Sorø Kommunes Effektiviseringsstrategi 2010 2014 Sorø Kommune, Team Udvikling i Center for Økonomi, Personale og Udvikling. 1
Indholdsfortegnelse 1. Baggrund 1.1 Definitioner af effektiviseringer 1.2 Effektiviseringer i et strategisk perspektiv 2. Effektiviseringer i Sorø Kommune 2.1 Effektiviseringsstrategiens mål 2.2 Fordeling af effektiviseringsgevinster 2.3 Styringsstruktur 3. Tids- og procesplan Bilag (sidst i dokumentet) Bilag A: Metode til arbejdet med innovation og effektivisering Bilag B: Konsolideringsstrategi 2010 Bilag C: Kodeks for godt budgetarbejdet, Byrådet april 2010 Der henvises i øvrigt til nedenstående som findes på SOFUS under innovation og effektiviseringer: Handlefrihed i en krisetid En guide til økonomisk råderum, KL december 2009. Forenkling kommunerne er i gang. Eksempler på kommunale forenklingstiltag, KL april 2010. Hvad har kommunerne gang i lige nu? Eksempler fra www.kl.dk/raaderum Inspiration til effektiviseringer (170 forslag), KREVI juni 2010 Liste over effektiviseringstiltag: inspirationslisten og chefgruppens liste (handlekataloget) og Regeringens og KLs effektiviseringsforslag i Sorø Kommune 2010-2013. 2
Sorø Kommunes effektiviseringsstrategi 2010-2014 1. Baggrund Sorø Kommune har som alle andre kommuner inden for de sidste par år gennemgået store forandringer, der blandt andet har sit udspring i opgaveog strukturreformen og finansieringsreformen. Yderligere er der kvalitetsreformen, implementeringen af trepartsaftalerne og jobcenterreformen som kommunen skal tilpasse sig. Reformer og forandring af den offentlige sektor er blevet hverdag og økonomisk set lægger alle disse forandringer et yderligere pres på økonomien i Sorø Kommune. En økonomi der grundlæggende har været robust, men som med den seneste konjunkturnedgang som følge af finanskrisen og krisen på bolig- og ejendomsmarkedet, nul eller minusvækst i den offentlige økonomi, et stigende demografisk udgiftspres og borgernes forventninger til levering af service vil komme yderligere under pres i de kommende år (jf. Budget 2010). Der er derfor behov for at gå nye veje med fokus på nytænkning, fleksibilitet og forandringsparathed både hos politikere og medarbejdere. Sorø Kommunen skal fortsat levere serviceydelser og løse myndighedsopgaver på et kvalitativt højt niveau. Mange af vores medarbejdere går på pension, rekrutteringspotentialet bliver mindre, der bliver flere borgere særlig ældre, der skal have et kommunalt tilbud. Omfanget og kompleksiteten i udfordringerne gør, at vi bliver nødt til at skabe rammer, der sikrer, at gevinsten ved effektiviseringer kommer i spil i hele organisationen. 1.1 Definition af effektiviseringer Effektiviseringer forbindes traditionelt set med besparelser eller rationaliseringer, da begge sætter fokus på justeringer af ressourceforbruget. Rent metodisk adskiller effektiviseringer sig imidlertid fra besparelser. Effektiviseringer handler om at få mere ud af de samme penge, eller at få det samme ud af færre penge eller måske endda at få lidt mere ud færre penge! Effektivitet er et udtryk for forholdet mellem den leverede aktivitet/kvalitet og den dertil medgåede ressourceindsats, i modsætning til produktivitet, der kun udtrykker hvor mange ressourcer, der er anvendt til at løse en given opgave. Effektiviseringer er derfor også langt sværere at opnå end besparelser. Reelle effektiviseringer kan imidlertid betyde, at kommunen på sigt kan undgå at gennemføre langt mere uønskede besparelser, der går ud over serviceni- 3
veauet samtidig med, at kommunen kan hjemtage effektiviseringspotentialer, der kan indgå i den tværgående politiske prioritering. Effektiviseringer er ikke nødvendigvis ensbetydende med personalereduktioner, selv om den arbejdstid, der bruges på en given opgave, reduceres. Kommunen vil også i de kommende år stå overfor rekrutteringsproblemer indenfor flere områder, og effektiviseringer kan derfor blive nødvendige alene for at sikre, at kommunen fortsat kan være en troværdig leverandør af offentlige services i en situation, hvor der er konkurrence om arbejdskraften. Hensigten er både at skabe økonomisk balance og et større råderum til (om)prioritering og investeringer. Arbejdet med innovation og effektiviseringer er funderet i Sorø Kommunes værdiramme om den gode service, det gode arbejdsliv og den gode ledelse. Innovation og effektiviseringer kan understøtte opnåelse af et bedre arbejdsmiljø (arbejdsglæde og mindre stress) ved at medarbejderne f.eks. ikke bliver belastet af uhensigtsmæssige arbejdsmetoder. Ved at udvikle selvbetjeningsløsninger kan der frigøres ressourcer til løsning af nye opgaver. Alt sammen med henblik på at skabe værdi for borgeren. Der findes forskellige tilgange/metoder til arbejdet med effektiviseringer. Fælles for alle tilgange/metoder er, at de er baseret på en forudsætning om, at der skal fastsættes klare mål for effektiviseringen, og at processen skal forankres administrativt og politisk. Sorø Kommune har valgt den udfordrende metode, hvilket betyder at medarbejdere og ledere involveres i udarbejdelse af forslag til effektiviseringstiltag på baggrund af deres kendskab til potentialer, der hvor de er. På Sorø Kommunes intranet ligger en liste, som kommunens medarbejdere og ledere kan gå ind og udfylde effektiviseringsforslag i inspirationslisten. Der ligger ligeledes en liste, hvor chefgruppen tager stilling til, hvilke effektiviseringsforslag der skal indhentes til den fælles konsolideringsudfordring (chefgruppe listen, handlekataloget). Effektiviseringstiltag forslag og status- følges der kvartårligt op på ifbm budgetstatus både i chefgruppen og i økonomiudvalget. Der vil løbende blive reflekteret på metodevalget i forbindelse med Sorø Kommunes arbejde med effektiviseringer alt efter om de forventede effektiviseringsgevinsten høstes. Det væsentlige i den sammenhæng er fortsat opfølgning på effektiviseringstiltagene. I bilaget sidst i dokumentet er metoden til arbejdet med innovation og effektivisering nærmere beskrevet. 4
1.2 Effektiviseringer i et strategisk perspektiv For at få det bedst mulige resultat af arbejdet med effektiviseringer er det vigtigt, at der arbejdes langsigtet og fokuseret på at opnå de forventede effektiviseringer. Effektiviseringsdiskussionen skal ikke kun finde sted ifbm. budgetlægning, den skal inddrages løbende i dagligdagen. Dette giver erfaringsmæssigt både de største gevinster af effektiviseringerne og det bedste medejerskab i den kommunale organisation til de nødvendige tiltag. Sorø Kommune har på baggrund af strukturreformen på forskellige områder arbejdet med effektiviseringer. Men der er på nuværende tidspunkt behov for en intensivering af effektiviseringsprocesserne med baggrund i en egentlig effektiviseringsstrategi. Effektiviseringsstrategien skal med baggrund i Konsolideringsstrategien 2010 og Kodeks for godt budgetarbejde 2010-2014 kobles til Sorø Kommunes Udviklings- og Planstrategi 2007, som er kommunens overordnede strategi samt til kommunens øvrige relevante strategier og politiker. Effektiviseringsarbejdet indarbejdes i budgetlægnings- og budgetstatusprocessen, og tidshorisonten på udmøntningen af de forskellige effektiviseringsforslag vil variere både indenfor den fireårige Byrådsperiode og indenfor en flerårig periode. Den overordnede styringsmodel i Sorø Kommune Strategisk Aftalestyringbygger på koncernstyring med en enhedsdirektion og decentrale institutioner med stort ledelsesrum. Det betyder, at vi med respekt for det faglige ledelsesrum skal tænke og arbejde koncernorienteret. Effektiviseringsstrategien angiver principperne for det fælles arbejde med effektivisering og fastlægger de centrale metoder, der skal understøtte kommunens ledere og medarbejdere i denne del af deres arbejde. En måde at sikre koblingen mellem mål og tiltag i effektiviseringsstrategien og vores aftalestyring er ved at tænke og fokusere på resultatbaseret styring, hvor vi arbejder os hen mod effektvurdering af målene i effektiviseringsstrategien og i aftalerne. Ydermere er arbejdet med innovation og effektivisering understøttet af dimensionen Innovativ forandringsledelse og ledelse af effektivisering i lederprofilerne i Sorø Kommune. Sorø Kommune er organiseret som en koncern, hvor vi har en høj grad af decentralisering af beslutningskompetencen til institutionsledere og centerchefer i forhold til at levere den borgerrettede serviceydelse/ myndighedsudøvelse. Det skal løbende sikres, at der bliver arbejdet i helheder på tværs af centrene. Effektiviseringsstrategiens succes afhænger i høj grad af hvorledes organisationen som helhed føler ejerskab for den, samt at den er forankret hos nogle 5
hovedansvarlige aktører. Den overordnede forankring af effektiviseringsstrategien ligger i økonomiudvalget. Økonomiudvalget sikrer udmøntningen af strategiens målsætninger og fastholdelse af organisationens fokus på effektiviseringer. Effektiviseringstiltag kan dog have et sådant omfang og indhold, at de nødvendigvis skal forankres bredt i byrådet, da konsekvenserne af deres gennemførelse enten rækker ud over byrådsperioden eller i deres karakter betyder, at de kun vanskeligt kan omgøres, når de er sat i værk. Udlicitering af store serviceområder er et eksempel på dette. På det administrative plan forankres den i direktion og chefgruppe. Effektiviseringsstrategiens målsætninger er overordnet indrammet i to ben: 1) Det ene ben er en afdækning og beslutningen omkring konkrete emneområder, der skal effektiviseres ved prioriteret indsats eller prioriterede ændringer som fx kommunens indkøb, specifikke digitaliseringsaktiviteter, konkrete sagsgange eller andet. 2) Det andet ben dækker i højere grad en fælles adfærd i kommunen, hvor effektiviseringer hver dag er tænkt ind i det vi gør/det vi leverer. En proaktiv adfærd, en kultur omkring effektivisering gennem løbende opmærksomhed/evaluering. Sorø Kommune vil i arbejdet med innovation og effektivisering gå på begge ben. Der arbejdes med prioriterede emneområder og med innovations- og effektiviseringsadfærd i organisationen. Sorø Kommunes økonomiudvalg vil ligeledes sætte fokus på konkurrenceudsættelse på de områder, hvor det kan være relevant som fx lønområdet, vej og park, bogholderi og rengøring netop for at sikre og understøtte optimal opgaveløsning i kommunen. Tværkommunale samarbejder kan i den sammenhæng evt. blive aktuelt. Økonomiudvalget vil også løbende have fokus på kompetenceniveauet i Sorø Kommune. Lederudvikling er sat på dagsordenen i Sorø Kommune. Det er i effektiviseringsarbejdet vigtigt løbende at sikre, at medarbejdere og ledere besidder de nødvendige og rigtige kompetencer i deres funktion. 2. Effektiviseringer i Sorø Kommune Sorø Kommunes Byråd har i april 2010 vedtaget: Kodeks for godt budgetarbejde 2010-2013 med henblik at kunne forholde sig til kommunens økonomiske udfordringer. Det første punkt er: at skabe et økonomisk råderum for det nuværende byråd og sikre bedst muligt økonomisk udgangspunkt for kommende byråd. Vi vil 6
opnå et overskud på den ordinære drift, som dækker afdrag på lån og herudover giver plads til investeringer på ca. 30 mio. kr. pr. år i hvert af årene 2011 2014. Og vi vil have en kassebeholdning på ca. 75 mio. kr. i gennemsnit. Sorø Kommunes Effektiviseringsstrategi skal sikre håndhævelse af dette punkt i kodeks for godt budgetarbejde. Netop derfor er det Byrådet, Økonomiudvalget, som er ejere af Effektiviseringsstrategien. Det er økonomiudvalget som sikrer opfyldelsen af effektiviseringsstrategiens 5 mål på side 8. Den administrative organisation understøtter det med følgende: Vi går i spidsen for en effektiv organisation til gavn for Sorø-borgeren. Vi bygger organisationens effektivitet på baggrund af: Et helhedssyn Udfordrende og forpligtende samarbejde Proaktiv opgaveløsning med nytænkning, energi og kreativitet Forenkling med enkle løsninger De fire hjørnesten i arbejdet med effektivisering i Sorø: 1. Helhedssyn Helhedssyn handler om at skabe fælles retning samt at sikre tværgående sammenhæng i organisationen. Det forudsætter, at der arbejdes ud fra fælles klare, prioriterede og kendte mål baseret på en klar ansvarsfordeling. Herudover forudsætter det, at det tværgående samarbejde understøttes, bl.a. via projekter og netværksstyring. 2. Samarbejde Gennem ligeværdigt - og samtidig udfordrende og forpligtende samarbejde på tværs af fagområder og centre, skabes de bedste muligheder for effektivitet. Det skabes gennem samspil, åbenhed, dialog og gensidig inspiration. 3. Forenkling Forenkling kan opnås på mange måder både for så vidt angår arbejdsgange, metoder og konkrete opgaveløsninger. Opgaverne skal løses på det niveau, der er mest hensigtsmæssigt og ved enkle løsninger. En grundlæggende forudsætning herfor er, at både ledere og medarbejdere agerer proaktivt med energi, nytænkning og kreativitet. Denne arbejdsmåde skal være en del af vores kultur og med det overordnede mål, at løsningerne skaber værdi for borgeren. 7
4. Kreativitet Kreativitet handler også om at kunne og turde udfordre hinanden i forhold til eksisterende vaner og tænkemåder. Men det handler også om at skabe rum for udfoldelse, ligesom gensidig respekt og anerkendelse er forudsætningen for, at kreativiteten kan udfoldes og bringes i spil. Inddragelse af medarbejdere Medarbejdere inddrages løbende i arbejdet med effektiviseringer blandt andet via MED-organisationen. Effektivisering opnås: o I hverdagen, gennem fokus på enkle arbejdsgange, klar arbejdsfordeling og jobbeskrivelser, tydelig ledelse og uddelegering af ansvar. o I samarbejdet: Vi løfter i flok, gennem inddragelse af MED som udviklingsforum samt via personalemøder og temadage, hvor der sættes fokus på effektivisering. o Gennem grundig information og videndeling samt gensidig inspiration og plads til nye idéer og forslag. Der er i MED-organisationen bred enighed om, at vi skal undgå spild, holde fokus og have tillid til hinanden. Dette stiller krav til vores kompetencer, som løbende må tilpasses de udfordringer vi møder. Vi vil sikre en attraktiv arbejdsplads gennem effektiviseringer med anerkendelse. Ufordringerne er et fælles anliggende. Der er behov for at både politikere og medarbejdere bidrager til effektiviseringsløsningerne med kreativ tænkning. Vi skal sikre et helhedssyn med fokus på kerneydelserne gennem: udfordrende og forpligtende samarbejde, opgaveløsning med energi, nytænkning, kreativitet og proaktivitet samt forenklede arbejdsgange. 2.1 Effektiviseringsstrategien mål 1. At der arbejdes systematisk med løbende evaluering og efterfølgende effektivisering af organisation, arbejdsgange og service- og driftsformer, hvorved der sikres et overskud på den ordinære drift, som dækker afdrag på lån og herudover giver plads til investeringer på ca. 30 mio. kr. pr. år i hvert af årene 2011 2014. 8
2. At den årlige målsætning for størrelsen af effektiviseringsgevinsterne fastlægges i forbindelse med budgetprocessen med udgangspunkt i den flerårige handleplan. I 2010 er Konsolideringsudfordringen fastsat til mindst 3 mio. kr. i 2010 stigende til mindst 10 mio. kr. i 2013. 3. At der i det andet halvår af finansåret udarbejdes et handlekatalog -en flerårig handleplan, hvor det etårige perspektiv løbende inddrages i budgetprocessen. 4. At der tilsvarende afsættes investeringsmidler til gennemførelse af effektiviseringstiltag, hvor dette på baggrund af business cases vurderes hensigtsmæssigt. 5. At effektiviseringsgevinsterne bliver omsat i en forbedret/udvidet service, øgede investeringer eller faglig udvikling af eksisterende service med prioriteringer på baggrund af effektvurderinger. For at finde et fælles fodslag og for at indhente de forventede effektiviseringsgevinster er det nødvendigt, at effektiviseringsstrategiens 5 overordnede politiske målsætninger udmøntes i administrativt formulerede effektiviseringsmål. Effektiviseringsstrategiens 5 overordnede mål kobles til aftalerne for 2011 og frem ved i aftalerne at formulere konkret mål, som understøtter opfyldelsen af effektiviseringsstrategiens målsætninger. Opfølgning af målene vil således være koblet til årshjulet for aftalestyringen og budgetprocessen. Gevinsterne de frigjorte ressourcer i tid og penge vil således kvartårligt blive drøftet i både i administrationen og på det politiske niveau. Sorø Kommunes effektiviseringsaktiviteter indeholder to elementer: 1) Effektiviseringsaktiviteter som staten og KL har aftalt (Handlingsplan for frigørelse af ressourcer til service i kommunerne 2010). Dette dækker fx: Afbureaukratisering forenkling af regler, mindske tiden på administration/ sagsgange (fx ansættelser). Digitalisering digitaliseringsprojekter, der flytter ressourcer fra administrationen til borgernær service (fx digital refusion af syge- og barselsdagpenge) Mere effektivt indkøb udbud (fx konkrete varegrupper, revision eller forsikring) Mindre sygefravær (fx forebyggelse af sygefravær, fokus på at syge skal være aktive under sygemelding) 2) Effektiviseringsaktiviteter, som vi i Sorø Kommune selv vælger. Dette dækker fx: Hvilke metoder skal vi benytte til effektiviseringer. Intern eller eksterne benchmarking, etablering af administrative fællesskaber, arbejds- 9
gangsanalyser, LEAN, stordriftsfordele eller synergieffekter. Nye samarbejdsformer. Hvordan involverer vi organisationen? Ledergrupper, medarbejdere, MED-organisationen osv. Hvordan sikrer vi ejerskab? Dannelse af, hvorfor det er vigtigt at arbejde med effektiviseringer, er vigtig for accepten af effektiviseringsstrategien. Effektiviseringer handler ikke om at løbe stærkere men om nye metoder, der kan gøre arbejdet mere målrettet mod det der skaber værdi for brugeren af den kommunale service. For at få et overblik over de effektiviseringstiltag, der er i gang i kommunen har vi udarbejdet en vidensbank til listning af de forskellige initiativer. Formålet med vidensbankoversigten er at skabe et fælles og samlet overblik over effektiviserings- og rationaliseringsmuligheder til gensidig inspiration og orientering. Inspirationslisten: En liste på Sorø kommunes intranet, som samtlige ansatte kan gå ind og skrive effektiviseringstiltag ind i. Chefgruppens liste (handlekataloget): En liste på Sorø Kommunes intranet, hvor effektiviseringstiltag som chefgruppen har valgt ud er skitseret med beregnede gevinster til den fælles konsolideringsudfordring. Emneinddelingen på de listede tiltag er: Afbureaukratisering, Digitalisering, Mere effektive indkøb, Mindre sygefravær, Ændrede arbejdsgange, Strukturtilpasninger, Budgetgennemgang, Kommunale samarbejder og Andre. Denne liste udgør handlekataloget, som forelægges økonomiudvalget i andet halvår af finansieringsåret. Regeringens og KLs effektiviseringsforslag i Sorø Kommune 2010-2013: En liste på Sorø Kommunes intranet, hvor de effektiviseringstiltag, som KL har aftalt med Regeringen skal indfries, er listet. Processen med listerne: Der udarbejdes i forbindelse med budgetstatus hvert kvartal en samlet oversigt over status på effektiviseringsaktiviteterne på de enkelte områder, til drøftelse i administration (chefgruppen) og på det politiske niveau (økonomiudvalget). Her besluttes det, hvilke effektiviseringstiltag, der skal bidrage til den fælles konsolideringsudfordring. Task forcegruppen forelægger løbende inspirationslisten for chefgruppen med henblik på at chefgruppen løbende vælger, hvilke innovations- og effektiviseringstiltag, der skal flyttes til chefgruppens liste (handlekataloget) til den fælles konsolideringsudfordring. Således kvalificeres chefgruppens liste (handlekataloget) kvartårligt. Økonomiudvalget vil løbende blive orienteret og inddraget i prioriteringen. 10
Den enkelte projektejer, en centerchef, er ansvarlig for opdateringen på den pågældende effektiviseringsaktivitet på den enkelte liste. Tanken er, at der gennem denne drøftelse skabes mulighed for gensidig inspiration og forståelse for situationen på tværs i kommunen med det formål i fællesskab at finde frem til løsningsmuligheder set ud fra en samlet løsning for Sorø Kommune. 2.2 Fordeling af effektiviseringsgevinster De netto effektiviseringsgevinster, der er ved tiltagene på chefgruppens liste (handlekataloget) går til den fælles Konsolideringsudfordring. I 2010 er effektiviseringsgevinster sat til: 2010: 3 mio., 2011: 5 mio., 2012: 7 mio., 2013: 10 mio. I forbindelse med chefgruppens godkendelse af effektiviseringstiltagene tilpasses budgetterne på de forskellige områder teknisk med de forventede effektiviseringsgevinster. Således tilpasses budgettet inden de faktiske effektiviseringsgevinster er opnået. Der er på den måde tale om kvartårlige budgettilpasninger. Nogle af effektiviseringstiltagene vil kræve en politisk godkendelse før iværksættelse. Her vil tiltaget blive forelagt som en enkeltsag, og først når sagen er politisk godkendt sker den budgetmæssige tilpasning. I forbindelse med skitseringen af effektiviseringsgevinster på chefgruppens liste (handlekataloget) skal der udarbejdes en business case for det konkrete effektiviseringstiltag. Hvad er en Business case? En skabelon, som i udfyldt form svarer på: Hvad går den nye løsning ud på? Er der alternative veje at gå? Kan investeringen svare sig? Hvordan følger vi op på målene? Hvem er ansvarlig? Hvem er involveret? En business case beskriver de gevinster et innovations- og effektiviseringsprojekt kaster af sig. Formålet med business casen er at dokumentere berettigelsen af et effektiviseringstiltag baseret på de estimerede omkostninger ved udvikling og implementering målt i forhold til risici, forventet forretningsudbytte samt besparelser. Business casen beskriver dermed, hvorfor den forventede indsats og tid vil være omkostningerne værd. De effektiviseringsgevinster der er ved effektiviseringstiltagene på inspirationslisten, og som chefgruppen vælger ikke at flytte over på chefgruppens liste (handlekataloget), går til budgetoverholdelse eller vedligeholdelse af 11
politisk besluttede serviceniveauer. Disse tiltag kræver ikke nødvendigvis udarbejdelse af en business case. Der er her tillid til, at cheferne i samarbejde med de politiske udvalg agerer ansvarligt i forhold til at håndtere de fælles udfordringer med åbenhed og i dialog i kommunens samlede interesse. I Sorø Kommunes arbejde med innovation og effektivisering følges KLs anbefalinger for en effektiv organisation: 10 kendetegn ved den effektive organisation 1. Den ser en bred vifte af indsatsområder 2. Den har en flerårig effektiviseringsstrategi med klare mål 3. Den viser politisk vilje til at hjemtage gevinsterne 4. Den skaber forståelse for, at effektivisering ikke er besparelser/forringelser 5. Administrationen tager ansvar for effektiviseringsdagsordenen 6. Den forstår, at effektivisering handler om kultur og medarbejderinddragelse 7. Den effektiviserer på tværs af kommunegrænser 8. Den accepterer standardisering 9. Den sikrer styringskapacitet på centralt niveau 10. Den følger op på de fastsatte mål. Fra Kommunaløkonomisk Forum januar 2010 -opsamling og budskaber 2.3 Styringsstruktur I forbindelse med Sorø kommunes effektiviseringstiltag løbende opfølgning på effektiviseringsstrategiens mål og dermed målene i enhedernes aftaler om effektiviseringer er der nedsat en Task Force gruppe (en sammensat grupper der arbejder frem mod et fælles mål og understøtter kommunens bevægelse i denne retning). Task Forcegruppen består af: Direktør Dorte Saabye, Centerchef Thomas Harfot, Centerchef Bodil Thomsen, Institutionsleder Mone Hansen og Udviklingskonsulent Kristine Christensen. Task forcegruppen sikrer i samarbejde med Team Økonomi den kvartårlige opfølgning på Sorø Kommunes innovations og effektiviseringsaktiviteter i chefgruppen og i økonomiudvalget. Dorte Saabye er som repræsentant fra Direktionen overordnet ansvarlig for udmøntningen af effektiviseringsstrategien. Thomas Harfot er som Centerchef for Økonomi, Personale og Udvikling ansvarlige for den konkrete udmøntning af effektiviseringsstrategien i forhold til budgettilpasninger. 12
Det er chefgruppen og økonomiudvalget der kvartårligt beslutter effektiviseringstiltagene i effektiviseringsstrategien. Task forcegruppen lægger materialet til beslutning klar til beslutningstagerne. Chefgruppens rolle: Chefgruppen beslutter hvilke foreslåede effektiviseringstiltag (fra inspirationslisten), der skal bidrage til den fælles konsolideringsudfordring og dermed flyttes til chefgruppens liste (handlekataloget). De rene administrative tiltag iværksætter chefgruppen. Økonomiudvalgets rolle: Økonomiudvalget beslutter hvilke innovations- og effektiviseringsforslag fra chefgruppelisten (handlekataloget), der skal iværksættes, som ikke er rene administrative tiltag. Konkret styring af innovations- og effektiviseringstiltag I forbindelse med implementeringen af de forskellige innovations- og effektiviseringstiltag fra chefgruppens liste (handlekataloget) er det nødvendigt at projektgøre arbejdet med at realisere målene. Selvfølgelig i større eller mindre grad alt efter tiltagets omfang. Projektledelse og projektstyring er værktøjerne til implementering af innovations- og effektiviseringstiltag. - Det der skal følges op på er projektmål, delmål og milepæle i forskellige faser. - Projektorganiseringen med styregruppe, projektgruppe og evt. hørings- og interessentgrupper skal beskrives. - Der skal udarbejdes en kommunikationsplan, hvor det er hensigtsmæssigt, - Afvigelsesstyringen i projektet (effektiviseringstiltaget) skal være klar. Samtlige tiltag (projekter) har en projektejer og en business case. Nogle tiltag løses alene ved det. Andre tiltag har en projektleder, som håndterer initiativet og andre tiltag igen har en projektgruppe og evt. en interessent/høringsgruppe tilknyttet. Nogle initiativer vil have en tværfaglig repræsentation og med stabscenterinvolvering andre vil ikke. I forbindelse med implementeringen af de forskellige tiltag har Task forcegruppen en koordinerende rolle. Et overordnet overblik over status i de forskellige tiltag (projekter). Effektiviseringsstrategien i proces I den fireårige periode effektiviseringsstrategien eksisterer, er der fire trin den skal igennem: 1. Strategien skal formidles. 2. Handleplaner skal implementeres. 3. Der skal følges op på strategiens målsætninger -effektueringen af effektiviseringspotentialerne. 4. Strategien skal revideres til den næste fireårige periode. 13
Økonomiudvalget vil med støtte fra chefgruppen og task forcegruppen sikre at effektiviseringsstrategien kommer igennem de fire trin. Samtidig i er der årligt en proces koblet op på budgetprocessen, som effektiviseringsarbejdet, der netop udmønter effektiviseringsstrategien, gennemlever: 1. Screening af potentielle innovations- og effektiviseringstiltag. 2. En mere dybdegående analyse af de relevante innovations- og effektiviseringstiltag med udgangspunkt i en business case. 3. Organisering omkring udmøntning af innovations- og effektiviseringstiltaget (styregruppe, projektgruppe osv) 4. Implementeringsplan (projektbeskrivelse med kommunikationsplan, tidsplan med faser, milepæle og beskrivelse af afvigelsesstyringen) 5. Selve implementeringen (udførelse af tiltaget) 6. Opfølgning på innovations- og effektiviseringstiltaget (er målsætningerne opfyldt?) 14
3. Tids- og Procesplan for 2010 Hvornår: 18. august 2010 25. august 2010 6. oktober 2010 27. oktober 2010 10. november 2010 1. december 2010 8. december 2010 8. december 2010 Hvad: Økonomiudvalget Endelig Godkendelse af effektiviseringsstrategi som en del af Konsolideringsstrategien 2010-2014. Handlekataloget 2010 Byråd Endelig Godkendelse af effektiviseringsstrategi som en del af Konsolideringsstrategien 2010-2014. Handlekataloget 2010 Chefgruppemøde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo august 2010). HU-møde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo august 2010) Økonomiudvalg Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo august 2010) Chefgruppemøde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo oktober 2010) Økonomiudvalg Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo oktober 2010) HU-møde Status på Konsolideringsstrategien: effektiviserings- og innovationsaktiviteter og reelle effektiviseringsgevinster (tal fra ultimo oktober 2010) 15
Bilag A: Metode til arbejdet med innovation og effektivisering Tilgange til effektiviseringer Der findes forskellige tilgange/metoder til arbejdet med effektiviseringer. Fælles for alle tilgange/metoder er, at de er baseret på en forudsætning om, at der skal fastsættes klare mål for effektiviseringen, og at processen skal forankres administrativt og politisk. Nedenfor er tre metoder skitseret. Den konsekvente metode Ved denne metode fastlægges en fast beløbsgrænse for, hvilke effektiviseringer de enkelte områder/forvaltninger skal opnå. Dette kan ske ud fra en bestemt procentsats, hvor der tages højde for de enkelte områders særlige karakter. Denne metode er enkel og hurtig at bringe i anvendelse, men den er ikke baseret på konkrete vurderinger af effektiviseringspotentialet i kommunen. Denne metode kunne let udforme sig som grønthøstermetoden. Den udfordrende metode Der udarbejdes et katalog med de effektiviseringspotentialer, som man har kendskab til i kommunen (intern læring) og evt. fra andre kommuner. De enkelte centre gennemgår kataloget og udarbejder dokumentation for, om effektiviseringsmulighederne er relevante eller irrelevante i Sorø Kommune. Metoden er god til at dokumentere mulighederne for effektiviseringer og give inspiration og engagement hos ledere og medarbejdere. Metoden er ressourcekrævende, da den involverer organisationens ansatte. Den opsøgende metode Der lægges op til en prioritering af konkrete effektiviseringsforslag i Direktionen/Byrådet, og de anmoder områderne/centrene/institutionerne om at udarbejde forslag til effektiviseringer op til en vis beløbsgrænse. Metoden lader sig let indpasse i budgetproceduren, men erfaringsmæssigt tilvejebringer metoden ofte forslag, der rammer serviceniveauet eller forslag, der ikke er vidtgående nok i ambitionen om, at løse opgaverne på en mere effektiv måde. Sorø Kommune har valgt den udfordrende metode. Medarbejdere og ledere involveres i udarbejdelse af forslag til effektiviseringstiltag på baggrund af deres kendskab til potentialer, der hvor de er. På Sorø Kommunes intranet ligger en liste kommunens medarbejdere og ledere kan gå ind og udfylde effektiviseringsforslag i inspirationslisten. Der ligger ligeledes en liste, hvor chefgruppen tager stilling til, hvilke effektiviseringsforslag der skal indhentes til den fælles konsolideringsudfordring. Effektiviseringstiltag forslag og status- følges der kvartårligt op på ifbm budgetstatus både i chefgruppen og i økonomiudvalget. 16
Der vil løbende blive reflekteret på metodevalget i forbindelse med Sorø Kommunes arbejde med effektiviseringer alt efter om de forventede effektiviseringsgevinsten høstes. Det væsentlige i den sammenhæng er fortsat opfølgning på effektiviseringstiltagene. Effektiviseringsmetoder Der findes en række forskellige metoder og værktøjer, som kan tages i anvendelse, for at fremme effektivitetsudviklingen. Den valgte metode vil variere fra center/område til center/område. Nedenfor ses en række eksempler på analyser, metoder og værktøjer til fremme af effektivitetsudvikling. Benchmarking Nøgletalsanalyser Konkurrenceudsættelse Outsourcing/insourcing Partnerskaber Lean Arbejdsgangsanalyser Kompetenceudvikling Fastholdelse og rekruttering af medarbejdere med de optimale kompetencer Systematisk helhedstænkning Digitalisering Projektstyringsværktøjer som for eksempel Prince 2 og Porteføljestyring. 3. Incitament til effektivisering Skal der arbejdes systematisk med løbende evaluering og efterfølgende effektivisering af organisation, arbejdsgange og service- og driftsformer er det vigtigt, at der er fuld åbenhed om hvorfor der skal effektiviseres. Hvordan vil Sorø Kommune udmønte resultaterne? Er der tale om effektiviseringer, hvor gevinsten anvendes til styrkelse af serviceområder, eller effektiviseringer, der har karakter af rene rationaliseringer, hvor provenuet lægges i kassen? I Sorø Kommune er det et både og. Kommunen har en stor besparelsesudfordring, vi skal nå en budgetreduktion på godt 60 mio. kr. i 2010 stigende til 75 mio. kr. i de efterfølgende år. Den fælles konsolideringsudfordring i 2010 er på 3 mio. kr. stigende til 10 mio. kr. i 2013, derudover ligger der korrigerende tiltag særlig på de specialiserede områder. Samtidig er der generelt brug for at gennemgå kommunens arbejdsgange i forhold til at fokuserer på kerneydelserne frigøre ressourcer til styrkelse af serviceområderne. Det overordnede budskab skal være forstået Det er meget vigtigt at effektiviseringsstrategien kommunikeres ud på en sådan måde, at usikkerhed og misforståelser ryddes af vejen. I forhold til medarbejderne er det vigtigt at få fortalt, at effektiviseringer ikke er det 17
samme som besparelser og ikke som konsekvens vil medføre afskedigelser. Effektiviseringen skal sikre, at der alene er tale om at de kommunale opgaver fortsat kan løses på bedste vis. I forhold til borgerne er det vigtigt at få fortalt, at formålet med effektiviseringerne er at skabe mere værdi for skattekronerne. Fokus på effektiviseringer skyldes i høj grad krav fra Staten, Regering og KL. Staten og KL har indgået en effektiviseringsaftale i 2010 for perioden 2010-2013 (jf. Handlingsplan for frigørelse af ressourcer i kommunerne i 2010). I denne aftale har både staten og kommunerne bundet sig til gennemførelse af effektiviseringer. Effektiviseringsstrategien to elementer Effektiviseringsstrategiens målsætninger er overordnet indrammet i to ben: 1) Det ene ben er en afdækning og beslutningen omkring konkrete emneområder, der skal effektiviseres ved prioriteret indsats eller prioriterede ændringer som fx kommunens indkøb, specifikke digitaliseringsaktiviteter, konkrete sagsgange eller andet. 2) Det andet ben dækker i højere grad en fælles adfærd i kommunen, hvor effektiviseringer hver dag er tænkt ind i det vi gør/det vi leverer. En proaktiv adfærd, en kultur omkring effektivisering gennem løbende opmærksomhed/evaluering. Sorø Kommune vil i arbejdet med innovation og effektivisering gå på begge ben. Der arbejdes med prioriterede emneområder og med innovations- og effektiviseringsadfærd i organisationen. 18
Bilag B Konsolideringsstrategi 2010 Den første periode i den nye Sorø Kommune har på rigtig mange områder medført styringsmæssige udfordringer, store forandringer for såvel brugere, som medarbejdere, ligesom det økonomiske pres konstant har krævet opmærksomhed og tilpasning. En konsolidering er derfor påkrævet. Vi vil derfor sætte en række initiativer i gang med henblik på fremadrettet at sikre overskud i den kommunale økonomi. Konsolideringsstrategiens tiltag forventes at kunne bringe en samlet nettobesparelse på 3,0 mio. kr. i 2010, 5,0 mio. kr. i 2011, 7,0 mio. kr. i 2012 og 10,0 mio. kr. i 2013. Proaktiv økonomistyring Den eksisterende styringskultur fastholdes og udbygges med nye elementer, hvor der løbende er fokus på budgetoverholdelse på grundlag af flere styringsparametre økonomi, mængde, aktivitet, kvalitet, effekt mm. Målet er, at vi i Sorø er på forkant med udviklingen og altid er parate til at iværksætte handlinger, så budgettet overholdes. Service tilpasses budgettet og ikke omvendt. Information om økonomi og aktivitet skal kombineres med information om kvalitet og effekt, så vi løbende har mulighed for at vælge omkostningseffektive løsninger med den bedst mulige kvalitet og effekt for borgerne i Sorø. Der styres på månedlig og kvartårlig ledelsesinformation og der er særlig fokus på udvalgte områder med styringsudfordringer. Ældreområdet Specialundervisning Voksen, handicap og botilbud Foranstaltninger for børn og unge Arbejdsmarkedsområdet Servicetilpasning og omstrukturering på de sociale specialområder Fundamentet er her de gennemførte analyser og kortlægninger af ældreområdet, hjælpemidler, voksen, handicap og botilbud samt specialundervisning og foranstaltninger for børn og unge. Byrådet har i 2009 vedtaget initiativer rettet mod servicetilpasning og omstrukturering. Flere elementer er implementeret i 2009 og fra 2010 og frem skal der arbejdes med yderligere tilpasninger og implementering af beslutninger. I Sorø Kommune handler vi ud fra, at de sociale specialområder er styrbare. Et væsentligt element heri er centralisering af visitationskompetencen, så der sikres den fornødne fokus på økonomi og budgetoverholdelse samtidig med at lovgivning overholdes. I første omgang skal der ses på visitation inden for specialundervisning, foranstaltninger for børn og unge samt voksen, handicap og botilbud. Et andet væsentligt element er fokus på udgiftsudvik- 19
lingen og valg af omkostningseffektive løsninger. Dyre løsninger er ikke nødvendigvis dem med bedst kvalitet for den enkelte borger. For det tredje forventes den i økonomiaftalen 2010 aftalte sammenhæng mellem ansvar for visitation og betaling at give et redskab til yderligere at tilpasse tilbud for borgere i Sorø Kommune. Budgetgennemgang Frem mod dannelsen af budget 2011 skal alle budgetområder nøje gennemgås med henblik på at afsøge muligheder for omlægninger, serviceharmonisering mm. inden for eksisterende ramme. Sorø Kommune blev i 2007 dannet af tre tidligere kommuner, og budgettet trænger derfor til et serviceeftersyn. Fokus skal være på det fulde budget og ikke kun på ønsker og ændringer. Effektiviseringsstrategi Supplerende til en budgetgennemgang i 2010 skal der i byrådsperioden 2010-2013 arbejdes med en effektiviseringsstrategi. Heri skal der være fokus på indkøb, teknologi, digitalisering, arbejdsgange, processer, OPP (offentligt-privat-partnerskab) og udbud. Særligt i forhold til udbud skal der i perioden afprøves udbud inden for udvalgte områder. Hensigten er, at der skal arbejdes med et antal konkrete forslag pr. år, så der i den 4-årige byrådsperiode analyseres for eventuelle effektiviseringsgevinster via udbud på flere områder. Kontrolbud fra den kommunale virksomhed er et element heri. Følgende områder skal i udbud i 2010: Bank, formue- og gældspleje Forsikring Revision Konkrete varegrupper. Aftaleparterne vil senere vurdere, om der er yderligere områder der skal i udbud. Et forslag til effektiviseringsstrategi forelægges byrådet senest i juni måned 2010. Strukturtilpasning I byrådsperioden 2010-2013 skal der for de store serviceområder fremlægges forslag til eventuel strukturtilpasning. Der skal ses på dagsinstitutionsområdet, folkeskoler, sundhedsområdet, pleje- og ældreomsorg, voksen og handicap samt det tekniske område. For hvert af områderne skal der på grundlag af visionen for Sorø Kommune, demografi, ejendomsstrategi, økonomi, kvalitet mm. forelægges administrative oplæg om eventuel strukturtilpasning til politisk drøftelse og beslutning. Ejendoms- og investeringsstrategi Der skal udarbejdes en ejendoms- og investeringsstrategi, som fastlægger de overordnede rammer for udvikling af kommunens ejendomsportefølje. Strategien skal bygge på en tilstandsvurdering af bygningsmassen, veje, 20