Maj 2003 TRIMMET BYGGERI. Teori og tænkning

Maj 2003 TRIMMET BYGGERI Teori og tænkning Dette notat er udarbejdet i foråret 2003 for Byggeriets Evaluerings Center www.byggeevaluering.dk til temagruppen vedrørende byggeprocessen. Indhold Indhold... 1 1 Indledning... 2 2 Byggeri som en produktion... 2 2.1 Den japanske arv... 2 2.2 Transformation-Flow-Value modellen... 5 2.3 Tre dimensioner yderligere... 7 3 Skabelse af Værdi... 7 3.1 Hvornår skabes værdien?... 8 3.2 Beauty is in the eye of the beholder... 8 3.3 Bygherrens rolle i værdiskabelsen... 8 3.4 Drilagtige problemer... 9 3.5 Værdistyring... 9 4 Projektledelse... 9 4.1 Teorien bag traditionel projektledelse... 9 4.2 En anderledes forståelse... 10 4.3 Projektledelse i Trimmet Byggeri... 12 5 Last Planner... 13 5.1 Systemet... 13 5.2 Teorien bag Last Planner... 14 5.3 Sunde aktiviteter... 16 5.4 Last Planner og teorien bag projektledelse... 16 6 Afslutning... 17 7 Litteratur... 18 7.1 Referencer... 18 7.2 Yderligere læsning... 18

2 1 INDLEDNING Som baggrund for etablering af en best practice for dansk byggeri, skal den bedste og eneste? teori for forståelse af byggeprocessen som en produktion og for dens ledelse og styring project management formentlig søges i resultaterne fra arbejdet med Lean Construction. Det drejer sig især om Lauri Koskela s forståelse af byggeprocessen som en produktion, om Lauri Koskela s og Gregory Howell s analyser af project management, samt om Glenn Ballard s Last Planner system til styring af byggeprocessen. Til dette skal lægges den yderligere forståelse og de erfaringer, der er udsprunget af den danske implementering af Lean Construction under betegnelsen: Trimmet Byggeri blandt andet om byggeri som et komplekst, dynamisk system, om samarbejde, samt om proces- og værdiledelse. I dette notat trækkes hovedlinierne i disse teorier og erfaringer op. 2 BYGGERI SOM EN PRODUKTION 2.1 Den japanske arv Uanset at det er bogen Lean Production af Womack, Jonès og Roos, der har lagt navn til Lean Construction, 1 er det den japanske produktionsingeniør dr. Shigeo Shingo, der må opfattes som guruen. Derfor introduceres lidt af hans tænkning her som en indledning. 2 I de efterfølgende afsnit introduceres Shingo s principper som elementer i en bedre byggeproces. 2.1.1 Processer og Operationer Op til 2. verdenskrig havde man set på produktion som en kæde af processer, der kunne nedbrydes i delprocesser, der igen kunne opdeles i arbejdsoperationer, der hver for sig skulle udføres så effektivt som muligt for at få den optimale produktion. Men, påpegede Shingo, denne opfattelse er forkert. Man er nødt til at sondre mellem processer og operationer de befinder sig på hver sin akse i et koordinatsystem. Operationer er de bearbejdninger af produktet, der udføres af mennesker og maskiner, processer er det, som produktet oplever på sin vej gennem produktionen. Dermed er det processerne, der skaber værdien, der jo ligger i produktet og i det throughput og dermed indtjening, produktionen skaber, mens det er operationer- 1 Womack et al (1990) 2 Det meste i dette afsnit kan findes i Shingo (1988)

3 ne, der trækker på ressourcerne og dermed udløser omkostningerne ved produktionen. 3 Naturligvis er der tale om det samme fysiske fænomen, og Shingo s sondren mellem operationer og processer kan dermed synes akademisk, men den har stor betydning i praksis. Det er nødvendigt at anskue produktionssystemet fra de to forskellige synsvinkler, for at forstå det til bunds. For det første, siger Shingo, må en effektivisering må ske ved at effektivisere processen før man prøver at gøre noget ved operationerne. Måske kan en nytænkning af processen lede til, at der operationer, der helt kan elimineres fx transport eller kontrol og så er der jo ingen grund til at anskaffe nyt transport- eller kontroludstyr. Dernæst siger han, at en optimering af en operation uafhængigt af den samlede proces kan lede til suboptimering, der skader den samlede værdiskabelse, og dermed produktionens effektivitet, der jo måles som værditilvæksten det vil sige produktets værdi i forhold til ressourceforbruget. Da der er tale om en kæde, bestemmes styrken af et svageste led. Medfører en optimering en mindre kapacitet eller en ujævn produktion, kan der skabes en flaskehals, der reducerer det samlede throughput. 3 Forskellen forklares måske bedst ved anekdoten om den fremmede, der besøgte byggepladsen mens Skt Peterskirken i Rom var under opførelse og mødte to stenhuggere. Han sagde til den første: God morgen, min gode mand, hvad laver du? Og fik svaret: Jeg hugger sten. Den anden derimod svarede på den samme hilsen: Jeg er med til at bygge en katedral til Guds ære, som vil stå i tusinder af år!

4 Dette fænomen er velkendt i byggeriet. Operationerne er det, vi køber af fagentreprenørerne, og hos dem er der en tilbøjelighed til at suboptimere for at holde deres egne omkostninger i ave. 2.1.2 Undgå fejl Shingo påpegede yderligere, at kontrol i sig selv ikke skaber værdi. Laver man ikke fejlen, skal den heller ikke findes og rettes, var hans enkle bud. Dette ledte japanerne til at eliminere årsagerne til fejlene. Løsningen var dels en omhyggelig procesplanlægning, med inddragelse af de arbejdere, der udførte operationerne og lavede fejlene, dels til en tilrettelæggelse af arbejdsflowet således, at fejl blev opdaget og rettet med det samme. Det sidste kaldtes poka yoke. Hvis udfaldskravet til en operation er tydeligt for den, der udfører den, kan han selv tjekke, at det er i orden, og hvis han ikke selv kan gøre det, er der stor sandsynlighed for, at fejlen kan konstateres ved den næste operation. Er dette tilfældet, gælder det om, at fejlen ikke er gentaget for mange gange, hvilket ledte Shingo til princippet om single piece flow. Så snart et stykke arbejde er færdigt, skal det sendes videre til den næste i kæden. 2.1.3 Pull logistik I industrien arbejder man principielt med 2 slags logistik: Push og Pull. Push logistik betyder, at tingene sendes videre, når der er færdige, eller hvis der er tale om lagervarer når planen siger, de skal bruges. Pull logistik betyder derimod, at tingene først sendes videre, når der er brug for dem. Mens push-logistik således styres oppefra, styres en pull-logistik nedefra det er det aktuelle behov, der udløser leverancen. Da der uundgåeligt vil være forskellig kapacitet ved de forskellige arbejdsstationer, der udfører operationerne, risikerer man ved en push-logistik, at emner hober sig op foran den arbejdsstation, der har den mindste kapacitet flaskehalsen. Derved skabes der ikke et single piece flow, og der opstår uønskede lagre af halvfabrikata på dette sted. Svaret på dette er en pull logistik, hvor det er aftrækket af færdigvarer, der successivt udløser fremstillingen bagud i kæden. Aftrækket af færdigvarer kan ikke overstige flaskehalsens kapacitet, det er den, der styrer den samlede produktion. Naturligvis skal man søge at udjævne kapaciteten ved at øge flaskehalsens kapacitet, men derved opstår der næsten sikkert en anden flaskehals. Derfor skal man samtidig hele tiden sikre, at flaskehalsen ikke sulter. Der skal hele tiden være tilstrækkeligt arbejde til at den kan producere altså en mindre buffer foran den men kun så meget, at det dækker svingningerne up stream. Og disse svingninger skal reduceres mest muligt ved omhyggelig forberedelse, forebyggende vedligeholdelse og fleksibel arbejdskraft. 4 4 Hele denne problemstilling og dens styring er malende beskrevet i Goldratt (1984)

5 Pull-logistikken indebærer i sin natur, at ting ikke laves, før der er brug for dem. I bilindustrien, at jernmalmen ikke graves op af jorden, før bilen er solgt. I praksis kan dette sjældent lade sig gøre, og derfor arbejder man som regel med et lager et sted i materialestrømmen, hvor pull-systemet afkobles. Dette lager kan imidlertid i sig selv udgøre starten på et nyt pull-system, hvor lageret fyldes op, når der trækkes på det. 2.2 Transformation-Flow-Value modellen 2.2.1 Lean Construction Det er først og fremmest den finske forsker dr. Lauri Koskela, der har skabt det teoretiske grundlag for forståelsen af byggeri som en produktion. Hans afhandling fra 2000 står som det centrale arbejde i denne forståelse, og det er her, han præsenterer den såkaldte Transformation-Flow-Value model i daglig tale benævnt T-F- V-modellen. Med denne påviser han, at al produktion og hermed også byggeriets må forstås ud fra tre forskellige synsvinkler. 2.2.2 Transformation Den første synsvinkel er som en bearbejdning af materialer, hvor de skifter form og øges i værdi. Dette kalder han Transformation. Det er den klassiske forståelse, som var herskende op til 2. verdenskrig, og det er den, der stadig præger byggeriets tænkning. Vi ser byggeprocessen som en kæde af bearbejdninger af materialer, der øger deres værdi, indtil vi står med det færdige byggeri. 2.2.3 Flow Den anden synsvinkel kalder Koskela for Flow. Her ser man på sammenhængen i produktionsprocessen svarende til Shingo s forståelse af begrebet proces og det konstateres, at der mellem bearbejdningerne er en række operationer, der ikke skaber værdi. Han henviser til Frank og Lillian Gilbreth s opdeling af disse operationer i bearbejdning, inspektion og fejlrettelse, transport og venten. 5 Kun bearbejdning tilfører værdi, og de øvrige bør derfor reduceres. Overføres dette til byggeriet, ser vi en masse af disse ikke værdiskabende operationer, og ofte finder vi, at de planlægges og styres yderst mangelfuldt. Det er fx her vi finder nøglen den til effektivisering, der blev skabt i forsøgene med Byggelogistik. 6 5 Gilbreth, F og L (1922) 6 Bertelsen (1993 og 1994), Clausen (1995)

6 Men også fejl og venten er der rigeligt af i byggeprocessen hverdag, fordi flowtænkningen savnes i vores forståelse. 2.2.4 Skabelse af værdi Den tredje dimension er skabelse af Værdi. Hvis produktet ikke har værdi, giver det ingen mening at fremstille det uanset hvor effektivt det sker. I fremstillingsindustrien bevirkede dette perspektiv, at man fik øjnene op for marketing, og kunderne blev spillere i produktets udformning. Dette ligger delvist uden for byggeprocesgruppens arbejdsområde, men kun delvist. Arkitektonisk værdi behandles i en anden temagruppe, men den proces, der skaber værdien, må siges at være en væsentlig del af selve byggeprocessen. Der er her især tale om designprocessen, der fastlægger byggeriets værdiparametre. Men ligesom den proces, der fører industriproduktet frem til kunden, rummer værdier, så gør selve byggeprocessen det også. Sikkerhed og arbejdsmiljø, rettidighed og fleksibilitet for blot nævne nogle enkelte. 2.2.5 Koskela versus Shingo Det kan virke som om Koskela s transformation og flow svarer til Shingo s operationer og processer. Det gør de også næsten, men kun næsten. Koskela taler om bearbejdning og kun det, mens Shingo har transport, inspektion og venten med i sin definition af såvel operationer som processer. I byggeriet er det derfor nærmere operationer, vi kontraherer med håndværkerne, idet de jo også leverer materialer og transport ligesom de venter og de udfører en vis inspektion. Derfor er det meningsfyldt at tale om operationer, når vi ser på projektledelsen, mens begreberne flow og processer begge kan benyttes, når der ses på arbejdsplanlægning og logistik.

7 2.3 Tre dimensioner yderligere Ser vi på byggeriet, må vi erkende, at der er yderligere tre dimensioner, vi må have med i forståelsen. For det første er byggeri en produktion af unikke produkter, de er one-of-a-kind. Den slags produktion finder man også andre steder, men sjældent i samme grad som i byggeriet. Film og IT systemer kan hævdes at være lige så unikke, men de adskiller sig fra byggeri ved ikke at være underlagt en rigid samlingsproces, der spænder over en stor del af fremstillingsprocessen. Operationerne i byggeri kan kun i begrænset omfang byttes om, og man kan kun vanskeligt lave det udførte om senere. 7 Dernæst må det konstateres, at byggeprocessen er et yderst komplekst og dynamisk system, med en ikke ringe risiko for at bevæge sig over kanten til kaos. 8 Mange andre systemer og produktioner har formentlig en tilsvarende kompleksitet og dynamik, men for forståelsen af byggeprocessen er kompleksiteten vigtig at holde sig for øje. Traditionel projektledelse overser dette fænomen og opfatter processen som stort set ordnet og forudsigelig. Endelig skal byggeprocessen ses som et samarbejde mellem mennesker og virksomheder i et temporært og meget dynamisk system. Dette er overset i de fleste teorier om ledelsen af byggeprocessen, hvor arbejdskraften opfattes som værende fagentreprenørernes fulde ansvar. Problemet forstærkes af, at vi traditionelt vælger deltagerne i byggeprocessen efter laveste pris, hvilket ikke stimulerer til samarbejde og hensyntagen. 9 3 SKABELSE AF VÆRDI Lean Construction har som målsætning for projektet, at man skal maksimere værdien og minimere spildet. Men forbløffende få papers inden for Lean Construction har gennem årene behandlet værdibegrebet. Og de fleste af de, der har gjort det, har enten gjort det på en meget ingeniørmæssig måde ved metoder som Quality Function Deployment, 10 eller de har handlet om specielle værdiaspekter som miljøhensyn. 11 7 Koskela (2000) havde denne observation med i sin afhandling, men opfattede den som en særhed ved byggeriets produkt og proces. I Bertelsen (2002) er de tre yderligere dimensioner forsøgt lagt til teorien for at skabe et sammenhængende grundlag for de metoder, Lean Construction arbejder med. 8 Her og i det følgende benyttes ordet kaos som uforudsigelig i kaosteoriens betydning, jf fx Waldrop (1992). 9 Thomassen (1999) 10 Quality Function Deployment eller QFD er en metode, der krydstabulerer kravene med produktets egenskaber. Metoden er nærmere beskrevet i rapporten fra Temagruppe 4 under Projekt Hus. QFD viser, hvilke produktegenskaber, der indfrier hvilke krav. Men hvordan gøres det med bløde værdier som skønhed? 11 En søgning på ordet value i paperne fra IGLC-10 synes kun at finde ordet én gang, og da i sammenhængen non-value

8 3.1 Hvornår skabes værdien? Den naturlige reaktion vil formentlig være, at værdien opstår under byggeriets udførelse, hvor huset skabes. Dette er for så vidt rigtigt, men det centrale er, at den er fastlagt langt tidligere, nemlig i de indledende faser af projekteringen. Man kan med biologiens termer sige, at designet fastlægger byggeriets genotype, mens udførelsen realiserer dets phenotype. Derfor er det vigtigt, at de indledende faser i projekteringen vises stor opmærksomhed ikke mindst under hensyn til værdiens natur, som behandles senere. Samt at værdien fastholdes under hele den følgende skabelsesproces. 3.2 Beauty is in the eye of the beholder Sådan udtrykker William Shakespeare det. Værdi er noget personligt, noget vi selv tillægger produktet eller servicen. Ofte forveksler vi værdi med pris, men det er helt forkert. Prisen er det, udbyder og efterspørger enes om altså noget markedet bestemmer. For nogle købere kan værdien være større end prisen, men den er aldrig lavere, for så ville de ikke købe. Værdi er heller ikke noget fast. Værdien af noget forandrer sig med tiden. Der er noget, der mister værdi, mens andet har en stadigt voksende værdi. I nogle tilfælde kan værdiudviklingen forudses, i andre kommer den som en komplet overraskelse. At skabe værdi er derfor et typisk drilagtigt problem a wicked problem. 3.3 Bygherrens rolle i værdiskabelsen Et byggeri har mange interessenter. I modsætning til mange andre produkter, er byggeriet fælleseje vi skal alle sammen se på det, når det en gang står der. Men også ejeren og brugerne er ofte forskellige, og som nævnt skifter værdien over byggeriets levetid. I byggeprocessen samles alle værdiformuleringerne sig i bygherrens krav til byggeriet. Her må han tage hensyn til de tre slags interessenter: Ejeren, brugerne og omverdenen, og han må gøre det i tre tidsperspektiver: Mens vi bygger, når byggeriet er færdigt og for eftertiden. Altså i alt ni værdidimensioner. Når værdi tilmed er noget subjektivt, der det vigtigt at bygherren i sin værdiformulering inddrager flest muligt interessenter og at han blandt dem skaber et ejerskab til de valgte løsninger, for der er tale om valg, når man arbejder med drilagtige problemer.

9 3.4 Drilagtige problemer Drilagtige problemer er problemer uden en optimal løsning. Det er problemer, hvor forudsætningerne ændrer sig men man arbejder med løsningen, og det er problemer, man først er færdige med, når tiden eller pengene er brugt eller når interessen for problemet er forsvundet. 12 projekteringsprocessen er rig på sådanne problemer. Formentlig har den langt flere end tamme problemer der er modstykket til de drilagtige. Det er blandt andet også derfor, at huse ser forskellige ud var der kun én rigtig udformning, ville vi se en monotoni i vore byer. Med drilagtige problemer og mange interessenter, der tænker i vidt forskellige perspektiver og tidrammer, er der kun én fornuftig fremgangsmåde: Man skal samle dem alle, og skabe en konsensus. Naturligvis kan ikke alle interessenterne fysisk deltage i udformningen af givet byggeri vi er jo alle interessenter i dets udseende, og hvad med de kommende generationer? Men gennem workshops med en relativt bredt sammensat kreds af repræsentanter for interessenterne, er det muligt at komme tæt på en inddragelse af alle synspunkter. 3.5 Værdistyring Når værdikriterierne er fastlagt og omsat til byggeriets koncept, skulle man mene, at man var færdig. Nu skal det blot fremstilles. Men igen dukker de drilagtige problemer op. Når de valgte løsninger ikke objektivt er rigtige, kan enhver ny deltager i projektets realisering have sin mening, hvilket dels kan lede til en fejlagtig realisering, dels kan lede til en bessermachen, hvor der træffes helt andre valg, end bygherren har ønsket. Derfor er en systematisk værdistyring, hvor værdiparametrene holdes op mod projektet valg og løsninger nødvendig. 4 PROJEKTLEDELSE 4.1 Teorien bag traditionel projektledelse I de seneste 3-4 år har Greg Howell og Lauri Koskela med stigende intensitet udfordret den traditionelle forståelse af project management. Teorien er forældet, 12 Wicked problems dukker op flere steder i managementlitteraturen. Mary Poppendieck s hjemmeside: http://www.poppendieck.com/wicked.htm kan være et godt sted at starte.

10 hævder de, den er utilstrækkelig og den respekterer ikke byggeprocessens egentlige natur. 13 Deres analyse af de underliggende teorier fremgår af tabellen. Tabel : Teorierne bag den traditionelle projektledelse Emne Teori Projekt Ledelse Forberedelse Udførelse Regulering 14 Bearbejdning (Operationer) Planlægning Dispatch Termostat Projektet opfattes alene ud fra transformationstænkningen, det vil sige som bearbejdninger. 15 Ved udførelsen ses ledelse som et spørgsmål om at planlægge projektets gennemførelse og derefter styre efter planen. Opgaver iværksættes som en push logistik, hvor aktiviteter startes når planen siger, de skal dispatch modellen. Følges planen ikke, konstateres det ved at se på fremdriften og derefter regulere på ressourcerne termostatmodellen. Hele systemet reflekterer den ordnede, newtonske opfattelse af projektet som et forudsigeligt fænomen. 4.2 En anderledes forståelse Koskela og Howell påviser den traditionelle projektledelses svagheder i praksis. Derefter foreslår de en udvidet forståelse af såvel begrebet projekt som af fænomenet management. Elementerne fremgår af tabellen, og de er kort forklaret og kommenteret i det følgende. 16 Projektforståelsen er blevet udvidet med forståelsen af projektet ud fra et flowsynspunkt og som skabelse af værdi. Koskela s tre synsvinkler er kommet med. Ud fra erkendelserne i Trimmet Byggeri kunne man ønske sig, at det kaotiske sy- 13 Koskela og Howell (2002a og 2002b). Det er argumenteret fra andre, at dette er en forenklet fremstilling for projektledelse i almindelighed, men langt hen ad vejen holder påstanden for ledelse af byggeprocessen i praksis. 14 Betegnelsen regulering er her benyttet som oversættelse af ordet: control. Dette stemmer med terminologien ved blandt andet VVS-installationer. 15 Her er der tilføjet operationer, som nok er en rigtigere betegnelse. 16 De lidt kritiske kommentarer kan henføres til, at der næppe er tale om en fuld færdig teoretisk erkendelse hos de to forfattere, og at ikke mindst forståelsen af komplekse, dynamiske systemer er relativ ny i lean tænkningen.

11 stem også var introduceret på dette sted, ihvorvel det kan argumenteres, at det er reflekteret i teorierne bag management. Tilsvarende kan man overveje, om projektets one-of-a-kind natur bliver reflekteret. Projektet kræver jo ikke blot design af produktet, en også af produktionssystemet, hvilket alene er reflekteret i ordet organisering. Tabel : Koskela og Howell's forslag til teorigrundlag Emne Teori Projekt Bearbejdning (Operationer) Management Forberedelse Udførelse Regulering Flow Værdiskabelse Planlægning Organisering Dispatch Samarbejde Termostat Scientific experimentation model Projekt management er udbygget. Projektet forberedes ikke blot ved planlægning, men også gennem organisering. Her kommer samarbejdet ind i billedet, og organiseringen afspejler ligeledes, at der er tale om en unik produktion, der altså kræver organisering som en selvstændig aktivitet. Udførelsen indeholder nu også samarbejde, men her kunne man yderligere ønske sig, at den klassiske models push logistik var suppleret med en pull logistik, der introducerer tænkningen bag den anderledes styring, der i praksis introduceres med Last Planner. Endelig er styringen ikke kun baseret på termostatmodellen, men er suppleret med organisationens mulighed for at lære af erfaringerne under vejs. Aktiviteterne opfattes ikke blot som opgaver, men også som forsøg. Igen kunne man ønske sig, at termostaters indbyggede risiko for at komme i en kaotisk svingning var reflekteret her. Men hertil kommer, at byggeri må forstås som et komplekst, dynamisk system. Sådanne systemer udviser en adfærd, vi fra en ordnet synsvinkel er tilbøjelige til at opfatte som støj eller som undtagelser. Men set fra et kompleksitetssynpunkt er de indbyggede egenskaber, der er helt naturlige for systemet. Vi finder her fænome-

12 ner som spontan orden og selvorganisering, stabilitet og udvikling. Men vi finder også pludselige faseskift og risiko for kaos. 17 Et fænomen, som Howell har refereret til i flere sammenhænge, er, at med en øget kompleksitet er svaret i projektledelse at øge pålideligheden i de operative led og delegere beslutningerne! 18 Komplekse og dynamiske systemer kræver med andre ord en hel anden projektledelse end ordnede og forudsigelige systemer, der kan ledes top-down. Og da alle levende systemer er komplekse, kan man hævde, at der ikke er nogen anden vej at gå. Konsekvensen er, at projektstyringen i hverdagen skal ske nedefra, men med en grundig planlægning, der øger pålideligheden. 4.3 Projektledelse i Trimmet Byggeri Siden Projekt Hus er der i Danmark gennemført en række afprøvninger af projektledelse og styring baseret på principperne i Lean Construction. Inspireret dels af erfaringerne fra Byggelogistik dels af T-F-V modellen er der arbejdet med et todelt management i udførelsen ud fra en forståelsesmodel, der fremgår af figuren. 19 Figuren siger, at projektets værdiskabelse styres af en projektleder, der gennem projektets værdispecifikation der udtrykkes i tegninger og beskrivelser organiserer projektets operationer, der leveres af håndværkere. Dette udløser omkostninger, der kræver en kontraktadministration, som normalt sker fra oven og ned der er én, der sidder for bordenden. Modsat sendes der kvalitetssikringsdokumenter mv, der kvitterer ved at sige, at operationerne er udført som aftalt. Dette er den traditionelle forståelse af projektledelse. Tænkningen bag Lean Construction siger, at operationerne udgør elementerne i det workflow, der skaber den samlede byggeproces. Dette sker under ledelse af en procesleder. Der er tale om en teambuilding om samarbejde og om læring og det sker i hverdagen altså fra neden. Operationerne sørger for materialer og udførelse af arbejdet, procesledelsen sikrer en samlet logistik for såvel arbejdsopgaver (workflow) som for materialer og information. Endelig leverer processerne værdien til bygherren. 20 Det er interessant at bemærke, at denne model også kan benyttes for projekteringen: Bygherrens projektleder entrerer med rådgivere, der leverer operationer til en projekteringsproces, der koordineres af en procesleder (projekteringsleder?) der sikrer, at projektets værdi skabes i dets tegninger og specifikationer genotypen. 17 Byggeprojekters komplekse natur er behandlet i Bertelsen (2003) og risikoen for kaos i Bertelsen og Koskela (2003) 18 Howell og Koskela (2000) 19 Denne model er nærmere argumenteret i Bertelsen og Koskela (2002) 20 Værdiledelsen er den del af den tre-delte ledelse, der er mindst dyrket, og derfor er angivelserne i figuren kun skitsemæssige.

13 En vigtig facet er det samarbejde, der lægges op til gennem procesledelsens teambuilding. Her kommer moderne managementteorier om ledelse af mennesker ind i billedet som en naturlig facet i det Trimmede Byggeri. 5 LAST PLANNER 5.1 Systemet The Last Planner System of Production Control er Glenn Ballard s betegnelse for hans pull-system til styring af byggepladsens produktion. 21 Systemet tilrettelægges top down, men adskiller sig fra den traditionelle dispatch model ved, at der er tale om en ren pull-logistik. Derfor forstås det bedre nedefra. Det drejer sig om at skabe den bedst mulige situation for en effektiv udførelse af selve byggeprocessens operationer. 5.1.1 Udførelsen Sigtet er at sikre pålidelige planer for den faktiske udførelse af arbejdet. Det sker ved at arbejdede med rullende ugeplaner, der laves så sent som muligt, og hvor det sikres, at alle forudsætninger for aktiviteten er til stede. Sådanne aktiviteter kaldes sunde, og kun sunde aktiviteter tillades i ugeplanen. Ugeplanen styrer dermed workflowet, og fastlægger, hvad der vil ske. 21 Ballard (2000)

14 5.1.2 Forberedelse For at sikre, at alle forudsætningerne er til stede, arbejdes der med yderligere en rullende Look Ahead Plan på dansk periodeplan der ser 5-8 uger frem afhængig af projektets karakter. Periodeplanen sikrer sunde aktiviteter, og er dermed styrende for logistikken. Den fastlægger hvad der kan ske. 5.1.3 Planlægning Over det hele findes en procesplan, der beskriver hele byggeprocessen inden for rammerne af den hovedtidsplan, der er fastlagt i kontrakten. Procesplanen bruges til at bestille materialer og materiel, og den fastlægger samtidig den rigtige byggeproces, eller hvad der bør ske. 5.1.4 Løbende læring En væsentlig facet i dette planlægningssystem er den løbende opfølgning på, hvad der rent faktisk skete, og den omgående læring! Hver uge måles PPC Percent Planned Completed, på dansk procent af de planlagte aktiviteter, der blev afsluttet til den planlagte tid PPU. Der følges omgående op på årsagerne til svigt, og disse rettes så vidt muligt. Her har vi den japanske stræben efter pålidelighed i produktionssystemet. 5.2 Teorien bag Last Planner Last Planner er opstået intuitivt ud fra erfaring med praksis hos Glenn Ballard. Ønsket var at skabe et jævnt og forudsigeligt workflow, men efterfølgende har han vist, at tankerne bag systemet kan føres tilbage til kendte teorier om flow. Ses der på implementeringen af systemet i Trimmet Byggeri, kan der desuden drages en række linier tilbage til projektledelsesteorierne beskrevet i afsnit 4. 5.2.1 Jævnt workflow En væsentlig registrering i alle implementeringer af Last Planner er PPU. PPU udtrykker nemlig pålideligheden i workflowet, hvilket er afgørende for kapacitetsudnyttelsen, som det ses af figuren, der repræsenterer et fænomen, kendt i mange år fra køteorien. Jo mere pålidelighed i systemet, desto kortere ventetid ved en given udnyttelse af systemets teoretiske kapacitet. 22 Med en given ventetid, kan vi kun udnytte kapaciteten 40% ved en PPU på 50% mens vi kan udnytte den 85% ved en PPU på 90%. Og ønsker vi en kapacitetsudnyttelse på 70% må vi acceptere en relativ høj ventetid, der kan mere end halveres ved at øge PPU til 70% og yderligere halveres ved at bringe PPU op på 90%. 22 Figuren viser ikke observerede PPU kurver, men er alene lavet for at illustrere princippet. Relationerne er imidlertid ganske sandsynlige.

15 Ofte er ventetiden ikke acceptabel i byggeprocessens hverdag, og i så fald indlægger vi i stedet en tidsbuffer imellem aktiviteterne, for at tage højde for variationerne i deres varighed. Men herved forlænger vi byggetiden, der mere og mere bliver en kritisk faktor i mange projekter. 23 5.2.2 Projektledelse Sammenholdes Last Planner med den nye forståelse af projektledelse, jf afsnit 4.2, ses det, at flow-aspektet nu bliver reflekteret i byggeprocessen. Desuden at forberedelsen omfatter en organisering, hvor der etableres en pull-logistik og en medvirken af arbejdstagerne. Udførelsen omfatter samarbejde gennem den fælles udarbejdelse af ugeplanen og af periodeplanen, samt at reguleringen gennem PPU og opfølgningen på svigt giver en stadig læring. Last Planner i den implementering, den har fået i Trimmet Byggeri, reflekterer altså den udvidelse af begrebet projektledelse, som Koskela og Howell har introduceret. 23 Hele denne problemstilling herunder de underliggende funktioner og den nødvendige trade off mellem spildtid og buffer er behandlet i detaljer i Hopp and Spearman (2000)

16 5.3 Sunde aktiviteter Et væsentligt element i Last Planner er, at aktiviteter kun må medtages i ugeplanen, hvis de er sunde. Dette kræver, at 7 forudsætninger er opfyldt. 24 De syv forudsætninger er:?? Foregående arbejder skal være afsluttede?? Der skal være plads?? Mandskabet skal være til stede?? Materiellet skal være til stede?? Materialerne skal være til stede?? Tegninger og information skal være til stede?? De ydre forhold vejret, godkendelser mv skal være i orden Disse forudsætninger er alle nødvendige, og svigter blot én, kan aktiviteten ikke udføres som planlagt. Og da foregående arbejder er én af forudsætningerne, hober usikkerheden sig hastigt op, selv ved små usikkerheder på alle syv forudsætninger i udgangssituationen. Systemet bevæger sig mod kaos. Sædvanligvis forventer man, at usikkerhederne jævner sig ud, men det gør de ikke med en styring efter en dispatch teori. Her sættes aktiviteter ikke i gang, før planen siger, de skal, hvilket betyder, at forspring sættes over styr, mens forsinkelser hober sig op. Last Planner tager hånd om dette, hvis forudsætningerne for den næste aktivitet ellers er til stede. 5.4 Last Planner og teorien bag projektledelse Last Planner respekterer også Koskela og Howell s nye tanker om projektledelse. Forståelsen af Projekt er ikke blot bearbejdning, men også flow, idet de syv forudsætninger for den sunde aktivitet alle kan tolkes som flows. Forberedelsen sker ikke blot gennem planlægning, men også ved en organisering, hvor de yderste led sjakkene bringes ind som Last Planners. Og Udførelsen tilrettelægges, så samarbejdet kommer i fokus i Trimmet Byggeri gennem proceslederens indsats og gennem den fælles koordinering af ugeplanerne, hvor processen bygger på gensidige tilsagn om at være færdige på det anførte tidspunkt, idet det jævne workflow skabes ved pålidelighed i aktiviteternes afslutning ikke i deres udførelse. Endelig inddrager styringen gennem årsagsanalysen i PPU også en læring i systemet og hos den enkelte. Bringer vi kompleksitetstænkningen ind i billedet, ses det, at Last Planner s distribuering af den endelige planlægning er et udtryk for at delegere beslutninger, og at periodeplan og procesplan udtrykker, at pålideligheden skal styrkes. Samtidig er den korte horisont i ugeplanen udtryk for en accept af, at der er tale om et kom- 24 I den danske implementering er disse 7 forudsætninger næsten blevet et symbol for Trimmet Byggeri. Så vidt vides, blev de første gang introduceret af Lauri Koskela på IGLC-7 i 1999. De er senere også omtalt i Koskela (2000)

17 plekst, dynamisk system, der i sin natur er uforudseeligt mere end få tidsskridt frem. Problemet med Last Planner er blot, at principperne bryder med byggesektorens traditionelle kommandostruktur, hvor mellemlederne ofte føler, at det er dem, der skal styre de timelønnede medarbejdere, og ikke tør eller ønsker at overlade ansvaret til dem. Her kommer ledelse, samarbejde og stadig læring ind i billedet som nødvendige elementer i forandringsprocessen. 6 AFSLUTNING Notatet sammenfatter og populariserer erkendelserne i 10 års forskning, der er reflekteret i hundredvis af papers og artikler samt i en håndfuld afhandlinger. Derfor er der mange detaljer, der ikke er kommet med, ligesom der er elementer, der ikke er forklaret til bunds. Men trods den megen viden, der ligger bag, mangler der stadig et stort stykke arbejde, før vi virkelig forstår byggeprocessens natur og dermed dens optimale organisering og ledelse. Vi er på sporet, og vi har en ny og anderledes og bedre byggeproces, men den er langt fra perfekt. Først og fremmest er Lean Construction kun kommet et kort stykke vej i retning af at forstå begrebet værdi og værdiskabelsen som en proces. Her kan der formentlig hentes inspiration i arkitekturteorien blandt andet i funktionalismen om end noget tyder på, at der her mest er tale om værdi som en egenskab og ikke om hvordan den opstår. Under alle omstændigheder savner vi i udviklingen af den nye byggeproces en operationalisering af begrebet værdi med rødder i arkitekturteorien, men til brug i praksis Desuden mangler der yderligere forskning for at forstå byggeprocessen ikke mindst ud fra synspunkter som samarbejde og læring, kompleksitet, dynamik og beslutningskraft, samt ledelse og delegering. Moderne management principper kan være interessante i denne sammenhæng. Derudover mangler der i høj grad planlagte, monitorerede og rapporterede forsøg, der baserer sig på en formuleret teori. Byggeriets udvikling kan kun finde sted på en videnskabelig vis, hvis vi også leverer en emperi baseret på den slags eksperimenter. Endelig lider byggeprocessens viden under manglen på cases, hvor gennemførte byggesager analyseres i lyset af de nye teorier ikke mindst byggeprojekter, der under vejs er gået galt set fra et procesmæssigt synspunkt projekter, der har krydset grænsen til kaos.

18 7 LITTERATUR 7.1 Referencer Ballard, G. (2000): The Last Planner System of Production Control, School of Civil Engineering, Faculcy of Engineering, The University of Birmingham Bertelsen, S. (2002): Bridging the Gap Towards a Comprehensive Understanding of Lean Construction, IGLC-10 Bertelsen, S. (2003): ///Complexity//, IGLC-11 Bertelsen, S. and Koskela, L. (2002): Managing the three aspects of production in construction, IGLC-10 Bertelsen, S. and Koskela, L. (2003): ///Chaos///, IGLC-11 Bertelsen, S (1993, 1994), Byggelogistik - materialestyring i byggeprocessen vol. I and II, Boligministeriet Clausen, L (1995), Logistik i byggeriet (Building Logistics), The Danish Building Research Institute. SBI-rapport 256. Gilbreth, Frank B. and Gilbreth, L.M (1922): Process Charts and Their Place in Management. Mechanical Engineering, January, pp. 38-41, 70. Goldratt, Eliyahu M. (1984), The Goal, Gower Publishing Hopp, Wallace J. and Spearman, Mark L. (2000): Factory Physics, McGraw-Hill International Editions, second edition. Howel, G.A. and Koskela, L. (2000): Reforming Project Management: The Role of Lean Construction, IGLC-8 Koskela, Lauri (2000): An exploration towards a production theory and its application to construction, VVT Technical Research Centre of Finland Koskela, L. and Howell, G.A. (2002a): The theory of project management problem and opportunity, VTT Research Note, VVT Technical Research Centre of Finland Koskela, L. and Howell, G.A. (2002b): The underlying theory of project management is obsolete, Project Management Institute Shingo, Shigeo (1988): Non-stock Production, Productivity Press, Cambridge Thomassen, M.A. (1999), Escaping the Prisoner s Dilemma Trust and Mistrust When Reengineering the Danish Building Sector. International Conference on Construction Process Re-engineering, Sydney. Waldrop, M.Mitchell (1992), Complexity, The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Penguin Books Womack, J.P; Jonès, D.T & Roos, D (1990), The Machine that changed the world, Rawson Associates. 7.2 Yderligere læsning 7.2.1 Produktionsledelse Princippet der ændrede verden Trimmet produktion (The Machine that changed the world) James P.Womack, Daniel T.Jonès & Daniel Roos Forlaget Centrum 1991 (Udsolgt)

19 Dette er bogen, der lagde navn til Lean Construction. Den handler mest om bilindustrien, men har en del tankevækkende iagttagelser om forskellen mellem japansk og europæisk/nordamerikansk tænkning. Lean Thinking James P.Womack & Daniel T.Jonès Touchstone Books 1996 Opfølgningen på The Machine med en generalisering af lean-principperne og med en række cases fra fremstillingsindustrien. Desuden en introduktion til en fremgangsmåde ved trimning af fremstilling. Det er her, der fem principper for lean thinking er formuleret. The Goal Eliyahu M.Goldratt & Jeff Cox Gower 1984 En lidt underlig bog om produktion og om ledelse. Den er fortalt som en roman, men dens principper rummer en fundamental nytænkning, som er meget inspirerende. Det er her, spillet med terninger og pinde blev introduceret. Chritical Chain Eliyahu M.Goldratt North River Press 1997 En anden roman af Goldratt, denne gang om tidsplanlægning i projekter og i parallelle projekter, der deler ressourcer om end under samme overordnede projektledelse. Non-Stock Produktion Shigeo Shingo Productivity Press, Cambridge 1988 Grundbogen om den japanske produktionsfilosofi, skrevet af mesteren. Lidt snirklet i sin opbygning, men klar og let forståelig i sit sprog, og fyldt med en masse cases og eksempler. 7.2.2 Kompleksistet Complexity, The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Mitchell M.Waldrop Penguin Books 1992 Bogen for dem, der vil have en introduktion til komplekse, dynamiske systemer. Den introducerer såvel tænkningen som nøglepersonerne i en populær form. Chaos, Making a New Science James Gleick Viking 1987 (er vist oversat til dansk) Bogen der gjorde kaostænkningen populær. Nok lidt forældet i dag, der er sket meget siden den blev skrevet, men medrivende i sin fortælling. At Home in the Universe, The Search for the Laws of Self-organization and Complexity Stuart A. Kauffman Oxford University Press 1995 En noget mere teoretisk men dog populær bog om komplekse systemer og om selvorganisering. Udgangspunktet er livets opståen, men bogen kommer langt omkring i andre systemer. Out of Control The New Biology of Machines, Social Systems, and the Economic World

20 Kevin Kelly Addison-Wesley1994 En bred og populær oversigt over komplekse, dynamiske systemer med udgangspunkt i levende systemer. Skrevet af redaktøren af tidsskriftet Wired. Inspirerende og tankevækkende for sin generelle tilgang. Har en meget omfattende og kommenteret litteraturfortegnelse. 7.2.3 Lean Construction Application of the New Production Philosophy to Construction, Lauri Koskela CIFE Technical Report #72, Stanford University 1992 Koskela's oprindelige afhandling, der stadig er læseværdig An exploration towards a production theory and its application to construction, Lauri Koskela VVT Technical Research Centre of Finland 2000 Koskela's PhD afhandling, der er et 'must' for alle, der vil arbejde med Lean Construction på et mere videnskabeligt niveau. The Last Planner System of Production Control, Glenn Ballard School of Civil Engineering, Faculcy of Engineering, The University of Birmingham 2000 Glenn Ballard's PhD afhandling, der det andet 'must' for dem, der vil lære noget mere og dybere om Last Planner og anvendelsen på byggepladsens produktion. 7.2.4 Ledelse og samarbejde Making and Securing Reliable Promises on Projects, Hal Macomber Good2Great Associates 2001, www.good2great.com Et inspirerende lille skrift om at organisere samarbejdet omkring tilsagn i stedet for at giver ordrer. Seven Pillars of Partnering, John Bennett & Sarah Jayes Thomas Telford Publishing Ltd 1998 En god indføring i partnering med en række eksempler. Independence and Uncertainty A study of the Building Industry London Tavistock Institute Tavistock Publications 1966 Trods sin høje alder er denne lille engelske analyse af samarbejde og organisering af byggeprocessen stadig værd at læse. Den påviser, at der i byggeprocessen ikke er én organisation, men hele 5, der er i spil, samt at flere af dem slet ikke kendes.