Forretningsorienteret Controlling

Forretningsorienteret Controlling Kompendium 7 Henrik Lundum Balanced Scorecard Henrik Lundum, kompendium 7, Balanced Scorecard, 1. udgave, 1. oplag. Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af dette kompendium i sin helhed eller dele af det er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Alle rettigheder til distancekurset Forretningsorienteret controlling, herunder sammenstillingen af kompendier, tilfalder IBC Euroforum. Alle rettigheder forbeholdes. IBC Euroforum, København 2007

Forfatteren Henrik Lundum (f. 1969) har HD i afsætningsøkonomi og i regnskab og økonomistyring. Henrik Lundum er administrerende direktør for DCS Group A/S. DCS Group A/S er en familieejet dansk koncern der leverer høj-kvalitetsydelser til forsvaret og NGO, FN over hele verden. Virksomheden startede i 1981 og DCS Group A/S har i dag aktiviteter i Danmark, Afghanistan, Kazakhstan, Tyrkiet, Irak, Kroatien, Kosovo, Makedonien, Libanon, UAE, England, USA, Norge, Sverige og Finland. Kerneydelserne er Camp-construction, fødevarer, toldfri butikker, valgmateriale og agenturhandel. Der er ansat ca. 350 i koncernen. Omsætningen ligger lige under 500 mio DKK. Henrik Lundum bestrider desuden en række bestyrelsesposter i DCS Group koncernen og er formand for bestyrelsen for FysioWork og medlem af bestyrelsen for Integra Consult A/S. Tidligere har Henrik Lundum været ansat i: v SHOE-D-VISION kædeselskab for SKORINGEN, De Grønne Skobutikker og Feet Me i Danmark og Norge. Selskabet administrerer ca. 280 butikker og har en grossistomsætning på 450 mio DKK. v SAS Institute A/S softwareleverandør. Arbejdede som Account Manager på finansielle løsninger og Balanced Scorecard/Performance management v Aalborg Tekniske Skole En skole med ca. 1000 ansatte omsætning på 400 mio DKK. Implementerede her bla. KPI og finansielle løsninger. v SONOFON landets næststørste telefon selskab. v AudioNord Danmark A/S. Henrik Lundum har bla. tidligere skrevet: v Ledelsesinformation gennem e-mail, Civiløkonomen v Balanceret Ledelsesrapportering, Børsens Ledelseshåndbog

Målsætning Dette kompendium skal give dig muligheden at forholde dig til hvorvidt du vil kaste dig ud i et Balanced Scorecard/målstyringsprojekt og, hvis du vælger at gå i gang med et BSC projekt, derigennem give dig en let anvendelig fremgangsmåde. Kompendiet vil føre dig gennem de mest basale forhold omkring Balanced Scorecard og hvordan en eventuel implementering i din virksomhed vil påvirke organisationen. Valg af leverandører vil kort blive gennemgået med henblik på at give dig værktøjer til at gennemføre dit evt. valg. Mit mål er at du, efter at have læst kompendiet, skulle være i stand til at vurdere om du vil i gang med et sådant projekt og samtidigt give dig et godt overblik over hvordan du kommer igennem projektet nemmest muligt. Balanced Scorecard er nærmest et religiøst emne og mit valg af tilgang til kompendiet tilstræber en løsning, der vil kunne fungere inden for en kort tidshorisont i en mellemstor virksomhed. Jeg er praktiker og resultatorienteret, hvilket ydermere har været min tilgang til dette materiale. For helhedens skyld har jeg indsat en lille ordbog over de begreber du vil møde i BSC verdenen.

Indholdsfortegnelse 1... Hvorfor overhovedet Balanced Scorecard? IIIIIIIIIIIII 6 1.1.. Personerne bag balanced scorecard IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 6 1.2.. Hvad er et Balanced Scorecard? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 6 1.3.. Hvilken balance skal du konkret tilstræbe? IIIIIIIIIIIIII 9 1.4.. Nøgleordene for BSC er: IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 9 2... De fire perspektiver forklaret IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 11 2.1.. Det økonomiske/finansielle perspektiv (økonomi IIIIII 11 2.2.. Kundeperspektivet (kunder) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 15 2.2.1. Operationel Excellence: IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 15 2.2.2. Kundeintimitetsstrategi IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 16 2.2.3. Produktførerskabsstrategi IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 16 2.3.. Intern proces perspektivet/forretningsproces (forretningsprocesser) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 17 2.4.. Lærings- og vækstperspektivet (medarbejdere) IIIIIIIII 19 3... Strategikort (Strategitræ) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 23 4... De rigtige skridt til et Balanced Scorecard IIIIIIIIIIII 25 4.1.. Første skridt vurdering (Assesment) IIIIIIIIIIIIIIIIII 25 4.2.. Den organisatoriske opgave IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 28 4.3.. Performance based Management IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 31 4.4.. Andet skridt Mål (Objectives) IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 33 4.4.1. Hvorfor er perspektiverne vigtige? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 34 4.4.2. Hvorfor er målene vigtige? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 34 4.4.3. Hvordan defineres et mål? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 35 4.5.. Tredie skridt Perspektiver IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 36 4.6.. Fjerde skridt Strategikortet (Strategic mapping) IIIIIIIII 38 4.6.1. Hvorfor er strategikortlægning vigtig? IIIIIIIIIIIIIIIIII 38 4.6.2. Hvorfor er det vigtigt at kende til sammenhængen mellem årsag og effekt? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 40 4.7.. Femte skridt Målinger (Measurements) IIIIIIIIIIIIIII 40 4.7.1. Hvorfor er det vigtigt at måle? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 41 4.8.. Sjette skridt Initiativer IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 45 4.8.1. Hvorfor er initiativer vigtige? IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 46 4.9.. Syvende skridt it-understøttelse af BSC et IIIIIIIIIIIII 47 4.9.1. Hvordan håndteres det rent systemteknisk? IIIIIIIIIIIIII 47 4.9.2. Dataindsamling IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 50 4.9.3. Rapportering IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 51 4.9.4. Leverandører/valg af system IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 52 4.9.5. Udvælgelse af leverandør IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 53 4.10.. Ottende skridt Udrulning (Cascading) IIIIIIIIIIIIIIII 55 4.11.. Niende skridt Kontinuerlig forbedring IIIIIIIIIIIIIII 57 4.12.. Freeware løsninger til inspiration IIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 59 5... Afrunding IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 61 6... Opgaver IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 62

7... Litteraturfortegnelse IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 64 8... Definitioner IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 65 9... Bilag: Udrulnings ark til opgaveløsning IIIIIIIIIIIIIII 70

1 Hvorfor overhovedet Balanced Scorecard? Balanced Scorecard (BSC) er et buzzword, som alle bruger. Der findes en række konceptuelle opfattelser af hvad begrebet egentlig dækker og jeg vil ikke forsøge at gøre mig til dommer over dette og dermed tillade mig at forholde mig til konceptet ud fra et praktisk anvendeligt syn. 1.1 Personerne bag Balanced Scorecard Robert S Kaplan Robert S. Kaplan er professor i leadership-udvikling på Harvard Business School. Han har skabt og ledelsesværktøjer som balanced scorecard og activity based costing. Sammen med David P. Norton har han skrevet en række bøger om Balanced Scorecard. Han er internationalt anerkendt som konsulent inden for opbygning af systemer til performance- og omkostningsstyring. Robert S Kaplan holder foredrag over hele verden og har flere gange optrådt i Danmark. David Norton David Norton er formand for The Balanced Scorecard Collaborative, Inc. og tidligere direktør for ACME (The Association of Consulting Management Engineers). Han er managementkonsulent inden for styring af strategisk performance, medforfatter til en række bøger om Balanced Scorecard og har skrevet en række artikler for Harvard Business Review 1.2 Hvad er et Balanced Scorecard? BSC er bindeleddet mellem den overordnede strategi og den adfærd, som du ønsker i din virksomhed. Opgaven er at binde den overordnede strategi sammen med adfærden hos den enkelte medarbejder. Det skal ske ved at BSC nedbryder organisationens overordnede visioner, strategier og forretningsmæssige målsætninger og gør dem operationelle igennem hele organisationen. På dansk betyder det, at du i din virksomhed skal kunne se betydningen af medarbejdernes indsats, afdelingens indsats, områdets indsats og herigennem hele virksomhedens indsats. Disse indsatser skal kunne relateres direkte til det, eller de mål, du har sat op for netop jeres virksomhed. På denne måde bliver BSC et ledelsesmæssigt kontrolpanel for de strategiske mål. Et BSC er et ledelsesværktøj af sammenkædede mål, målepunkter og tiltag, som tilsammen beskriver en organisations strategi, og samtidig hvordan denne strategi opnås. BSC består af fire eller fem forskellige perspektiver, som tager udgangspunkt i organisationens strategiske fokusområder. 6

Perspektiverne er (normalt): v Økonomi (økonomiske/finansielt perspektiv): - hvordan ser ejerne/aktionærerne organisationen? v Kunder (kundeperspektivet): - hvordan ser kunden organisationen? v Forretningsprocesser (interne procesperspektiv/forretningsprocesser): - hvilke processer skaber værdi? v Medarbejdere (lærings- og vækstperspektivet): - kan vi blive ved at forbedre og udvikle os? For offentlige organisationer er økonomiperspektivet typisk erstattet med et samfundsperspektiv/ejerperspektiv, der omfatter de fokusområder, der bestemmes af ejeren. Ejeren er i dette tilfælde f.eks. samfundet, en minister, en kommunalbestyrelse osv. Et flot eksempel på BSC i det offentlige er Århus kommune, der på Sundheds- og Omsorgsområdet har implementeret et målesystem. - Virkeligheden i en moderne kommune betyder, at vi bevæger os bort fra kun at måle på hårde økonomiske nøgletal. Især på ældreplejeområdet, som vores balanced scorecard dækker, får vi kun et realistisk billede af virkeligheden, hvis vi også tager højde for bløde værdier som f.eks. de ældres tilfredshed med vores ydelser og medarbejdernes tilfredshed med deres arbejde Elsebeth Norlen Afdelingschef Kilde: www.sas.com/dk Århus Kommunes model på sundheds- og omsorgområdet har også fire perspektiver, men fire perspektiver, der er målrettet mod den opgave som området løser (se næste side). 7

Figur 1: Århus kommunes model Frit efter Jeppe Vagtholm Jensen, dansk evalueringsselskab Kunsten her, når enten et magistrat eller et område laver sit eget BSC, er at sikre at det passer ind i den samlede strategiplan. Med andre ord, de mål, der opsættes som målepunkter skal harmonere med kommunens overordnede mål. Perspektivernes indbyrdes vægtning vil være forskellig fra organisation til organisation, hvorfor du aldrig må anvende kompendiets eksempler og overføre dem direkte til egen virksomhed. Et BSC s mål og målepunkter skal specifikt tilpasses din virksomhed mod den vision og mission i har opstillet for netop jeres virksomhed. Det er situationsafhængigt, hvilke detaljerede succesfaktorer, der er afgørende for den enkelte organisation og dermed dens behov for måling og opfølgning. Hvert perspektiv skal indeholde målepunkter (KPI er) for de strategiske fokusområder. I valget af målepunkter tages der udgangspunkt i organisationens strategi. Målepunkterne skal omfatte økonomiske og ikke-økonomiske nøgletal, hvis betydning kan kædes sammen og balanceres. Målepunkterne tilpasses den enkelte organisationens aktuelle og fremtidige situation. Ved korrekt valg-/fravalg og vægtning af målepunkterne, kan der opnås en balance mellem kort- og langsigtede mål og mellem indsats og resultater. Konsistens er særdeles vigtig. Intet i denne verden er konstant (ud over forandringer) men du må ikke ændre dine mål og målepunkter for hyppigt, da du derved 8

mister muligheden for at forholde dig til årsagen til en given udvikling i virksomheden. Implementeringen vil naturligvis generere nogle frem og tilbageløb, men efter de indledende tilpasninger, bør du holde fast i de fastsatte mål, også på trods af, at udfaldet af målene er dårlige. Dårlige nyheder har større styringsmæssig værdi end gode nyheder! Lad målenes levetid følge jeres strategicyklus. BSC kan bedst beskrives ved hjælp af en balance mellem hhv.: v kort og langsigtede målsætninger v økonomiske og ikke-økonomiske måltal v mål for indsats og resultater v eksterne og interne performance-perspektiver. 1.3 Hvilken balance skal du konkret tilstræbe? Balancen vil være en hypotese, nemlig den hypotese du opstiller for hvorfor din virksomhed vinder over konkurrenternes. Isoleret set, giver BSC dig ikke løsningen på hvilken hypotese du skal opstille, men systemet medvirker til at adfærdsregulere og visualisere om den balance du ønsker er til stede og om I er på vej mod, eller væk fra den. Det er meget vigtigt at fastslå, at BSC ikke er et målingssystem, men derimod et styringsværktøj, hvor målingssystemet indgår som en del af konceptet. BSC måler ikke blot forandring, men fremmer også forandring, idet du med BSC vil opfange tendenser i tide og de opfanges ét sted konsolideret, så du kan vurdere effekterne og forebygge disse. BSC bliver dermed et effektivt varslingssystem, hvor du opnår en kort reaktionstid fra observation til handling. Du vil kunne opstille nye hypoteser for den fremtidige udvikling og afprøve disse. Herigennem får du en kontinuerlig proaktiv proces og dynamisk styring af organisationen mod dine strategiske mål. 1.4 Nøgleordene for BSC er v styring- ikke måling v proaktiv- i modsætning til reaktiv v forebyggelse- frem for fejlfinding Kaplan & Norton beskriver BSC på følgende måde: Balanced Scorecards should not just be collections of nancial and non- nancial measures, organized into three to ve perspectives. The best Balanced Scorecards re ect the strategy of the organization. A good test is whether you can understand the strategy by looking only at the scorecard. Many organizations, especially those that created KPI scorecards fail this test. Kilde: Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard 9

BSC skal være en integreret del af din virksomhed og du skal være tro mod den ellers vil processen ikke lykkes. Arbejdet med BSC skal ses som en kontinuerlig proces, som fordrer udvikling, tilpasning og forbedring (nye eller ændrede visioner, strategier samt nye eller ændrede målepunkter). Efter at vision og strategi er bearbejdet til anvendelige størrelser, skal alle involverede delagtiggøres i BSC arbejdet. Det er vigtigt at kunne formidle årsagen til processen, og skabe konsensus i organisationen. At implementere BSC må aldrig i sig selv blive et projekt. BSC skal derimod være det værktøj, der giver opfyldelsen af strategien bedre muligheder. Det er derfor vigtigt, at processen iværksættes på baggrund af strategien, ikke på grund af BSC. 10

2 De fire perspektiver forklaret Den overordnede model for BSC er, at skabe en optimal balance mellem de fire perspektiver efter den generiske Kaplan & Norton model: Figur 2: Kaplan og Norton s generelle BSC figur Kilde: balancedscorecard.org 2.1 Det økonomiske/finansielle perspektiv (økonomi) Hvad er ejernes forventninger og krav til virksomheden? Det finansielle perspektiv tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvordan bør vi fremstå overfor aktionærerne for at tilfredsstille deres forventninger til vores drift? Det betyder, at du skal tage stilling til hvilke finansielle strategier der skal vælges for at skabe øget aktionærværdi, vækst, rentabilitet samt produktivitet. Du skal, i det finansielle perspektiv give den bedst mulige finansielle beskrivelse af din virksomhed. Hvilke finansielle mål er bedst egnet til at måle og vise fremdriften af din virksomheds langsigtede strategi og økonomiske mål? Kaplan og Norton opdeler perspektivet i to overordnede grundstrategier, hvorved de finansielle resultater kan genereres: v omsætning v produktivitet. 11

Fokus på omsætning kan du sikre gennem opbygning af nye forretninger (nye markeder, produkter og kunder) og forøgelse af kundeværdien kan ske ved at udvide relationerne til eksisterende kunder (øget krydssalg, samt udvikling af nye løsninger). Fokus på produktiviteten sker via omkostningsstyring (lavere omkostning pr. enhed: reduktion af direkte omkostninger til produkter og serviceydelser og reduktion af indirekte omkostninger, dvs. optimal anvendelse af organisationens fælles ressourcer) samt optimal udbytte af organisationens aktiver (bedre udnyttelse af de nuværende og fremtidige aktiver). Alt dette skal lede frem til, at sikre varetagelse af aktionærernes interesser: Shareholders Value eller aktionærværdi. Figur 3: Det økonomiske perspektiv nedbrudt Kilde: Frit efter Balancescorecard.org Som det fremgår af illustrationen ovenfor, skal du tilstræbe omsætnings/indtjeningsvækst-strategien på langt sigt, idet opbygning-/opdyrkning af nye forretninger (nye markeder, nye produkter, nye kunder) tager længst tid at implementere. Forøgelsen af kundeværdien for de nuværende kunder kræver ikke samme tidsramme for implementering, som f.eks. nye kunder og skal derfor ses som løsning på mellemlangt sigt. I denne forbindelse vil det være naturligt at søge viden om denne indsats hos Otto Ottesen, Markedskommunikasjon strategisk helhetsplanlegging. Heri beskrives den markedsføringsmæssige side af netop denne problemstilling på elegant vis. Grundstrategien vedr. produktivitet kan du kun bruge på kort sigt, idet der er fokus på områder som organisationen selv, direkte kan påvirke og implementere strategier for. 12

De to overordnede grundstrategier kan man derefter vælge at opdele i 3 del-elementer/strategiske temaer (strategiske temaer er de fundamentale områder, som organisationen må have fokus på for at opnå visionen), som skal danne grundlag for ledelsens valg af målsætninger i det økonomiske perspektiv: 1) indtjeningsvækst- og sammensætning (produkt-mix) a. udvidelse af produkt- og markedsudbud, dvs. nye kundegrupper og markeder 2) omkostningsreduktion/produktivitetsforbedring a. bedre produktivitet pr. medarbejder b. reducere enhedsomkostninger c. øge deling af fælles ressourcer med andre forretningsenheder 3) udnyttelse af aktivmassen/investeringsstrategi a. reduktion af driftskapitalen til given produktionsmængde og produktsammensætning b. fuld kapacitetsudnyttelse af anlægsaktiver c. samt afhændelse af urentable aktiver Du skal sikre dig, at fastlæggelsen af de finansielle målsætninger er første trin i processen af fastlæggelse af mål og det er her kravene/forventningerne fra aktionærerne skal tages i ed. Uanset alle andre mål, vil du ikke kunne opnå succes uden at honorere aktionærernes forventninger. Da de finansielle mål indikerer om strategi, implementering og udførelsen af strategien bidrager til forbedringer af bundlinien er det essentielt at forstå, at alle andre mål i BSC et skal ses i relation til disse ud fra en årsag-/virkningssammenhæng, da realiseringen af målene i de øvrige perspektiver netop skal føre til en forbedret økonomisk performance. BSC et er ikke en samling af isolerede målsætninger uden forbindelse eller i konflikt med hinanden. BSC et er en beskrivelse af organisationens strategi med udgangspunkt i de langsigtede økonomiske målsætninger. Hvorvidt din organisationen vil kunne realisere de økonomiske mål, som ledelsen/ ejerkredsen har tilkendegivet her i første trin af fastlæggelsen af målsætning, er herefter det store spørgsmål, men det vil du efterprøve i forbindelse med fastlæggelse af mål i de øvrige perspektiver. Denne proces, hvor du skaber koblingen mellem målsætningerne i det økonomiske perspektiv og de øvrige perspektiver kaldes strategikortlægning (Strategy Map). 13

Et strategisk kort (strategitræ) er en visuel beskrivelse af organisationens strategi udtrykt gennem strategiske mål i årsags- og virkningssammenhænge (hvad er de kritiske succesfaktorer/målsætninger i relation til kunder, forretningsprocesser og medarbejdere for at organisationen kan realisere de økonomiske målsætninger?) Sagt på en anden måde, kortet skal vise hvilke strategiske valg organisationen har taget, for at nå sin vision. Efter beskrivelsen af de fire perspektiver, vil strategikortet/strategitræet blive gennemgået. Eksempler på økonomi-målepunkter i den private sektor kan f.eks. være: 1.) Indtjeningsvækst og sammensætning: (markedsudvikling, udvidelse af produkt- og markedsudbud dvs. nye kundegrupper og markeder) v omsætningsvækst v indtjening fra nye produkter, serviceydelser og kunder v stigning i nye og genforhandlede priser v krydssalg v kunde- og produktrentabilitet v årets resultat v bestandstilvækst 2.) Omkostningsreduktion/produktivitetsforbedring: (effektivitet, produktivitet pr. medarbejder, optimering af forretningen, reduktion af enhedsomkostninger og øget deling af fælles ressourcer med andre forretningsenheder) v aktivitetsindtjening/lønomkostninger v indtjening/omkostninger v indtjening pr. medarbejder v omkostningssammenligning med konkurrenter v indirekte omkostninger v enhedsomkostninger pr. produceret enhed 3.) Udnyttelse af aktiver/investeringsstrategi: (reduktion af driftskapitalen, optimering af kapacitetsudnyttelsen af anlægsaktiver/ minimering eller afhændelse af urentable aktiver) v investeringer i procent af omsætning v forskning og udvikling i procent af omsætning v overskud af investeringer v antal fremstillede enheder v aktivudnyttelsesgrad v driftskapitalgrad/afkastgrad v egenkapitalforrentning. 14

2.2 Kundeperspektivet (kunder) Hvad skaber værdi for kunden? Hvilket syn har kunderne på organisationen? Kunde-perspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvordan bør vi opleves af kunderne for at kunne realisere vores visioner?, dvs. hvad kan organisationen tilbyde kunderne og hvilken effekt har dette kundeværdi-tilbud på kundens opfattelse af organisationen og dens adfærd. Kundeværdi-tilbuddet kan bedst beskrives som den sammensætning af produkt, pris, service, relationer samt image-/brand (Kotler s P er), som organisationen kan tilbyde nye og nuværende kunder. På denne måde kommer tilbuddet til at være den røde tråd, som bestemmer hvilke markedssegmenter og differentierede metoder, som organisationens strategi(er) skal beskrives og målrettes efter. Kundeperspektivet er drivkraften bag målsætningen om indtjeningsvækst. Det centrale element i enhver strategi ligger i kundeperspektivet, hvor organisationen skal definere, hvordan der kan skabes vækst gennem øgede værditilbud til kunderne. Sagt på en anden måde, definition af den strategi, som skal anvendes for at kunne konkurrere om nye kunder og en øget andel af de eksisterende kunders køb. Omkring værditilbud, fastslår Kaplan og Norton i bogen Fokus på strategier: { at få dette værditilbud klart defineret er det vigtigste enkeltstående skridt ved konstruktionen af et strategikort. I kundeperspektivet identificeres organisationens kunder og markedssegmenter. På denne baggrund defineres hvilke kunder der er mulige aftagere og derved også muligheden for at identificere hvilke kunder man bør, eller ønsker at satse på. Kunde-perspektivet tager derfor udgangspunkt i organisationens strategi om at forøge kunde-/og salgsorienteringen. Der er hermed eksternt fokus på relationerne til kunderne, herunder deres oplevelser og forventninger til organisationen (den leverede vare og service). Fokus er således på både nuværende og fremtidige kundeforhold. Kaplan og Norton arbejder med tre overordnede grundstrategier i forhold til kundeværditilbuddet: 1. Operationel Excellence 2. Kundeintimitet 3. Produktførerskab. 2.2.1 Operationel Excellence: Pris, kvalitet og levering, som ikke matches af andre i markedet. Kunderne køber produkterne fordi de er billige og der er ikke noget unikt over produktudvalget eller salgsservicen (produkterne er dog af høj kvalitet og salgspersonalet er veluddannet). Varerne sælges i store mængder, dvs. at organisationer, som vælger strategien om 15

operationel excellence skal have fokus specielt rettet mod at kunne levere meget konkurrencedygtige priser, levere varer til kunderne som vurderes til at være OK, samt kunne levere varerne til kunderne rettidigt, med en kort gennemløbstid. 2.2.2 Kundeintimitetsstrategi Tætte og langsigtede relationer til kunderne, som opbygges i kraft af loyalitet til mærket. Salgspersonalet har en meget stor viden og serviceniveau, dvs. at organisationer som vælger strategien om kundeintimitet skal kunne kommunikere og lægge hovedvægten på kvaliteten af deres relationer og leveringen af helhedsløsninger. 2.2.3 Produktførerskabsstrategi Produktudvikling og først på markedet med nye produkter med ny funktionalitet. Kunderne køber produkter på grund af deres unikke egenskaber og funktionalitet. Servicen er høj. Priserne er generelt høje, hvilket betyder, at organisationer som vælger strategien om produktførerskab skal være specielt gode til at levere produkter/ydelser med ny funktionalitet og specielle egenskaber. Det er nok mere teori end praksis, at en organisation kun vil vælge én af de tre grundstrategier i forbindelse med fastlæggelsen af den markeds- og kundestrategi, som skal være medvirkende til at understøtte de finansielle målsætninger. Organisationen vil typisk kombinere de tre strategier, da der kan være tale om fokus og satsning på forskellige kunde- og markedsegmenter. Der er værd at bemærke, at der fra strategien omkring kundeværditilbud er en direkte kobling fra strategikortet til målsætningerne i kundeperspektivet og dermed kobling til de økonomiske målsætninger. På samme måde er der kobling fra strategien omkring kundeværditilbud til målsætningerne i forretningsproces-perspektivet, som skal danne grundlaget for levering af værditilbuddet. Målepunkterne i kundeperspektivet skal ifølge teorien fastlægges før målepunkterne i forretningsproces-perspektivet. I den virkelige verden vil det nok være sådan, at organisationen efter at have fastlagt de økonomiske mål dernæst fastlægger markeds- og kundestrategien og herefter identificerer målepunkterne for forretningsproces-perspektivet. Først herefter fastlægges selve målene i kundeperspektivet. Baggrunden for dette er, at det tilbud som organisationen skal give kunden må tage udgangspunkt i de interne aktiviteter/processer. Målepunkter kan feks. : v markedsandel v kunderentabilitet v kundetilgang (erhvervelse af nye kunder) v kundeafgang (fastholdelse af kunder) v genkøb v kundetilfredshed-/loyalitet v krydssalg 16

v kundebesøg v tid brugt på kunder v reklamationer v kvalitetsmålinger v internet-kunder. I takt med den større kundeorientering får kundens holdninger og tilfredshed stor betydning. Det vil sige at kundernes vurdering af leveringstider, responstider, kvalitet, produkter samt service skal tages alvorligt. Opgaven for organisationens ledelse er at få informationer, som muliggør at kunne betragte sig selv ud fra samme synsvinkel som kunderne forventes at gøre, og se dem i forhold til de valgte strategier. Der er ingen tvivl om, at kundetilfredsheden er en indikator for organisationens fremtidige indtjeningsevne og værdi, idet forbedret kundetilfredshed alt andet lige vil føre til en stigning i de økonomiske resultater. På denne måde er en måling af kundetilfredsheden en nyttig information for ledelsen af organisationen og ligeledes for investorer (øget markedsværdi-/aktiekurser), og andre interessenter. Måling af kundetilfredsheden kan hermed benyttes som økonomisk forudsigelse og skal derfor indgå i organisationens BSC. Det er dog ikke alle såkaldte lærde personer som mener, at antagelsen; øget tilfredshed hos kunderne, resulterer i øget købelyst er korrekt. Antagelsen er selvfølgelig korrekt, men kundetilfredsheden skal også ses i lyset af hvorvidt man mister kunder, og hermed mister dækningsbidrag. I arbejdet med BSC er det derfor vigtigt at stille spørgsmål set fra kundens perspektiv, dvs. tænke mere kundeorienteret. Et eksempel på sådanne spørgsmål kunne være: v hvilken kundekreds har vi? v hvad er kundernes behov? v hvordan opfatter kunderne vores organisation? v hvilken værdi skaber vi for kunderne? 2.3 Intern proces perspektivet/forretningsproces (forretningsprocesser) Hvilke processer skaber værdi? Forretningsprocesperspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvilke forretningsprocesser skal vi være særligt dygtige til, for at kunne tilfredsstille vores aktionærer og kunder? Som resultat af det første spørgsmål, bør der stilles endnu ét: Hvilke aktiviteter er vigtige for at kunne skabe resultater i både kunde- og i det økonomiske perspektiv? I dels det økonomiske og dels i kundeperspektivet fastsættes de resultater, som organisationen ønsker at opnå og i forretningsprocesperspektivet beskrives således, hvordan de skal nås hvilke aktiviteter der skal udføres. 17

Forretningsprocesperspektivet tager udgangspunkt i organisationens strategi om at fokusere på de interne processer, organisationen skal undersøges indefra. Perspektivet er hermed indadvendt og fokuserer med udgangspunkt i strategierne på, hvor der i organisationens interne forhold og processer skabes en værdi for kunderne, hvad skal fungere internt for at kundebehovene kan imødekommes? På denne baggrund fastlægges målene i dette perspektiv i relation til kundeperspektivet. Den typiske tilgang i organisationer til interne processer er fokus på at opnå effektivitet i de eksisterende processer. Som supplement hertil sætter BSC-tilgangen fokus på identifikation og udvikling af nye processer. I forretningsprocesperspektivet udarbejdes strategier og målsætninger for, hvordan man konkret udfører aktiviteter, herunder en fastlæggelse af disse konkrete aktiviteter, for at kunne realisere målene i økonomi- og kundeperspektivet. I forbindelse med arbejdet med forretningsprocesperspektivet kan organisationen bl.a. stille flg. spørgsmål: v Hvilke processer har vi? v Hvordan ser processerne ud? v Hvad skal vi være gode til? v Hvilke metoder har vi valgt at anvende? v Er der metoder/processer, som vores omverden forventer vi har/anvender? At arbejde med at forbedre sine interne processer indebærer for det meste at spejle, vurdere og udvikle sin organisation i en kæde af sammenhængende aktiviteter og præstationer. Viden om hvad som kan gøres bedre og hvordan dette kan gøres, findes hos de personer som arbejder med områderne. På denne baggrund er involvering af medarbejdere i et BSC-projekt essentielt. Eksempler på målepunkter i den private sektor : Eksempler på målepunkter i innovations-processen (identificere markedet, designe, udvikle): v antal introduktioner af nye produkter (sammenholdt med konkurrenter) v antal gange et produkt re-designes inden det er produktions-modent v ressourceindsats ved udvikling af nye produkter (tid og omkostninger) v procent af salg fra nye produkter v break-even time. Eksempler på målepunkter i den operative-proces (producere, levere): v proces-tid (tid fra produktions-start til færdiggørelse) v gennemløbstid (tid fra ordremodtagelse til levering) v fejlprocent i produktionen/spild v returnerede varer. Eksempler på målepunkter i eftersalgs-processen (servicere): v relaterede omkostninger forbundet med service og debitorstyring v gennemløbstid på serviceforespørgsler 18