Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF www.thomasmilsted.dk
Www.thomasmilsted.dk
Forventning om omstrukturering, Job-usikkerhed og stress Dårligt helbred Forhøjet blodtryk Nedsat motivation, øget sygefravær, øget syge-nærvær evt. forværret sygdom Dygtige ansatte søger væk øget arbejdsbyrde for de øvrige, flere ulykker Selv omstruktureringer der ender med at styrke virksomheden giver mere stress og dårligere helbred
Job-usikkerhed fortsat Dårligere psykisk helbred Angst, søvnproblemer, træthed Depressive symptomer, udmattelse Udstødning (ophør fra job) Dårligt selvvurderet helbred Smerter Forhøjet blodtryk, kolesterol, overvægt, hjertesygdom
Effekter i organisationen Nedsat jobtilfredshed Dårligere relationer til kolleger og ledere Utilfredshed med kolleger og ledere Mindre commitment og tillid Følelse af ulighed Fravær, forsinkelse, tanker om jobskift Dårligere performance (evt. øget mængde, men nedsat kvalitet) Dårligere sikkerhedsadfærd (medmindre det er i fokus) Medarbejderes deltagelse i omstrukturering mindsker negative effekter
Resume, HIRES Mange fysiske og psykiske helbredsproblemer ved forandringer med fyringer, jobusikkerhed, stress Det giver omkostninger for sundhedsvæsenet Og problemer for virksomhedens effektivitet, kvalitet mm.
Arbejdspladserne er præget af forandringer, effektiviseringer og besparelser. Både som konsekvens af den økonomiske krise og i kølvandet på strukturreformen i 2007, hvor antallet af kommuner blev reduceret og amterne blev omdannet til regioner. Men hele 43 procent af tillidsfolkene på FTF-området oplever, at de er sat uden for indflydelse, når det kommer til de overordnede strategiske spørgsmål om budget, økonomi, besparelser og rationaliseringer. De oplever, at de formelle samarbejdssystemer med lokale samarbejdsudvalg (eller MED-udvalg, som det hedder i regioner og kommuner) mest kun bruges til at give lønmodtagerne sager til orientering - og ikke som et forum for reel indflydelse.
Arbejdsgiverne smyger sig uden om "Man kan godt have romantiske forestillinger om, at arbejdsgiverne lever op til aftalen om medindflydelse, fordi vi i Danmark har et arbejdsmarked, hvor samarbejdet er sat i faste rammer med aftaler, procedurer og personalepolitikker. Det ser godt og reguleret ud på papiret, især i det offentlige. Men det viser sig, at en del af arbejdsgiverne rent faktisk smyger sig udenom", siger professor ved CARMA, Aalborg Universitet, Henning Jørgensen.
Mangler kompetencer En anden grund til at medarbejder repræsentanter ikke får indflydelser at de ikke er klædt godt nok på til deres arbejde i samarbejdssystemet. Ifølge undersøgelsen føler hele 61 procent sig i mindre/ringe grad uddannet i forhold til budgetter og regnskaber. I spørgsmål om ledelses- og styreformer føler 56 procent sig ikke godt Forskerne konkluderer i undersøgelsen, at medarbejderne overordnet set mangler kompetencer i at kunne læse udviklingen for arbejdspladsen, i at kunne afkode ledelsesstrategier og i at opstille alternativer.
Den stigende kvantificering på bekostning af kvalitet i vores samfund. Eller sagt på en anden måde; det hele går for hurtigt og vi oplever en stiende og til tider ukontrollabel accelerering på væsentlige områder i samfundet Vi har mistet vores perioder af stabilitet. Der er aldrig tid til ro, fordybelse, eftertænksomhed og refleksion. Vi er for psykologisk forbundet til vores arbejde og de uformelle psykologiske kontrakter er for svære at gennemskue konsekvenserne af. Psykiske nedslidning bliver betragtet som et individuel problem og opfattes ikke som et ansvar for virksomhederne. Der dog velvilligt stiller resurser til rådighed for at hjælpe den enkelte, så længe vilkåret/rammerne ikke skal udfordres.
Skal TR eller AR s rolle være offensiv eller defensiv? En offensiv eller forebyggende indsats, der kan være med til at skabe en personalepolitik og en kompetenceudvikling på den enkelte arbejdsplads, der på den ene side er med til at skabe et godt arbejdsliv for de fleste, og på den anden side er med til at sikre, at det enkelte medlem ikke får problemer med det psykiske arbejdsmiljø. En defensiv - eller helbredende - indsats overfor de arbejdspladser og de medlemmer, der allerede har problemer med det psykiske arbejdsmiljø.
Problem Løsning Deadlines Ledelse Utryghed Uretfærdighed Arbejdsmæmgde Tidspres Mobning Anerkendelse Familieliv Kommunikation NPM Mindfuldness Meditation Positiv psykologi Robusthed Kognitiv terapi coping Ja-hatten Motion Sige pyt Social kapital Hvordan hænger det sammen?
Strukturel tilgang til stress Et organisatorisk anliggende. Dårlig ledelse. Dårlig organisering. Stress må løses gennem organisationen Stress er et resultat af, at kravene i arbejdet er større end medarbejderens ressourcer. Indsatsen retter sig mod organisationen og fx arbejdsmængde Det er de ydre omstændigheder, der må ændres. Kan ikke løses med individuelle tiltag. Løsningsrationale. Udefra og ind. Fra organisation til individ. Løsning på organisatoriske problemer løser individuelle problemer Proaktiv tilgang til stress Et individuelt anliggende. Stress er en individuel tilstand, som den enkelte selv er ansvarlig for at håndtere Arbejdsmængden er ikke et problem, det handler om at bruge sig selv mest hensigtsmæssig. Indsatsen retter sig mod den enkeltes håndteringsstrategier. Den enkelte må arbejde med dig selv Løsningsrationale. Indefra og ud Løsning på individuelle problemer løser organisatoriske problemer, fx sygefravær
En hver organisations udfordring Produktivitet/kvalitet Trivsel og arbejdsglæde Kunde tilfredshed
Udfordringen Det god psykiske arbejdsmiljø (arbejdsglæde) Statens interesse i at regulere ledelsesret
Hvad får vi stress af? Generelle faktorer Problematisk ledelsesstil Tidspres Utryghed Ubalance mellem familieliv og arbejdsliv
(Post-)Moderne stressorer: Højt og effektivt informationsniveau. Høj omstillings- og effektiviserings intensitet. Organisatorisk utryghed. Organisatorisk uretfærdighed. Autoritetsskred/krav om samfundsservice Selvledelse. Det grænseløse arbejde. Work-life balance Øgede dokumentationskrav. Konkurrenceudsættelse
Det som skaber vækst og konkurrencekraft: Faglig dygtighed Samarbejde Gensidig information Tillid og respekt
Samarbejde Fælles mål Fælles viden Gensidig respekt
Samarbejdsevner består af to elementer 1. Det strukturelle element 2. Det refleksivtkognitive element
Det strukturelle element Netværk Relationer Veje uden om lederne Hvad kan I gøre for at fremme det strukturelle element?
Støtte Følelsesmæssig støtte Professionelstøtte Feedback støtte Praktisk støtte Støttende arbejdskultur (hjælpsom arbejdskultur, hvor man som minimum er imødekommende overfor hinanden)
Det refleksivt-kognitive element Fælles forståelse Normer for gensidige forpligtelser Ikke at positionere sig faghierakisk Hjælpsom arbejdskultur Hvordan vil i fremme det refleksive-kognitive element?
Opbygning af samarbejde Samarbejdsevne skabes i et tillidsfuldt forum, hvor der er overblik og kontrol over egen virksomhed, krav, forventninger og muligheder Det skabes gennem: Løbende afstemning og afklaring af roller og opgaver Hyppig kontakt og mulighed for at mødes (afsætte mødefaciliteter + fastsætte jævnlige tider til dette) Anerkendelse af hinandens legitimitet og motiver Accept af såvel fælles, som forskellige interesser Peter Kofoed
Opbygning af samarbejde Helhedsforståelse Evne til perspektivbytte Evne til at problematisere egne kæpheste Evne til at stille spørgsmål uden allerede at forudsætte svaret Evne til at bruge egne og andres succeser til det fælles bedste Kompromisvillighed Peter Kofoed
Arbejdslivet og robusthed (modstandskraft) Klarlæggelse af forskellige roller i organisationen Medarbejderne ved hvad der forventes af dem Medarbejderne ved hvad der kræves i fremtiden Arbejdet er i overensstemmelse med, hvad den enkelte medarbejder kan mestre Hvordan er det her?
Erfaringer og viden om arbejdsmiljøet, der overordnet omfatter den forståelse at: balancen mellem krav og ressourcer i en virksom hed er afgørende for medarbejdernes trivsel. intervention skal tilpasses virksomhedens kultur og organisering. medarbejderne er aktører i skabelsen af et godt arbejdsliv. alle niveauer i virksomheden skal involveres i inter- ventionen: Individ, gruppe, ledelsen, organisation (IGLO).
Sandsynligheden for trivsel øges hvis medarbejderen: Kan tage selvstændige initiativer Har konkrete energigivende mål Håndterbare ubureaukratiske mål Oplever en høj grad af fleksibilitet og dermed gode muligheder for at tilpasse udfordringerne til sine kompetencer. Får en tydelig, ikke ydmygende information om hvor godt man klarer sig Passende opgavemængde Har forstyrrelsesfri zoner Ville det være muligt her?
Sandsynligheden for trivsel øges hvis medarbejderen: Kan tage selvstændige initiativer Har konkrete energigivende mål Håndterbare ubureaukratiske mål Oplever en høj grad af fleksibilitet og dermed gode muligheder for at tilpasse udfordringerne til sine kompetencer. Får en tydelig, ikke ydmygende information om hvor godt man klarer sig Passende opgavemængde Har forstyrrelsesfri zoner
Arbejdslivet og robusthed (modstandskraft) At kunne arbejde i et team eller tilhøre en arbejdsgruppe. Tilhørighed øger nemlig effektiviteten, trygheden og trivslen