleres af formindskende strategier. 81 Vi har nu vurderet hvilken responsstrategi, der, på det teoretiske plan, ville have været den mest optimale for SuperBest og vil nu bevæge os over i teoridel 2. Her vil vi redegøre for Johansen og Frandsens Den retoriske arena, som i samspil med SCCT modellen vil danne baggrund for analysedel 2. 79 Coombs, op.cit., p. 143 80 Ibid., p. 143 81 Ibid., p. 143 21

Teoridel 2 6. Den retoriske arena (Sandra) Den retoriske arena er skabt med en tilgang til kriser og krisekommunikation, der differentierer sig fra Coombs indgangsvinkel til området (jf. afsnit 1.2.2.). Johansen og Frandsen betragter kriser og krisekommunikation med en mere kompleks tilgang, hvor disse fremstilles dynamiske og multivokale med inddragelse af de mange aktører i den kommunikative arena. Tilgangen har to inspirationskilder, hhv. spilteorien og kompleksitetsteorien. Spilteorien 82 har et dynamisk og komplekst fokus med en afsenderstyret indgangsvinkel, hvor det klargøres, hvordan en spiller gennem rationelle valg af strategier skal spille sit spil for at vinde. 83 Dette kan have betydning for, hvordan en organisation strategisk skal handle for at komme bedst muligt ud af en given situation. I modsætningen til spilteorien sættes der i kompleksitetsteorien fokus på langt flere aktører, der alle bidrager til en krises forløb. Således betragter kompleksitetsteorien organisationer som en kompleks størrelse, hvis adfærd står i kontrast til et mekanisk system. 84 Med disse inspirationskilder opstilles Den retoriske arena, der søger at illustrere den dialog og interaktion, der opstår i krisens arena, hvor de mange stemmers kamp kæmpes og, hvor diskurser brydes og påvirkes og dermed danner grundlag for krisens udvikling. Arenaen indbefatter to dele; kontekstmodellen og tekstmodellen, hvor tekstmodellen er indlejret i kontekstmodellen. I det følgende beskrives de to modeller og dermed det teoretiske grundlag for Den retoriske arena. 6.1. Kontekstmodellen (Sandra) Den første del af Den retoriske arena, kontekstmodellen, behandler de forskellige aktører, som den multivokale arena indeholder (jf. afsnit 6.). 85 Krisekommunikation betragtes her som en flerdimensional kommunikationsform, hvorfor ( ) man ved krisekommunikation ikke kun skal forstå en bestemt afsenders kommunikation ( ) men mange afsenderes og modtageres kommunikation. 86 Aktørernes kommunikationsprocesser opdeles endvidere i fem former. Aktørerne kan vælge at kommunikere til hinanden, med hinanden, mod hinanden, forbi hinanden og 82 Johansen; Frandsen (a), op.cit., pp. 254-260 83 Ibid., p. 260 84 Coombs, op.cit., p. 265 85 Ibid., pp. 266-267 86 Johansen & Frandsen (a), op.cit., p. 275 22

om hinanden, hvilket i praksis udtrykkes gennem forskellige genrer. 87 kommunikative valg kan dermed betragtes som kontekstgivende for krisen. De forskellige 6.2. Tekstmodellen (Sandra) Arenaens anden del er tekstmodellen, hvis fokus er at skabe en bedre og bredere forståelse af krisekommunikation med bevidstgørelsen af de retoriske virkemidlers magt, betingelser og ressourcer for kommunikationen. 88 Tekstmodellen indeholder tre overordnede instanser; afsender, modtager og selve krisekommunikationen. Disse instanser mægles gennem fire parametre; kontekst, medie, genre og tekst. I det følgende ønsker vi kort at gøre rede for de fire parametre. 6.2.1. Kontekst (Sandra) Det første parameter i tekstmodellen er konteksten. Denne ses som rammedannende for krisekommunikationen 89 og dermed som det parameter, der binder kontekst- og tekstmodellen sammen i Den retoriske arena. 90 Ved konteksten fremkommer tre typer; 91 den samfundsmæssige eller nationalkulturelle, den organisatoriske eller institutionelle og den situationelle kontekst. I den samfundsmæssige eller nationalkulturelle kontekst betragtes de samfundsmæssige og kulturelle rammer for kommunikationen. Således anskueliggøres f. eks forskellene på national versus global kommunikation. Den organisatoriske eller institutionelle kontekst indbefatter den påvirkning, som en bestemt type organisation har på kommunikationen. Her eksemplificeres forskellene på organisationernes størrelse som indflydelsesrige. Sidst er der den situationelle kontekst, hvor den specifikke situation betragtes ud fra, hvad der er sket i sagen og, hvor og hvornår krisen udspiller sig. 6.2.2. Medie (Sandra) I tekstmodellens andet parameter, medie, belyses den udsendte kommunikations afhængighed af, hvad denne manifesterer sig gennem, hvorved den valgte kanals betydning for kommunikationen afklares. 92 Valg af medie kan sætte visse begrænsninger for kommunikationens succes, 93 og der kan således være stor forskel på, om det kommunikative budskab spredes gennem et trykt, et 87 Johansen & Frandsen (a), op.cit., pp. 266-267 88 Ibid., pp. 280.281 89 Ibid., p. 285 90 Ibid., p. 285 91 Ibid., p. 285 92 Ibid., p. 291 93 Ibid., pp. 292-293 23