Artiklen er publiceret på WWW.LEADINGCAPACITY.DK Coaching - situationsbestemt ledelse til udvikling og læring af Reinhard Stelter Coaching er et begreb, som kommer fra idrættens verden og, som har fungeret som en slags trojansk hest, hvorpå man transporterer psykologisk rådgivning i erhvervslivet. I løbet af de sidste ti år har psykologi været et accepteret redskab i personaleudvikling og ledelse. Coaching-begrebet har derimod været en meget diffus størrelse, en metafor fra idrættens verden, som har været brugt til alle mulige former for psykologisk intervention i ledelsessammenhænge. Reinhard Stelter, ph.d. i psykologi og lektor i idrætspsykologi på Institut for Idræt ved Københavns Universitet, gør op med disse inflatoriske tendenser og fremlægger her en klar definition og orientering i forhold til coaching som ledelses- og udviklingsværktøj: Coaching skal forstås som (lederens) deltagelse i (medarbejdernes) udviklings- og læringsproces. Artiklen runder af med en skitse over forskellige konkrete værktøjer mht. til coaching som situationsbestemt ledelse til udvikling og læring. Coaching begrebets udviklingshistorie Coaching går tilbage til det 19. århundrede, hvor en coach på de anglo-amerikanske universiteter fungerede som støtteperson ved de studerendes forberedelse til eksamen og idrætslige konkurrencer. I dag er en coach i det engelske og amerikanske sprogbrug en almindelig træner, der tager sig af de alsidige opgaver i forbindelse med træning og konkurrence, hvilket også inkluderer den mentale forberedelse, som har en stigende betydning i idrættens verden. På engelsk/amerikansk er coaching inden for idrætten kun et synonym for undervisning og træning. Dermed bidrager
idrætspsykologien ikke nødvendigvis til den ønskværdige specificering af coaching som ledelsesog udviklingsværktøj. Denne tendens afspejler sig også i erhvervslivets brug af begrebet. I 1970erne kunne man i USA observere en overførelse eller transfer af idrætspsykologiske begreber til management verdenen. Begreber som motivation, toppræstation, mental styrke og competition fik en positiv attitude inden for erhvervslivet. Den generelle psykologisering af samfundet siden midten af 1980erne førte til en tiltagende orientering mod udnyttelse af ledernes og medarbejdernes psykiske ressourcer. Den organisationseksterne coach indtog erhvervslivet som psykologisk rådgiver, først som en slags støtteperson og supervisor til topledere, senere som træner for mange forskellige personalegrupper. Og i dag er vi nået til et punkt, hvor coaching bruges til mange forskellige former for psykologisk udvikling og rådgivning inden for erhvervslivet (Rauen, 1999). Coaching er blevet et smart nøglebegreb og et mindre "farligt" ord at bruge end psykologi. Desuden kan enhver i dag kalde sig coach. Betegnelsen psykolog er i Danmark en beskyttet erhvervsbetegnelse. Mange coaches med rødder inden for idræt og militær benytter sig af denne metafor for dermed til tider at kunne kamuflere deres ringe eller manglende psykologiske uddannelse. Personalechefer går nogle gange i denne fælde. Der burde dog høre mere til end at bruge billeder fra idræt eller militær til et par gode historier for at "tænde" erhvervslivet. Coaching som en situationsbestemt ledelsesform De amerikanske organisationsforskere Hersey & Blanchard (1993) har udviklet en model, hvor der defineres fire forskellige ledelsesformer. Ledelelsesformen vælges ud fra en bedømmelse af medarbejdernes parathed og udviklingsniveau i forhold til den specifikke arbejdsopgave. I sin konkrete udformning er modellen blevet kritiseret (se fx Nicholls, 1985). Konkluderende kan man dog fastholde. I den situationsbestemte ledelse bør man tilstræbe en udvikling fra styring over vejledning til coaching for til sidst at kunne delegere opgaven fuldstændigt. Denne udvikling i ledelse kendetegnes ved aftagende opgaveorientering, dvs. styring fra lederen og ved en stigende relationsorientering, dvs. socio-emotionel understøttelse. Coaching kan dermed beskrives som ledelsesform, hvor graden af styring fra lederen er relativ lav og den socio-emotionelle understøttelse og ledernes indlevelsesevner i medarbejdernes udgangsperspektiv er relativ høj. Dermed er Whitmores (1996) definition af coaching i tråd med de
her fremlagte overvejelser: Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære frem for at undervise dem. (s. 12; egen fremhævelse) Denne forståelse af ledelse gør det muligt at se enhver medarbejder i rollen som leder - for en tid, i nogle konkrete situationer, i forhold til en konkret opgave og for en bestemt gruppe kollegaer. Ledelse er dermed ikke nødvendigvis funktionsbestemt, men kan ligeledes være opgavebestemt. Ledelsesfilosofi Bagved coaching gemmer sig en bestemt ledelsesfilosofi eller et pædagogisk-psykologisk grundsyn på udvikling og læring. Dette syn kan beskrives på følgende vis: Medarbejderens egen erfaring er den bedste lærer. Medarbejdernes konkrete relation til situation er central for lederens coaching attitude. Der skal altid tages udgangspunkt i medarbejdernes konkrete oplevelse af situationen. Målet med coaching er at udvikle den enkeltes bevidsthed i forhold til den konkrete situation. Medarbejdernes personlige mening og betydning i forhold til situationen er central og gør det dermed nødvendigt for lederen at leve sig ind i medarbejderens perspektiv. Dermed har medarbejderen hel naturligt en stor del af ansvar for egen læring, idet den enkelte bedst ved, hvad der er godt og nyttigt i forhold til sin egen udvikling og læring. Målet med coaching er at udvikle den enkeltes evner til selvregulering. Udvikling og læring som proces Den traditionelle forståelse af ledelse fokuser på indlæring af produkter, og ledelsen vil være styret af instruktioner og beskeder. I coaching som ledelsesform forstås udvikling og læring som en proces, der bestemmes af følgende dimensioner: Lederen fokuser på opgaven og situationen, som indkredses og defineres sammen med medarbejderne. Lederen forsøger at sætte sig ind i medarbejderens perspektiv og syn. Relationen til medarbejderen har høj prioritet. Der skal sættes fokus på den implicitte eller erfaringsbaserede viden om situationen. Situationen skal belyses ved hjælp fornemmelse og det konkrete erfaringsgrundlag, endda intuitionen skal
spille en rolle. Hvad der er svært at formulere i ord, er tit det mest betydningsfulde og centrale for situationens forståelse. I arbejdssammenhæng, som ikke udelukkende er intellektuel men praktisk orienteret (håndværk, maskinvæsen, sygepleje, kirurgi, idræt etc.), skal kroppen ses som en vidensressource i sig selv. I den praktisk orienterede arbejdssituation har vi ofte vores viden i hænderne. Det drejer sig om at være sig bevidst om de kropslige ressourcer, ethvert menneske er i besiddelse af. Viden udformes og manifesteres ofte først i selve situationen. Den konkrete fornemmelse og individuelle forståelse af situationen har afgørende betydning for den enkeltes udvikling og læring. Dermed er det ofte svært at indfange den nødvendige viden på forhånd. For medarbejderen er det ofte vigtigere at udvikle sit eget arbejdsmønster og individuelle rutiner end at arbejde på basis af regler, der kan virke fastlåsende og indskrænkende i forhold til en maksimal udvikling af egne ressourcer. Coachingværktøj Coaching er en ledelsesform, hvor medarbejderen hjælpes til at lære, dvs. lederen og medarbejderen deltager begge i en konkret social praksis (Lave & Wenger, 1991). Coaching går ud på at stimulere medarbejdernes bevidsthed og dermed medvirke til en fordybelse af medarbejdernes oplevelse og erfaringsgrundlag i forhold til den givne sociale praksis. I modsætning til den traditionelle ledelsesform, som bygger på instruktion, drejer det sig i coaching om at udvikle medarbejdernes evner til selvregulering. I det følgende præsenteres nogle forslag - et ledelsesværktøj til coaching - som netop skal være med til at udvikle medarbejdernes evner til selvregulering i forhold til den konkrete arbejdssituation og - organisation: En idealtypisering i forhold til den rigtige løsning (fx ved at sige: Sådan plejer vi at gøre... ) bør undgås. Det er medarbejderen, der på baggrund af egen erfaring og refleksion over de givne betingelser skal udvikle sin løsning i forhold til situationen. I et team drejer det sig om at udvikle en fælles løsning, som generes på basis af samtlige deltageres aktive bidrag til situationens fortolkning. Spørgsmål til situationens beskaffenhed og udformning fremmer medarbejdernes opmærksomhed for situationen.
Det centrale er, at medarbejderen relaterer sig selv til situationen, skaber sin mening og dermed sættes i stand til at udvikle egne løsningsstrategier. Lederen og medarbejderen gør klogt i at sætte fokus på opgavens hensigter: Hvilke formål ligger i situationen? Hvad vil vi opnå? Hvad er vores målsætning? Gå i dialog med medarbejderen omkring hendes/hans og dine hensigter i forhold til den specifikke opgave og situationen, I befinder jer i. Denne dialog er vigtig for at udvikle et fælles perspektiv til opgaven og situationens karakter og dermed til mulige løsninger. Ved lederens mulige forbedringsforslag skal medarbejderens oplevelse og konkrete erfaringsbaggrund inddrages. Coaching - en udfordring for alle i organisationen Det kan være svært at slippe de gode gamle råd og virkelig tro på den enkeltes udviklingsevner. Går det ikke meget hurtigere at bygge på lederens mangeårige erfaring og viden? Moderne organisationer kan ikke bygge på viden fra i går. I dag har man brug for medarbejdere, der er i stand til at tænke kreativt og nyt. Lederens viden kan være forældet i forhold til den konkrete opgave og den situation, som organisationen befinder sig i. Dermed er det vigtigt, at lederen øver sig i at tænke i nye baner. Coaching skal netop udvikle medarbejdernes evner til selvregulering. Mange opgaver, der skal bearbejdes i dag, skal endda løses i teams uden det store hierarki. Her egner coaching sig som et middel til gensidig udvikling og læring i medarbejdergruppen. Det er centralt at stole på hinanden og bruge hinandens forståelse af situationen. Det er her, man kan tale om synergieffekt. Referencer Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1993). Managment of organizational behavior. 6th edition. London: Prentice Hall. Lave, J. & Wenger, E. (1991). Situated learning. Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press. Nicholls, J.R. (1985). A new approach to situational leadership. Leadership-and-Organization- Development-Journal 6, 4, 2-7. Rauen, C. (1999). Coaching (Kap. 2: Begriffsbestimmung; s. 19-42). Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie 1999. Whitmore, J. (1996). Coaching på jobbet. København: Asschenfeldts Nye Forlag.