Organisationsanalyse samt forslag til optimering af den samlede Udførerdel i Center for Børn og Familie. Marts 2015. Bornholms Regionskommune

Organisationsanalyse samt forslag til optimering af den samlede Udførerdel i Center for Børn og Familie Marts 2015 Bornholms Regionskommune HJK Analyse og Rådgivning ApS Klosterstræde 23, 2. sal tv. 1157 København K. www.annej.dk

Indholdsfortegnelse I. Indledning... 4 1. Kort om den politiske ramme for analysen... 4 2. Formålet med analysen og analysens fokus... 4 3. Forståelsesrammen for analysens gennemførelse... 6 4. Det faktuelle grundlag for analysen... 7 II. Organisationsanalyse og muligheder for optimering... 8 5. Strategi og opgaver... 8 5.1 Fælles tilgang, syn og forståelse af børn, unge og familier... 8 5.2 Fælles metoder...15 5.3 Arbejdsgangsanalyse vedr. rådgivning efter 11...17 5.4 Opsamling på arbejdsgangsanalyse vedr. Støttekorpset...18 5.5 Ydelsesviften...19 5.6 Opsamlende på Strategi og opgaver og konsulenternes anbefalinger...21 6. Struktur...22 6.1 Klar opgave og ansvarsfordeling...22 6.2 Retorik mv....25 6.3 Fælles sprog...26 6.4 Prioritering og styring af ydelserne...27 6.5 Familieplejen på Bornholm...28 6.6 Entydig organisationsstruktur...28 6.7 Det faglige råderum...31 6.8 Opsamlende på Struktur og konsulenternes anbefalinger...32 7. Systemer og processer...32 7.1 Koordinering, viden og effektivitet...33 7.2 Mødestruktur...35 7.3 Arbejdsgangsbeskrivelser, koncepter og manualer...36 7.4 Handleplaner, udviklingsplaner og statusudtalelser...36 7.5 Opsamlende på systemer og processer og konsulenternes anbefalinger...41 8. Ledelse...41 8.1 Ledelsesmæssigt fokus og ledelsesudøvelse...42 8.2 Styring og koordinering...44 2

8.3 Fælles forslag...45 8.4 Opsamlende på ledelse og konsulenternes anbefalinger...45 9. Medarbejdere og kompetencer...46 9.1 De faglige kompetencer og ansvar for opgaveløsningen...46 9.2 Incitamentsstrukturer og særlige tillæg...48 9.3 Opsamlende på medarbejdere og kompetencer ledelse og konsulenternes anbefalinger...49 10. Kultur og værdier...49 10.1 Det vi tror og tænker om hinanden...50 10.2 Perspektiver på organisationen og omverdenen...54 III. Budgetforbedringsmuligheder...55 3

I. Indledning 1. Kort om den politiske ramme for analysen Bornholms regionskommune (BRK) har som en del af budgetforliget for 2015 intensiveret sit fokus på forebyggelse og betragter det forebyggende arbejde som en investering. Hvis vi kan tage tingene i opløbet, før de vokser sig til store problemer, kan vi mindske udgifterne på sigt. Det gælder både indenfor børne- og ungeområdet samt for ældreområdet. For så vidt angår børn og unge er nedenstående forligstekst illustrativ for såvel udfordringer som besluttede initiativer. Vi har i en årrække arbejdet med børne- og ungeområdet og gennemført et paradigmeskift. Vi har hævet budgettet med investeringer som skole- og dagtilbudsrådgivere og inklusionsvejledning, specialpædagogiske indsats i daginstitutionerne og etableret børn- og familiehus. Med dette budget opprioriterer vi gadeplansarbejdet. Vi begynder at kunne se resultaterne eksempelvis på anbringelsesområdet, og økonomien begynder at vise sunde tegn. Vi forventer, det iværksatte forbyggende arbejde i 2016 betyder, at udgifterne mindskes, og der er derfor lagt en besparelse på 5 mio. kr. ind i 2016 og frem. Arbejdet med at implementere besparelsen forankres i Børne- og Skoleudvalget, og der iværksættes en analyse, der ligger klar til foråret. Kommissoriet skal godkendes i udvalget november 2014. Kommissoriet er godkendt af Børne- og Skoleudvalget den 25. november 2014. Opgavevaretagelsen omkring udsatte børn og unge er organiseret i Center for Børn og Familie. Centrets målgruppe er børn og unge i alderen 0-18 år (23) år og deres familier. Hovedformålet er at sikre alle børn og unge det gode børneliv med en god start på livet. Jo tidligere behovet for særlig støtte identificeres, jo hurtigere sker forebyggelsen jf. Beskrivelse af Bornholms Regionskommunes administrative organisation, Kommunalbestyrelsen 18. september 2014. 2. Formålet med analysen og analysens fokus Formålet med organisationsanalysen er følgende: At give forslag til, hvorledes den samlede udførerdel kan optimeres. Analysen skal munde ud i konkrete forslag til håndtering af et budgetforbedringsbehov på 5 mio. kr. i 2016 stigende til 10 mio. kr. årligt i de efterfølgende år. Forslagene skal ske under hensyntagen til, at der allerede er vedtagne besparelser vedr. effektiviseringer, sygefravær og en række øvrige konkrete besparelser bl.a. ved at samle de sociale udførertilbud til børn og unge med en besparelse på 750 t. kr. i 2016 stigende til 1 mio. kr. fra 2017. BRK`s udgifter til Tilbud til børn og unge med særlige behov, jf. Budget 2015 fremgår nedenfor: 4

Sammendrag af Budget 2015 Budgetoverslag 2016 Budgetoverslag 2017 budgettet 2015 1000 kr. Udgift Indtægt Udgift Indtægt Udgift Indtægt 0528 Tilbud til børn og unge med særlige behov 114.579-3.965 104.476-3.965 97.112-3.965 Forslagene til budgetforbedringer skal tilgodese paradigmeskiftet med fokus på forebyggelse og tidligst mulig effekt for udsatte børn og unge, samtidig med at der er en forventning om at netop dette paradigmeskifte resulterer i en besparelse. Succeskriterierne for udførerdelens virke og dermed også for konsulenternes anbefalinger er en faglig kompetent udgaveudførelse understøttet af korrekte og effektive administrative processer, herunder en klar opgave- og ansvarsfordeling indenfor faldende økonomiske rammer. Ikke mindst den klare opgave- og ansvarsfordeling rækker ud over udførerdelen og handler tillige om snitfladen til Myndighed og tilsyn og også til Styring og koordinering. Genstandsfeltet for analysen er den samlede udførerdel, som består af følgende: 1. Ungehuset 2. Børne-Familiehuset 3. Familiehuset Almegård (0-5) 4. Tværgående støttekorps 5. Familiebehandlingen (Familierådgivningen) 6. PPR 7. Skole-dagtilbuds rådgiverne Ovenstående tilbud (1-5) er kun tilgængelige efter visitation i Myndighed og tilsyn. Undtaget er dog Rådgivning og vejledning efter 11, som kan ydes uden forudgående visitation af Myndighed og tilsyn. PPR og skole-dagtilbudsrådgiverne er tilgængelige for de fagprofessionelle i dagtilbud, skoler mv. og for børn og forældre i det omfang, der er ledig kapacitet. Analysen er gennemført med et fremadrettet perspektiv og et helhedsperspektiv. Det fremadrettede perspektiv indebærer, at der i analysen er fokus på, hvad der skal til for at udførerdelen på en og samme tid tilgodeser de grundlæggende hensyn indenfor børn, unge og familieområdet og administrativt både agerer effektivt og med rettidig omhu indenfor rammerne af et markant reduceret budget. Helhedsperspektivet indebærer, at der i analysen bl.a. er fokus på følgende: Hvad er udførerdelens mission og vision? Hvad er de forskellige enheder og indsatsers eksistensberettigelse (familiebehandling, 0-5 års-tilbuddet, Børne- og Familiehuset, Ungehuset, PPR mv.) Hvornår er de en succes? 5

Hvordan kan den eksisterende tilbudsvifte (i endnu højere grad) imødekomme myndighedsfunktionens bestillinger? Er eksisterende forebyggende tilbud og metoder tilstrækkelige? Er tilbuddene tilstrækkelige fleksible, så børn, unge og familier kontinuerligt i lyset af egen udvikling kan modtage mindst indgribende foranstaltning? Hvad skal der til i maskinrummet, for at virkeliggøre den ønskede mission og vision, indfri de prioriterede mål, herunder de ønskede besparelser både hvad angår opgaver, struktur, medarbejdere, kompetencer, processer, ledelsesudøvelse og kultur og værdier? Helhedsperspektivet i tæt sammenhæng med det fremadrettede perspektiv betyder, at der i analysen er lagt vægt på at beskrive fremtidige, relevante arbejdsgange, der er mere effektive og samtidig udvikle koncepter og manualer, for kerneprocesser, som øger både kvaliteten og robustheden i opgaveløsningen. Analysen vedrører punkt 3 i det før omtalte kommissorium. Analysen er foregået parallelt med dels en nøgletalsanalyse (punkt 1 i kommissoriet), dels en audit af 10 sager i samarbejde med Faaborg-Midtfyn Kommune (punkt 2 i kommissoriet). 3. Forståelsesrammen for analysens gennemførelse Analysen har fokus på den fremtidige ydelsesvifte og på de processer, der er knyttet til leveringen heraf i et helhedsperspektiv. Helhedsperspektivet i analysen og de konkrete forslag til optimering fastholdes ved brug af den såkaldte 7S model. Modellen er udviklet af McKinsey og benævnelsen refererer til, at samtlige syv parametre på engelske begynder med s (structure, strategy, systems, style, skills, staff, shared values). Figur 3.1 Analysens forståelsesramme 7S modellen 6

Effektive organisationer er gode på alle 7 parametre, som gensidigt påvirker hinanden, hvorfor det er nødvendigt, at der er balance og sammenhæng mellem dem. Helhedsperspektivet i analysen tilgodeses med afsæt i de succeskriterier, der kan formuleres i tilknytning til hvert af de 7 områder, som systematisk sammenholdes med de fundne analyseresultater. Analysens forståelsesramme betyder, at der ikke alene er tale om en besparelsesanalyse men snarere en organisationsanalyse. Hensigten med den brede analyse er at sikre, at det udledte besparelsespotentiale ses i tæt sammenhæng med de strukturer og kulturer der gør sig gældende, og dermed også de faktiske muligheder og barrierer knyttet til en virkeliggørelse af besparelsespotentialet. Den brede analysetilgang er, sammen med grundlaget for analysen, jf. nedenfor beskrevet i konsulentens tilbud. 4. Det faktuelle grundlag for analysen Analysen er gennemført på grundlag af dokumentstudier, herunder nøgletal, fire fokusgruppeinterview, observation af et visitationsmøde, en elektronisk spørgeskemaundersøgelse, samt arbejdsgangsanalyser af udvalgte processer. Der er udsendt et elektronisk spørgeskema til samtlige medarbejdere og ledere i Forebyggelse, rådgivning og behandling, Myndighed og tilsyn, samt Styring og koordinering, derudover har centerchefen og de to direktører; teknik- og økonomidirektøren samt servicedirektøren modtaget spørgeskemaet. Skemaet er sendt til i alt 121 ansatte, hvoraf 101 har svaret fuldt eller delvist, hvilket giver en svarprocent på 83 pct. Der er gennemført arbejdsgangsanalyse af beslutningsprocesser vedr. tildeling af 11, og arbejdsgangsanalyse vedr. de processer der knytter sig til udførers oversættelse af bestillinger fra myndighed. Hvordan formuleres handleplan? Hvad sættes i værk? Hvordan følges der op, mens tilbuddet leveres? Hvordan afsluttes en sag? Der har løbende været en dialog med Center for Børn og Familie med henblik på afklaring af faktuelle forhold vedr. konkrete dokumenter, nøgletal mv. Der har været afholdt to styregruppeseminarer. På styregruppeseminaret den 6. februar 2015 er der sket en formidling af de foreløbige resultater af spørgeskemaundersøgelsen, og der er arbejdet med en præcisering og udfoldelse af de succeskriterier, der - i et fremadrettet perspektiv knytter sig til hvert af de 7 områder i forståelsesrammen, altså opgaver, struktur, ledelse, systemer og processer, medarbejdere og kompetencer og kultur og værdier. Endelig blev relevante arbejdsgange til nærmere analyse besluttet på mødet. På styregruppemødet den 17. marts er udkast til rapport forelagt. Konklusioner og anbefalinger i analysen, samt konsulenternes konkrete forslag til realisering af budgetforbedringsbehovet er ble- 7

vet fremlagt og begrundet. Styregruppen har efterfølgende haft rapporten til gennemsyn og står inde for de faktuelle forhold rapporten bygger på. I afsnit III Forslag til budgetforbedringer er der en skematisk opstilling af de anbefalinger, som har økonomiske konsekvenser og det samlede besparelsespotentiale er beregnet. Derudover er der en oversigt over øvrige forslag, som vil kunne understøtte virkeliggørelsen af budgetforbedringerne, hvor konsulenterne ikke har estimeret besparelsespotentialet. II. Organisationsanalyse og muligheder for optimering 5. Strategi og opgaver Til brug for analyse af organisationens strategi og opgaver, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: At tilgangen, synet på og forståelsen af børn og familier er den samme indenfor hhv. Myndighed og Udførerdel og mellem Myndighed og udførere At det politisk fastsatte serviceniveau er kendt og tilgængeligt for såvel brugere, medarbejdere og politikere At det fortolkes ens hvilke udækkede behov, der udløser en indsats/foranstaltning og der dermed er en fælles forståelse for, hvad der er den mindst indgribende foranstaltning i det givne tilfælde At der anvendes fælles metoder, som understøtter den fælles forståelse af hvilke udækkede behov, der udløser en indsats/foranstaltning At de metoder der er besluttet anvendt også reelt tages i anvendelse 5.1 Fælles tilgang, syn og forståelse af børn, unge og familier Det er konsulenternes klare oplevelse, at det generelt er vanskeligt, såvel fagligt som menneskeligt at udholde, at det politisk besluttede serviceniveau er, at et barn/ung, der vurderes gul på børnelinealen, som udgangspunkt skal håndteres i primærområdet med støtte fra PPR, skoledagtilbudsrådgivere, gadeplansmedarbejdere mv. evt. i samarbejde med specialtilbuddene. Denne opfattelse begrundes med, at Myndighed og tilsyn modtager en del underretninger fra primærområdet, som ikke fører til bevillinger. Underretningspligten blev imidlertid udvidet den 1. oktober 2013 med pligt til at underrette ved skolefravær og mistanke om overgreb, hvilket har været en medvirkende årsag til et stigende antal underretninger. At medarbejdere og ledere under analysearbejdet beretter, at det er en udfordring for både Myndighed og tilsyn og udførerne i foran- 8

staltningerne at slippe et barn eller en ung til primærområdet, når barnet er gult, ligesom det er en udfordring for Myndighed og tilsyn at formulere mål i handleplanerne, der relaterer sig til det gule felt på børnelinealen. Gule børn karakteriseres i Bornholms Regionskommune i børnelinealen således: Barnet viser tydelige tegn på, at noget er galt fx ved spiseforstyrrelser, fravær og anden bekymrende adfærd, handicaps mm. Det skal bemærkes, at gule børn berettiget kan have en sag i Myndighed og tilsyn, når det vedrører handicaprelaterede ydelser jf. servicelovens 41 og 42. Resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen viser, at halvdelen af de ansatte i Myndighed og tilsyn oplever, at den faglige tilgang til børn, unge og familier overvejende er ens i Myndighed og tilsyn. Under 10 pct. af udførerne deler denne opfattelse jf. figur 5.1. 70 pct. blandt udførerne oplever, at den faglige tilgang overvejende er ens i den enhed de er ansat i. Men kun halvdelen heraf (35 pct.) oplever, at tilgangen er overvejende ens på tværs af de forskellige udførere. Figur 5.1 Oplever du at den faglige tilgang til børn, unge og familier er ens? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere Myndighed Udførere I min enhed Overvejende ja Både og Overvejende nej Ved ikke Mellem de forskellige enheder i Udførerdelen? I Myndighed og tilsyn Af figur 5.2 fremgår det, at kun et fåtal i såvel Myndighed og tilsyn som blandt udførerne oplever, at den faglige tilgang overvejende er ens mellem Myndighed og tilsyn og udførerdelen. 9

Figur 5.2 Oplever du at den faglige tilgang til børn, unge og familier er ens? Overvejende ja Både og Overvejende nej Ved ikke 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere Mellem Myndighed og tilsyn og Udførerdelen Blandt de øvrige samarbejdsparter i kommunen (skoler, daginstitutioner, sundhedspleje, tandpleje mv.) Ca. halvdelen af de 26 ansatte blandt udførerne, der har uddybende bemærkninger, svarer, at den faglige tilgang afhænger af hvilken rådgiver, de samarbejder med. Følgende diagnose stilles af en udfører, og svaret kan genfindes blandt halvdelen af de, der enten har svaret både og eller overvejende nej til, at de oplever en fælles faglig tilgang: Der mangler en fælles platform, hvor der igennem evidens er fælles handling både ift. metoder og tilgange til børn og familier bliver en tydelig rød tråd. Der er for langt mellem ledelse og medarbejder og for langt mellem de enkelte afdelinger. Følgende citat er dækkende for bemærkningerne fra Myndighed og tilsyn: Til tider kan det være individuelt, hvordan den enkelte løser en given problemstilling ud fra personens referenceramme - kunne godt være lidt mere ensartet. medarbejdernes personlige erfaringer og værdigrundlag er udslagsgivende i forhold til hvordan konkrete bekymringer for et barn, en ung og deres familier risikovurderes Spørgeskemaundersøgelsen lokaliserer et behov for at arbejde med en fælles faglig tilgang til børn og unge på tværs af regionskommunen og særligt med hvilke støttebehov, der udløser en given indsats, som det ses af de følgende figurer. 10

Figur 5.3 Oplever du, at der er en fælles faglig tilgang til hvilke støtte-behov, der udløser en given indsats? 70% Overvejende ja Både og Overvejende nej Ved ikke 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere I min enhed I Myndighed og tilsyn Figur 5.4 Oplever du, at der er en fælles faglig tilgang til hvilke støtte-behov, der udløser en given indsats? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Overvejende ja Både og Overvejende nej Ved ikke 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere Mellem Myndighed og tilsyn og Udførerdelen Mellem de forskellige enheder i Udførerdelen 11

Figur 5.5 Oplever du, at der er en fælles faglig tilgang til hvilke støtte-behov, der udløser en given indsats? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Overvejende ja Både og Overvejende nej Ved ikke 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere Myndighed Udførere Blandt politikerne Blandt borgerne Blandt de øvrige samarbejdsparter i kommunen (skoler, daginstitutioner, sundhedspleje, tandpleje mv.) Som det ses af figur 5.3 sammenlignet med figur 5.4, så opleves der en mere ensartet tilgang - til hvilke støtte-behov der udløser en given indsats - indenfor den samme enhed end mellem enheder. Men selv indenfor den samme enhed er der tale om, at forholdsvis mange ansatte har svaret både og på spørgsmålet. Hver femte sagsbehandler (ansatte i Myndighed og tilsyn) og 5 pct. af udførerne svarer overvejende ja på spørgsmålet om den faglige tilgang til hvilke støttebehov, der udløser en given indsats er fælles mellem udførere og Myndighed og tilsyn jf. figur 5.4. Der er altså tale om, at langt de fleste svarer både og når det handler om fælles tilgang enhederne imellem. Tilsvarende opleves en manglende fælles forståelse blandt politikere og blandt borgerne jf. figur 5.5. I forhold til primærområdet er det bemærkelsesværdigt, at hver fjerde sagsbehandler i Myndighed og tilsyn jf. figur 5.5 svarer overvejende nej og 63 pct. svarer både og på spørgsmålet om hvorvidt de oplever en fælles faglige tilgang til hvilke støtte-behov, der udløser en given indsats blandt de kommunale samarbejdsparter (skoler, dagtilbud, sundhedspleje mv.) Følgende citater er dækkende for de uddybende bemærkninger: For mig at se, har der ikke samlet set været forventning/stillet krav til hvem og hvordan man arbejder/udvikler/samarbejder ift. faglighed. Der har flere gange været forsøg på dette, men ledelserne i alle niveauer skiftes jævnligt og det én er begyndt på, går næste ikke videre med. Udfører 12

Øvrige samarbejdsparter forventer et højere serviceniveau, at flere familier skal have hjælp i Myndighed, end det politisk vedtagne anbringelsesgrundlag har fastsat Myndighed selv politikerne har ikke fuldt forstået, hvor snævert vores serviceniveau er blevet og hvor meget der skal til for at få en indsats. Udfører Konsulenterne har her lokaliseret et indsatsområde i forhold til at have en fælles faglig tilgang til børn og unge og en fælles forståelse af hvilke støttebehov, der giver anledning til en ydelse. Regionskommunen har iværksat tværfaglige drøftelser med afsæt i fiktive cases. Der er dannet grupper på tværs af udførere, Myndighed og tilsyn og primærområdet. Grupperne mødes 4 x 2 timer fra november 2014 frem til juni 2015. Det er konsulenternes anbefaling, at forløbet med de tværfaglige case-grupper har en tæt ledelsesmæssig bevågenhed, og hvis det viser sig effektfuldt, at de gentages, så flere medarbejdere får mulighed for at tage del i drøftelserne. Det er ligeledes konsulenternes anbefaling, at forvaltningen klæder medlemmerne af først og fremmest Børne- og Skoleudvalget, men også Børn- og Ungeudvalget og den øvrige kommunalbestyrelse på, til at kunne agere og træffe beslutninger om serviceniveau med videre på et godt oplyst grundlag. 5.6 Hvor indgribende vurderer du nedenstående ydelse er på en skala fra 1 til 3, hvor 1 er mindst indgribende og 3 er mest indgribende Myndighed og Tilsyns besvarelse 3 Mest 2 1 Mindst Forældre-kompetenceundersøgelse Dagbehandling i Familiehuset Almegård (0-5 års Spiseteam Dagbehandling i Børne- og Familiehuset Familiebehandling Familiebehandlings-ture Legeterapi Kreativ terapi Samtaleterapi Afklaringsforløb Samtaleterapi til forældre (korterevarende Gruppetilbud til børn med psykiske syge Støttende samtaler til forældre med børn med 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 13

5.7 Hvor indgribende vurderer du nedenstående ydelse er på en skala fra 1 til 3, hvor 1 er mindst indgribende og 3 er mest indgribende. Udførernes besvarelse 3 Mest 2 1 Mindst Forældre-kompetenceundersøgelse Dagbehandling i Familiehuset Almegård (0-5 års Afklaringsforløb Familiebehandlings-ture Spiseteam Familiebehandling Samtaleterapi til forældre (korterevarende Samtaleterapi Kreativ terapi Gruppetilbud til børn med psykiske syge Legeterapi Støttende samtaler til forældre med børn med 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Det er et succeskriterium, at borgerne skal tilbydes den mindst indgribende foranstaltning. De ansatte er derfor bedt om at vurdere en række ydelser på en tre-trinsskala hvor 1 er mindst indgribende og 3 er mest indgribende. Resultaterne viser i figur 5.6 og figur 5.7, at udførere og Myndighed og tilsyn er enige om at forældrekompetenceundersøgelse er den mest indgribende foranstaltning efterfulgt af dagbehandlingsforløb i Familiehuset Almegård og at 11-forløb er mindst indgribende. Afklaringsforløb vurderes noget mere indgribende af udførerne end af Myndighed og tilsyn. Der er spredning på, hvor indgribende ydelsen Familiebehandling opleves både blandt medarbejdere i udførere og Myndighed og tilsyn. Det kan hænge sammen med, at overskriften Familiebehandling kan dække over fra 3 til12 timers ydelse om ugen. Opsamlende viser spørgeskemaundersøgelsen, at man i de enkelte udfører-enheder og i Myndighed og tilsyn internt med de tætte kolleger har en mere fælles tilgang, syn og forståelse af børn og familier og på hvilke udækkede behov, der udløser en given indsats, end vi ser på tværs af organisationen. Her er der store forskelle, særligt i forhold til primærområdet. Det er en tidsrøver, at der ikke er en fælles tilgang til hvilke støttebehov, der udløser en given ydelse. Den manglende fælles forståelse giver ekstraarbejde særligt i Myndighed og tilsyn, idet de skal bruge tid på underretninger, som primærområdet selv skal løse. Hertil kommer, at det naturligvis heller ikke er holdbart for borgerne, at ensartede problemer ikke medfører ensartede ydelser. Det er konsulenternes anbefaling, at der udformes servicebeskrivelser, som i kortfattet form redegør for det politisk besluttede serviceniveau. Hvilke ydelser og foranstaltninger leveres med hvilket formål og til dække af hvilke behov. Servicebeskrivelserne bidrager til at sikre en ensartet og tydelig visitation til de enkelte ydelser og bidrager til at skabe overensstemmelse mellem det politisk besluttede serviceniveau, den visiterede ydelse og det der konkret leveres. Servicebeskrivelserne er ikke kun et arbejdsredskab for ledere og medarbejdere der er beskæftiget med visitation eller 14

udførelse af de beskrevne ydelser og foranstaltninger, men også et redskab, der er anvendeligt for primærområdet. Ydelserne beskrives i et skema som vist nedenfor, hvor venstre side gentages for hver enkelt ydelse. Ydelsens navn Lovgrundlag for ydelse Hvilket behov dækker ydelsen? Hvad er formålet med ydelsen? Hvad indgår i ydelsen? Hvad indgår ikke i ydelsen? Hvilke kriterier indgår i tildeling af ydelsen? Ydelsens omfang? Hvem leverer ydelsen? Hvor ofte følges op på ydelsen? Særlige bemærkninger Lov og paragraf Hvilket behov hos borgeren skal ydelsen dække? Hvilket formål har Center for Børn og Familie med ydelsen? Aktiviteter der ydes inden for ydelsen Aktiviteter der ikke kan ydes inden for ydelsen Beskrivelse af hvem der kan få tildelt ydelsen. Her anvendes børnelinealen og det beskrives hvilke temaer barnet/ den unge eller familien har problemer indenfor, og hvor store disse problemer er Beskrivelse af omfanget ydelsen kan visiteres indenfor i relation til problemets størrelse Her beskrives hvem der leverer ydelsen Beskrivelse af hvor ofte ydelsen skal følges op Beskrivelse af særlige forhold, f.eks. om ydelsen kan gives sammen med en anden ydelse 5.2 Fælles metoder Mange ansatte har været på kursus i metoden inddragende netværksmøder og flere giver i fokusgruppeinterview og i spørgeskemaet udtryk for en forundring over, at der ikke fra ledelsesmæssig side stilles krav om, at metoden systematisk tages i anvendelse, når det er relevant. I spørgeskemaet svarer 31 pct. at de anvender metoden. Ledelsen har hertil oplyst, at man er fuldt ud opmærksom på dette, og at der foreligger en implementeringsplan for anvendelsen af metoden inddragende netværksmøder. Deltagerne på arbejdsgangsanalyserne formulerede under forslag til den optimale sagsgang, hvornår det vil være hensigtsmæssigt at anvende et inddragende netværksmøde og hvilke formål mødet skal opfylde. Udførerne og Myndighed og tilsyn blev spurgt om, hvor godt de kender de tre dokumenter, som beskriver serviceniveauet i regionskommunen og metoder for samarbejde. Tværfaglig håndbog beskriver det tværfaglige samarbejde på børne- og ungeområdet og beskriver Børnelinealen, som udgør grundlaget for det tværfaglige samarbejde. Linealen angiver, hvornår Myndighed og Tilsyn har pligt til indsats og mulighed for myndighedsudøvelse efter servicelovens bestemmelser. Der er ydelsesbeskrivelser for Familiehuset Almegård, Børne-Familiehuset, Ungehuset og Familiebehandlingen, som beskriver de ydelser der tilbydes. Anbringelsesgrundlaget beskriver det kommunale serviceniveau på anbringelsesområdet. 15

Af figur 5.6 fremgår det, at godt 40 pct. af udførerne har begrænset, meget begrænset eller intet kendskab til den tværfaglige håndbog, tilsvarende er det 16 pct. i Myndighed og tilsyn. Godt hver 5. i Myndighed og Tilsyn og lidt færre blandt udførerne kender ydelsesbeskrivelserne i detaljer. Anbringelsesgrundlaget er kendt i detaljer i Myndighed og tilsyn for 6 ud af 10 ansatte. Blandt udførerne er det 14 pct. der kender Anbringelsesgrundlaget i detaljer. Figur 5.8 Hvor godt kender du? 80% 70% I detaljer I store træk Begrænset kendskab Meget begrænset kendskab Intet kendskab 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udførere Myndighed Udførere Myndighed Udførere Den tværfaglige håndbog? Ydelsesbeskrivelserne? "Anbringelsesgrundlaget"? Resultaterne af spørgeskemaundersøgelserne samt drøftelserne ved fokusgruppeinterview og i forbindelse med de gennemførte arbejdsgangsanalyser giver anledning til følgende anbefalinger: Der er behov for at få tydeliggjort, at serviceniveauet i regionskommunen er, at et barn der vurderes gul på børnelinealen ikke som udgangspunkt tilbydes en ydelse efter 52. Ligeledes skal det i igen og igen understreges, at målene i handleplanerne, når der visiteres til en foranstaltning efter 52, formuleres ud fra den beslutning, at gult = godt nok. Ligeledes er der behov for at gentage særligt overfor normal-området at gule børn, er børn med specifikke behov for særlig støtte. Denne støtte skal primært leveres i normalsystemet med støtte fra eksempelvis PPR og Skole-dagtilbudsrådgiverne samt i begrænset omfang 11. stk. 3 forløb, som leveres af Familiebehandlingen. 16

5.3 Arbejdsgangsanalyse vedr. rådgivning efter 11 På styregruppeseminaret den 6. februar ønskede styregruppen at der blev set nærmere på arbejdsgange og procedurer i tilknytning til rådgivning efter 11. Kommunerne skal som led i det forebyggende arbejde tilbyde gratis rådgivning til børn og unge og deres forældre til løsning af vanskeligheder i familien jf. 11. Ydelsen er et tilbud, og der oprettes derfor ingen sag i Myndighed og tilsyn. Dette indebærer, at der ikke skal udarbejdes en børnefaglig undersøgelse, en såkaldt 50-undersøgelse før ydelsen iværksættes, idet det er vurderingen at støtte efter 11 er tilstrækkelig til at imødegå det behov barnet, den unge og familien har. Styregruppen ønskede, at det blev præciseret, hvem der kan henvise til 11 forløb og hvor omfattende ydelsen er. En gruppe bestående af afdelingsleder for udfører tilbuddene, en faglig koordinator og en sagsbehandler fra Myndighed og tilsyn samt to skole-dagtilbudsrådgivere, familiekonsulent i åbenanonym-rådgivning og faglig koordinator i Familiebehandlingen har med afsæt i den eksisterende praksis udarbejdet følgende forslag til præcisering af 11, stk. 3 og 11, stk. 7 i regionskommunen. Ydelsen leveres af Familiebehandlingen. Målgruppe for 11, stk. 3 Målgruppe for 11, stk. 7 o Gule børn/unge på børnelinealen o Der er en frygt for / en begyndende mistanke om en udvikling mod orange o Måske udvikler det sig til orange, vi ved det ikke vi vurderer, at det er en tilstrækkelig indsats (der igangsættes ikke en børnefaglig undersøgelse) o Disse børn/unge bliver røde, hvis vi ikke gør noget o Meget gule børn på vej til orange på børnelinealen o Myndighed og tilsyn vurderer, at en 11, stk. 7 er tilstrækkelig (der igangsættes ikke en børnefaglig undersøgelse) Der er et konkret, afgrænset behov ift. et barn/ung under 18 år Indhold 11, stk. 3 Indhold 11, stk. 7 o Op til 8 samtaler, max 15 timer (Det er ikke rigidt samtaler, det kan fx være Marte Meo. Hele værktøjskassen i Familiebehandlingen kan være i spil) o Op til 12 samtaler, max 22 timer (Det er ikke rigidt samtaler, det kan fx være Marte Meo. Hele værktøjskassen i Familiebehandlingen kan være i spil) Bevillingskompetence 11, stk. 3 Bevillingskompetence 11, stk. 7 Følgende kan bevilge 11, stk. 3 o Skole-dagtilbudsrådgiver o Åben-anonym rådgivning Følgende kan bevilge 11, stk. 7 o Myndighed og tilsyn Myndighed og tilsyn kan forlænge ydelsen og 17

o Myndighed og tilsyn bevilge yderligere samtaler, hvis det giver mening og det vurderes, at børnene kan udvikle sig til at bliver gule = godt nok Afsatte ressourcer Der fastsættes et loft for hvor mange ressourcer Familiebehandlingen skal afsætte til denne ydelse svarende til i alt en ½ stilling ¼ psykolog-stilling og ¼ familiebehandler-stilling. Derudover har gruppen udarbejdet et forslag til en skabelon, for de der bevilger 11, stk. 3 og 11, stk. 7, så Familiebehandlingen får de ønskede oplysninger allerede ved første henvendelse og derfor ikke skal bruge unødig tid og ressourcer på at indhente information, jf. Bilag A. Gruppen præciserede, at skoledagtilbudsrådgiverne leverer 11, stk. 2-rådgivning til børn og forældre i dagtilbud og skoletilbud. Gruppen har ikke forholdt sig til 11, stk. 8, den særlige familievejlederordning. 5.4 Opsamling på arbejdsgangsanalyse vedr. Støttekorpset En gruppe bestående af afdelingsleder for udfører tilbuddene, faglig koordinator i Familiebehandlingen, leder af Ungehuset, leder af Familiebehandlingen og Børne-Familiehuset, en ungekonsulent, faglig koordinator fra Myndighed og tilsyn, en medarbejder fra Børne-Familiehuset og en medarbejder fra Familiebehandlingen har deltaget i arbejdsgangsanalysen fra bestiller til udfører mv. Opmærksomheden blev blandt andet rettet mod de, der yder praktisk pædagogisk bistand. Gruppen foreslår, at alle der er beskæftiget med disse opgaver samles i et fælles korps, inklusiv de løse fugle og fremadrettet benævnes Tværfagligt støttekorps. Med afsæt i den eksisterende praksis og på baggrund af gruppens drøftelser er det konsulenternes anbefaling, at der ansættes en koordinator af støttekorpset, som varetager alt omkring ansættelse, planlægning samt styring, opfølgning og støtte for samtlige i støttekorpset. Herunder oversættelse af handleplanens mål til aktiviteter i hjemmet, holde fokus på effekt af indsats, opfølgning på mål, og afslutning, når målet er nået. I dag er der en vis spredning i, hvor tæt knyttet medarbejderne er til BRK. Pt. er 3 personer tæt knyttet til Børne-familiehuset, derudover er der 14 løse fugle, som er løst knyttet til Børne- og familiehuset og som i dag sender en ugentlig log-bog til lederen. Endelig er der ca. 10 personer, som sagsbehandler eller familierne selv har fundet. For denne gruppe gælder, at det er den enkelte sagsbehandler i Myndighed og tilsyn, som varetager alt fra ansættelse, til styring til opfølgning. Denne spredning i hvor tæt tilknytningen er opfølgning på mål og leverancer - for den enkelte løse fugl resulterer blandt andet i store forskelle i kvaliteten af statusudtalelserne, som er grundlaget for at tage stilling til, om hjælpen virker og om den i givet fald skal afsluttes eller forlænges. 18

Der er hermed lokaliseret et potentiale for bedre styring af igangværende forløb samt for hurtigere afslutning af en sag. Konsulenterne anbefaler, at alle der yder praktisk pædagogisk bistand samles i en fælles organisation, og der sker en meget tættere styring af det fremtidige støttekorps, hvilket vil resultere i mere effektive og kortere forløb. 5.5 Ydelsesviften I fokusgruppeinterview, i spørgeskemaundersøgelsen og ved arbejdsgangsanalyserne er ydelsesviften belyst og drøftet. Drøftelserne har været centreret om, hvorvidt BRK tilbyder de rigtige ydelser, om der er (for store) overlap, så flere leverandører leverer samme ydelse, om ydelserne kan leveres i mindre omkostningstunge udgaver og endelig om ydelsesviften er tilstrækkelig. Det er tydeligt, at det er vanskeligt at efterleve det aktuelle serviceniveau: At gult = godt nok. Der vendes ofte tilbage til, at det er en udfordring at udholde - både for Myndighed og tilsyn og for udførerne at give slip på et gult barn. Konsulenterne antager derfor, at ydelser ikke afsluttes i den ønskede takt. Det er i den forbindelse interessant at se på hvilke forslag, der er til mindre omkostningstunge ydelser. I nogle situationer kan det være aktuelt at kunne tilbyde en given ydelse i en mindre intensiv udgave frem for at fastholde en mere omkostningstunge ydelse. Et evt. skifte fra en mere omkostningstung ydelse til en ydelse i en light - udgave skal naturligvis også ske med tanke på, at det tager tid, hver gang der skal opbygges en ny relation mellem barnet eller den unge og udførerne, og det i sig selv kan være med til at forlænge den tidsmæssige varighed af en ydelse. I andre situationer kan en såkaldt light-udgave helt erstatte en mere omkostningstung foranstaltning, hvis en sådan ydelse var en del af tilbudsviften. På flere områder peges der på at lave gruppetilbud frem for 1:1 tilbud. Det kan være relevant fra et tilbuds start eller som en udslusning og afvikling af et forløb. Nedenfor fremgår konsulenternes anbefalinger til ydelser i light-udgaver Forslag til ydelser i light-udgave 1. Hovedpudepladser til unge - dækker et behov for at kunne sove i Ungehuset få dage i en kritisk situation. Kræver ikke de samme faciliteter som til unge, der bor på et af de 4 værelser. Ungehuset har et lokale, der kan anvendes til sådan en akutplads 2. Gruppe tilbud frem for 1:1 tilbud i Ungehuset (som eksempelvis ved hashproblematikker) 3. Gruppetilbud familiebehandling. Forslag om flerfamilieterapi/gruppebehandling 4. Gruppetilbud ved afklaringsforløb 5. Bistand til opstart af selvhjælpsgrupper i familiebehandlingen 19

6. Ungehusets cafetilbud. Unge kan gøre brug af Cafetilbuddet uden at være fuldt indskrevet 7. Anvende unge tidligere indskrevne som frivillige mentorer for unge med behov for støtte 8. Kun bekymringsbørn (børn med særlige behov, tosprogede børn og børn der hjemmepasses) sendes videre til tale-hørepædagoger ved treårsscreening 9. Gøre brug af frivillige. Husmorafløser, der bistår med praktisk hjælp og struktur 10. Gøre brug at det tværfaglige støttekorps som efterværn, som en blød udslusning af Ungehuset Flere påpeger et overlap mellem de ydelser, der leveres af PPR og Skoledagtilbudsrådgiverne i forhold til medarbejderne i primærområdet. Hvis overlappet giver anledning til, at medarbejdere bliver dobbeltserviceret er det et problem, og tilsvarende hvis medarbejderen skal bruge unødig tid på at afklare hvem der kan bistå i en given situation. Hvis en fagperson kan bistå i forhold til flere problematikker, så er det kun positivt og givetvis også både effektivt og tidsbesparende i forhold til at skulle inddrage endnu en aktør. Men hvis der er flere eksempler på, at skolerne hidkalder flere fagprofessionelle til samme problematik, så er det en uhensigtsmæssig brug af ressourcerne. En inklusionskonsulent har oplevet, at også heldagsskolens udegående konsulent var hidkaldt i samme problematik. Det er konsulenternes anbefaling, at det til stadighed tydeliggøres overfor dagtilbud, skoler og øvrige dele af primærområdet hvilke fagprofessionelle, der har ekspertise til at bistå ved givne problematikker. Og at det præciseres overfor primærområdet, og overfor rådgiverne selv, at ressourcerne i PPR og hos Skole-dagtilbudsrådgiverne skal anvendes så der ikke sker dobbeltbemanding i sagerne. Gule børn skal favnes i primærområdet og det kræver, at ressourcerne anvendes optimalt. Med hensyn til nye tilbud, er følgende foreslået af ansatte: Forslag til nye tilbud Misbrugsbehandling til unge (alkohol og eller stoffer) Der findes ikke i dag et tilbud til unge på Bornholm Mulighed for koncentrerede forløb på Familiehuset Almegård til familier, der er tæt på anbringelse. Ydelsen bør i øget grad omfatte aften, weekend, morgen. En øget koordinering af tilbuddet, så antallet af forskellige fagprofessionelle der kommer i en familie nedbringes Træningslejligheder, hvor familier kan opøve Konsulenternes kommentarer Konsulenterne er orienteret om at der pt. pågår et arbejde med at afdække målgruppens størrelse og beregne en eventuelt økonomisk gevinst ved at etablere et lokalt tilbud på Bornholm. Det er væsentligt, at der tænkes på tværs af den organisatoriske struktur og de udsatte familier ses som hele familier, så der sker en koordinering mellem de forskellige afdelinger, der kan være leverandør i en udsat familie. Ligeledes må der ses på, hvor omkostningstung en familie er Konsulenterne er orienteret om at sådanne lej- 20

forældrekompetence i forventede kortere forløb med henblik på dels forebyggelse af anbringelse og dels hurtigere hjemgivelse Ungdomspension/Socialpædagogisk tilbud. ligheder indgår i beskrivelsen af projekt Slottet og at de afledte besparelser af at samle de sociale udførertilbud til børn og unge allerede er indregnet i budget 2016 med en besparelse på 0,75 mio. kr. stigende til 1 mio. kr. fra 2017 Tilbud til spiseforstyrrede piger (flere tilbud) Det tværgående støttekorps kan sælge ydelser (mentorordninger) til Campus og Erhvervsskolerne Som indtægtsdækket virksomhed Ud fra et forebyggelsesperspektiv er det konsulenternes vurdering, at de foreslåede tilbud er relevante, og at de på sigt vil kunne give en besparelse. Et lokalt tilbud om misbrugsbehandling til unge vil eksempelvis betyde, at de unge misbrugere ved en hurtigere opsporing og indsats kan støttes før misbruget får en sådan karakter, at en mere omkostningstung foranstaltning er nødvendig. Konsulenterne kan imidlertid ikke ud fra et mere kortsigtet økonomisk perspektiv anbefale iværksættelse af disse tilbud, da det så ikke vil være muligt at tilvejebringe de forudsatte besparelser. De ansatte har også i spørgeskemaundersøgelsen peget på en række hensigtsmæssige initiativer til fremme af en fælles tilgang jf. nedenfor. Som det fremgår, har konsulenten i høj grad ladet sig inspirere af disse forslag og medtaget flere heraf i sine anbefalinger. Beslut en rød tråd omkring indsatser og inddragende metoder Cases på tværs som vi er begyndt på Anbringelsesgrundlaget, målgruppe og Børnelineal skal præsenteres igen og igen Gøre brug af fælles metoder ex inddragende netværksmøder Synlig ledelse, der melder klart ud om serviceniveau, metoder mv. Fælles sprog og tilgang fx ved brug af metoden neuroaffektiv/tilknytningsorienteret tilgang som overordnet ramme Fælles tydelige retningslinjer for hvordan man håndterer en henvendelse fra en bekymret forælder Fysisk tæt placering med mulighed for at møde hinanden på tværs Tværgående faglige fora til fælles udvikling, fælles forståelse, fælles referenceramme 5.6 Opsamlende på Strategi og opgaver og konsulenternes anbefalinger I forhold til de indledende succeskriterier kan konsulenterne konstatere, at der er tale om forbedringsmuligheder. Sammenfattende betyder den gennemførte analyse af strategi og opgaver, at konsulenterne anbefaler følgende: 1. At forløbet med de tværfaglige case-grupper har en tæt ledelsesmæssig bevågenhed, og hvis det viser sig effektfuldt gentages 21

2. At forvaltningen klæder medlemmerne af Børne- og Skoleudvalget, Børn- og Ungeudvalget og den øvrige kommunalbestyrelse på til at kunne agere og træffe beslutninger om serviceniveau med videre på et godt oplyst grundlag. 3. At der udarbejdes servicebeskrivelser, som i kortfattet form redegør for det politisk besluttede serviceniveau 4. At det tydeliggøres, at serviceniveauet i BRK er, at et barn der vurderes gul på børnelinealen som udgangspunkt ikke tilbydes en ydelse efter 52, herunder at det igen og igen understreges, at målene i handleplanerne, når der visiteres til en foranstaltning efter 52, formuleres ud fra den beslutning, at gult = godt nok 5. At det særligt overfor normalområdet præciseres, at gule børn, er børn med specifikke behov for særlig støtte og at denne støtte primært skal leveres i normalområdet med støtte fra eksempelvis PPR og Skole-dagtilbudsrådgiverne samt i begrænset omfang 11. stk. 3 forløb, som leveres af Familiebehandlingen 6. At der sker en optimering af arbejdsgangene i relation til 11 og fastsættes et økonomisk loft svarende til sammenlagt et halvt årsværk i Familiebehandlingen vedr. 11.3 og 11.7 7. At alle der yder praktisk pædagogisk støtte samles i en fælles organisation og der ansættes en koordinator af støttekorpset, som varetager alt omkring ansættelse, planlægning samt styring, opfølgning og støtte for samtlige i støttekorpset 8. At der sker en justering af aktuelle ydelser, så de fremover gives i en mere light-udgave og iværksættes nye ikke omkostningskrævende ydelser 9. At det indskærpes overfor primærområdet, og overfor rådgiverne selv, at ressourcerne i PPR og hos Skole-dagtilbudsrådgiverne skal anvendes hensigtsmæssigt og det er ikke ved at have dobbeltbemanding i sagerne 6. Struktur Til brug for analyse af organisationens struktur, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: At der er en klar opgave- og ansvarsfordeling, herunder at det er klart for medarbejderne, hvad omgivelserne forventer af dem At det er klart for kolleger og borgere, hvem de skal henvende sig til At udførerne har mandat til at finde de nødvendige fleksible løsninger indenfor visiteret ramme At der er et fælles kendskab til arbejdsgrundlaget hvem der gør hvad At hierarkiet fungerer tydelige referenceforhold 6.1 Klar opgave og ansvarsfordeling 22

På de meget overordnede linjer er der en klar og tydelig ansvarsfordeling mellem Myndighed og tilsyn og udførere. Det er Visitationsudvalget, der bevilger og udstikker målene og udførerne der omsætter målene i konkrete aktiviteter. Analysen har imidlertid afdækket et behov for at få præciseret, hvem der gør hvad, hvornår. Der er derfor udarbejdet et forslag til proces i forbindelse med formulering af handleplaner (I). Endvidere er der udarbejdet forslag til den optimale arbejdsgang fra oversættelsen af visitationen til konkret udførelse, herunder kommunikation og samarbejde mellem Myndighed og tilsyn og udførere samt afslutning af en sag (II). Se bilag B Arbejdsgangsanalysen har haft deltagelse af afdelingsleder for udfører tilbuddene, faglig koordinator i Familiebehandlingen, leder af Ungehuset, leder af Familiebehandlingen og Børne- Familiehuset, en ungekonsulent, faglig koordinator fra Myndighed og tilsyn, en medarbejder fra Børne-Familiehuset og en medarbejder fra Familiebehandlingen. Gruppen har under hensyntagen til pilotprojektet med alternativ visitation udarbejdet et forslag til entydige arbejdsgange med en klar ansvarsfordeling og tydelige tidsfrister, jf. også bilag A. Derudover har gruppen lavet udkast til fælles skabeloner for a) dagsordenspunkter til indskrivningsmøde b) dagsordenspunkter til opfølgningsmøde samt c) input til den arbejdsgruppe, der skal udarbejde forslag til skabelon for statusudtalelse. Se bilag C. I. Skitse til optimalt forløb ved nye sager: Fokus på udarbejdelse af handleplan med klare mål, som beskriver et barn i det gule felt på børnelinealen Familien inddrages i hele sagsforløbet, ligesom det private netværk inddrages såfremt familien er indstillet herpå. Desuden involveres det professionelle netværk omkring barnet. Aktivitet Bemærkninger 1. Henvendelse/underretning Myndighed og tilsyn vurderer henvendelsen 2. Evt. Inddragende netværksmøde Myndighed og tilsyn undersøger om der er grundlag for en børnefaglig undersøgelse ( 50-undersøgelse). Afklaring af udækkede behov 3. 50- undersøgelse Opmærksomhed på hvilke udækkede behov skal/kan indgå i handleplanen, omsat til klare mål sagsbehandler udarbejder en foreløbig handleplan i samarbejde med forældre og barn, såfremt der er behov for akutte foranstaltninger, mens undersøgelsen pågår. Eventuelle foranstaltninger skal bevilges på visitationsmøde/alternativt visitationsmøde, hvor sporet i sagen lægges. Det kan være aktuelt som led i en børnefaglig undersøgelse at afholde et inddragende netværksmøde som afklarer, hvem der kan dække de udækkede behov. Eller mødet kan iværksættes for at skabe klarhed over indsamlet mate- 23

riale, som stritter i flere retninger. 4. Evt. inddragende netværksmøde Hvis 50-undersøgelsen viser, at barnet ikke er orange eller rødt og der dermed ikke er behov for at iværksætte en foranstaltning efter 52 skal problematikkerne løses i primærområdet eventuelt ved inddragelse af netværket. 5. Visitationsmøde eller alternativt visitationsmøde Visitationsmøde eller alternativt visitationsmøde med deltagelse af relevante fagprofessionelle inkl. leder af visitationsudvalget og leder af Myndighed og tilsyn og sagsbehandler. Der er tydelig bestilling til den rette udfører med angivelse af hvor ressourcekrævende opgaven er, set i relation til målene. Der tages aktivt stilling til hvilke dokumenter, der udover handleplan og visitationsbeslutning skal oversendes til Udfører. 6. Udarbejdelse af Handleplan Sagsbehandler udarbejder en handleplan i samarbejde med forældre og barn. Familien skal inddrages i processen før handleplanen endelig besluttes. Herefter sikrer sagsbehandler, at alle relevante aktører får kendskab og ejerskab til handleplansmålene. 7. Evt. inddragende netværksmøde Mødet kan være relevant for at sikre de øvrige aktørers kendskab og ejerskab til handleplanen samt afklaring af roller og ansvar.. II. Skitse til optimalt forløb Fra visitation til udfører. Hvordan sættes ydelsen i værk? Hvordan følges op? Hvordan afsluttes en sag? Aktivitet Bemærkninger 1. Styring og koordinering overfører Udfører vil være bekendt med at sagen er undervejs, såfremt der har været sparring eller deltagelse i inddragende relevante bilag fra DUBU til FICS og sender advis til relevant udfører netværksmøde. 2. Intern sagsfordeling hos udfører Under hensyn til kompetencer, ressourcer mv. 3. Indskrivningsmøde Udfører indkalder og er ansvarlig for mødets afholdelse. Der er udarbejdet skabelon for mødets dagsorden. På indskrivningsmødet aftales tidspunkt for afholdelse af Opfølgningsmøde. 4. Dynamisk udviklingsplan Handleplanens mål HVAD oversættes i samarbejde med barnet, den unge og familien til HVORDAN. Dokumenteres i FICS (ICS anvendes). Logbog føres i FICS 24

5. Statusudtalelse Udfører formulerer statusudtalelse på baggrund af logbog og sender den til sagsbehandler i Myndighed og tilsyn senest 14 dage før afholdelse af Opfølgningsmøde. Forinden er statusudtalelsen gennemgået med barnet/familien/ den unge Der er udarbejdet input til indhold i skabelon for statusudtalelse 6. Opfølgningsmøde Der er udarbejdet skabelon for mødets dagsorden. Mødet kan evt. holdes som et inddragende netværksmøde i mere komplekse sager, hvor der kan være meget forskellige syn på samme barn. Inddragende netværksmøder kan også bruges i sager, hvor der ikke er sket den ønskede udvikling i forhold til målene i handleplanen Opfølgningsmødet kan resultere i at ydelsen skal forlænges eller justeres, og sagen forelægges vis, der reformulerer handleplanen osv. 7. Afslutning af en sag Opfølgningsmødet kan resultere i at sagen afsluttes Målene i handleplanen er nået. Udfører laver afsluttende statusudtalelse. Myndighed fremsender skriftlig afgørelse og sagen afsluttes i DUBU og FICS Det kan i nogle sager være relevant at afholde et inddragende netværksmøde eller måske et netværksmøde, hvor sagen overdrages til primærområdet og barnets netværk Det er konsulenternes anbefaling, at de beskrevne arbejdsgange følges. Det vil betyde, at der udarbejdes tydelige mål i handleplanen og der til stadighed følges op på om målene nås, om en ydelse skal fortsætte eller afsluttes. Det er her det store besparelsespotentiale er at finde. Det er her det sikres, at det politisk vedtagne serviceniveau efterleves og gult = godt nok reelt praktiseres, så gule børn udskrives af de omkostningstunge tilbud og håndteres i primærområdet. 6.2 Retorik mv. Særlig retorikken i statusudtalelserne giver anledning til opmærksomhed. Der gøres brug af så positive formuleringer i beskrivelserne af barnet, den unge og familiens udvikling, at der er konkret eksempel på en sag, hvor der ikke har kunnet gennemføres tvang, fordi retorikken i sagsfremstillingen har været for positiv. Det er en udfordring i en anerkendende systemisk tilgang at formulere barnets tilstand i vendinger der bunder i realiteter samtidig med at der skal være et fagligt fokus på at tilskynde til at barnet, den unge og familien skal mestre eget liv samtidig med at barnet, den unge og familien skal forelægges det skriftlige materiale. 25

Sagsbehandlerne påpeger derudover, at det kan være ganske kontraproduktivt, hvis udfører i statusudtalelser eller for den sags skyld mundtligt tilkendegiver konkrete mulige indsatser, de finder relevante for barnet, den unge og familien. Det er en kunst at beskrive, HVAD (formål) uden at skrive HVORDAN (konkret aktivitet). Men det kan skabe unødige forventninger i familierne, som visitationen ikke kan honorere. Ligesom det kræver et fagligt professionelt mod at stå ved sin vurdering både over for barnet, den unge og familien som over for samarbejdsparter. Men det er konsulenternes vurdering at en indsats er påkrævet for at løfte kvaliteten i den skriftlige sagsfremstilling. Tydelige handleplaner, statusudtalelser samt opfølgning og handling herpå er et omdrejningspunkt for at kunne komme i hus med de ønskede besparelser. Det er konsulenternes anbefaling at der iværksættes indsatser for såvel udførere som for Myndighed og tilsyn, der med gode eksempler på formuleringer ruster til at formulere tydelige gule mål og entydige statusudtalelser, der konkret viser hvor barnet, den unge og familien er i sin udvikling. 6.3 Fælles sprog Arbejdsgangsanalyserne har afdækket at samme møder, indsatser mv. benævnes forskelligt i forskellige dele af organisationen. Der er følgende forslag til fælles sprog, som læner sig op ad lovgivningens sprogbrug. Fælles sprog Indskrivningsmøde Udviklingsplan Statusudtalelse Opfølgningsmøde Det første møde hvor barnet, den unge og familien møder udføreren Erstatter Opstartsmøde Den dynamiske plan som udfører anvender til at oversætte handleplanens mål fra HVAD til HVORDAN Erstatter samarbejdsplan og behandlingsplan Udførers status på effekten af indsatsen, som skal udarbejdes og danne grund for opfølgningsmødet Erstatter periodebeskrivelse Mødet hvor barnet, den unge og familien sammen med både udfører og Myndighed og tilsyn gennemgår statusudtalelsen og følger op på hvordan det går ift. handleplanens mål Erstatter statusmøde Konsulenterne anbefaler at de foreslåede betegnelser for samme dokumenter og møder anvendes. 26

6.4 Prioritering og styring af ydelserne Konsulenterne har bemærket, at der sker en begrænset styring af ydelserne. Dette indebærer dels en svag kobling ml. det visiterede og det udførte, dels en ikke eksplicit prioriteret indsats hos udfører. Styringen baseres således på om udfører har plads, det afgøres af udfører. Dette er ikke gældende for Ungehuset, som er aktivitetsstyret og modtager betaling pr. indskrevet ung. I Familiebehandlingen har den faglige koordinator meget begrænsede redskaber til rådighed for styring. Når Visitationsudvalget i dag bevilger Familiebehandling er det som udgangspunkt 12 samtaler eller tid svarende hertil, det er så op til Familiebehandlingen selv at vurdere hvor mange mandetimer, der lægges i en samtale. Drøftelserne i forbindelse med arbejdsgangsanalysen resulterede i følgende forslag om at arbejde med pakker, hvor pakke 1 har et ugentligt ressourcetræk på 3 timer, pakke 2 på 6 timer og pakke 3 et træk på 9 timer om ugen. Hvis der er behov for mindre end pakke 1, så anses sagen for at høre under 11 Familiebehandlingen har beføjelser til, når de vurderer det relevant, at nedsætte det ugentlige timetal uden at inddrage Myndighed og tilsyn, men ikke til at sætte timetallet op. Myndighed og tilsyn skal naturligvis orienteres om ændringer. Familiebehandling Pakke 1 1 enhed = 3 timer pr. uge inkl. kørsel og administration, herunder al skriftlighed Pakke 2 2 enheder = 6 timer pr. uge Pakke 3 3 enheder = 9 timer pr. uge Pakken/ydelsen leveres i maks. 3 mdr. Evt. forlængelse skal aftales med Myndighed og tilsyn Sagen skal behandles i Myndighed og tilsyn, hvis der ønskes en større pakke Familiebehandler kan træffe beslutning om at yde en mindre pakke end bevilget, hvis målene kan opfyldes med en mindre indsats uden at Myndighed og tilsyn skal godkende det Følger ordinær visitationsprocedure med opfølgning efter 3 hhv. 6 måneder Den præcise bestilling i form af pakker og dermed et forudsigeligt ressourcetræk vil øge styrbarheden og bidrage til budgetforbedringer. Samtidig estimeres det, at en familiebehandler/ psykolog kan levere 10 enheder, svarende til 30 timer pr. uge. Konsulenterne har på anmodning modtaget en oversigt over den typiske tidsmæssige udstrækning på de forskellige ydelser og den nedre og øvre varighed. Der er her eksempler på, at ydelser til praktisk pædagogisk støtte er leveret i op til 5 år og familiebehandling i op til 4 år. Disse perioder skal sammenholdes med, at den typiske varighed er ca. ½ år. Praktisk pædagogisk bistand kan være den ydelse, der gør forskellen for en familie og som er afgørende for at et barn kan fastholdes i hjemmet. 27

I afsnit 5.4 anbefaler konsulenterne, at den utilstrækkelige prioritering og styring på 11 ydelser imødekommes ved et fastsat loft over ressourceforbruget. For så vidt angår Familiebehandlingen er det konsulenternes anbefaling, at visitationen præciseres, jf. ovenfor. 6.5 Familieplejen på Bornholm Den private organisation Familieplejen Bornholm løfter en række opgaver for Center for Børn og familie i forbindelse med anbringelser og aflastning. Både i spørgeskemaundersøgelsen og i de gennemførte interview har flere påpeget, at her er der tale om et besparelsespotentiale. Der gives eksempler på divergens mellem Familieplejens og Center for Børn og Families faglige tilgang. Det skaber forvirring omkring opnåelsen af mål med indsatsen og kræver unødige ressourcer. Der gives eksempler på modsatrettede interesser mellem Familieplejen og Center for Børn og familie i forbindelse med hjemgivelse. Det kræver unødige ressourcer. Sagsbehandlerne oplever, at kurator får lovet plejefamilierne vederlag, godtgørelser mv., som efterfølgende ikke kan honoreres af Myndighed og tilsyn, da det ligger uden for det aftalte serviceniveau. Det kræver unødige ressourcer. Et godt og tillidsfuldt samarbejde mellem kommunen og plejefamilierne er en forudsætning for at kunne skabe de bedst mulige opvækstvilkår for anbragte børn og unge. Plejefamilierne skal arbejde efter de mål, som Myndighed og tilsyn er ansvarlig for at formulere i handleplanen og alle rundt om det anbragte barn skal arbejde efter samme røde tråd. Den supervision Plejefamilien måtte modtage, skal fuldt ud ligge i forlængelse af handleplanens mål. Plejefamilierne skal sættes den hjælp og støtte i udsigt, de reelt kan få. Det giver derfor god mening fagligt set at hjemtage den opgave og det er da også konsulenternes anbefaling. Derudover vil der være et besparelsespotentiale. Forvaltningen har estimeret et besparelsespotentiale på 1,6 mio. kr. Det skal understreges, at konsulenterne ikke har været i kontakt med Familieplejen Bornholm og derfor kun refererer den ene part i sagen. Konsulenterne er orienteret om, at der pågår en dialogproces mellem regionskommunen og Familieplejen Bornholm, og at der foregår en selvstændig politisk behandling af sagen. 6.6 Entydig organisationsstruktur En tydelig organisationsstruktur tydeliggør ledelsesmagten, lederens placering i hierarkiet, lederens ansvar og beføjelser. Som det fremgår af Beskrivelse af Bornholms Regionskommunes administrative organisation pr. 1. marts 2014, så opereres der med tre organisatoriske niveauer; Center (niveau 1, (blå kasse)), afdeling (niveau 2, (rød kasse)) og team (niveau 3, (grøn kasse)). 28

Udførerne udgør en selvstændig afdeling: Forebyggelse, rådgivning og behandling med én afdelingsleder, som refererer til centerchefen. Afdelingslederen er dog direkte leder for det ene team, PPR og er derudover leder for nu to teams, idet to teams er lagt sammen fra 1. januar 2015. I de enkelte teams opereres også med en teamstruktur. Det kan være årsag til, at der er flere ansatte, der i spørgeskemaet har angivet, at de er niveau 3 ledere end de 5 ledere, der reelt er tale om. Uanset titler, funktioner mv. så ved ansatte i Myndighed og tilsyn og hos Udførerne hvem de kan spørge til råds, hvis der er uklarheder og hvordan arbejdsdelingen er mellem den faglige koordinator og nærmeste leder. Knap så overbevisende er svarene fra Styring og koordinering, (Stab) som det fremgår af figur 6.1. Figur 6.1 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Jeg ved, hvem jeg kan spørge til råds, hvis jeg oplever uklarhed Det er tydeligt for mig, hvordan arbejdsdelingen er mellem den faglige koordinator på mit område og min nærmeste leder De ansatte kender også deres mandat. Som det ses af figur 6.2, så er ansvaret klart for såvel udførere som Myndighed og tilsyn. Mandatet opleves ikke helt så tydeligt i Styring og koordinering. Godt 2/3 af de ansatte i Myndighed og tilsyn oplever at have passende indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejdsopgaver. Næsten 9 ud af 10 udførere oplever at have passende indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejdsopgaver. Det er så høj en andel, at konsulenterne konkluderer, at der er et relativt stort rum for øget styring af udførerne, uden at dette risikerer at medføre at udførerne vil opleve sig indskrænket og frataget initiativlyst, iderigdom mv. i forhold til opgaveløsningen. Konsulenterne anbefaler, at styringen særligt ift. udførerne intensiveres, eksempelvis at statusudtalelserne udarbejdes rettidigt og på et tilstrækkeligt fagligt niveau med en retorik, som fremmer Myndighed og tilsyns forudsætninger for at tage stilling til om en ydelse skal afsluttes mv. 29

Figur 6.2 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Jeg har passende indflydelse på tilrettelæggelsen af mine arbejdsopgaver Jeg kender mit ansvar/mandat Jeg har et passende ansvar/mandat, så jeg kan løse mine opgaver Figur 6.3 viser, at under halvdelen af udførerne er helt enig eller enig i, at det er tydeligt for dem, hvem blandt udførerne der laver hvad. Det skal understreges at det er udførerne i Forebyggelse, Rådgivning og behandling, der svarer sådan. Blandt ansatte i Myndighed og tilsyn er det flere end halvdelen (58 pct.) der er helt enig eller enig i, at det er tydeligt for dem hvem blandt udførerne der laver hvad. Hvis der skal laves fleksible skræddersyede løsninger for borgerne, så er det helt nødvendigt at udførerne kender hinandens kompetencer på tværs. Det er konsulenternes anbefaling, at kommunikationen styrkes. Det gælder både på tværs i Forebyggelse, Rådgivning og Behandling og på tværs mellem Myndighed og tilsyn og udførere. Figur 6.3 viser, at forholdsvis få vurderer, at det er tydeligt for borgerne, hvor de skal henvende sig. Det er konsulenternes anbefaling, at det overfor borgerne tydeliggøres, hvor man skal henvende sig med hvilke problemstillinger. 30

Figur 6.3 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn om dit arbejde? Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Det er tydeligt for mig, hvem blandt udførerne, der laver hvad Det er tydeligt for borgerne, hvor de skal henvende sig 6.7 Det faglige råderum Otte ud af 10 udførere (82 pct.) er helt enige eller enige i, at de har mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn i opgavevaretagelsen. To ud af tre oplever, at de har mulighed for selvstændigt at finde den gode løsning for borgerne. Langt de fleste udførere oplever sig ikke indsnævret i deres handlemuligheder med den nuværende praksis. Figur 6.4 Hvor enig er du i følgende udsagn? 60% Helt enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Helt uenig 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Myndighed Udfører Jeg har mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn i min opgaveløsning Jeg har mulighed for selvstændigt at finde/tilrettelægge den gode løsning for borgeren Blandt Myndighed og tilsyn er 63 pct. af de ansatte helt enige eller enige i, at de har mulighed for at udøve selvstændige faglige skøn i opgavevaretagelsen, men kun hver fjerde er helt enig eller 31

enig i, at de har mulighed for selvstændigt at finde den gode løsning for borgerne jf. figur 6.4. Vurderingen i Myndighed og tilsyn skal ses i sammenhæng med, at den enkelte sagsbehandler jf. kompetenceplanen så at sige ingen selvstændige beføjelser har til at bevilge ydelser. Koordinatorerne har meget begrænsede beføjelser. Det er Visitationsudvalget der træffer afgørelser om de mere indgribende foranstaltninger. 6.8 Opsamlende på Struktur og konsulenternes anbefalinger I forhold til de indledende succeskriterier kan konsulenterne konstatere, at der er tale om forbedringsmuligheder, det gælder ikke mindst i relation til de processer, som der er set nærmere på i arbejdsgangsanalysen. Sammenfattende betyder den gennemførte analyse af struktur, at konsulenterne anbefaler følgende: 1. At de beskrevne arbejdsgange følges og de udarbejdede skabeloner mv. ibrugtages 2. At der arbejdes med retorikken, ikke mindst i statusudtalelser 3. At der anvendes de foreslåede betegnelser for samme dokumenter og møder 4. At visitationen til Familiebehandling præciseres i pakker 5. At samarbejdet med Familieplejen Bornholm opsiges og opgaverne hjemtages 6. At kommunikationen om hvem der gør hvad præciseres og styrkes både internt i enhederne og på tværs 7. At styringen særligt ift. udførerne intensiveres, eksempelvis at statusudtalelserne udarbejdes rettidigt og på et tilstrækkeligt fagligt niveau. 8. At der sker en præcis formidling til borgerne om, hvor de skal henvende sig med hvilke problematikker 7. Systemer og processer Til brug for analyse af organisationens systemer og processer, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: At processerne er effektive At der er hensigtsmæssige koordineringsmekanismer At der ikke forekommer tilbageløb At arbejdsgangene er præget af afleveringskontrol At tidsfrister og leverancer overholdes 32

7.1 Koordinering, viden og effektivitet Der må nødvendigvis tages forbehold for, at der her er tale om en selvevaluering. Samarbejdsparterne er ikke blevet spurgt, da det ikke har været en del af konsulenternes opdrag. Figur 7.1 viser, at 69 pct. af udførerne overholder de besluttede tidsfrister i den skriftlige sagsbehandling, det gælder kun for 11 pct. i Myndighed og tilsyn. Denne selvangivelse er bekymrende lav. 58 pct. af udførerne er helt enige eller enige i, at deres opgaver koordineres hensigtsmæssigt og tilstrækkeligt med samarbejdsparterne og at dobbeltarbejde stort set aldrig forekommer. Dette gælder for 37 pct. af de ansatte i Myndighed og tilsyn. Figur 7.1 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? 80% Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Mine opgaver koordineres hensigtsmæssigt og tilstrækkeligt med mine samarbejdsparter (dobbeltarbejde forekommer stort set aldrig) Jeg overholder de besluttede tidsfrister i den skriftlige sagsbehandling Det er derfor ganske glædeligt at se, at der arbejdes på at udvikle og optimere processer og arbejdsgange, hvilket 84 pct. er helt enig og enig i i Myndighed og tilsyn og 69 pct. blandt udførerne. 33

Figur 7.2 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn om din enhed/arbejdsplads? Helt enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Helt uenig Ved ikke 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Myndighed Udfører I min enhed arbejder vi med at udvikle og optimere processer og arbejdsgange Jeg har adgang til informationer om f. eks. vigtige beslutninger, ændringer og fremtidsplaner, som har betydning for min opgavevaretagelse Af figur 7.2 kan det ses, at 63 pct. i Myndighed oplever sig vel informeret. Det er noget lavere blandt udførerne, hvor kun 28 pct. oplever sig velinformerede. Her lokaliserer konsulenterne et indsatsområde. Figur 7.3 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn om dit arbejde? Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Jeg sikrer, at min sagsbehandling er i orden, før jeg overgiver sagen til næste led ( tilbageløb forekommer stort set aldrig) Jeg overholder de besluttede kvalitetskrav i den skriftlige sagsbehandling 34

Godt halvdelen af de ansatte i Myndighed og tilsyn svarer bekræftende på, at de sikrer at sagsbehandlingen er i orden før den videregives til næste led. Blandt udførerne er det 8 ud af 10, i Koordinering og styring under halvdelen. I Myndighed og tilsyn kan godt halvdelen bekræfte, at de overholder de besluttede kvalitetskrav i den skriftlige sagsbehandling. For udførerne er det 7 ud af 10 og kun få i Koordinering og Styring. Svarerne giver ikke indtryk af, at BRK er karakteriseret af en nulfejlskultur, men at der er plads til forbedringer, hvad angår rettidighed og ansvarstagen for det der afleveres til næste led. I forlængelse heraf er det konsulenternes anbefaling, at det ledelsesmæssige fokus på kvalitet og rettidighed øges og at der gøres brug af sidemandsoplæring, kollegial kvalitetssikring mm. før aflevering til næste led mv. I forbindelse med de gennemførte interviews og ligeledes i bemærkningerne i spørgeskemaundersøgelsen er konsulenterne blevet opmærksomme på, at der ofte er rigtig mange forskellige professionelle personer omkring det enkelte barn og familie. Børn og forældre bør som udgangspunkt hjælpes/bistås af de fagprofessionelle, som de i forvejen er i kontakt med også når ydelserne udvides. Dette fordrer fleksibilitet hos ansatte i såvel primærområdet som i specialområdet. Det er konsulenternes anbefaling, at der til stadighed er opmærksomhed på denne problematik. Et bofællesskab mellem udførerne på Børne- og Familieområdet - som der fortsat arbejdes på at etablere vil givetvis understøtte denne koordinering internt mellem udførerne og dermed have den afledte effekt at antallet af fagprofessionelle i den enkelte familie kan nedbringes.. 7.2 Mødestruktur I spørgeskemaet er de ansatte stillet en række spørgsmål om udbyttet af personalemøder. Svarerne viser, at der stort set er tilfredshed med indhold, længde, frekvens og udbytte af møder. Af bemærkningerne fremgår det, at der arbejdes med at optimere møderne. Jeg er vældig tilfreds med vores antal af møder personalemøderne ligger i faste rammer hver 14. dag, individuelle statusmøder hver 14. dag, og supervision hver 4. uge. Dette gør, at jeg har oplevelsen af, at der bliver passet på en som medarbejder, at vi alle har mulighed for at blive hørt, og at der er løbende udviklingssamtaler og aftaler ift. de stillede opgaver. Udfører I øjeblikket har vi meget fokus på vores møder, da jeg ikke oplever at de er optimale. Vi har lige lavet en ny mødestruktur og arbejder på at stramme op. Her er helt klart plads til forbedring, men det er noget vi har meget fokus på. Udfører, leder Tilsvarende er oplevelsen af ledermøder positiv, de bidrager til at få truffet de rigtige beslutninger, enkelte giver dog udtryk for, at møderne er for mange og lange. 35

7.3 Arbejdsgangsbeskrivelser, koncepter og manualer Med hensyn til arbejdsgangsbeskrivelser, koncepter og manualer, så svarer 58 pct. i Myndighed og tilsyn, at det i stort omfang eksisterer inden for deres arbejdsområde og 37 pct. i begrænset omfang. 6 ud af 10 anvender disse i de fleste tilfælde. 3 ud af 4 savner yderligere. Af bemærkningerne fremgår det, at det savnes at de eksisterende revideres, at der udvikles handleguider for de enkelte foranstaltninger, især ift. anbringelser, samt at samarbejdet med udførerne præciseres og at der sker en mere ensartet udarbejdelse af periodebeskrivelserne. Blandt udførerne svarer 20 pct., at der findes arbejdsgangsbeskrivelser, koncepter og manualer i stort omfang og 66 pct. i begrænset omfang. Blandt udførerne bruges disse manualer mv. i meget høj grad, idet 95 pct. svarer ja i de fleste tilfælde. Halvdelen af udførerne savner yderligere. Mange peger på samarbejdet mellem Myndighed og tilsyn og udførere i undersøgelses- og opstartsfasen og omkring opfølgning. Også blandt udførerne trækkes periodebeskrivelserne frem, som bør udfyldes ens. Arbejdsgangsbeskrivelser, koncepter og manualer øger robustheden i opgaveløsningen. Viden om håndtering af diverse processer skal ikke alene findes i medarbejdernes hoveder. Skriftlige dokumenter mindsker sårbarheden og kan bidrage til at øge kvaliteten og løfte fagligheden. I de gennemførte arbejdsgangsanalyser er der som beskrevet udarbejdet forslag til optimering af arbejdsgange med tilhørende skabeloner. 7.4 Handleplaner, udviklingsplaner og statusudtalelser Når Visitationsudvalget på baggrund af den børnefaglige undersøgelse træffer beslutning om, at der skal iværksættes en foranstaltning efter 52, skal der forelægge en handleplan jf. 140, som beskriver formålet med den særlige støtte. Der skal laves mål for barnet eller den unges udvikling og adfærd, familieforhold, dag- eller skoleforhold, sundhedsforhold, fritidsforhold, venskaber mv. Det er Myndighed og tilsyns ansvar, at handleplanen udarbejdes og at målene har en sådan karakter, at udførerne kan omsætte målene til konkrete aktiviteter. Handleplanen har to formål; at inddrage og at styre. Handleplanen skal sikre, at familien får medindflydelse og lægger op til dialog, samarbejde og gensidighed mellem alle involverede omkring formålet med indsatsen. Handleplanen er samtidig et styringsredskab, der bidrager til, at man fra starten kan vælge den rigtige foranstaltning, beskrive formålet med en foranstaltning og løbende følge op på, om foranstaltningerne har de ønskede virkninger eller om disse skal ændres eller ophøre. Det er ud fra handleplanens mål, at udførerne fortsat i dialog med barnet eller den unge og dennes familie eller netværk formulerer den dynamiske udviklingsplan, som er udførers oversættelse af handleplanens mål til konkrete aktiviteter, som udfører, barnet og barnets familie og netværk forpligter sig til. 36

Udførerne skal udarbejde en opfølgning, den såkaldte statusudtalelse, på en iværksat foranstaltning efter 3 måneders varighed og efterfølgende efter 6 måneders varighed. Denne statusudtalelse danner grund for et opfølgningsmøde. På den baggrund vurderer Myndighed og tilsyn, om der er behov for ændring i bevillingen. I spørgeskemaet blev både Myndighed og tilsyn og udførerne bedt om at vurdere, hvor meget tid de vurderede at kunne spare, hvis handleplaner og opfølgning herpå blev leveret indenfor tidsfristerne. Som det fremgår nedenfor, så svarer medarbejderne, at der kan hentes en del timer hver eneste uge. Udførerne blev i spørgeskemaet bedt om at estimere, hvor meget tid de vil spare, hvis handleplanerne indeholder klare mål og ligger parat, når udførere skal iværksætte en ydelse. Svarene fremgår af figur 7.1 Figur 7.1 Hvor meget tid vil du vurdere, du kan spare om ugen, hvis Myndighed og tilsyn fremover i alle sager udarbejder handleplaner og tilsvarende opfølgning? Samlet set vurderer udførerne, at der ligger en ugentlig besparelse på mellem 20 timer og 40 timer, hvilket svarer til mellem ½ og 1 årsværk, hvis samtlige handleplaner indeholdt klare mål og var tilgængelige ved ydelsens opstart. Sådan en opgørelse skal naturligvis tages med et vist forbehold, men indikerer, at der kan være tid at hente. Udførerne blev ligeledes spurgt om hvor mange sager, der hurtigere kunne afsluttes, hvis Myndighed og tilsyn fulgte op på alle sagerne. Svarene fremgår af figur 7.2. Knap halvdelen af de udførere, der har svaret på spørgsmålet svarer ved ikke. 15 pct. vurderer at deres sager ville kunne afsluttes hurtigere. 37

Figur 7.2 Hvor mange af dine sager vil du vurdere, at du kan afslutte hurtigere, hvis Myndighed og tilsyn fremover udarbejder handleplaner til tiden? Det er væsentligt, at udførerne får udarbejdet statusudtalelser inden for den besluttede tidsfrist, så Myndighed og tilsyn har et grundlag for at tage stilling. Som det ses nedenfor i figur 7.3, så har Myndighed og tilsyn ikke de bedste forudsætninger for at følge op indenfor tidsfristerne. De har nemlig ikke modtaget statusudtalelserne fra udførerne i alle sager. Figur 7.3 I hvor mange af dine igangværende sager har du lavet statusopfølgning inden for den besluttede tidsfrist? Udførerne uddyber med følgende bemærkninger Jeg har været ansat i 11 mdr., og har haft mit første opfølgningsmøde i jan. Jeg har lavet status skrivelser to gange, uden efterfølgende opfølgningsmøde - Dette er naturligvis ikke i orden, da der efter forskrifterne skal ligge et opfølgningsmøde hvert halve år... En sag, har en handleplan helt tilbage til 2012... Og der har stadig ikke været et opfølgningsmøde - Dog er der kommet ny sagsbehandler på, og hun har virkelig taget affære, og er ved at samle alle trådene... Så jeg er positiv overfor at der snart sker udvikling i sagen. Der er egentlig ikke nødvendigvis en besluttet tidsfrist. Nogle aftaler at skrive første periodebeskrivelse efter 3 mdr. andre efter 6. mdr. Jeg overholder mine aftaler med familier og sagsbehandler når der er aftalt møde og opfølgning, men det er ikke alle sager hvor jeg har aftalt opfølgning efter 3 mdr. derfor vil der være sager hvor der er gået længere tid. Laver løbende status på mine sager og afslutter dem når målene er nået. Jeg har i flere situationer måtte udskyde en statusopfølgning på grund af for mange opgaver i de perioder, hvor de ikke har ligget der til tiden eller sagsbehandler skift. 38

Tilsvarende blev ansatte i Myndighed og tilsyn bedt om at vurdere, hvor megen tid de mener at kunne spare om ugen, hvis udførerne fremover laver statusopfølgninger, så den del af grundlaget er til stede, når Myndighed og tilsyn skal foretage hhv. 3 og 6 måneders opfølgning. Af figur 7.4 fremgår det, at 2 sagsbehandlere vurderer at kunne spare under 2 timer, 1 sagsbehandler vurderer at kunne spare mellem 2 og 5 timer, 2 vurderer at kunne spare mellem 5 og 10 timer om ugen, hvis udførerne udarbejdede statusudtalelserne indenfor hhv. 3 og 6 måneders fristerne. Det svarer til ca. ½ årsværk, hvis Myndighed og tilsyn modtager statusudtalelserne indenfor tidsfristerne Figur 7.4 Hvor meget tid vil du vurdere du kan spare om ugen, hvis udførerne fremover altid laver statusopfølgningerne med alle de nødvendige oplysninger, som du skal bruge for at lave opfølgning i dine sager? Ansatte i Myndighed og tilsyn vurderer, at de mangler at udarbejde handleplaner og opfølgning på handleplaner i det omfang som fremgår af figur 7.5 7.5 I hvor mange af dine sager mangler du at udarbejde handleplan og opfølgning på handleplan? Det er konsulenternes vurdering, at formulering af handleplaner med tydelige mål for indsatsen, omfang af indsats og en kontinuerlig tæt opfølgning vil kunne give betydelige besparelser. Dels peger medarbejderne på en tidsbesparelse i selve arbejdsgangen, når de aftalte tidsfrister overholdes, men også foranstaltningerne vurderes at kunne afsluttes tidligere. 39

Det er derfor konsulenternes anbefaling, at dette fremover sker, jf. også de beskrevne arbejdsgangsanalyser. 7.5 Observation af Visitationsmøde Konsulenterne har været flue på væggen ved et visitationsmøde. I det følgende fremhæves en række observationer, der primært vedrører struktur og kultur. Visitationsudvalget består af centerchefen, leder af Styring og koordinering, leder af Forebyggelse, rådgivning og behandling, leder af Myndighed og tilsyn, de faglige koordinatorer i Myndighed og tilsyn og socialfaglig konsulent. Der er først og fremmest tale om et arbejdende visitationsudvalg. På mødet blev 5 sager behandlet. Der refereres til børnelinealen i drøftelser og begrundelser for bevilling. Alle 5 sager indeholder en indstilling. Der arbejdes ikke med alternative forslag i indstillingerne. Det er et arbejdende visitationsudvalg, som selv finder alternativer på mødet og det gøres - 4 ud af 5 indstillinger omgøres. Den sag der ikke omgøres er en sag, hvor bevillingen ophører. Udvalget har i deres drøftelser stor opmærksomhed på økonomisk mådehold. Den anvendte visitationsindstillingsskabelon i DUBU indeholder et felt vurdering af prisniveau. Dette felt er kun udfyldt i 1 ud af de 5 indstillinger, hvilket ikke bemærkes af udvalget. Det materiale som ligger til grund for Visitationsudvalgets behandling er meget omfangsrigt, fyldt med gentagelser og sine steder uldne og uklare formuleringer, der antyder mere end tydeliggør. Der er kun meget sporadisk formulerede mål for indsatsen. Målene er af meget overordnet karakter: At styrke xx s udvikling og trivsel og styrke x og x i deres rolle som forældre. En målformulering, der gentages i flere sager - dette bemærkes/påtales ikke. En handleplan med klare mål for indsatsen indgår ikke i Visitationsudvalgets arbejdsgrundlag, og det er ej heller mål med indsatsen udvalget bruger tid på at drøfte. Der er forskel på hvor detaljeret Visitationsudvalget bevilger. Visitationen er i en sag meget konkret i bestillingen hos udførerne ( praktisk/pædagogisk støtte i hjemmet 2x4 timer ugentligt, inkl. transport og skrivearbejde ). I en anden sag er bevillingen mere løs: Familiebehandlingen intensiveres i undersøgelsesperioden, når ungekonsulenterne ophører med at komme i hjemmet, Det overlades, uden at det kommenteres, til udførerne selv, at vurdere hvor mange timer intensiveres indebærer. Det er konsulenternes vurdering, at de nuværende indstillinger til visitationsmødet ikke har en sådan karakter, at Visitationsudvalget på baggrund her af kan tage de nødvendige beslutninger. Som udgangspunkt skal visitationsindstillingen være præcis og gennemarbejdet i forhold til serviceniveauet, lovgivningen, forældrene, netværket mv. Handleplanen bør i den optimale verden være så godt som endelig og indeholde tydelige mål, som skal løses inden for en relativ fastsat ressource- 40

mæssig ramme, så udførerne kan omsætte disse mål til konkrete handlinger i tæt samarbejde med barnet, den unge og familien. Konsulenterne er bekendt med, at der netop nu arbejdes med en alternativ visitationsprocedure, som pilotprojekt. Formålet er at kvalificere og effektivisere visitationsprocessen og inddrage relevante aktører tidligt i sagsforløbet, som bidrager til at lægge spor i sagen. Konsulenterne er af ledelsen blevet oplyst om, at den nuværende visitationsproces er en besluttet og villet proces, hvor der lægges vægt på oplæring, sparring, koordinering og ledelsesmæssigt tilsyn i det enkelte møde. Det er imidlertid konsulenternes anbefaling, at visitationsindstillingerne på sigt forud for visitationsmøderne er så gennemarbejdede under hensyn til lovgivning, og det politisk fastsatte serviceniveau mv., at de ligger helt tæt op ad de beslutninger visitationsudvalget måtte træffe - ud fra en ressourcemæssig betragtning om, at opgaver bør løses på lavest mulige niveau. Det er konsulenternes anbefaling, at der sættes særligt fokus på formulering af handleplaner, som indeholder tydelige mål, formuleret ud fra at gult = godt nok i den fremtidige proces. Handleplansmålene er grundlaget for den kontinuerlige systematiske opsamling på, om målene indfries og om en foranstaltning skal afsluttes. I den gennemførte arbejdsgangsanalyse vedr. de processer der knytter sig til udførers oversættelse af Myndighed og tilsyns bestillinger, har deltagerne taget højde for den nye praksis. 7.5 Opsamlende på systemer og processer og konsulenternes anbefalinger I forhold til de indledende succeskriterier kan konsulenterne konstatere, at der er tale om forbedringsmuligheder, det gælder ikke mindst i relation til de processer, som relaterer sig til møder i Visitationsudvalget. Sammenfattende betyder den gennemførte analyse af system og processer, at konsulenterne anbefaler følgende: 1. At det ledelsesmæssige fokus på kvalitet og rettidighed øges, og at der gøres brug af sidemandsoplæring, kollegial kvalitetssikring mm. 2. At der formuleres handleplaner med tydelige mål for indsatsen, omfang af indsats og kontinuerlig opfølgning på indsatsen, så den i spørgeskemaet oplyste tidsbesparelse realiseres 3. At der ses løsninger i helheder, så antallet af fagprofessionelle omkring det enkelte barn/familie ikke er styret af struktur, men af hensyn til barnet/familien 4. At grundlaget for arbejdet i Visitationsudvalget forbedres 8. Ledelse Til brug for analyse af organisationens ledelsesprocesser, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: 41

At lederen udfylder sit ledelsesrum og træder i karakter som leder og følger op på at trufne beslutninger effektueres (ret og pligt) At lederen følger op på kvalitet og effektivitet At den enkelte leder og ledelsesgruppen trækker på samme hammel og er ambassadører for den ønskede adfærd 8.1 Ledelsesmæssigt fokus og ledelsesudøvelse Der er fokus på økonomi i BRK. Der er gennem de senere år sket reduktioner i merforbruget, som nu er helt nedbragt. Det betydelige fokus på økonomien fortsætter, i og med en politisk beslutning om en reduktion af budgettet i de kommende år. Man kunne derfor have en forventning om, at ledernes fokus på økonomi kunne opleves som værende for stor. Men det er ikke det generelle billede. Figur 8.1 viser, at 71 pct. af de ansatte oplever, at nærmeste leders fokus på økonomien er tilpas. Hver femte oplever at nærmeste leder har for stort et fokus på økonomien. I Myndighed og tilsyn er det 26 pct. og 74 pct. oplever, at nærmeste leders fokus er tilpas. (ikke vist i særskilt figur). På spørgsmålet om nærmeste leders fokus på effektiviteten, oplever 75 pct. af de ansatte, at den er tilpas. Når det gælder kvaliteten er det 2 ud af 3, der oplever at fokus er tilpas. Hver 5. medarbejder oplever, at nærmeste leder har for lidt fokus på trivsel og arbejdsglæde. Blandt de 19 medarbejdere i Myndighed og tilsyn, som har svaret på dette spørgsmål, er der 2 som oplever, at nærmeste leder har for lidt fokus på trivsel og arbejdsglæde. Undersøgelsen tegner altså ikke et billede af en organisation, hvor lederne har så stort et fokus på økonomi og effektivitet, at det er på bekostning af fokus på medarbejdernes ve og vel. 42

Figur 8.1 I hvilket omfang oplever du, at disse udsagn gør sig gældende i forhold til din nærmeste leder? For meget Tilpas For lidt Ved ikke Min nærmeste leder har fokus på økonomien Min nærmeste leder har fokus på effektivitet i opgaveløsningen Min nærmeste leder har fokus på kvalitet i opgaveløsningen Min nærmeste leder har fokus på trivsel og arbejdsglæde 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Da Styregruppen blev præsenteret for resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen vakte det undring, at ved ikke udgjorde så relativ stor en andel, når medarbejderne blev bedt om at svare på en række spørgsmål om nærmeste leder. I de to følgende figurer er medarbejdere i Familiebehandlingen derfor ikke medtaget, da de har fået ny leder pr. 1. januar 2015. Det har reduceret andelen af ved ikke, men som det kan ses af figur 8.3, så er der fortsat en del, som svarer ved ikke. Figur 8.2 I hvilket omfang oplever du, at disse værdier og dyder gør sig gældende hos din nærmeste leder? For lidt Tilpas For meget Ved ikke Er lyttende Udviser tillid og respekt for medarbejdernes kompetencer Er visionær Sætter klare mål Er tydelig i sin kommunikation Er kreativ og god til at finde løsninger indenfor de givne rammer 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 43

Figur 8.3 I hvilket omfang oplever du, at disse værdier og dyder gør sig gældende hos din nærmeste leder? Gør som han/hun siger og siger som han/hun gør Følger op på kvaliteten af medarbejdernes leverancer Giver medarbejderne tryghed og omsorg Løfter overliggeren for medarbejdernes præstationer For lidt Tilpas For meget Ved ikke Er handlekraftig Håndterer konflikter i tide 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Som det fremgår af figur 8.2 og 8.3 er lederne karakteriseres ved at være lyttende og udvise tillid og respekt for medarbejdernes kompetencer, efterfulgt af at være visionære og sætte klare mål. Lavest score får at håndtere konflikter i tide, hvor kun halvdelen af medarbejderne vurderer at det gør sig gældende hos nærmeste leder. De tre områder, hvor lederne - samlet set får scoren for lidt er tydelig kommunikation, at give for lidt tryghed og omsorg og være handlekraftig. Hver fjerde, som har bevaret spørgeskemaet oplever at nærmeste leder er for lidt tydelig i sin kommunikation. Et tilsvarende antal oplever at nærmeste leder i for lille et omfang giver medarbejderne tryghed og omsorg. Lidt flere end hver femte oplever nærmeste leder for lidt handlekraftig. Det anbefales, at det i ledelsesgruppen drøftes, hvordan den beskrevne feedback bedst nyttiggøres. 8.2 Styring og koordinering Der er meget begrænset analyse og styringskapacitet i stabsfunktionen Styring og koordinering i Center for Børn og Familie. Det er konsulenternes vurdering, at navnet på enheden er misvisende. Der er kun afsat 1 årsværk hertil som også skal foretage den koordinerende og ledelsesmæssige funktion i forhold til de øvrige ansatte i Styring og koordinering. Der skal samtidig bruges ressourcer på koordinering med den centrale økonomifunktion. Det er konsulenternes vurdering, at organisationsstrukturen med en selvstændig enhed giver et misvisende signal om langt større kapacitet end det reelt er tilfældet. Det er konsulenternes vurdering, at den decentrale funktion kan skygge for, at centeret serviceres i tilstrækkeligt omfang fra den centrale funktion. Der er eksempler på ydelser, der er leveret i årevis uden opfølgning og tillæg der er udbetalt uden leverance. 44

Aktiviteterne inden for Center for Børn og familie er komplekse og omkostningstunge. Hertil kommer en betydelig politisk bevågenhed og krav om besparelser forhold der kalder på analysekapacitet, en stringent økonomistyring og en ledelsesinformation, der giver grundlag for handling i tide. Med henblik på at sikre både stordrift og et robust fagligt miljø er det konsulenternes anbefaling, at der sker en samling af de økonomiske og analytiske kompetencer - dvs. en sammenlægning af Styring og Koordinering med den centrale økonomifunktion i BRK. 8.3 Fælles forslag Opgaverne i Center for Børn og Familie er som nævnt komplekse og ikke mindst indsatserne overfor udsatte børn og unge er komplekse, omkostningstunge og følelsesmæssige udfordrende, da det er så tydeligt, at der er et udsat menneske bag hver en sag. Det er derfor vigtigt, at der er en rød tråd fra top til bund og et kollegialt fælleskab om virkeliggørelse af de trufne beslutninger i et godt samarbejdsklima med gode professionelle relationer lederne imellem på alle niveauer. Medarbejderne spejler sig i ledelsen. Det kalder både på en hensigtsmæssig ledelsesstruktur og ledelseskultur. Det er konsulenternes vurdering, at grundlaget for fælles fodslag kan forbedres. Det anbefales, at politikerne i Børne- og skoleudvalget og i Børne- og ungeudvalget klædes bedre på fagligt set og at grundlaget for deres beslutninger, og dialogen om det besluttede, formidles mere direkte til de ledere, der efterfølgende skal agere herefter. Begge formål kan tilgodeses ved, at forvaltningen er bredere repræsenteret til udvalgenes møder, herunder ikke mindst hvad angår den børnefaglige kompetence. 8.4 Opsamlende på ledelse og konsulenternes anbefalinger I forhold til de indledende succeskriterier kan konsulenterne konstatere, at der er tale om visse forbedringsmuligheder. Sammenfattende betyder den gennemførte analyse af ledelsesprocesserne, at konsulenterne anbefaler følgende: 1. At lederne betragter den tilvejebragte viden som feedback fra medarbejderne og drøfter, hvordan denne bedst kan nyttiggøres 2. At enheden Styring og Koordinering sammenlægges med den centrale økonomifunktion 3. At politikerne i de relevante udvalg klædes bedre på til at træffe de rigtige beslutninger og at de trufne beslutninger formidles mere direkte til de ledere, der har et direkte ledelsesmæssigt ansvar for at virkeliggøre beslutningerne, herunder kommunikere dem præcist til medarbejderne 45

9. Medarbejdere og kompetencer I relation til det femte og sjette S nemlig medarbejdere og kompetencer, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: At medarbejderne har de relevante kompetencer (kvalitet, effektivitet og attitude) aktuelt og på sigt At kompetencerne anvendes i overensstemmelse med de autoritative mål At der er en gennemsigtig og fornuftig sammenhæng mellem medarbejdernes opgaveansvar og kompetencer og de særlige tillæg der oppebæres 9.1 De faglige kompetencer og ansvar for opgaveløsningen Både medarbejderne i Myndighed og tilsyn og udførerne oplever, at have de kompetencer, som skal til for at udføre arbejdet. Som det fremgår af figur 5.1 så svarer 84 pct. af medarbejderne i Myndighed og tilsyn, at de har de nødvendige kompetencer. Hos udførerne er det 91 pct. Figur 9.1 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? Helt enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Helt uenig Ved ikke 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Myndighed Udfører Er vi opmærksomme på at videndele i BRK om hvad der virker Jeg har de kompetencer, der skal til for at udføre mit arbejde tilfredsstillende 69 pct. af medarbejderne i Myndighed og tilsyn og 75 pct. blandt udførerne er helt enige eller enige i at have mulighed for at kunne udvikle sig eksempelvis via nye arbejdsopgaver, uddannelse, projektledelse, øget ansvar mv. jf. figur 9.2. Her ses også, at hele 97 pct. af udførerne og 90 pct. af de ansatte i Myndighed og tilsyn er helt enige eller enige i at have mulighed for at kunne gøre brug af den viden de tilegner sig. Færre oplever, at der er krav om at den tilegnede viden anvendes. 46

Figur 9.2 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? Helt enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Ved ikke 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Myndighed Udfører Myndighed Udfører Myndighed Udfører Jeg har mulighed for at udvikle mig (eksempelvis via nye arbejdsopgaver, uddannelse, projektledelse, øget ansvar mv.) Jeg har mulighed for, at gøre brug af den viden, jeg tilegner mig Der er en kultur, som kræver, at jeg gør brug af den viden, jeg tilegner mig Af figur 9.3 fremgår det, at medarbejderne vurderer, at de udviser stor ansvarlighed i forhold til at få opgaverne løst. Det gælder både i Myndighed og tilsyn, i Styring og koordinering og blandt udførerne. Denne selvangivelse harmonerer dog dårligt med resultaterne beskrevet i afsnit 7.4 om handleplaner, udviklingsplaner og statusudtalelser. Konsulenterne kan således konstatere, at medarbejderne på den ene side svarer, at de er bagefter på en lang række punkter (resultaterne i afsnit 7.4) og på den anden side svarer, at de udviser stor ansvarlighed for at få opgaverne løst. Ca. 1/3 af medarbejderne i hhv. Myndighed og tilsyn og hos udførerne svarer hverken enig eller uenig eller uenig til udsagnet Der er en kultur, som kræver, at jeg gør brug af den viden, jeg tilegner mig. Det anbefales, at medarbejdernes brug af tilegnet viden herunder motivation for til stadighed at optimere brugen af denne viden får en ledelsesmæssig bevågenhed og at der konkret følges op overfor de medarbejdere, som arbejder mod bedre viden. 47

Figur 9.3 Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn? Helt enig og enig Hverken enig eller uenig Helt uenig og uenig Ved ikke Ikke relevant 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Myndighed Udfører Stab Myndighed Udfører Stab Jeg leverer de aftalte resultater Jeg tager ansvar for at få opgaverne løst på det rette kvalitetsniveau Af figur 9.1 fremgår det, at videndelingen på tværs i BRK om hvad der virker, er noget tilbage at ønske. Der arbejdes på at samle de sociale udførertilbud på Børne- og Familieområdet, som i dag er fordelt på tre matrikler. Der er allerede kalkuleret med en besparelse som følge heraf i 2016. Argumenterne for en sammenlægning kører i to spor, hvoraf det ene vedrører videndeling og samarbejde om opgaveløsningen på tværs, det andet vedrører ønsket om fysiske rammer til at etablere træningslejligheder, socialpædagogisk opgangsfællesskab og misbrugsbehandling. Konsulenterne anbefaler, at det ikke kun er udførerdelen der samles, men at den samlede udførerdel og Myndighed og tilsyn får samboskab på fælles matrikel. En fælles matrikel skaber ikke af sig selv synergi, men fælles fysiske rammer for Myndighed og tilsyn samt udførere vil udgøre et solidt fundament for at etablere et frugtbart samarbejde omkring de børn og familier, der er kerneopgaven for centeret. 9.2 Incitamentsstrukturer og særlige tillæg Konsulenterne har modtaget en oversigt over de mange og meget forskellige tillæg, der udbetales til medarbejdere i centret. Det forekommer ikke umiddelbart indlysende, hvad de enkelte tillæg dækker over. Det forekommer heller ikke hensigtsmæssigt, at så mange medarbejdere modtager så mange og så forskelligbenævnte tillæg. Konsulenterne har ikke mulighed for at vurdere rimeligheden i de enkelte tillæg, deres sammenhæng med diverse overenskomster og aftalemæssige forhold. Af hensyn til en gennemsigtig incitamentsstruktur, herunder den ledelsesmæssige mulighed for at anvende tillæg til en tydelig og eksplicit anerkendelse af den ekstra og/eller gode indsats, er det konsulentens anbefaling, at der sker følgende: 48

En sproglig oprydning og harmonisering af de tillæg der handler om det samme En restriktiv men motiverende brug af tillæg fremadrettet En gennemgang af de bevilgede tillæg mhp. at opsige de tillæg, som ikke længere modsvares af indsatsen. Naturligvis i den takt som aftalemæssige forhold tillader det En nulstilling af den fremtidige prisregulering af de tillæg, hvor det aftalemæssigt kan lade sig gøre Det er overfor konsulenterne blevet oplyst, at man allerede har gennemgået tillæggene. Det er imidlertid konsulenternes anbefaling, at dette sker endnu en gang. 9.3 Opsamlende på medarbejdere og kompetencer ledelse og konsulenternes anbefalinger I forhold til de indledende succeskriterier kan konsulenterne konstatere, at der er behov for visse tiltag. Sammenfattende betyder den gennemførte analyse i afsnit 9, at konsulenterne vil anbefale følgende: 1. At ledelsen motiverer til og kræver, at medarbejderne bruger den tilegnede viden til gavn for sagen 2. At der sker en samlokation af den samlede udførerdel og Myndighed og tilsyn på én matrikel 3. At der sker en sproglig og økonomisk sanering af løntillæg 10. Kultur og værdier I relation til det syvende og sidste s kultur og værdier, har konsulenterne opstillet følgende succeskriterier: At der er konsensus om de grundlæggende værdier At de grundlæggende værdier understøtter opgavevaretagelsen At kultur og værdier er karakteriseret af professionalisme At det vi tror og mener om hinanden understøtter opgavevaretagelsen 49

10.1 Det vi tror og tænker om hinanden Der er efter konsulenternes vurdering en grundlæggende antagelse i organisationen om - noget man slet ikke stiller spørgsmålstegn ved - at Myndighed og tilsyn er en afdeling, som adskiller sig fra andre afdelinger i regionskommunen. Dels er de hårdt presset arbejdsmæssigt. Dels er de dem, der siger nej og håndhæver et til tider grænsende til lovbrud snævert serviceniveau. Som en af medarbejderne udtrykte det under et interview Vi er dem de andre ikke vil lege med. En sådan attitude og tilgang er som udgangspunkt ikke befordrende for et godt samarbejde omkring udsatte børn og unge, som forudsætter en tæt dialog. Det er helt nødvendigt, at der på tværs i organisationen er forståelse for de opgaver, som hhv. Myndighed og tilsyn og udførere skal levere. Figur 10.1 bekræfter et entydigt billede af en enhed, der er voldsomt presset af opgavemængde og kompleksitet i opgaveløsningen. Samtidig er det en enhed, som flest kan forholde sig til, idet færrest har svaret ved ikke, på spørgsmålet om hvad der karakteriserer netop Myndighed og tilsyn. Figur 10.1 Myndighed og tilsyn er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen Ved ikke At være motiverede, men mangle kompetencerne At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. At arbejde effektivt At have kompetencerne, men mangle motivationen At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen Andet: 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Myndighed og tilsyn er i mindre grad stolte af deres arbejdsplads end udførerne. I Myndighed og tilsyn svarer 5 pct., at de i meget høj grad er stolt af arbejdspladsen overfor 17 pct. blandt udførerne. 26 pct. svarer, at de i høj grad er stolt af arbejdspladsen overfor 33 pct. af udførerne. 58 pct. svarer i nogen grad overfor 36 pct. af udførerne. Figur 10.2 viser stoltheden af arbejdspladsen samlet set. 50

Figur 10.2 Er du stolt af din arbejdsplads? Alle svar I meget høj grad I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Skole-dagtilbudsrådgiverne er en relativt ny funktion, det kan være derfor at flest svarer ved ikke jf. figur 10.3. Men stort set samme billede viser sig for de øvrige udførere, hvor ved ikke besvarelsen har fået næst-flest eller flest hit. Figur 10.3 Skole-dagtilbudsrådgiverne er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) Ved ikke At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen At arbejde effektivt At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At være motiverede, men mangle kompetencerne Andet: Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen At have kompetencerne, men mangle motivationen 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 51

Figur 10.4 Familiebehandlingen er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. Ved ikke At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At arbejde effektivt At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau At have kompetencerne, men mangle motivationen Andet Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen At være motiverede, men mangle kompetencerne 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Generelt vurderes udførerne af de ikke svarer ved ikke at være kompetente og samvittighedsfulde og afholde aftale, deadlines mv. Figur 10.5 Børne-Familiehuset er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) Ved ikke At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau At arbejde effektivt At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At være motiverede, men mangle kompetencerne Andet: Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen At have kompetencerne, men mangle motivationen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 52

Figur 10.6 Ungehuset er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. Ved ikke At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen At arbejde effektivt At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau At være motiverede, men mangle kompetencerne Andet: Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen At have kompetencerne, men mangle motivationen 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Figur 10.7 PPR er karakteriseret ved (maks. 3 kryds) Ved ikke At være kompetente og samvittighedsfulde i forhold til at overholde aftaler, deadlines mv. At levere den nødvendige kvalitet i opgaveløsningen At være hårdt pressede af opgavemængde og opgavekompleksitet At arbejde effektivt At vise gode takter og være godt på vej i forhold til at løfte opgaverne på det ønskede kvalitetsniveau Andet: At have kompetencerne, men mangle motivationen Ikke at leve op til den forventede faglige kvalitet i opgaveløsningen At være motiverede, men mangle kompetencerne 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Ovenstående undersøgelsesresultater peger på et behov for, at ansatte får større kendskab til hinanden og oplever fælles ansvar for de autoritativt fastsatte mål. Myndighed og tilsyn opleves som det sorte får og det er konsulenternes vurdering, at der her slæbes rundt med gamle lig i lasten. Det forekommer, at der er en rigtig positiv udvikling i Myndighed og tilsyn, men at kendskabet til 53

denne udvikling og fremdriften i udviklingen kunne være bedre, jf. også de resultater der er peget på i afsnit 9. Resultaterne ovenfor relaterer sig til kulturen og det er konsulenternes erfaring, at det er lettest at arbejde med kulturen, hvis der er tale om fysisk tæthed og en ledelse der går foran, jf. allerede nævnte anbefalinger om samlokalisering og styrket teamånd i ledelsesgruppen. 10.2 Perspektiver på organisationen og omverdenen I spørgeskemaet er opstillet en række dikotomier og de ansatte er bedt om at give et bud på, hvad der karakteriserer kulturen. Nedenfor gengives disse resultater, som vidner om innovativ kultur præget af en vis grad af risikovillighed. Figur 10.8 Vælg et af disse udsagn Figur 10.9 Vælg et af disse udsagn Figur 10.10 Vælg et af disse udsagn Figur 10.11 Vælg et af disse udsagn Figur 10.12 Vælg et af disse udsagn 54