SATS PÅ SAMARBEJDE Samarbejde mellem kirker er en udbredt måde at skabe mere værdi lokalt. Samarbejdet kan være tilrettelagt på en lang række forskellige måder, og det varierer i forhold til, hvad samarbejdet drejer sig om, hvem samarbejdspartnerne er, og hvordan samarbejdsformerne er. Erfaringerne med samarbejde handler altså om tre spørgsmål: Hvad samarbejdes der om? Hvem foregår samarbejdet med? Hvordan er samarbejdet tilrettelagt? Man kan samarbejde om rigtig meget - fra et enkeltstående arrangement til fælles medarbejdere og aktiviteter. Og det kan føre mange fordele med sig. Hvad kan man opnå? Sognene oplever mange fordele ved at samarbejde, fx: Regningen kan deles af flere, når opgaver løses sammen At man til fælles gudstjenester bliver flere end ved de enkelte tilsammen Ved at samarbejde kan man imødekomme nogle af de udfordringer, der er ved, at folkekirken består af mange små enheder Ved at deles om opgaverne kan kvaliteten blive højere. Ved at samle kræfterne kan resultatet blive større end summen af de enkelte dele Ved at deles om medarbejdere kan stillinger få et højere timetal og dermed blive attraktive for flere, idet det bliver lettere for den enkelte ansatte at leve af jobbet At blive del af større kirkelige fællesskaber som medarbejder og menighedsråd Medarbejdere i større enheder giver mulighed for, at man specialiserer sig i opgaverne fx i kirkegårdssamarbejde, hvor enkelte gravere bliver eksperter i nogle delopgaver Samarbejde giver mere samarbejde. Når man først har etableret et forum, kan man løbende få en dialog og skabe grobund for mere samarbejde Hvem foregår samarbejdet med? Sognene har valgt forskellige samarbejdspartnere. Herunder er fire eksempler beskrevet: 1. Provstiet/pastoratet 2. Kløveret 3. Naboerne 4. Interessefællesskabet 1/6
Ad 1) Provstiet/pastoratet En lang række samarbejder mellem menighedsråd og kirker foregår i enheder, der er en del af den geistlige struktur i folkekirken dvs. pastoratet eller provstiet, som er præsternes arbejdsområde /ledelsesstruktur. Fordelene ved samarbejde inden for disse enheder er, at der i forvejen er formelle strukturer og samarbejdspraksis, der kan bidrage til at skabe rammen om samarbejdet mellem menighedsrådene. I fx pastoratet er menighedsrådene allerede fælles om præsten, og der kan være regelmæssige møder. I provstiet er der ligeledes formelle strukturer, og det kan være en fordel i samarbejdet herunder, at der fælles økonomi, budgetsamråd mm. Se eksempler her: Århus vestre provsti: http://aavp.dk/ Ådalskirkerne: www.ådalskirkerne.dk Ad 2) Kløveret Kløversamarbejde er en anden type samarbejde, som foregår inden for et provsti og i enheder, der er større end sognet og mindre end provstiet. Kløversamarbejde er en måde at strukturere et samarbejde på i et større lokalområde, og det foregår i fast definerede og geografisk afgrænsede områder. I det afgrænsede lokalområde etableres et samarbejdsforum, hvor man løbende drøfter samarbejde og aftaler om, hvordan samarbejdet skal være mellem sognene. Dette samarbejdsforum skal etableres af menighedsrådene som et samarbejdsudvalg el. lign, idet samarbejdsområderne kan udgøre nye enheder i den kirkelige struktur. Afgrænsningen af områderne foregår i en proces, hvor man i fælleskab finder ud af, hvordan samarbejdsområderne skal være. Menighedsrådene i kløverets blade udvikler samarbejde i det tempo, de ønsker. Etablering af disse afgrænsede enheder og aftaler om hvem, der hører sammen kan ske gennem dialogprocesser i et provsti eller mellem sogne i det konkrete lokalområde. Ad 3) Naboerne En anden samarbejdsform kan kaldes nabosamarbejdet og er formentlig den samarbejdsform, der har været har været og er mest almindelig. Nabosamarbejdet kan være mere eller mindre formaliseret. Nabosamarbejdet foregår mellem sogne i et lokalområde og er igangsat af de sogne, der deltager ud fra lokale forhold og ikke kun foranlediget af en kirkelige struktur. Det kan være, at der er et særligt tilhørsforhold i et område af en by, et landområde, et folkeligt fællesskab omkring skole eller andet. 2/6
Ad 4) Interessefællesskabet En sidste samarbejdsform er uafhængig af geografisk placering og er bestemt af en fælles interesse mellem sogne. Her er det indholdet i samarbejdet, der definerer samarbejdsparterne. Samarbejdsformen Samarbejdsformen er også forskellig. Herunder beskrives tre former for samarbejde, som adskiller sig fra hinanden ved den grad af kompetence, der flyttes til samarbejdet fra menighedsrådet. 1. Opgavesamarbejde 2. Outsourcing/entreprenøraftaler 3. Sammenlægninger af råd og dermed arbejdspladser Ad 1) Opgavesamarbejdet I opgavesamarbejdet etablerer to eller flere uafhængige menighedsråd et samarbejde omkring enkelte/flere opgaver eller en ansat. Opgaven ligger ud over den almindelige kirkelige aktivitet i egne kirker og kan være en koncert, en fælles sognemedhjælper, en musiker eller en diakonimedarbejder. Aktiviteten eller arbejdsopgaver i samarbejdet sammensættes af sognene i fællesskab. Aktiviteter vil ofte være rettet mod alle i sognene eller foregå parallelt i de enkelte kirker. Hvis der er tale om en fælles medarbejder, kan det være, at vedkommende varetager særlige opgaver i de involverede kirker. Samarbejdet foregår mellem de uafhængige råd, der bevarer den almindelig drift af egne kirker, og samarbejdet etableres i et særskilt regi med henblik på et enkelt eller flere områder. Ofte nedsættes et udvalg med deltagelse fra de deltagende menighedsråd for at fastlægge rammer og aftaler omkring den fælles opgave. Ad 2) Outsourcing/entreprenøraftaler En anden model for samarbejdet er, at et sogn overtager opgaver og fx medarbejdere fra et eller flere andre sogne. I denne model overføres ansatte og opgaver af et enkelt sogn. Mellem de deltagende sogne aftales det, hvad samarbejdet skal omfatte. I den enkelte kirke eller på kirkegården er det ofte muligt at beholde den samme medarbejder, som man tidligere har haft samtidig med, at medarbejderen får kolleger og bliver del af et større arbejdsfællesskab. Denne model giver mulighed for, at sogne kan få væsentligt færre opgaver i forbindelse med det at drive kirke og kirkegård, fordi man kun skal forholde sig til opgavens kvalitet. Personaleansvar, daglig ledelse, planlægning og sygdom mm. skal man ikke forholde sig 3/6
til. Samtidig er der mulighed for stordriftsfordele fx på kirkegårde, specialisering af medarbejdere og kollegialt samarbejde. Ad 3) Sammenlægninger af arbejdspladser under et råd Samarbejde mellem sogne/kirker kan foregå som en egentlig sammenlægning af menighedsrådet og dermed af arbejdspladser. Gennem sammenlægning skaber man en ny fælles enhed, som kan bestå af flere sogne eller arbejdspladser. Sammenlægning af menighedsråd betyder, at man samler den lokale kirkelige ledelse af flere sogne i én enhed. De kirkelige arbejdspladser under denne enhed får fælles ledelse, og økonomien bliver fælles. Sammenlægning af den almindelige drift af flere arbejdspladser under samme menighedsråd kræver en særlig indsats. Gennem sammenlægning af arbejdspladser bliver ressourcerne og medarbejderne en del af den samme arbejdsplads med en fælles ledelse med én økonomi og én fælles mængde af ressourcer til opgaveløsningen. Man kan evt. anvende den analytiske tilgang til at sætte en proces i gang omkring sammenlægning af arbejdspladser. Redskab: Samarbejde med kolleger Udvikling af samarbejde mellem kolleger er en metode til at skabe mere værdi på arbejdspladserne gennem forbedret arbejdsmiljø, flexibilitet og følelsen af at deltage i et givende arbejdsfælleskab. Det kan foregå inden for en faggruppe som teamsamarbejde. Sognene får det ud af det, at den enkelte medarbejder bliver beriget gennem sparring og følelsen af at være en del af et fælleskab. Hvis arbejdet giver mulighed for det, er der gode erfaringer med, at medarbejderne også deles om opgaverne, og herved kan der opnås fleksibilitet ved sygdom og også mulighed for, at medarbejdere specialiserer sig og hver især får spidskompetencer inden for særlige områder. På mindre arbejdspladser kan der etableres erfagrupper mellem sogne. Her er det fx organister, som mødes og drøfter faglige udfordringer og muligheder. Læs om samarbejde på kirkegårde i Favrskov provsti på: www.favrskovprovsti.dk > kirkegårde > erfagruppe. Læs om teamsamarbejde for præster på www.folkekirkenspersonale.dk > Arbejdsmiljø > Psykisk arbejdsmiljø > Teamsamarbejde for præster. 4/6
Hvad kan man opnå? Sognene oplever mange fordele ved at samarbejde, fx: Regningen kan deles af flere, når opgaver løses sammen At man til fælles gudstjenester bliver flere end ved de enkelte tilsammen Ved at samarbejde kan man imødekomme nogle af de udfordringer, der er ved, at folkekirken består af mange små enheder Ved at deles om opgaverne kan kvaliteten blive højere. Ved at samle kræfterne kan resultatet blive større end summen af de enkelte dele Ved at deles om medarbejdere kan stillinger få et højere timetal og dermed blive attraktive for flere, idet det bliver lettere for den enkelte ansatte at leve af jobbet At blive del af større kirkelige fællesskaber som medarbejder og menighedsråd Medarbejdere i større enheder giver mulighed for, at man specialiserer sig i opgaverne fx i kirkegårdssamarbejde, hvor enkelte gravere bliver eksperter i nogle delopgaver Samarbejde giver mere samarbejde. Når man først har etableret et forum, kan man løbende få en dialog og skabe grobund for mere samarbejde Ledelse Da en medarbejder altid skal have en nærmeste foresatte, er det vigtigt at forholde sig til, hvordan ledelsesvejene er i et samarbejde. Gennem øget samarbejde vil der være flere samarbejdsflader, og det er vigtigt, at den enkelte medarbejder har et klart billede af, hvem man skal gå til, hvis der er problemer. Det gælder også i de indledende faser af en samarbejdsproces, for det er væsentligt at gøre det klart, at det er menighedsrådet, der beslutter, hvordan samarbejdet skal være ikke den enkelte medarbejder. Er der vigtige regler? Reglerne omkring samarbejde er meget liberale forstået på den måde, at alt det, man må alene, må man også i samarbejde. Samarbejde virker bedst, hvis det foregår med udgangspunkt i den styringsstruktur, der findes i folkekirken i dag, dvs. at det enkelte menighedsråd er fuldstændig uafhængigt og beslutter selv, hvordan opgaverne skal løses, herunder hvorvidt man ønsker at samarbejde. I forhold til fx samarbejde i provstier går det igen, at det er de enkelte menighedsråd, der skal ønske samarbejdet. Hvis det kommer fra oven, er det ikke så befordrende for processen, som et samarbejdstilbud fra et nabosogn. Omkostninger Samarbejde og sammenlægninger har et stort potentiale for mere værdi, besparelser og effektiviseringer, men dette kommer ikke automatisk. 5/6
Kom godt i gang Når man samarbejder omkring en enkeltstående aktiviteter, er det tilstrækkeligt at aftale opgavefordeling og økonomi. Men ved mere omfattende samarbejde er det erfaringen, at der er flere faser, inden samarbejdet kan etableres. Samarbejdsprocessen kan være meget forskelligt tilrettelagt, men vil ofte indeholde følgende faser: Afklaring af ønsker om samarbejde Indledningsvis er det vigtigt at afklare, om det er muligt at finde nogen at samarbejde med - enten med udgangspunkt i et indhold eller i geografien. I første omgang skal der ikke tages beslutninger om samarbejde, men der kan aftales fælles hensigt eller formål om at samarbejde. Herved kan man skabe rum for dialog og afklaring, uden at det enkelte menighedsråd på forhånd forpligter sig. Beslutning om samarbejdet Alt efter omfanget af samarbejdet og graden af relationer forud for samarbejdet kan processen omkring afklaring være kort eller lang. I tilfælde hvor relationerne er nye eller indholdet komplekst og omfattende, er det almindeligt, at det kræver mange møder og meget kaffe at etablere samarbejde. I denne fase afklares og aftales, hvordan samarbejdet skal være, herunder vedtægt, økonomi, ledelse, varighed og lovgivningsmæssigt grundlag. Herved får de deltagende menighedsråd et beslutningsgrundlag at tage stilling til samarbejdet ud fra. Først herefter etableres det konkrete samarbejde. Implementering Når samarbejdet bliver besluttet, skal det efterfølgende implementeres. I forandringsprocessen er det vigtigt hele tiden at holde sig for øje, hvordan og i hvilket omfang der er behov for ledelsesmæssig opmærksomhed. 6/6