Kulturforskelle og deres indvirkning på valg af Entry Mode strategi

Kulturforskelle og deres indvirkning på valg af Entry Mode strategi - Et casestudie af den danske handelsvirksomhed R2 Pharmactive A/S valg af Entry Mode strategi i Brasilien i forhold til kulturforskellenes indvirkning på samme Copenhagen Business School HD(IB) Afgangsprojekt, forår 2012 Faktisk antal anslag: 171.869 Vejleder: Carlos Salas Lind Forfatter: Christian Albert Sohl

Executive Summary This paper addresses the Internationalization process for a Danish trading company acting in the pharmaceutical business. The aim is to identify the culture differences between Denmark and Brazil, and the consequences and impact of these on the choice of Entry Mode strategy for the Brazilian market for this company. This Case Study features R2 Pharmactive A/S as the Case Company. This company forms part of the R2 Group, which consists of several different divisions such as Agro, Consume and Chemicals. The main focus in this paper is to come up with a suggestion of the choice of Entry Mode strategy for Brazil, when we look specifically at the impact of culture differences on this Entry Mode strategy decision. This suggestion of choice will be made on basis of the empirical investigation about the cultural differences between Denmark and Brazil, and how these differences in culture can affect the choice of Entry Mode strategy. This investigation is based on Internationalization theories such as OLI (Dunning, 1988) and The Eclectic Theory (Hill, Hwang & Kim, 1990), which have been used to apply some factors to the company for analyzing the best possible Entry Mode strategy for Pharmactive in Brazil. The culture differences will be analyzed with the use of The 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991), and The Cultural Analysis Study (Gesteland, 1997), where the Deal-Focus versus Relationship-Focus is described. The trading business is different from other types of business, where there exists a producer and an end-user. In this case the goods are normally purchased from the manufacturers in China and India, and afterwards sold to the customers worldwide. This implies that the parameters price and service are extremely important, as the products are the same for the end-user, no matter if they are purchased from R2 Pharmactive A/S or from a competitive company. The added value in this part of the value chain is very important, as this can be a way to differentiate one from other competitors. After some time building up the sales in Europe, R2 Pharmactive A/S has decided to expand into Latin America focusing on Brazil as the absolute most important and interesting market. The focus in this paper is therefore on Brazil, and the other countries will not be addressed here. The background of this choice is the country s incredible growth throughout the latest years combined with the estimated GDP growth for the next 30-40 years. At the same time there exists a very large pharmaceutical industry in this country, and a great part of this purchases raw materials from outside Brazil. 2

Throughout the analysis, I have discussed some factors in order to be able to suggest the best possible Entry Mode strategy, the culture differences taken into account, for the case Company. The culture differences between Denmark and Brazil has been laid out, analyzed and discussed with the objective to come to the most optimal solution. The different Entry Mode strategies has been laid out, analyzed and discussed, and in continuation the impact of the culture differences has been analyzed and discussed. The conclusion is that R2 Pharmactive A/S has been suggested to enter the Brazilian marked with the use of a local sales agent in the start-up phase. The agent possesses Location-Specific knowledge and local personal network, which can be of crucial importance for Pharmactive in this start-up phase. After the start-up phase (1-2 years), the company should enter a Joint-Venture with the local agent in order to strengthen the position on the market, and at the same time lower the risk of expropriation. 3

Indholdsfortegnelse Liste over figurer og tabeller...8 1. Indledning...9 1.1 Problemstilling... 11 1.2 Problemformulering... 12 1.2.1 Undersøgelsesspørgsmål... 12 1.3 Afgrænsninger... 12 2. Teori... 14 2.1 Kultur... 15 2.2 Forretningskultur... 15 2.3 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991)... 15 2.4 Cultural Analysis Study (Gesteland, 1997)... 16 2.5 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990)... 18 2.6 OLI modellen (Dunning, 1988)... 20 2.7 Udvikling indenfor internationaliseringsteorien... 21 2.8 Teoretiske anskuelser... 22 2.8.1 Markedspotentiale... 22 2.8.2 Markedsrisici... 23 2.8.3 Fysisk distance... 23 2.8.4 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode... 24 2.8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus påvirkning af Entry Mode... 25 3. Metode... 26 3.1 Undersøgelsesdesign... 26 3.2 Dataindsamling... 26 3.2.1 Primære data... 26 3.2.2 Sekundære data... 28 4

4. Indtrængningsstrategier (Entry Mode Strategies)... 28 4.1 Licensing... 29 4.2 Franchise Agreement... 30 4.3 Joint-Venture... 31 4.4 Direkte Eksport (Direct Export)... 32 4.5 Indirekte Eksport (Indirect Export)... 33 5. Præsentation af casestudiets virksomhed R2 Pharmactive A/S... 34 5.1 R2 Pharmactive A/S... 34 5.2 Historien bag virksomheden... 34 5.3 Strategi og kundegruppe... 36 5.4 Handelsvirksomhedens produktplatform og produkthåndtering... 37 6. Brasilien & PESTLE... 38 6.1 Brasilien... 38 6.2 Pestle... 38 7. Analyser... 42 7.1 Kultur og forskelle... 42 7.1.1 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode målt gennem Hofstede s værdibaserede dimensioner... 42 7.1.1.1 Power Distance... 43 7.1.1.2 Uncertainty Avoidance... 44 7.1.1.3 Individualism/Collectivism... 46 7.1.1.4 Masculinity / Femininity... 47 7.2 Deal-Focus versus Relationship-Focus påvirkning af Entry Mode (Gesteland, 1997). 48 7.3 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990)... 50 7.4 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages)... 52 7.4.1 Differentiering... 52 5

7.4.2 Markedsforståelse... 53 7.5 Lokationsfordele (Location Advantages)... 54 7.5.1 Markedspotentiale... 54 7.5.2 Markedsrisici... 55 7.6 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages)... 56 7.6.1 Transaktionsomkostninger ved Internalisering... 56 7.6.1.1 FDI - Joint-Venture... 56 7.6.2 Transaktionsomkostninger ved Eksternalisering... 58 7.6.2.1 License Agreement - Franchise Agreement... 58 8. Diskussion... 59 8.1 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages)... 59 8.2 Lokationsfordele (Locational Advantages)... 60 8.3 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages)... 61 8.4 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990)... 62 8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus påvirkning af Entry Mode (Gesteland, 1997). 63 8.6 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991)... 63 8.7 Kulturforskellenes indvirkning på Entry Mode strategi... 65 8.8 Udvælgelse af indtrængningsstrategi... 65 9. Konklusion... 68 10. Litteraturliste... 72 10.1 Artikler... 72 10.2 Bøger... 74 10.3 Internetsider... 75 11. Bilag... 77 11.1 Interview med Hr. Bjarne Hansen, SBU Manager hos R2 Pharmactive A/S... 77 11.2 Interview med Hr. Jesper Clausen, Key Account Manager hos R2 Pharmactive A/S.. 79 6

11.3 Interview med Hr. Andrey Salviano, Owner and Chief Purchaser hos Farmace Instituto Quimico... 82 11.4 Interview med Hr. Milton Sampaio, Owner and Head of Purchase hos Natulab... 84 11.5 Interview med Hr. Vanderlanzs Dantas, President and Chief Purchaser hos Lanza Pharma Ltda.... 86 11.6 Figur 10, Entry Strategies for International Markets. Root (1994). S. 54... 90 11.7 Figur 4.1, Managing across Cultures. Schneider & Barsoux (2003). S. 91... 90... 90 11.8 Tabel 4.1, Managing across Cultures. Schneider & Barsoux (2003). S. 88... 91 11.9 Figur 4.2, Managing across Cultures. Schneider & Barsoux (2003). S. 93... 92 7

Liste over figurer og tabeller Figur 1: Benyttede teorier overfor Pharmactive (forfatters model & grafik)... 14 Figur 2: DF-Focus vs RF-Focus (forfatters model & grafik)... 18 Figur 3: The decision framework. An Eclectic Theory of the choice of international entry mode. International Business Kompendium HD 2. Del, 5. Semester, International Trade and Foreign Direct Investment, CBS. 2010.... 20 Figur 4: Figure 3. Evolution of a Manufacturer s Decision on Entry Mode. Entry Strategies for International Markets. Root (1994) s. 18.... 29 Figur 5: Bartlett, Ghoshal & Beamish, 2008. Transnational Management s. 628; Exhibit 1: Motives for International Joint Venture Formation... 32 Figur 6: PESTLE MODEL... 39 Figur 7: Produktflow (forfatters model)... 53 Tabel 1: Udvikling i omsætningen i den farmaceutiske sektor i Brasilien i BRL.... 55 Figur 8: Forfatters model baseret på The Eclectic Paradigm (Dunning, 1981)... 57 Figur 9: Oversigt OLI/Entry Mode (forfatters model & grafik)... 58 8

1. Indledning The meaning of culture Managers who readily accept that the cuisine, the literature, the music and the art of the other countries run parallel to one another, must also learn to accept that the art of management differs in other countries Andre Laurent, Professor INSEAD 1 Verden forandrer sig hastigt og efterhånden er afstandene i verden blevet stadig kortere. Ikke i fysisk forstand men forstået på den måde, at den globale handel og interaktion betyder, at vi alle kommer hinanden nærmere. Ifølge McLuhan (1968) er vi takket være fremskridt indenfor telekommunikation og transport på vej mod en global landsby. Aldrig har vi handlet så meget med hinanden, virksomheder investeret og indgået partnerskaber overalt i verden. Dette kommer af, at virksomheder idag ønsker at globalisere sig og vækste internationalt. I mange tilfælde er hjemmemarkedet mættet eller tæt på og det betyder, at virksomhederne må bevæge sig udenfor hjemlandets grænser for at ekspandere. Målet kan være at åbne nye markeder eller at søge efter vitale råvarer eller mineraler, som bruges i virksomhedens produktion. Det betyder en sikring af produktionen for fremtiden (Bartlett, Ghohal & Beamish, 2008). Der er stor forskel på at handle med en landsmand og en person fra et land langt væk. Dette kan både være i kilometermæssig afstand, men også langt væk kulturmæssigt. At handle med virksomheder og personer langt væk fra kan være mere kompliceret end som så. Ledelse er ikke bare ledelse det varierer meget fra land til land. Der er dog ifølge Schneider & Barsoux (2003) noget, der tyder på konvergens mod hinanden, efterhånden som udviklingslandene haler ind på os. Det er nødvendigt for en dansk virksomhed at undersøge forholdene på det pågældende marked, som den vil ind på først. Ting som tages for givet i Danmark og som vi gør uden at blinke med øjnene, kan føles helt forkert i Brasilien. Måden, som de i Brasilien gør forretninger på, kan være meget forskellig fra den danske måde at anskue og gøre tingene på. En lille misforståelse kan meget hurtigt føre til en spændt situation og måske i sidste ende betyde, at forretningen falder til jorden (Schneider et al., 2003). 1 Schneider & Barsoux (2003:1): Managing across Cultures: Second Edition, Harlow: FT Prentice Hall. 9

Hele denne diskussion omkring kulturforskelle har en enorm indvirkning på valget af Entry Mode på et nyt marked. Vælger virksomheden den forkerte indtrængningsstrategi, kan det betyde tab og skuffelse. Omvendt vil den korrekte indtrængningsstrategi kunne give en enorm succes for virksomheden på det nye marked. Litteraturen indenfor internationaliseringsteorien beskæftiger sig med forskellige modeller og rammer, som alle forsøger at analysere fordelene og ulemperne ved at internationalisere. FDI (Foreign Direct Investment) med indtrængningsstrategierne Joint-Venture og Licensing Agreement har forskellige grader af kontrol og risici alt efter hvilken strategi, man følger, og disse skal ses ovenfor fordelene ved samme. Virksomheder, som vælger FDI, får fordele som ejerskab, lokation og internationalisering (OLI modellen Dunning, 1988). I The Eclectic Theory arbejder Hill, Hwang & Kim (1990) med tre former for kontrol, ressourceforpligtelse og risikospredning, som kendetegner de forskellige indtrængningsformer. Teorierne omkring internationalisering betragter virksomheden fra en teoretisk synsvinkel og medtager derfor ikke de specifikke kendetegn i virksomheden såsom personlige netværk og relationer internt og eksternt. Netop disse personlige relationer og netværk er nøgleelementerne i kulturen og forskellene verden over. Igennem opgaven ser vi præcis, hvor vigtigt det er at besidde personlige kontakter og have adgang til netværk. Den indsamlede empiri i form af personlige interviews vil belyse og understøtte dette. Ifølge Dunning (1988) har virksomhedernes valg af etablering af international produktion bund i tre kategorier: Market Seeking, Ressource Seeking og Efficiency Seeking. I hans OLI model opstilles en model med henblik på at analysere hvilken indtrængningsstrategi en virksomhed bør vælge, ud fra om virksomheden besidder fordelene beskrevet i OLI modellen. R2 Pharmactive A/S (fra nu af: Pharmactive) er del af R2 Gruppen, som oprindeligt blev grundlagt i 1884 med hovedsæde i Hedensted. Her findes hovedkontoret stadig samt nogle produktionsfaciliteter. Virksomheden handler med ingredienser til forskellige markeder og tæller bl.a. levnedsmiddelbranchen, foderbranchen, den kemiske/tekniske industri, farve- og lakindustrien, pelsdyrbranchen, helse- og farmaindustrien, mikrobryggerierne samt andre brancher som salg af maskiner, produktion og handel. Indenfor farmaindustrien er kunderne alle de laboratorier og andre, der producerer 10

færdig medicin til det enkelte individ. Mange af de store multinationale selskaber såsom Novo Nordisk, Sanofi-Aventis med flere er blandt kunderne. Der kan i opgaven forekomme engelske udtryk og enkelte tekstudpluk på engelsk. Dette er for ikke at forvrænge det oprindelige budskab ved oversættelse. Det formodes ligeledes, at læserne af denne opgave omkring Danmark og Brasilien kan læse og forstå engelsk. 1.1 Problemstilling Pharmactive har efter 3 års handel i Europa besluttet sig for at ekspandere yderligere. Det europæiske marked for Active Pharmaceutical Ingredients (API) er noget nær mættet og fyldt med aktører både små og store. Afrika blev på nuværende tidspunkt fravalgt grundet de politiske og økonomiske risici på dette kontinent, samt at man ser Latinamerika som et større potentielt marked idag og den nærmeste fremtid over de næste fem-ti år. Desuden er der blevet ansat en person med god viden om dette marked, og som yderligere taler spansk og til dels portugisisk, hvilket skal gøre det nemmere at skabe kontakter. Specielt Brasilien, som det førende land og lokomotivet i Sydamerika, har gjort stort indtryk på ledelsen i firmaet, og de ønsker at blive synlige på dette marked. Der er dog visse problemstillinger forbundet med denne ekspandering. Brasilien, som der fokuseres på i Pharmactive og som opgaven her er afgrænset til, ligger meget langt væk fra Danmark fysisk og kulturmæssigt (Hofstede, 1991). For Pharmactive, der søger internationale markeder, skal disse kulturforskelle overvejes, inden der startes noget op på et udenlandsk marked (Zacharakis, 1996). Disse Entry Modes er alle forskellige og der må ses på hver enkelt, før vi kan udlede retningen for virksomheden. Ifølge Kogut (1988) er valget af Entry Mode for virksomheden et essentielt spørgsmål, og derfor er det vigtigt at analysere alle muligheder inden et endeligt valg træffes. Problemformuleringen i denne opgave sigter derfor efter at finde ud af hvilke kulturforskelle mellem Brasilien og Danmark, der har indflydelse på hvilken Entry Mode strategi Pharmactive skal vælge. 11

1.2 Problemformulering Problemformuleringen er valgt ud fra det synspunkt, at virksomheden ønsker et forholdsvist hurtigt synligt resultat i Brasilien. Samtidigt er det virksomhedens ønske ikke at forpligte sig med for mange ressourcer i opstartsfasen, men hellere at investere mere, når forretningen har vist sig værdig til det. Da vi ser på et handelsselskab er det faktisk muligt at starte relativt hurtigt op uden større investeringer, men det er samtidigt omkostningstungt at fejle en Entry på et tilsyneladende attraktivt marked, og derfor ønskes kulturspørgsmålet belyst med henblik på at vælge det korrekte marked første gang. Problemformuleringen lyder derfor således: Hvilke kulturforskelle set i forhold til handel mellem Danmark og Brasilien har indflydelse på valg af Entry Mode i Brasilien for et dansk handelsselskab i den farmaceutiske branche? 1.2.1 Undersøgelsesspørgsmål For at kunne besvare fyldestgørende på problemformuleringen, er nedenstående underspørgsmål udviklet: 1. Findes der ligheder mellem egen indsamlet empiri om kulturforskellene og Hofstedes findings? 2. Indvirker disse kulturforskelle på hvorledes forretning skal udføres? 3. Findes der til stadighed RF & DF kulturer? 4. Hvilke Entry Mode strategier er tilgængelige? 1.3 Afgrænsninger Der findes nogle helt klare afgrænsninger, som her skal nævnes. Den første er den geografiske, hvor opgaven afgrænser sig til at undersøge Brasilien og Danmark. Således vil andre lande i Latinamerika ikke blive berørt i opgaven. Den næste afgrænsning omhandler branchen, hvori Pharmactive befinder sig. Her vil der kun blive set på Pharmactive som handelsfirma det vil sige uden egen produktion men kun køb og salg af eksisterende produkter. Der er ligeledes ikke inddraget nogen konkurrentanalyse, en Porters 5 Forces analyse eller en SWOT analyse. Opgaven fokuserer helt og holdent på kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode strategi i Brasilien for Pharmactive. At inddrage ovenstående analyser ville gøre opgaven for ekstensiv med de rammer, der findes til rådighed for denne opgave. Naturligvis ville disse analyser skulle udføres af Pharmactive før en endelig Entry Mode strategi for penetrering af Brasilien fastlægges. Teorien omkring Born Globals er fravalgt delvist på grund af opgavens størrelse og delvist af den grund, at R2 gruppen har 12

benyttet den traditionelle Uppsala model til ekspandering. Det samme har Pharmactive indtil nu, hvor man går efter Brasilien. Dette spring kunne naturligvis inddrages under en fremtidig Born Globals diskussion. Jeg inddrager teorien The Ecletic Theory (Hill et al., 1990) til at analysere Entry Modes som Joint-Venture, Licensing og Franchise Agreement. Root (1994) benyttes til at diskutere direkte og indirekte eksport. Opgaven afgrænser sig fra at se på andre indtrængningsstrategier end disse fem, da disse vurderes som de vigtigste for denne branche. Alle undtagen Joint-Venture kræver en minimal investering af Pharmactive i opstartsfasen, hvilket er positivt, da markedet er nyt og fremtiden uvis. Der er mulighed for et fornuftigt salg set i forhold til den minimale investering. Senere når markedet er blevet åbnet og salget er igang, er Joint-Venture en mulig strategi, da det vil give Pharmactive mere kontrol og en tilstedeværelse på markedet. Denne strategi er naturligvis dyrere, da det kræver en investering i en eksisterende virksomhed eller opstart af en ny sammen med en lokal partner. Da vi her taler om en handelsbranche uden egen produktion af API er, har jeg fravalgt Sole Venture og andre indtrængningsstrategier, der kræver stor investering i destinationslandet. Et eksempel kunne være et datterselskab eller salgskontor, som kræver en vis investering i destinationslandet med leje/køb af lokaler, løn til ansatte samt lokale omkostninger som gebyrer og skatter til landets regering. Pharmactive befinder sig i handelsbranchen, hvor man handler API er, der traditionelt findes i Europa, men som i stigende grad ses dukke op i Kina og Latinamerika. Opgaven afgrænser sig dog fra at se på disse konkurrenter, da kulturforskelle findes for alle i mere eller mindre grad. Opgaven ser udelukkende på, hvorledes kulturforskellene imellem Brasilien og Danmark indvirker på valget af Entry Mode for Pharmactive i Brasilien. Disse kulturforskelle vil blive analyseret med Hofstede s teori omkring de 4 Key Dimensions. Senere blev en femte dimension - Confucian Dynamism - omhandlende hvorledes en kultur er lang-tids orienteret eller ej, tilføjet denne tvær-kulturelle model og teori. Den er dog udeladt af denne opgave grundet pladsmangel. Disse afgrænsninger har været nødvendige for at holde fokus på hovedemnet hvilke kulturforskelle der indvirker på valg af Entry Mode i Brasilien for Pharmactive. Der er i opgaven benyttet en PESTLE model til at danne et overblik over Brasilien på makroniveau. Her gennemgås de vigtigste aspekter af dette land. Der er samtidigt begrænsninger i antallet af interviews, hvor der er foretaget to i virksomheden Pharmactive. Et med SBU Manager Hr. Bjarne Hansen, og et med Key Account 13

Manager Hr. Jesper Clausen. I Brasilien er der foretaget tre interviews hos forskellige farmaceutiske virksomheder, der indkøber varer fra handelsvirksomheder som Pharmactive. Ideelt set kunne et større antal interviews, både hos konkurrenter i Danmark og hos flere farmaceutiske virksomheder i Brasilien have belyst problemstilligen i yderligere grad, men det har ikke været muligt under dette forløb. 2. Teori I dette afsnit introduceres og beskrives opgavens teorier og modeller. Opgavens teoretiske ramme tager for kulturafsnittets vedkommende udgangspunkt i Hofstede s research omkring National Cultural Differences along 4 Key Dimensions samt Gesteland s Deal-Focus versus Relationship-Focus teori. Her vil kulturforskellenes indvirkning på valg af indtrængningsstrategi blive introduceret. Herefter gives en præsentation af internationaliseringsteorien, hvor der suppleres med en beslutningsramme -The Decision Framework (Hill et al., 1990) omhandlende udenlandsk investering og ekspansion, såvel som en identifikation af de relevante faktorer indenfor hver teori vil blive undersøgt nærmere. Endeligt vil der være en præsentation af OLI parametrene for at kunne give en nærmere beskrivelse af motiverne for udenlandsk investering. Dette leder os til en diskussion af de mulige indtrængningsstrategier for Pharmactive i Brasilien. Nedenfor ses en grafisk præsentation af de benyttede teorier ovenfor Pharmactive som virksomhed. The Eclectic Theory Deal-Focus vs Relationship -Focus Pharmactive s valg af Entry Mode strategi The 4 Value Dimensions OLI modellen Figur 1: Benyttede teorier overfor Pharmactive (forfatters model & grafik) 14

2.1 Kultur All people are the same. It s only their habits that are so different. Confucius 2 2.2 Forretningskultur Brasilien ses, som før nævnt, som lokomotivet i Sydamerika, og er derfor særdeles attraktivt for udenlandske virksomheder i næsten alle brancher. Det er dog samtidigt et komplekst land med mange facetter og nuancer. Forretningsetiketten i Brasilien omhandler spørgsmålet om at kende folk før noget som helst kan blive til noget. Personlige møder er en selvfølge, og den individuelle person er vigtigere end virksomheden som vedkommende arbejder for. Man kritiserer ikke åbenlyst hinanden, da vi har med en gruppekultur at gøre, hvor både vedkommende der kritiserer og den kritiserede vil tabe ansigt, hvis man gør det (Schneider et al., 2003). 2.3 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) Indenfor kulturlitteraturen verden over, er Hofstede den tredje mest citerede forfatter i International Business studier publiceret mellem 1989 og 1993 (Sivakumar, K. & Nakta, C., 2001). Denne teori diskuterer graden af hver enkelt af disse dimensioner i de forskellige lande. Ved brug af de fire værdidimensioner er det muligt at opnå en dybere forståelse for folks opførsel, og hvordan man tolker og gør ting verden over. Derfor ses der her i opgaven på Hofstede s IBM employee survey (Hofstede, 1980). Teorien udgøres af Power Distance (en dimension, der måler i hvilken grad et samfund accepterer den uens distribution af magt i institutioner og organisationer). Ifølge Hofstede er definitionen the extent to which the less powerful members of institutions and organisations within a country expect and accept that power is distributed unequally" 3. Uncertainty Avoidance (en dimension, der måler i hvilken grad medlemmer af et samfund føler sig truet af flertydighed eller ukendte situationer, og den har skabt regler og institutioner som forsøger at undgå disse), Individualism/Collectivism (en dimension, der omhandler graden af gensidig afhængighed (interdependence) som et samfund opretholder blandt medlemmerne af samme), og Masculinity/Femininity (en dimension, der viser biasen mellem enten maskuline værdier som konkurrenceorienteret og materialisme (det handler om at være den bedste) eller feminine værdier som pleje/omsorg, livskvalitet og relationer (det handler om at kunne lide hvad en gør)(hofstede, 1991). 2 Schneider & Barsoux (2003:3) Managing across Cultures: Second Edition, Harlow: FT Prentice Hall. 3 (Geert Hofstede, 2012a) 15

Kritikken af denne teori går på, at den ikke er repræsentativ, da den kun omhandler en enkelt virksomhed, og at vi har med ældre data at gøre (Søndergaard, M. 1994). Et andet studie af mere end 6000 ansatte i 23 nationer/lande fandt ringe intern konsistens for alle faktorer undtagen lang-tids orientation (Confucianism). Det blev også påpeget, at alle identificerede faktorer var diskrete. Imidlertid viste alle fem scalaer signifikante differencer tværs over landene, og i de fleste tilfælde var placeringerne similære (Spector, P.E., Cooper, C.L. & Sparks, K., 2001). Andre mener, at en mere kvalitativ- eller aktivitetsteoribaseret tilgang ville være mere passende (Ratner & Hui, 2003; Baskerville, 2003). Modellen er dog stadig yderst brugbar blandt andet på grund af den brede generalisering af den. Den bliver bredt citeret den dag i dag, eksempelvis citerede fire ud af seks opgaver i The 2005 British HCI conference discussing culture Hofstede (Oshlyansky, Cairns & Thimbleby, 2006). Der kan argumenteres for, at den ikke er helt nøjagtig for hver enkelt land, men den har værdi ved at fange nogle aspekter af brugbarhed tvær-kulturelt. Dvs. at den at fanger den generelle opfattelse af, at der er forskelle landene imellem. (Oshlyansky, Cairns & Thimbleby, 2006). Senere undersøgelser med nyt datamateriale har ikke kunnet finde frem til nøjagtig de samme værdier og rankings som Hofstede selv, men tager man et generelt billede, må oplysninger i modellen siges at kunne benyttes til en beskrivelse af kulturforskellene verden over. Det er måske ikke korrekt ud fra modellen at sige, at et land har præcis en vis ranking i forhold til et andet land, men det, at der er en betydelig forskel, kommer frem og det er det vigtigste i denne undersøgelse. Nemlig at landene er forskellige fra hinanden. Præcis hvor forskellige skal der højst sandsynlig flere undersøgelser til for at fastlægge (Oshlyansky, Cairns & Thimbleby, 2006). Dog er mange af den opfattelse, at kernekulturen i et land er meget langsom til at skifte form. Så der findes bestemt mulighed for, at kulturerne i visse lande ændrer sig, men at det sker relativt langsomt er mere sikkert. Ønsker man et mere detaljeret billede af situationen, er det nødvendigt at holde Hofstede s model op imod andre, og derefter danne sig et samlet billede. 2.4 Cultural Analysis Study (Gesteland, 1997) Gesteland s meninger og karakteristika af kulturerne rundt omkring udspringer af hans egne erfaringer som aktiv forretningsmand i mere end 45 forskellige kulturer gennem mere end 30 år. Han er af den overbevisning, at kultur og kommunikation er uløseligt forbundet. Han skriver i hans kulturelle analyse studie om The Great Divide mellem forretningskulturer: Relationship-Focus (RF) versus Deal-Focus (DF) (Gesteland, 1997). Dette studie er relevant 16

for opgaven på grund af det faktum, at Gesteland finder, at Danmark er DF og Brasilien RF. Eksempelvis argumenterer han for, at Latinamerika er en ekspressiv kultur, hvor kommunikationen foregår i en høj tone, man bruger arme og fakter meget, samtidig med at man står tæt og rører ved vedkommende, som man taler med. Direkte øjenkontakt er velkommen og man har ikke problemer med afbrydelser eller at tale i munden på hinanden. Overdrivelse kan forekomme (Gesteland, 1997). Omvendt mener han, at Skandinavien er præget af en uformel kultur, hvor lighed er nøgleordet. Magt og status glider her i baggrunden, og der findes ikke den samme respekt for overordnede eller autoriteter (Gesteland, 1997). Grundet de fundamentale forskelligheder mellem DF og RF vil dette kunne have afgørende indflydelse på, hvordan Brasilien skal nærmes og åbnes op som marked for Pharmactive. Ifølge Gesteland er DF personer fundamentalt set opgaveorienterede, mens RF personer er mere personorienterede. RF personer har en tendens til at finde DF personer presserende, aggressive og offensive i deres tilgang til spørgsmål. På den anden side betragter DF personer deres RF modstykker som vage, forhalende og svære at komme ind på livet af. Latinamerika består af lande med RF kulturer, hvor forrretningsfolk gør tingene gennem indviklede og komplicerede netværk af personlige kontakter. Denne type kultur giver forrang til familie, venner eller personer, som de kender rigtigt godt. Nøgleordet er tillid i denne type kultur (Gesteland, 1997). De føler sig ikke komfortable med at gennemføre forretninger med ukendte personer eller fremmede, og hvis de så kommer fra andre lande er aversionen endnu større. Det betyder, at denne type personer (RF) har et behov for at opbygge en relation, før man starter forretning. Personlige møder er et must, de fleste forretninger bliver afgjort på fysiske møder mellem den lokale indkøber og den udefrakommende sælger. RF personer føler sig mere komfortable med eksempelvis diskussion af problemer i form af et fysisk møde (Gesteland, 1997). Dette betyder så, at det er svært at kontakte kunderne i Brasilien udefra eksempelvis direkte fra Danmark. Der skal findes et behov for relation inden en forretning kan bygges op. Nordeuropa består af DF kulturer, hvor ideen med at gøre forretning med ukendte eller fremmede er helt normal. Her fokuserer man på profit og muligheden for at tjene penge eller indgå i lukrative forretningsmuligheder. Ikke om det gøres med kendte eller ukendte personer. I og med at dette område er åben for fremmede, er det her muligt at agere uden mellemmand. Der kan tages direkte kontakt med henblik på at gøre forretning. 17

Kontakter er gode at have, men det er ikke en nødvendighed for at gøre forretning i denne region. Slutteligt kan det opsummeres, at personlige kontakter altså er meget vigtige at besidde i RF kulturer, mens de er gode at have i DF kulturer men ikke nødvendige. RF-Focus Brasilien tilhører ifølge Gesteland denne relationsorienterede kultur. Nøgleord: Relationer, personlig kontakt, fysisk orienterede, direkte øjenkontakt DF-Focus Danmark tilhører ifølge Gesteland denne forretningsorienterede kultur. Nøgleord: Uformel, opgaveorienterede, relationer ikke nødvendig for kontakt Figur 2: DF-Focus vs RF-Focus (forfatters model & grafik) 2.5 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) er indenfor internationaliseringsteorien en teori, der bygger videre på bl.a. Uppsala Internalization Process Model (Johanson & Vahlne, 2009) og transaktionsomkostningsteorien (Williamson, 1985). I denne teori, hvor betragtningen er en alt andet lige betragtning (Ceteris Paribus) som i dette tilfælde vil sige, at alle andre ting holdes lige, argumenterer Hill et al. (1990) for at interaktionen mellem de tre variabler: Strategic variables, Environmental variables og Transaction-specific variables er med til at bestemme en virksomheds valg af Entry Mode på et nyt marked. Teorien beskæftiger sig med og beskriver de tre indtrængningsstrategier Licensing, Joint-Venture og fuldt ejet datterselskab. Hill et al. (1990) skelner imellem de variabler, som har indflydelse på valg af strategien for indtrængning på det nye marked, og de tre kategorier af indtrængningsstrategier, som der vælges imellem. Der 18

findes forskellige parametre og specifikke kendetegn ved hver af de forskellige indtrængningsstrategier. Disse beskrives således som graden af kontrol, graden af ressource engagement og eksproprieringsrisiko (Hill et al., 1990). Definitionen af kontrol er graden af ledelseskontrol på strategisk, taktisk og driftsniveau. Graden af ressource engagement omhandler virksomhedens andel af investeringen. Oprettelse af et datterselskab vil trække store veksler på virksomheden, da et sådant finansieres 100% of moderselskabet. Licensering vil derimod ikke kræve en stor investering af virksomheden, da omkostningerne ved salg ligger hos licenstageren. Eksproprieringsrisikoen er risikoen for give oplysninger som knowhow og kodet viden videre til en partner eller en anden en virksomheden selv, og således miste en fordel og muligvis tilskynde skabelsen af en konkurrent. Det er muligt at specificere de forskellige parametre og specifikke kendetegn ved hver af de tre indtrængningsstrategier ved at se på de tre variabler, der benyttes i The decision framework (Hill et al., 1990). Dette beslutningsdiagram findes i slutningen af kapitlet. (Hill et al., 1990) beskriver hvordan de strategiske variabler koncentrerer sig om to strategier en Global strategi og en Multi-domestic strategi. Ifølge Proposition 1 (Hill et al., 1990) vil virksomheder, som forfølger en Multi-domestic strategi, foretrække indtrængningsstrategier med en lavere grad af kontrol. Omvendt vil virksomheder, der følger en Global strategi, vælge indtrængningsstrategier med en høj grad af kontrol. Værdikædens opbygning hos de forskellige virksomheder afhænger af, hvilken strategi de har valgt at følge. Entry Mode strategien findes så på baggrund heraf. Brugere af en Multi-domestic strategi vil være mere åbne overfor Licensing Agreement eller Joint-Venture, mens virksomheder som forfølger en Global strategi vil hælde imod Licensing Agreement og Franchise Agreement. De transaktionsspecifikke variabler handler om eksproprieringsrisiko og og vidensoverførsel, håndgribelig eller uhåndgribelig, til tredjemand. Ifølge Hill et al. (1990) er der risiko og mulighed for, at virksomheden kan miste sin konkurrencemæssige fordel ved en sådan overførsel eller ekspropriation. De miljømæssige variabler er bl.a. distancen mellem hjemlandet og destinationslandet og de kulturelle forskelle (Hill et al., 1990). Valg af indtrængningsstrategi påvirkes også af udbuds- og konkurrenceforhold, og teorien præsenterer et framework, hvor tre parametre sammenfattes. De påvirker alle virksomhedens valg af indtrængningsstrategi og udgøres af kontrol, ressource engagement og eksproprieringsrisiko. Disse sættes sammen med eksisterende internationaliseringsteorier og strategiske overvejelser. 19

Figur 3: The decision framework. An Eclectic Theory of the choice of international entry mode. International Business Kompendium HD 2. Del, 5. Semester, International Trade and Foreign Direct Investment, CBS. 2010. 2.6 OLI modellen (Dunning, 1988) OLI modellen findes i The Eclectic Paradigm (Dunning, 1988), og kun denne model vil blive benyttet i opgaven. Rent konceptuelt findes der tætte paralleler mellem pricipperne i paradigmet og den moderne teori omkring forretningsstrategi (Dunning, 1988). Dunning argumenterer for, at fordelingen af ressourcer på det frie marked ikke fungerer optimalt, hvilket skyldes strukturelle og transaktionsrelaterede markedsfejl. De tre fordele skal opveje transaktionsomkostningerne, som opstår ved etablering af produktionsfaciliteter i udlandet, og gør at virksomheden internaliserer produktionen. Dunning (1988) mente ikke, at kun organisationens struktur var vigtig, men tilføjede 3 yderligere faktorer; Ownership advantages (O), Locational advantages (L) og Internalization advantages (I). Ejerskabsfordelene (O) er 20

den konkurrencemæssige fordel som virksomheden skal besidde. Det kan være specifikke ressourcer og kompetencer eller stordriftsfordele. De strukturelle fejl i markedet bliver skabt af disse fordele (O) og gør så, at virksomheder benytter sig af FDI således, at disse fordele (O) kan udnyttes på det pågældende udenlandske marked. Lokationsfordelene (L) består af lokationsbestemte fordele, som kan udnyttes på netop det marked. Det kan være billig arbejdskraft, billige naturressourcer og adgang til disse og eventuelt et stort potentielt marked. Internaliseringsfordelene (I) har sin baggrund i transaktionsomkostningsteorien, hvor det drejer sig om at vurdere om transaktionsomkostningerne er lavere ved internalisering som FDI & Joint-Venture end ved eksternalisering som Licence Agreement & Franchise Agreement. 2.7 Udvikling indenfor internationaliseringsteorien Der har det sidste halve århundrede foregået en diskussion af begrebet Internationalization. Denne internationalisering er blevet fremstillet gennem mange teorier, og blandt de vigtigste kan nævnes Uppsala internationaliseringsmodellen, der er baseret på læringsbaserede teorier fra Uppsala skolen, Helsinki skolen og Innovation skolen. De svenske forskere Johanson, Wiedersheim-Paul og Vahlne udførte disse studier i 1970 erne, og modellen er opbygget af et internationaliseringskoncept, som består af fire faser. Det kaldes også etableringskæden, og i første fase oplever virksomheden kun sporadisk eksport. I anden fase findes der på grund af en større og bedre viden om om fremmede markeder, en kontinuerlig eksport gennem agenter. I den tredje fase involveres virksomheden mere på de fremmede markeder med et datterselskab. Endeligt startes der i fjerde fase produktion op i udlandet (Johanson & Vahlne, 1977). Ifølge Johanson & Vahlne kan denne model betragtes som en model af rational internationalisering, og kan benyttes til præskriptive formål. Modellen beskriver, hvordan virksomheder gradvist vil internationalisere i takt med at virksomhedens eksperimentelle viden øges. Modellen siger, at virksomheder skal starte med at trænge ind på markeder, som ligger tæt ved hjemlandet både i fysisk og psykisk afstand. Denne psykiske afstand defineres i kulturelle aspekter, sprog og politiske faktorer (Johanson & Vahlne 1977, 1990). Når virksomheden opnår bedre viden omkring andre markeder og lande, vil de gradvist ekspandere til disse lande ved at opstarte datterselskaber. I starten vil det foregå på markeder, der ligner hjemmemarkedet, og efterhånden som kendskabet til de internationale markeder øges, vil mere distante markeder blive mål for 21

datterselskaber (Johanson & Vahlne 1977, 1990). Ifølge Johanson & Vahlne (1977, 1990) gælder dette dog ikke nødvendigvis for alle virksomheder. Virksomheder med store ressourcer har mulighed for at springe nogle af faserne over, og M&A s kan være et eksempel på dette. Der har været rettet kritik fra forskellige sider mod Uppsala modellen, og Petersen et al. (2003) taler bl.a. om, at organisatorisk lære er meget mere kompleks end man troede for 30 år siden. Johanson & Vahlne (1990) erkender også at eksperimentiel lære virkelig er en central faktor i en virksomheds internationaliseringsproces. Andersen (1993) argumenterer også for at Uppsala modellen ikke overvejer specifikke situationer, faser, virksomheder eller fremmede markeder, men blot er en general model. Ligeledes argumenteres der for, at der findes tre typer af ikke-eksperimentiel læring opkøbet af andre virksomheder, imitation og søgning som kan øge hastigheden af internationaliseringsprocessen (Forsgren, 2002). 2.8 Teoretiske anskuelser Jeg har her udvalgt nogle forskellige faktorer og parametre fra teorien for at kunne undersøge forskellige aspekter omkring indtrængningsstrategi og kulturforskellenes indvirkning på samme. Den teoretiske ramme indeholder fem forskellige faktorer, som vil blive undersøgt nærmere i forhold til det marked og branche, som Pharmactive opererer på og i. Faktorerne indgår i forskellige modeller såsom Dunnings OLI model, Hofstede s National Culture Differemces, Gesteland s Deal-Focus vesus Relationship-Focus samt Hill et al. s The Eclectic Theory. 2.8.1 Markedspotentiale Når et nyt marked skal determineres, er det vigtigt at se på det fremtidige potentiale af det pågældende marked. En investering i udlandet er en stor beslutning, og der skal kalkuleres på hvorvidt denne investering vil blive rentabel eller ej. Root (1994) argumenterer for at modellen A-F bør benyttes til en estimering af markedsstørrelsen. Heri indgår alle de vigtigste oplysninger såsom BNP, BNP vækst i landet og import. Når der er tale om et potentielt stort marked argumenteres der for FDI - egen investering i landet fremfor Licensing eller Franchising (Root, 1994). Dog skal det kulturelle aspekt her tages med ind i betragtningen, og en stor forskel kulturerne imellem kan medføre, at man bestemmer sig for trænge ind på markedet ved hjælp af en lokal agent eller distributør, som allerede agerer på markedet og kender det. Man har efterfølgende muligheden for at investere i et Joint-Venture eller et 100% ejet Sole-Venture. 22

2.8.2 Markedsrisici Risikoen ved at gå ind på et fremmed og nyt marked kan være svær at bedømme og håndtere. Risikoen ligger et eller andet sted i uvidenheden om markedet og landet. Den politiske stabilitet er meget vigtig, når man taler investering i et fremmed land. Hvordan ser det politiske landskab ud om fem-ti år, og er det stadigt gunstigt for investoren? Har regeringen og det politiske organ betydning for markedsøkonomien, og hvordan påvirker en evt. korruption dette miljø? Hvordan ser fremtiden ud i henhold til det nationale sundhedsorgan ANVISA 4, og regulationer stammende fra dette organ? Disse faktorer kan betyde om en investering i landet bliver rentabel i fremtiden eller om profibiliteten udebliver og investeringen tabes, når markedet forlades. Root (1994) identificerede fire typer af landerisici, som har en væsentlig indvirkning på en virksomheds indtrængningsstrategi. Disse er generel politisk risiko, ejerskab/kontrolrisici, operationsrisici og transaktionsrisici. Hill et al. (1990) argumenterer for, at den opfattede distance, hvad angår kultur, økonomiske systemer og forretningskutymer mellem hjemlandet og destinationslandet, bestemmer lokationsfamilaritet. Ifølge proposition 5 vil virksomheder vælge indtrængningsstrategier, der involverer relativt lave ressourceforpligtelser, når den opfattede distance er stor, givet en alt anden lige betragtning (Hill et al., 1990). 2.8.3 Fysisk distance Den fysiske distance mellem hjemlandet og investeringslandet betegnes af Johanson & Vahlne (1977) som en række faktorer, der hindrer strømningen af information til og fra markedet. Faktorerne udgøres af sprog, uddannelse, forretningskutymer, kultur og industriel udvikling. I deres model benytter de derfor fremgangsmåden, der går efter at trænge ind på det nærmeste marked først, og dernæst bruge læringen fra dette til at gå yderligere ud i verden og internationalisere sig. Hofstede (1980) argumenterer for, at jo større distancen er hvad angår værdier, vaner, kutymer og opførsel mellem hjemlandet og destinationslandet, jo vanskeligere er det for fremmede investorer at operere på det nye marked med succes. Disse ovenfor beskrevne såkaldte Socio-kulturelle faktorer har altså ifølge både Johanson & Vahlne (1977) og Hofstede (1980) en væsentlig betydning for valg af indtrængningsstrategi. Det fremgår, at virksomheder har svært ved at trænge ind på markeder, der ligger langt væk socio-kulturelt, og deraf følger, at de vil være afvisende overfor sådanne 4 Ministério da Saúde (2012) 23

markeder. Disse socio-kulturelle forskelle bekrives af Hofstede (1980) i hans undersøgelse af IBM, og består som tidligere fortalt af oprindeligt fire værdi-dimensioner; Power Distance, Uncertainty Avoidance, Individualism/Collectivism og Masculinity/Femininity. 2.8.4 Kulturforskellenes indvirkning på valg af Entry Mode Der findes mange forskellige indtrængningsstrategier, som en virksomhed kan vælge at benytte for at penetrere et nyt marked. Valget af denne strategi afhænger af mange forskellige faktorer. Root (1994) argumenterer for, at der findes tre forskellige beslutningsregler for bestemmelse af indtrængningsmåder: den naive regel (at benytte den samme indtrængningsstrategi for alle fremmede markeder), den pragmatiske regel (benytte en brugbar metode for hvert destinationsmarked) eller den strategiske regel (benytte den rigtige indtrængningsstrategi for hvert destinationsmarked). Den naive regel er naturligvis den nemmeste at benytte, men er samtidigt den værste. Man kan risikere at gå glip af fremragende muligheder og træffer måske forkerte beslutninger vedrørende hvilke markeder man bør gå ind på og baggrunden for dette. Den pragmatiske regel ser ud til at blive benyttet af mange virksomheder i starten af deres internationale eventyr (Root, 1994). Denne måde at bestemme indtrængningsstrategi på er en fin måde, da den er brugbar i alle situationer, men man risikerer ikke at få det fulde potentiale ud af virksomheden ved at vælge en brugbar metode som fungerer, men som ikke er den rigtige strategi. Endeligt er den strategiske regel den bedste option, også den sværeste at håndtere for lederne i virksomheden. Denne regel kræver nemlig en systematisk sammenligning af alternative måder. Samtidigt guider den også lederne til en bedre indtrængningsstrategi (Root, 1994). Samtidigt argumenterer Hill et al. (1990) for at interaktionen mellem de tre variabler; Strategic variables, Environmental variables og Transaction-specific variables er med til at bestemme en virksomheds valg af Entry Mode på et nyt marked. Til disse overvejelser omkring indtrængningsstrategi skal så tillægges betydningen af kulturen landene imellem. Ud fra Hofstede s data indsamlet under IBM undersøgelsen, ser man, at folk opfører sig forskelligt alt efter hvor i verden, de er bosat (1980). I og med at folk opfører sig forskelligt verden over, er man nødt til at overveje forskellige indtrængningsstrategier til forskellige lande. Der findes naturligvis clusters af lande, som ligner hinanden meget, og man har derfor mulighed for at benytte den samme indtrængningsstrategi på disse markeder. Disse clusters findes over hele verden, men i dette tilfælde ses der kun på Brasilien og Danmark. 24

Man kan dog antage, at de andre nordiske lande og de andre sydamerikanske lande til dels kan forklares ud fra denne opgave. Disse forskelle i kulturen de socio-kulturelle forskelle vil blive belyst gennem en analyse baseret på primære data indsamlet, samt på Hofstede s undersøgelse af IBM, som består af oprindeligt fire værdi-dimensioner; Power Distance, Uncertainty Avoidance, Individualism/Collectivism og Masculinity/Femininity (1980). Senere kom en femte dimension til Long-Term Orientation. 2.8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus påvirkning af Entry Mode Gesteland s kulturelle analyse studie om The Great Divide mellem forretningskulturer (Gesteland, 1997): Relationship-Focus (RF) vs. Deal-Focus (RF) har samtidig en væsentlig indvirkning på valget af indtrængningsstrategi. De fundamentale forskelligheder mellem DF og RF har en afgørende indflydelse på, hvordan Brasilien som marked skal håndteres. I og med at personerne fra de to lande Danmark og Brasilien - følger to forskellige måder at operere og fungere på, er det nødvendigt for begge parter at adaptere noget af det andet lands måde at håndtere og anskue tingene på. Kommer man med en 100% dansk mentalitet og DF, risikerer man at komme galt afsted, da brasilianerne slet ikke kan følge denne tankegang fra Danmark. Igen må vigtigheden af personlige kontakter præciseres, de er som sagt er meget vigtige at besidde i RF kulturer, mens de er gode at have i DF kulturer men ikke nødvendige. Dette personlige forhold mellem personer fra en RF kultur, bør observeres og tages til efterretning af personer fra en DF kultur. I dette tilfælde, hvor det drejer sig om, at trænge ind på det brasilianske marked, er det den danske virksomhed, der skal tilpasse sig det brasilianske marked. Det nytter ikke noget, at forsøge at håndtere dette brasilianske marked, som ethvert andet europæisk marked, hvor Pharmactive allerede opererer. Denne kulturkløft, som Gesteland (1997) omtaler, skal håndteres med forsigtighed og man er som dansk virksomhed tvunget til at se på, hvordan forretningen udføres i Brasilien. Det indebærer blandt andet, at Pharmactive kunne kontakte en lokal virksomhed, der eventuelt kan varetage salget for den danske virksomhed på det brasilianske marked. En sådan lokal virksomhed vil besidde en værdifuld viden omkring det lokale marked, kunderne og de lokale regler mm. Dog er den danske virksomhed heller ikke her fri for tilpasning, idet kontakten til den brasilianske virksomhed skal håndteres med forsigtighed. Hvis en sådan forsigtighed ikke udvises, kan det resultere i en dårlig kommunikation imellem virksomhederne og i værste fald, udvikle sig til misforståelser og endeligt et brud mellem virksomhederne. 25

3. Metode I det følgende afsnit beskrives og redegøres der for opgavens metodevalg samt for analysevalget i forhold til den empiriske analyse. Den indsamlede empiri vil blive diskuteret og vurderet, og slutteligt vil det beskrives hvordan problemformuleringen kan besvares. 3.1 Undersøgelsesdesign Opgaven tager udgangspunkt i en normativ/problemløsende undersøgelse med deduktiv fremgangsmåde. Den normative tilgang er benyttet for, at kunne anvise forslag til problemstillingen i denne opgave. Den deduktive fremgangsmåde er valgt, da opgaven tager udgangspunkt i internationaliseringsteorien samt teorier omkring kulturforskelle, for på den måde, at drage slutning om Pharmactive s valg af Entry Mode i Brasilien, kulturforskellene taget i betragtning. Denne fremgangsmåde er samtidigt valgt, for at belyse om det teoretiske grundlag stemmer overens med den indsamlede empiri. Problemformuleringen vil blive besvaret ud fra ud fra opgavens teoretiske ramme og med en empirisk analyse og diskussion af, hvordan kulturforskellene imellem Danmark og Brasilien indvirker på valget af indtrængningsstrategi på det brasilianske marked for Pharmactive. Indtrængningsstrategien udvælges blandt de fem Entry Modes; Joint-Venture, Licensing Agreement, Franchise Agreement, Direct Export og Indirect Export, hvor kulturforskellenes indvirkning analyseres op imod hver enkelt strategi. Undersøgelsesdesignet er et casestudie af virksomheden R2 Pharmactive A/S, der som handelsvirksomhed analyseres op imod de fem valgte indtrængningsstrategier. Den empiriske analyse har til hensigt at besvare underspørgsmålene, der sammenfatter problemformuleringen. Herefter følger en diskussion, og endeligt vil der blive konkluderet på analyseafsnittet og diskussionsafsnittet, og derefter vil problemformuleringen blive besvaret. 3.2 Dataindsamling 3.2.1 Primære data De primære data til denne opgave blev indsamlet som kvalitative data (stimulidata) i form af semistrukturerede interviews med tre personer i farmaceutiske selskaber i Brasilien, samt to lignende interviews med henholdsvis SBU Manager Hr. Bjarne Hansen og Key Account Manager Hr Jesper Clausen i R2 Pharmactive A/S. Interviewene var semistrukturerede, således at intervieweren har mulighed for justering undervejs, hvis det menes påkrævet (Bryman & Bell, 2007) og med mulighed for diskussion af opståede emner. Dette var vitalt 26