Salgsledelse og salgskultur

Salgsledelse og salgskultur - en how-to-do bog for salgsledere Bog 1 Salgsplatform og segmentering af kunder 1

Udvikling af virksomhedens og den enkelte sælgers salgsplatform Inspire to exceed expectations Forestil dig en situation hvor kravet er, at I skal finde yderligere omsætning på 20% på kort sigt. Virksomheden er presset på salg eller likviditet, og du skal have tropperne dirigeret i den rigtige retning for at løse problemet. Hvad gør du? En forudsætning for at lykkes med målet er, at du har fuldstændig styr på virksomhedens salgsplatform også kaldet kundeplatform. Måske du allerede har styr på segmentering af kunder, og på styring af salgsindsatserne på kunder, segmenter og produkter. Måske er du i gang, og måske har du et pænt stykke vej endnu. Vi oplever oftest det sidste. Der vil derfor ofte være basis for at øge omsætningen gennem fokuseret arbejde med salgsplatformen. At have styr på din salgsplatform, er den vigtigste disciplin i salgsledelse! Fordi salgsplatformen afspejler resultater af de mange salgsindsatser der bliver, og er blevet gjort. Hvad er en salgs- og kundeplatform? Kendetegnende for en platform, er at den har tre dimensioner bredde, højde og dybde. En stabil platform er stærk på alle 3 dimensioner. I overført betydning gælder det også jeres salgsplatform. Salgsplatformen er et begreb, der viser, hvor solid en platform virksomheden har til at fastholde og udbygge omsætningen i fremtiden. 2

De tre dimensioner er : Salgsplatformen kan illustreres således: Bredde Højde Dybde Virksomhedens kunder afspejlet i virksomhedens kundemix De produkter vi omsætter til kunderne, og deres andel af kundernes potentiale afspejlet i produktmix Hvor tilfredse og loyale er vores kunder Videoklip del 1 Salgsplatform og segmentering af kunder Figur: Salgsplatform/kundeplatform intenz 3

Salgsplatformen viser, hvor godt virksomheden har udnyttet sortiment og markedsmuligheder. Som salgsleder har du påtaget dig ansvaret for at salgsplatformen udvikler sig lønsomt og med den ønskede vækst. Du og dit salgsteam kan dog ikke løse opgaven alene. Den kundeloyalitet I som virksomhed kan skabe over for kunderne har en meget stor indflydelse på, hvor nemt det er: - at fastholde omsætning - at sælge dybere ind til kunder, og ikke mindst - at skaffe nye kunder Du er derfor afhængig af resten af organisationen. For at levere den rigtige kvalitet, i rette mængde og til rette tid, kræver det et bagland med en høj grad af kundekultur. En kultur hvor holdningen er at kunden er kongen og hvor adfærden i jeres virksomhed afspejler denne holdning. Så selvom du har hovedansvaret og bliver målt på, hvor godt platformen udvikler sig, er du dybt afhængig af resten af organisationen. Som en af vores kunder i bilbranchen udtrykker det sælgeren sælger den første bil til kunden, værkstedet sælger den næste. Og det gælder vel i alle brancher. Derfor vil bøgerne inspirere dig på både det direkte salg gennem salgsorganisationen, og det indirekte salg gennem en stærk salgs- og kundekultur i resten af organisationen. 4

Kundemix er udtryk for fordelingen af jeres omsætning på kunder eller segmenter. Produktmixet er udtryk for fordelingen af jeres omsætning på produkter eller produktgrupper. Som salgsleder skal du have styr på dit kundemix og produktmix af flere årsager. For det første er enhver omsat krone ikke lige meget værd, fordi dækningsgraden er forskellig på produkter og ofte også forskellig på forskellige kundesegmenter. Det vil sige, at du kan nå dit omsætningsmål uden at nå dit mål på dækningsbidrag. Derfor skal du have styr på, at kundemix og produktmix udvikler sig rigtig. Næste bog i serien handler om, hvordan du styrer indsatserne. Du kan styrke/udvide salgsplatformen ved at forbedre: Kundemix Sikre, at I sælger til de rigtige kunder ud fra lønsomhed og strategisk valg Produktmix Sikre, at I sælger de rigtige produkter ud fra lønsomhed og strategisk valg Nysalg Salg til nye kunder/emner ud fra strategiske valg Mersalg Salg af nye produkter til nuværende kunder Gensalg Bevare det salg, I har til nuværende kunder Loyalitet Øge loyaliteten hos kunderne. Loyaliteten er forudsætningen for gensalg, mersalg og nysalg 5

Hvis du bevæger dig op ad aksen, betyder det, at du sælger i dybden med flere eller andre produkter til eksisterende kunder, og derigennem udnytter kundens potentiale bedre. Når du ønsker vækst i omsætningen kan du vokse to veje. Op af aksen, hvor I sælger i dybden til kunder flere produkter eller nye produkter. Ud af aksen, hvor I finder nye kunder også populært kaldet New Bizz. Hvis du bevæger dig ud ad aksen til højre, betyder det, at du sælger til emner, det vil sige nye kunder, der ikke har købt hos dig endnu. Hvis du bevæger dig ned ad aksen, betyder det, at du opnår større loyalitet hos kunderne. Videoklip del 2 Salgsplatform og segmentering af kunder For at sikre dig at platformen udvikler sig som ønsket, er det vigtigt at have mål for produktmix og kundemix. Du kan således bruge salgsplatformen til at fastsætte mål og styre indsatserne. Du kan udarbejde en salgsplatform for hele salgsstyrken og en for hver enkelt sælger. Dette giver erfaringsmæssigt sælgeren en god forståelse for, hvad han kan opnå ved at styre indsatserne på de rigtige produkter, kunder og kundeemner. Fx er nogle sælgere meget sårbare fordi de har meget få kunder, hvor de har solgt helt i dybden. Mister de en kunde falder deres omsætning drastisk. Andre kan have mange kunder, hvor der ikke er solgt i dybden, og disse kunder er måske meget lidt loyale. 6

Eksisterende Produkter Nye Inspire to exceed expectations Forestil dig, at det at sælge for 1.000 kr. til en allerede eksisterende kunde, af noget kunden allerede køber i forvejen, kræver indsatsen 100% i tid, omkostninger og markedsføring. Faktor 2-5 Hvor meget større skal indsatsen så være for at sælge for 1.000 kr., hvis du går op ad aksen nye produkter til eksisterende kunder? Hvor meget større skal den være hvis du går ud ad aksen nye kunder? Faktor 1 Faktor 8-12 Temmelig skræmmende er det en faktor 2-5 gange op af aksen og 8-12 ud ad aksen! Forestil dig et scenarie, hvor 30% af omsætningen i det kommende år skal komme fra nye kunder. Hvis det kræver 8-12 gange indsats, hvor stor en andel af sælgernes indsatser skal så ligge på nye kunder? Eksisterende Nye Kunder Figur: sværhedsgraden i salget intenz Skræmmende tal langt hovedparten af indsatserne skal ligge på nye kunder her for at lykkes med at nå målet. Spørgsmålet er så hvor stor andel af indsatserne ligger i dag på nye kunder. Er det fx kun 15-20% af indsatserne, ja så får I et stort problem. En kunde sagde engang til mig, at det er ofte væsentlig billigere at vedligeholde en kunde end at skaffe en ny! Det er da et perspektiv, der er værd at tænke over. 7

Når du segmenterer kunderne kan du gøre det i A, B og C kunder. Men du skal gøre det efter potentiale hos kunderne og IKKE efter omsætning. Hvad potentialet hos en A, B og C kunde er, er meget forskellig fra branche til branche, så du skal bruge jeres egne tal i nedenstående eksempel. I nogle brancher har en A-kunde et potentiale på mere end fx 20 millioner kr., og i andre 100.000 kr. Men som sagt brug jeres egne tal. Her er et eksempel fra en virksomhed: A kunder potentiale > 1.000.000 B kunder potentiale fra 200.000 1.000.000 C kunder potentiale < 200.000 Og her kommer det nye for mange virksomheder. Klassificér igen A og B kunderne efter udnyttelsen af potentialet: A1 vi dækker > 70% af kundens potentiale A2 vi dækker mellem 30 70% af kundens potentiale A3 vi dækker < 30% af kundens potentiale Du kan gøre det samme for B kunder med B1,B2 og B3 hvorimod C kunder ofte vil være for små til at en yderligere segmentering er nødvendig. Vi ser ofte, at selv virksomheder med mange kunder, når alt bliver taget i betragtning, ikke er lønsomme ja endda tabsgivende! Der er simpelthen ikke nok DB til at dække de mange omkostninger til at håndtere, levere, servicere, fakturere og bearbejde kunden. Nogle gange viser det sig at op til 40% af kunderne i en sådan betragtning er tabsgivende! 8

Forestil dig nu spørgsmålet fra indledningen. Vi skal øge omsætningen med 20%. Hvad gør du? Med segmenteringen i ABC og 123 trykker du på en knap, og får fx alle A2 og B2 kunder frem. Her er vi godt inde, og der er stadig mulighed for at sælge meget mere. Hos A1 og B1 er der ikke rigtig mere at hente dem skal vi blot fastholde. Det kan også være, at det i jeres branche er nemmere at øge hos A3 og B3 men det er din vurdering. Med denne viden om, hvor potentialet ligger, laver du en indsatsplan, og flytter salgsindsatserne fra der, hvor de er i dag, til det, du har besluttet dig for fx A2 og B2. Herunder kan du vurdere, om I på andre måde end ved sælgernes vedvarende besøg og desværre ofte kaffebesøg kan fastholde A1 og B1 kunder ved hjælp af andre i organisationen. Det kunne være telefonsalg, merchandisere, serviceafdeling etc. Inden bearbejdning udarbejder sælgerne strategiplan på den enkelte A2 og B2 kunder. Hvem skal bearbejdes hos kunden? Hvem har vi af kontakter? Hvem er beslutningstagere og influenter? Hvilke af vores produkttyper bruger kunden i dag? Hvilke konkurrenter er inde hos kunden i dag og hvorfor? Hvilke indsatser skal vi gøre hos hvem? Forestil dig et øjeblik hvor målrettet en indsats du kan lave og effekten og resultatet af den! 9

Hjælp - der er hul i badekarret, og kunderne fosser ud! Inspire to exceed expectations Mens sælgerne jagter nye kunder er vores salgsplatform under angreb fra konkurrenterne. I overført betydning hælder vi nyt lunkent vand i badekarret, mens varmt vand fosser ud. Du skal derfor have slået hegnspæle rundt om dine kunder, så de ikke er modtagelige for konkurrenternes angreb. Det gør vi ved at skabe loyale kunder. Kunder der er så loyale, at de anbefaler os til andre. Når vi taler om kundeloyalitet forslår vi du arbejder med to begreber; rationel- og emotionel loyalitet. Figur: Loyalitetsmatrix intenz 10

Som du kan se af loyalitetsmatrixen, er de stærke ambassadørkunder både meget rationelt loyale og meget emotionelt loyale. I begrebet ambassadør ligger der, at kunderne taler meget positivt om vores virksomhed og produkter. Med andre ord sælger de vores produkter og ydelser for os, ved at tale varmt om os og anbefale os til andre. Og da kundernes ord ofte vægter meget stærkere end vores egne, er det en fantastisk gave at have loyale kunder for at skabe både mersalg og salg til nye kunder. En anbefaling virker bedre end en brochure. Ofte fordi anbefalingen gives fra en man kender eller en man stoler på. Derfor bruger de fleste virksomheder også kundereferencer i deres salgsmaterialer. Den emotionelle loyalitet er langt sværere at skabe, håndtere og måle. Fordi emotionel loyalitet skabes ved at kunden har følelser for din virksomhed eller dit produkt, for det produktet signalerer eller for det, I som virksomhed står for. Mange bilmærker har også emotionelt loyale kunder. Apple er et godt eksempel på stærk emotionel loyalitet fra kunder. Man køber produktet selv om det dyrt, og måske endda med mangler i forhold det til det behov, man har. Personligt elsker jeg både Mac og iphone og bare det at jeg nævner det, er et eksempel på en ambassadørkunde. Videoklip del 3 Salgsplatform og segmentering af kunder Men hvad skaber loyale kunder? Den rationelle loyalitet skabes ved at vi indfrier kundens forventninger til samarbejdet, og holder hvad vi lover. Vi leverer til tiden, i rette mængde, farve, kvalitet etc. Vi er til at komme i kontakte med, og vi kan hjælpe kunden med de ting, kunden har brug for. Svært nok for mange, og det lykkes da heller ikke for alle virksomheder at leve op til det. 11

Det spændende ved at arbejde med både rationel og emotionel loyalitet er, at der er meget stor forskel på, hvad det betyder for jeres virksomhed. Rationelt loyale kunder skifter gerne leverandør, specielt hvis der er en lavere pris i udsigt, og de har tillid til en ny leverandør. Emotionelt loyale kunder er meget svære og ofte umulige at flytte. De skal næsten tvinges af andre i deres organisation. Fx hvis de over for andre medbeslutningstagere i deres virksomhed har svært ved at argumentere for alle de rationelle ting ved dine produkter/ydelser/virksomhed. En lidt overraskende analyse hos en bank viste, at blandt de kunder, der havde forladt banken, var der lige så mange procent i gruppen høj rationel loyalitet som i gruppen lav rationel loyalitet. De havde altså skiftet, selvom de var meget tilfredse. Til gengæld viste det også, at der ikke var en eneste emotionel loyal kunde blandt dem, der havde forladt banken. Er du emotionel loyal, så bliver du altså! Det viste sig desuden, at de emotionelt loyale kunder også købte 50% flere af bankens ydelser! Så vigtigheden af kunder, der følelsesmæssig er knyttet til jeres virksomhed, er derfor stor. Som nævnt er du som salgsansvarlig her afhængig af resten af organisationen. Et tæt samarbejde med produktion og leverancesystem i jeres virksomhed er derfor en stærk nødvendighed. Det er meget ofte salgsorganisationens opgave at præge kundekulturen i en virksomhed. Ganske simpelt af to årsager. For det første er I dybt afhængige af kundernes loyalitet, og for det andet er det ofte salget, der er i kontakt med kunden. 12

Vi hører nogle gange sælgere sige; Vi skal sælge vores ydelse to gange. Første gang ved kunden. Anden gang hjemme i huset. Og det tyder jo ikke på en stærk kundekultur i virksomheden. En måde at få forståelse for vigtigheden af kundeloyalitet er at arbejde med salgsplatformen i hele organisationen. Det er en god leverance og indfrielse af kundens forventninger over forventet niveau, der får kunden til at købe igen og igen. Vores holdning er, at alle medarbejder i en virksomhed er sælgere. Fordi alle har indflydelse på en af de 3 akser. At sælge ud ad aksen nye kunder. At sælge op ad aksen dybde salg. Eller at skabe stærk loyalitet og sikre at der kan sælges både ud ad aksen og op ad aksen. Figur: Loyalitetsmatrix intenz 13

Arbejdsspørgsmål som du kan have stor glæde af at besvare i din egen virksomhed Inspire to exceed expectations Kundemix og antal Hvad er en kunde (fx ophører de med at være kunder, hvis de ikke køber over tid)? Hvor mange købende kunder har I? Hvordan definerer du A, B og C kunder (ud fra enten potentiale eller forbrug)? Hvor mange A, B og C kunder har du? Hvor ofte bliver de bearbejdet? NB! Hvor stor er til-/ og afgangen af kunder? Hvilke kunder er de mest lønsomme, det vil sige hvor kommer indtjeningen fra i dag? Hvordan skal din omsætning fordele sig på henholdsvis A, B og C kunder i fremtiden? Hvad skal I være kendte for, og hvad er I kendte for hos jeres nøglekunder? Hvilken loyalitet skal I have - vurderet på en skala fra 1-5? (For at sikre, at kunden bliver tilfreds med de løsninger, som I sælger også på sigt)? Hvilke kunder skal have opmærksomhed for at øge loyaliteten? 14

Arbejdsspørgsmål som du kan have stor glæde af at besvare i din egen virksomhed Inspire to exceed expectations Emnemix (nye kunder) og antal Hvor mange emner har I (emner er endnu ikke kunder)? Hvor mange ønsker I at bearbejde? Hvor mange er A, B og C emner? Hvor mange er under bearbejdning? Hvordan er de bearbejdet? Hvor langt er I med bearbejdningen? Hvilke emner er de mest attraktive at få som kunder? Hvordan skal din omsætning fordele sig på henholdsvis A, B og C emner i fremtiden, det vil sige hvem skal bearbejdes i dag for at blive til kunder på sigt? 15

Arbejdsspørgsmål som du kan have stor glæde af at besvare i din egen virksomhed Produktmix Kundeandel Hvad er kundernes potentiale? Hvad er vores andel af kundernes potentiale? Hvordan har vi opnået denne andel? Hvordan er vores andel fordelt på produkter? Hvilken indtjening opnår vi? Hvordan ser et lønsomt produktmix ud? Hvad er vores strategiske mål? Hvad skal vi ændre? Hvilke potentielle muligheder er der hos den enkelte kunde? Hvordan vil vi bearbejde disse muligheder? Hvornår sætter vi indsatser i gang? Hvornår og hvem skal følge op? Disse mål nedbrydes til mål for den enkelte sælger, for at hjælpe med at styre sælgers adfærd og prioritering af indsatser i den ønskede retning. Desværre er der stadig en tendens til, at nogle sælgere kun bliver spurgt om omsætning eller en graduering deraf. Det vil sige, at sælger får oplevelsen af at være i mål, selvom ovenstående spørgsmål ikke kan besvares tilfredsstillende. Målsætningerne hænger uløseligt sammen med virksomhedens aflønningssystem, der igen skal understøtte virksomhedens strategi, sikre korrekt adfærd og honorere den enkeltes bidrag til den samlede værdiskabelse og ikke kun belønne omsætning. Mange har i dag skiftet eller suppleret omsætning med DG/DB i deres bonusaflønninger. 16

Årsager til forkert produkt- eller kundemix Inspire to exceed expectations Manglende styring af produkt- og kundeindsats For få indsatser på de enkelte kunder Mangel på direkte salgstid, det vil sige sælgerne er for lidt tid sammen med kunderne Forkert balance mellem sælgende og ikke sælgende opgaver hos kunder Figur: Salgsplatform/kundeplatform intenz Mangel på produkt- og kunde-/branchekundskab Mangel på færdighed i argumentationen Manglende motivation Manglende specifikationer 17

Væsentlige årsager til at salgsplatformen skal styres og udvikles Inspire to exceed expectations Det er en grafisk illustration af din virksomheds fundament og viser, i hvilken retning du skal sætte ind og styre fremtidige indsatsområder. Hvis ikke du ved, hvordan platformen ser ud, hvordan vil du så vide, hvor du skal sætte ind, med hvor meget og hvor godt? Det er langt fra alle salgsplatforme, der er lønsomme, og endnu færre der er optimale i forhold til det opnåelige Kunde- og produktindsatser sikres i overensstemmelse med mål og strategiske planer for kunder og produkter. Figur: Salgsplatform/kundeplatform intenz Der vil som regel være et vist frafald af købende kunder over tid på grund af nye beslutningstagere, konkurrencesituation, konkurser, opkøb, teknologiskift osv. Risikostyring så din virksomhed minimerer sandsynligheden for, at eventuelle nøglekunder med stor indflydelse på din omsætning, lønsomhed eller image, fravælger dig som leverandør i fremtiden med store økonomiske konsekvenser til følge. Loyalitet er den bedste forudsætning for at kunder forbliver trofaste over for leverandøren. Især i krisetider, hvor kunderne tvinges til at reducere deres omkostninger, og derfor fokuserer på priser og dermed den billigste leverandør. Medmindre de føler en meget stærk tilknytning til leverandøren. Leverandørens loyalitet står først sin prøve for alvor, når kunden er under økonomisk pres og skal vælge. Mange medarbejdere i andre afdelinger, som produktion, lager, indkøb, administration m.fl., kan have positive holdninger til salg men har måske et mere teoretisk forhold til selv at bære prædikat af sælger! Men salg er ikke noget, som sælgerne alene har ansvaret for, og det er derfor hensigtsmæssigt at inddrage (og måle) alle medarbejdere på deres bidrag til den samlede loyalitet, da deres medansvar for eget bidrag til salgsplatformens udvikling er stærkt styrende for deres præstation i det daglige. Det vil sige, at de gør sig umage til forskel fra at gøre sig det mageligt. 18

Næste bog Vi håber, du får glæde af bog 1, og straks går i gang med at segmentere og sætte mål for salgsplatformens udvikling. På den måde kan du nå at være klar til næste bog, som kommer i oktober måned. De kommende bøger vil hjælpe dig med at nå de mål, du sætter op. Specielt vil bog 2 og 3 hjælpe dig til at få overblik over, hvilke indsatser der skal gøres for at sikre dig succes. God fornøjelse! 19