Skabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet Organisatorisk enhed/funktion Hvordan er arbejdet organiseret? (Som projekt eller opgave) Deltagere Tidsplan Hvor afklares implementeringen af anbefalingerne? (eksempelvis Direktionen, Chefforum eller hos den enkelte chef) Dagtilbud Centeret er i forbindelse med den ny organisation ikke omfattet af strukturmæssige og organisatoriske forandringer. I forhold til den nuværende struktur er der mulighed for, at dele af områdesekretariatets sekretariatsfunktion i forhold til politisk dagsordensskabelse og controllerenheden centraliseres i en tværgående stabsenhed. Det er dog centerets opfattelse, at der stadig vil være behov for sekretariatsbetjening, ligesom der i betjeningen af de decentrale enheder fortsat vil være brug for specifikt økonomikendskab indenfor fagområdet. Centeret ser i stedet en væsentlig opgave i forhold til at understøtte de styringsmæssige tiltag, som ligger i organisationseftersynets fire anbefalinger. For Dagtilbud handler den ny organisation således ikke blot om struktur, men også om implementering af adfærd, ledelseskultur og helhedsforståelse som centrale styringsværktøjer både centralt blandt centerets medarbejdere og i forhold til det decentrale niveau, men også i relationen og det tværfaglige samarbejde med de øvrige centre. Centerchefen og medarbejderne. Implementeringen af adfærd, ledelseskultur og helhedstankegangen implementeres blandt medarbejdere og decentrale enheder, når den ny organisation tiltræder 1. august 2013. Centeret følger den overordnede tidsplan for den ny organisation 2013 med tiltræden 1. august 2013. Centeret har en vigtig opgave i at implementere de styringsværktøjer omkring klare mål, adfærd, ledelseskultur og helhedsforståelse, som organisationseftersynet lægger op til i form af fire konkrete anbefalinger. Dette arbejde ligger hovedsageligt hos centerchefen, som skal implementere koncerntankegangen iblandt centerets ansatte, i relationen mellem centrene og i forhold til det decentrale niveau (Dagtilbuddene). Tjekliste Forslag Fastlæggelse af enhedens funktioner/opgaver Afklaring af snitflader til andre enheder Beskrivelse Centerets opgaver/funktioner er defineret af lovgivning, bekendtgørelser og politiske beslutninger samt faglige mål og værdier. Centeret vil i forbindelse med den ny organisation lægge særlig vægt på at understøtte organisationseftersynets anbefaling 2 omkring klare mål og evalueringskultur. Det indebærer et øget eksplicit fokus på at opstille klare mål, ligesom der fremover lægges særlig vægt på effektevaluering i formuleringen af og opfølgningen på politikker og strategier på området. Herunder understreges, at politikker og strategier formuleres under hensyn til kommunens samlede strategier og indsatser (bl.a. HR-strategi og ledelsesgrundlag) for at understøtte helhedstankegangen. Organisationsændringen lægger op til en mere horisontal styringskæde med større incitament til at indgå i tværorganisatoriske samarbejdsrelationer mellem centrene. Dagtilbud understøtter koncerntankegangens fokus på helhed på tre
Afklaring af organisatoriske underenheder Afklaring af enhedens personalemæssige omfang (årsværk og personer) aktørniveauer, som hver især får snitflader til andre enheder: 1. Centerchefen deltager i det tværgående chefforum og understøtter dermed vidensdeling og erfaringsudveksling mellem centrene samt sammenhæng mellem organisationens overordnede mål og driften af de enkelte centre. 2. Dele af sekretariatsenheden og controllerenheden centraliseres i en stabsenhed, som styrker helhedstænkningen, øger metodekonsistensen og styrker evnen til at prioritere ressourcer på tværs af organisationen. 3. Øvrige ansatte konsulenter understøtter koncernperspektivets fokus på helhed gennem deltagelse i netværk og den centrale kompetenceudviklingsstrategi. - Netværk: Centeret afser ressourcer til, at den enkelte medarbejder bruger sine kompetencer i tværgående netværk i form af vidensteams, projektnetværk og kreative rum. - Kompetenceudvikling: Den ny organisation lægger op til, at behov for kompetenceudvikling vurderes centralt, så der er overblik over de samlede kompetencer i organisationen. Dagtilbud indgår i centerstrukturen, men har som fagcenter organisatoriske underenheder i form af de decentrale enheder (herunder 30 kommunale dagtilbud). Dagtilbud har som fagcenter et særligt ansvar for at implementere adfærd og ledernetværk som styringsredskab blandt de decentrale ledere. I organisationseftersynet er anbefaling 3, at der skabes en fælles virksomhedskultur, der understøtter koncernperspektivets hensyn til helhed og effektivisering. Centeret ser her en særlig opgave i forhold til at skabe en rød tråd fra direktion til implementering i yderste led ved at sætte fokus på, at det decentrale lederniveau gennem ledelse og adfærd motiveres til at spille med på fælleskommunale hensyn omkring effektivisering og helhed. Fokus rettes mod involvering og fælles ansvar for enheden og helheden Centeret er organiseret med: 1 dagtilbudschef 1 pædagogisk konsulent/faglig koordinator og 3 fagkonsulenter I alt 3,8 årsværk Fysisk placering af enheden Det er nødvendigt med en samlet placering af enheden, og erfaringsmæssigt fordelagtigt med et tæt samspil med Undervisning og Børn og Familie, bl.a. i forhold til konkret sagsbehandling. Forventet gevinst ved ny organisering sammenlignet med den nuværende organisering Dagtilbud forventer ikke en umiddelbart budgetmæssig gevinst ved organisationsændringen, men ser en kvalitetsmæssig gevinst i takt med, at de styringstiltag, som ligger i organisationseftersynets anbefalinger, implementeres i den ny organisation, herunder: 1. Øget fokus på horisontal styringskæde blandt ledere og medarbejdere med fokus på helhed, overordnede strategier og større brug af netværksdannelse, relationskompetencer og vidensdeling. 2. Formulering af klarere mål, der i højere grad stemmer overens med kommunens øvrige strategier og ikke blot fokuserer på driftsområdet. Det vil desuden være en gevinst, at der skabes en stærkere evalueringskultur, hvor der systematisk følges op på, om politikker og strategier har haft den ønskede effekt. 3. Styrket fokus på adfærd og ledelseskultur som styringsredskab. Dagtilbud har som fagcenter et særligt ansvar for, at der i forhold til adfærd og
Budgetmæssige konsekvenser Tildelingsmodel Proces for udarbejdelse af forslag ledelseskultur skabes en rød tråd gennem hele organisationen fra direktion til decentrale ledere. Gevinsten er, at der hermed undgås dag-til-dag-ledelse, som ikke blot fokuserer på det afgrænsede driftsområde, men som i højere grad understøtter de bærende principper i den ny organisation omkring helhed, sammenhæng og effektivisering. 4. Centerstruktur med større vidensdeling og projektorganisering på tværs af organisationen på både leder- og medarbejderniveau. Organisationsændringen har ingen umiddelbare budgetmæssige konsekvenser, da forandringen hovedsageligt består i, at centeret arbejder styringsmæssigt i overensstemmelse med anbefalingerne og bringer de eksisterende ressourcer i spil på en anderledes måde end tidligere. Fortsætter uændret. Hvordan Hvornår 1 Gennemført (dato) Kobling til hvordan den organisatoriske tilrettelæggelse af enheden udmønter sigtet med de fire centrale anbefalinger fra organisationseftersynet: Helheds- og fællesskabsforståelse Klare mål og systematisk opfølgning Adfærd som det vigtigste styringsredskab Centerstruktur Dagtilbud vil i den ny organisation sætte fokus på at udmønte de konkrete styringsredskaber, som understøtter en mere horisontal styringskæde med fokus på helhed og effektivisering. Det gøres bl.a. ved, at: 1. Ledere og medarbejdere arbejder under hensyn til en ny forvaltningsforståelse, som har fokus på både det store og lille fællesskab, hvor driften af centeret stemmer overens med de overordnede hensyn og principper i den ny organisation. Det gøres konkret i form af punkt 2-4. 2. Centeret sætter eksplicit fokus på at arbejde med klare mål og systematisk opfølgning i formuleringen og evalueringen af politikker og strategier. Herunder sættes særligt fokus på, at målformuleringen stemmer overens med organisationens øvrige strategier og mål (bl.a. HR-strategi og ledelsesgrundlag), og at der gennemføres systematisk opfølgning på, om politikker har den ønskede effekt. Dette forankres organisatorisk i centeret med et stærkt fagligt miljø for vidensproduktion og eksplicit fokus på formidling af, om opstillede mål har en effekt. 3. Centeret har en vigtig opgave i forhold til adfærd og ledelseskultur som 1 De enkelte arbejdspunkter skal indarbejdes i forhold til den overordnede tidsplan. Den overordnede tidsplan vedlægges.
Inddragelse af materiale fra proces i lederforum Inddragelse af materiale fra medarbejderworkshops styringsredskab, hvor det sættes som eksplicit mål, at det decentrale lederniveau gennem adfærd og ledelse understøtter den ny organisations hensyn omkring helhed og effektivisering. 4. Centerstrukturen understøttes både af centerchef og medarbejdere. Centerchefen indgår i chefforum og er dermed garant for vidensdeling og erfaringsudveksling mellem centrene, samt at der er sammenhæng mellem den overordnede organisation og driftsområdet. Medarbejderne understøtter helhedstankegangen ved, at centeret i højere grad frigør ressourcer til, at konsulenterne indgår i netværksdannelse og projektsammenhænge på tværs af organisationen. Tendensen i tilbagemeldingerne fra medarbejderworkshop Lyst og interesse i øgede tværfagligt samarbejde, økonomisk opdeling i søjler kan opleves som en hindring, forslag om etablering af metoder til indblik i det samlede børneområdes opgaveløsning også GUFI nævnes her, Større fokus på anvendelsen af GUSA, positiv overraskelse over de mange tilbud vi har og ønsker om større kendskab til alle muligheder/tilbud involveringen af forældrene bør fremhæves mere, sammenhængskraft i målsætninger og visioner/strategier fra topledelsen efterspørges. Tilbagemeldingerne bliver inddraget i implementeringen af de 4 anbefalinger og særligt det tværfaglige samarbejde skal indgå som fast tema i centerets fremtidige projektopgaver Dagtilbuds konsulenter, ledere og medarbejderrepræsentanter har deltaget i medarbejderworkshops d. 12.12.2012 og har efterfølgende haft relevante drøftelser omkring muligheder for nye styringsredskaber
Inddragelse af berørte medarbejdere og ledere i forbindelse med det konkrete forslag til organisatorisk tilrettelæggelse. Fremsendelse af forslag til. Inddragelse og afklaring i Chefforum Inddragelse af HR & Personale i forhold til lønog personaleadministration (tillæg til ansættelsesbrev og ændring i lønsystem for medarbejdere, som ændrer organisatorisk tilhørsforhold) i den ny organisation. Medarbejderne er løbende blevet orienteret og involveret i organisationsændringen med særligt fokus på at implementere og understøtte de nye styringstiltag omkring stærkere målfastsættelse og evalueringskultur, øget fokus på adfærd og ledelseskultur samt netværksdannelse, helhed og effektiviseringsdagsordenen i den ny organisation. Forslag Ellen Nikolajsen, eni@guldborgsund.dk, som sikrer udsendelse til og indsamling fra alle MED-udvalg. Alle forslag til ny organisation fremsendes samlet til MEDorganisationen den 23/4 med svarfrist den 10/5 Chefforum inddrages både før og efter forslaget har været til 11. juni, når organisationen er endeligt på plads
Overordnet tidsplan Marts - 23. april: Tovholderne og Projektchefforum konkretiserer den fremtidige organisering, blandt andet i forhold til de områder, hvor den organisatoriske placering endnu ikke er afklaret. 10. april: Hovedudvalget orienteres om processen. 23. april: Projektchefforums forslag til den fremtidige organisering de relevante MED-udvalg til. 10. maj: MED-udvalgene afgiver deres kommentarer til den fremtidige organisering. 14. - 28. maj: Tovholderne og Direktionen/Projektchefforum færdiggør den fremtidige organisering. 28. maj: Direktionen fremsender den fremtidige organisering til orientering i Økonomiudvalget og Hovedudvalget. 7. juni: Hovedudvalget orienteres om den fremtidige organisering. 10. juni: Økonomiudvalget orienteres om den fremtidige organisering.