Motivation og ledelse af medarbejdere i en kreativ retning

Bachelorafhandling Forfatter: Jacob Emil Berg Studienr.: 201207749 Vejleder: Kristen Engelbrecht Antal tegn uden mellemrum (inklusiv figurer): 88.757 Motivation og ledelse af medarbejdere i en kreativ retning Aarhus Universitet School of Business and Social Sciences Department of Business Administration December 2015

Abstract The purpose of this thesis is to examine, how Danish organizations can increase the creativity of the individual employee. This is particular important for Danish organizations as they no longer can compete on salary in productivity, instead they need to become more innovative to compete in a global perspective. This raises the main question: How can a manager motivate employees to creativity and innovation? This main question is divided into some subquestions, which are to examine. First, which motivational factors affect creativity and innovation? Second, which challenges and barriers can there be? Third, which tools the manager can use to increase creativity? At last, what are the managerially and organizationally recommendations for an organization, that wants highly motivated and creative employees? This thesis is based on traditional theories about motivation and leadership. The most important theories, which are used, include Maslow s hierarchy of needs, Herzberg s two-factor theory, Hackman & Oldham s job characteristics model and Hersey & Blanchard s situational leadership theory. Furthermore, there are used literatures about creativity to support this topic. In addition to this, global reports about Danish employees, managers and organizations, will be used to relate to the real life situation. In addition, this thesis is based on already existing literature and analyses are based on the reports. The main findings in this thesis concludes that involving employees in creative processes are very important. With that in mind, it is clear that employee motivation will be a key talking point. Especially intrinsic factors stimulates creativity, whereas extrinsic factors will not. The main intrinsic factors that affect positively on creativity are challenging job, autonomy and resources. These factors relates to Herzbergs motivational factors. Hygiene factors will still be important because they will prevent job dissatisfaction, which can be damaging for creative development. Danish employees have for a fact, high pleasure to work and a relative high level of motivation compared to other countries. Therefore this

will not be the biggest problem, if the manager manages to approach this in the right way. The job characteristics is found to be important to increase the intrinsic motivation among employees. A good match between the job and the employee, will result in great potential for motivation. The manager has to be supportive and clearly communicate the requirements and goals of the creative process. The goal should always be to come up with ideas that are realistic, otherwise it will be useless. The manager should have a clearly understanding about the employees readiness, and apply the most appropriate managing style in different situations. Creativity often relies on cooperation among the employees; therefore, it will be important to assemble creative groups. The important thing in creative groups is diversity among personality and skills; this will result in more knowledge from around the organization, which will lead to processes that are more efficient. Organizations shall not be afraid of the changes that may follow when transforming into a creative organization. It can take time before it pays off. Organizations must build a culture where trust and respect shines through, in this way, employees will feel more secure. Creative environments must be applied for the creativity to thrive. In the effort of becoming more creative, the biggest barrier for Danish organizations must be the managers. The Danish managers are a big talking point, because they are said to be mediocre. The Danish managers are often professionally skilled but lacks leadership competences. Employees will often be on their own, because the manager spends too little time on management. Another barrier could for example be lack of resources such as time and money. That means that the right amounts of resources should be allocated, when starting a creative project.

Indholdsfortegnelse 1. Introduktion... 1 1.1 Indledning... 1 1.2 Problemformulering...2 1.3 Afgrænsninger... 3 1.4 Metode... 3 1.5 Udvælgelse af litteratur... 4 1.6 Opgavens struktur... 5 2. Motivation... 6 2.1 Hvad er motivation?... 6 2.2 Teori... 7 2.3 Udvælgelse af teorier... 8 2.3.1 Maslows behovshierarkiteori... 8 2.3.2 Herzbergs 2-faktor teori... 9 2.3.3 Sammenligning af Maslow og Herzberg... 11 2.3.4 Hackman og Oldhams jobdesignteori... 13 3. Ledelse... 16 3.1 Teori... 16 3.1.1 Hersey & Blanchards situationbestemte ledelsesteori... 16 4. Kreativitet og innovation... 20 4.1 Kreativitet... 20 4.1.1 En kreativ medarbejder... 21 4.1.2 Organisationens indflydelse... 22 4.1.3 Kreativitet i grupper... 25 4.2 Innovation... 26 5. Præsentation af litteratur... 27

5.1 Danmark som vidennation... 27 5.2 Global Employee and Leadership Index... 29 5.3 I bad med Picasso... 33 5.4 State of the Global Workplace... 35 6. Analyse... 36 6.1 Sammenspil mellem kreativitet, motivation og konkurrenceevne... 36 6.2 Vigtige motivationsfaktorer ved en kreativ medarbejder... 37 6.3 Jobdesignet... 43 6.4 Ledelse... 44 6.5 Opsamling... 48 7. Konklusion... 52 8. Litteraturliste... 54

1. Introduktion 1.1 Indledning Organisationer verden over har brug dygtige, engagerede medarbejdere for at udvikle og overleve i en globaliseret verden, hvor konkurrencen er stor. Engagerede medarbejdere er dem, som skaber mest værdi for organisationen, da det skaber en højere produktivitet, højere profit og større kundetilfredshed (Gallup 2013). Ifølge en global rapport fra Gallup viser at 13% af medarbejderne, som rapporten inkluderer, er engagerede i deres arbejde. Samtidig ses det også at hele 24% er aktivt uengagerede, hvilket skader organisationen. Rapporten inkluderer mere end 140 lande og viser tydeligt at organisationer har svært ved at skabe engagement og motivere deres medarbejdere. I Danmark er 21% af medarbejderne engagerede, hvilket betyder, at vi er dygtigere til at motivere medarbejderne til at engagere sig i arbejdet, det betyder dog ikke at dette er uforbederligt (Gallup 2013). Altså er de resterende 79% af medarbejderne i Danmark enten ikke-engagerede eller direkte uengagerede. Det handler altså om at skabe engagement og motivation hos medarbejderne for at skabe værdi i organisationerne. Samtidig skal vi Danmark fremtidigt leve af at være et videnssamfund, hvor medarbejderne er veluddannede. Vi kan ikke længere konkurrere på at være produktionsland, da andre lande er mindst ligeså dygtige og kan producere til lavere lønninger. Vejen til at blive mere konkurrencedygtige betyder altså, at vi i Danmark skal øge engagementet hos medarbejderne, øge kreative og de innovative tiltag for at udnytte vores styrker mest muligt og dermed øge konkurrenceevnen (Tanggaard, Stadil 2015). 1

1.2 Problemformulering I denne afhandling vil der være fokus på, hvordan ledere og organisationer kan øge kreativiteten hos den enkelte medarbejder. Denne kreativitet skal i sidste ende ud i innovative tiltag, som skal styrke organisationens konkurrence på et globalt plan. Medarbejdere kan ikke tvinges til at være kreative og derfor skal der findes andre måder at fremme det på. I denne afhandling vil følgende hovedspørgsmål forsøges besvaret: Hvordan kan man ledelsesmæssigt bedst motivere medarbejdere til kreativitet og innovation? For at finde svaret på problemformulering, er der udviklet nogle arbejdsspørgsmål til besvarelse, disse spørgsmål vil give opgaven struktur. Arbejdsspørgsmålene er som følger: 1. Hvad er motivation? 2. Hvad er sammenhængen mellem motivation, kreativitet og konkurrenceevne? 3. Hvad er de vigtigste faktorer, som påvirker kreativitet og innovation hos medarbejdere? 4. Hvilke redskaber, kan ledelsen betjene sig af, for at stimulere de vigtigste motivationsfaktorer til kreativitet og innovation? 5. Hvilke udfordringer og barrierer står i vejen for ledelsens muligheder for at motivere til kreativitet og innovation? 6. Hvad er de vigtigste ledelses- og organisationsmæssige anbefalinger, hvis der skal sikres højt motiverede og kreative medarbejdere? Opgavens formål er at definere de faktorer, som organisationer og ledere kan påvirke, for at skabe motivation, for en mere kreativ tilgang i organisationen. Hvordan skal organisationer og ledere på bedst mulig vis skabe denne retning? Hvilken effekt vil det givetvis have, hvis dette lykkedes efter bedste henseende? 2

Ud over dette ønskes det også afklaret, om der findes faldgruber eller problemer ved denne fremgang. 1.3 Afgrænsninger Da der er tale om en teoretisk opgave, udelukkes dataindsamling i form af for eksempel interviews, udarbejdet af forfatter. Derudover afgrænser motivationsdelen sig til, hvordan den enkelte medarbejder bliver motiveret i forhold til organisationen og dermed ikke på det personlige plan uden for arbejdet. Opgaven vil se bort fra, hvad Danmark i forhold til politiske tiltag, kan gøre for at øge kreativitet, der ses kun på organisationsniveau. 1.4 Metode Denne opgave er af teoretisk karakter og derfor benyttes der eksisterende teorier og litteratur til besvarelsen af problemstillingen. Opgaven vil udarbejdes med en deduktiv tilgang, altså først vælges der teori, og derefter analyseres der ud fra den udvalgte litteratur. Der arbejdes altså med grundlag i teorien, og hvordan litteraturen og dataene passer ind i teorien. Opgaven skrives i faget Adfærd i organisationer, derfor vil udvalgte teorier tages fra dette fag. Som supplement vil der benyttes nyere teorier, som rammer denne opgaves problemstilling bedre. Da teorierne fra fagets lærebog er meget forsimplede, vil der forsøges at findes de originale tekster, eller andre kilder som er mere dybdegående. Opgaven vil ud over teorier, også indeholde videnskabelige artikler, som behandler emnerne. Under analysen vil delspørgsmålene besvares i den rækkefølge som de er rangeret i. I den udstrækning det er muligt. 3

1.5 Udvælgelse af litteratur Litteraturen, der benyttes i opgaven er sekundær data, i form af rapporter og en enkelt bog. Litteraturen består samlet af tre rapporter og en bog. Disse er udvalgt med det kriterie, at de enten har noget at gøre med kreativitet, ledelse eller motivation. Samtidig er det vigtigt, at litteraturen er relativ ny, især i forhold til rapporterne, da de gerne skal være med til, at give et billede af de danske medarbejdere og den situation, organisationerne står i. At litteraturen er relativt ny betyder, at det er sådan det står til i dagens Danmark. De tre rapporter er udarbejdet af henholdsvis Dansk Erhverv, Gallup og Ennova A/S. Derfor er rapporterne udarbejdet i professionelt regi, og må derfor regnes med at være præcise omkring de indsamlede data. En ulempe ved disse rapporter er, at de danske medarbejdere bliver generaliseret, dette betyder at analysen vil blive en generalisering af de danske medarbejdere. Det positive ved disse rapporter er, at de pointerer en række styrker og svagheder, som der kan analyseres ud fra. Disse rapporter vil altså have en repræsentativ rolle i afhandlingen. Bogen, I bad med Picasso, vil både benyttes til udarbejdelse af afsnittet om kreativitet og i analysen. Bogen er en god blanding af interviews/cases, som må siges at være meget subjektive, hvilket, der skal tages højde for. Ud over cases, benytter bogen sig også af videnskabeligt empiri til at bakke op om deres udsagn, hvilket kompenserer en smule for det subjektive. De samlede litteratur til analysen er: Figur 1: Endelig litteratur. Kilder: (Ennova A/S 2015, Tanggaard, Stadil 2015, Dansk Erhverv 2008, Gallup 2013) 4

1.6 Opgavens struktur Kapitel 1 Indledning, problemformulering og metode: Beskriver problem, formål og måden hvorpå problemet vil besvares. Kapitel 2 Motivation og motivationsteori: Beskriver motivationsbegrebet og udvalgte motivationsteorier, som vil blive benyttet i afhandlingen. Kapitel 3 Ledelse og ledelsesteori: Beskriver ledelse og en enkelt ledelsesteori. Vil forklare hvorfor ledelse er en vigtig del i motivation af medarbejdere. Kapitel 4 Kreativitet og innovation: Definerer kreativitet og innovation og forskellen mellem de to. Her ses der på hvordan kreativitet kan opstå, og hvilke udfordringer der kan være. Kapitel 5 Præsentation af litteratur: I dette afsnit beskrives den udvalgte litteratur. Litteraturen vil være basis for analysen. Danmark som vidennation: argumenterer for, hvorfor det er vigtigt for Danmark og dets organisationer, at have fokus på kreativitet og innovation. Global Employee and Leadership Index: En rapport om de danske medarbejdere, ledere og organisationer. I bad med Picasso: Bog om kreativitet med inspiration i cases/interviews og videnskabelig litteratur. Gallup: En global rapport om medarbejderes engagement og hvorfor det er vigtigt at have motiverede medarbejdere. Kapitel 6 Analyse: Her analyseres der ud fra de valgte teorier og litteratur. Der forsøges at finde, hvilke tiltag organisationer kan lave for at fremme kreativiteten og diskuteres hvilke ulemper eller problemer, der kan komme. Kapitel 7 Konklusion: Afslutning på afhandlingen. Her vil opgavens hovedpunkter fremstilles. 5

2. Motivation Motivation er et vigtigt begreb i denne opgave, derfor vil der i følgende afsnit være en generel beskrivelse af motivationsbegrebet og hvordan det skal forstås i sammenhæng med denne opgave. Dette vil give læser en grundlæggende basisviden omkring motivation og hvilke aspekter, der kan påvirke motivation hos det enkelte individ. 2.1 Hvad er motivation? Når et individ udviser en given adfærd, er det fordi individet er motiveret til at vælge lige netop denne adfærd. Adfærden skyldes et behov hos individet, som søges afdækket. Mennesker kan motiveres på mange måder, og der er ingen måder som er helt rigtige eller helt forkerte. Der findes derfor mange måder at motivere medarbejdere på. Formålet med motivation af medarbejdere er at forbedre arbejdsindsatsen (Christensen 2013). Der er efterhånden forsket meget i motivation af medarbejdere, hvilket har ført til talrige motivationsteorier. Motivation er et bredt begreb taget i betragtning af forskellige teorier. De enkelte teorier indeholder antagelser og præmisser for hvordan motivation hos mennesket skal forstås (Hein 2009). En definition som rammer rimelig bredt er denne: Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål (Weiner 1992; Franken, 2002 in Hein, 2009, p. 16). Grundet de mange antagelser og præmisser i diverse definitioner, lægges der vægt på to ord, som fremgår i de fleste definitioner, adfærd og mål (Hein 2009). Der skelnes generelt mellem to slags faktorer, som kan påvirke individet; ydre og indre faktorer (Hein 2009). Indre faktorer De indre faktorer kommer inde fra individet. Det er menneskets trang til at præstere godt og udvikle sig i målet om at blive bedre. Det er altså den indre lyst i individet, som fører til en bestemt adfærd. Her kan nævnes faktorer som 6

autonomi, ønsket om sociale relationer, anerkendelse, udfordringer, selvudvikling, etc. (Hein 2009). Ydre faktorer De ydre faktorer er noget som påvirker mennesket ude fra. Her er der tale om faktorer som mennesket ikke selv har indflydelse på, men påvirkes af omgivelserne. Der kan være tale om økonomisk incitamenter, som løn, bonusser, etc. Ydre faktorer er også forhold til kollegerne, men kan også være trusler og tvang (Hein 2009). 2.2 Teori I det seneste århundrede er der blevet forsket meget i motivation, derfor er det også en nødvendighed at udvælge bestemte teorier, som passer bedst til denne afhandling. Helt grundlæggende så opdeles teorierne i to forskellige grupperinger; nemlig indhold- og procesteorier (Hein 2009). Indholdsteorier Disse teorier beskriver hvad mennesker bliver motiveret af. Teoriernes mål er at afklare de behov, som fører til en bestemt adfærd i målet om at få opfyldt disse behov. Et andet vigtigt aspekt er, at individets behov er cyklisk og derfor vil behov ændres over tid. Et behov som bliver dækket vil opstå igen på et senere tidspunkt. De mest kendte indholdsteorier er Maslows behovspyramide, Alderfers E.R.Gteori, McClellands teori, Herzbergs to-faktor teori og McGregors Y & X teori (Hein 2009). Procesteorier Teorier, som forsøger at forklare processen af en valgt adfærd, sagt på en anden måde, hvordan og hvorfor mennesket motiveres mod en given adfærd. De mest kendte procesteorier er Adams retfærdighedsteori, Vrooms forventningsteori og Latham & Lockes målsætningsteori (Hein 2009). 7

2.3 Udvælgelse af teorier Både indholdsteorier og procesteorier er yderst vigtige for at få en forståelse for, hvad og hvordan motivation af mennesker skal foregå, for at fremtvinge kreativitet som er målet med denne opgave. Indholdsteorierne er en nødvendighed, for at finde ud af hvilke behov, der kan styrke individets adfærd hen mod en kreativ adfærd. Procesteorierne er vigtige for at afdække den proces, som individet gennemgår for at vælge en adfærd med samme mål. Der udvælges og beskrives nogle indholdsteorier, mens Latham & Lockes målsætningsteori vil benyttes kort i analysedelen, denne vil beskrives kort ved anvendelse. 2.3.1 Maslows behovshierarkiteori Den nok mest kendte behovsteori er Maslows behovshierarkiteori, også kendt som behovspyramide. Alderfers E.R.G teori og McClellands behovsteori, bygger på stort set det samme og derfor udelukkes disse i forhold til denne opgave. Maslows teori bygger på, at et individs adfærd bunder i udækkede behov, som derfor ender i en adfærd, hvor individets mål er at inddække det udækkede behov (Maslow 1998, Hein 2009). For at kunne forstå teorien, er der to vigtige hovedpunkter: 1) Når et behov er dækket, er det ikke et behov længere. Adfærden bestemmes udelukkende af udækkede behov 2) Et dækket behov, er ikke motiverende for individet, men når et behov er dækket tilstrækkeligt vil der opstå et nyt behov, på et højere niveau. Et andet vigtigt aspekt i teorien er, at de nederste behov i pyramiden er de mest dominerende, og derfor er det disse behov, som søges dækket, før andre behov højere i hierarkiet (Maslow 1998, Hein 2009). Hierarkiet er som følgende (Maslow 1998, Hein 2009): 1) Fysiologiske Behov, 2) Sikkerhedsbehov, 8

3) Behov for tilhørsforhold, 4) Agtelsesbehov og 5) Selvaktualiseringsbehov. 2.3.2 Herzbergs 2-faktor teori Frederick Irving Herzberg er ophavsmanden til 2-faktor teorien. Teorien skelner mellem 2 faktorer, hvilket er hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer (Herzberg, Mausner & Snyderman 2007, Hein 2009). Hygiejnefaktorer knytter sig til udførelsen af arbejdet og de forhold som kan påvirke udførelsen. Disse faktorer er den største årsag til utilfredshed, faktorerne fører alligevel sjældent til egentlig jobutilfredshed eller motivation. Motivationsfaktorer er ofte tilknyttet til det egentlige arbejde og er derfor ofte grunden til jobtilfredshed og motivation. Teorien tager udgangspunkt i Herzbergs F-A-E model, som indeholder de tre objekter; faktorer, attitude og effekt. Modellen fungerer på den måde at individet oplever en faktor, som fører til en bestemt attitude (reaktion, adfærd), denne attitude fører til en effekt, som er outputtet af attituden. 9

Herzbergs samlede F-A-E model ser således ud: Figur 2: Herzbergs samlede F-A-E model (Hein, 2009, p. 135). Dette fører til 14 forskellige faktorer som kan påvirke medarbejderens jobtilfredshed og motivation. Disse faktorer deler Herzberg ind i hygiejne- og motivationsfaktorer. Så to-faktor teorien ser således ud: Hygiejnefaktorer Motivationsfaktorer Firmapolitik Præstation Ledelse Anerkendelse Løn Selve arbejdet Interpersonelle relationer Ansvar Arbejdsforhold Forfremmelse Vækstmulighed Private faktorer Status Jobsikkerhed Tabel 2.2.2: Fordeling af faktorer i hygiejne- og motivationsfaktorer. 10

Herzberg pointerer at, hygiejnefaktorer, der er under et acceptabelt niveau er kilden til jobutilfredshed. Hvis hygiejnefaktorerne derimod er optimale, vil dette ikke føre til jobtilfredshed, men nærmere ingen utilfredshed med jobbet, altså et neutralt niveau. Motivationsfaktorerne knytter sig til individets behov for at præstere og realisere sig selv. Når disse faktorer er opfyldt, vil det føre til jobtilfredshed og bedre præstation på arbejdspladsen. Er motivationsfaktorerne ikke opfyldt vil medarbejderen ikke føle tilfredshed. 2.3.3 Sammenligning af Maslow og Herzberg Maslows behovshierarki Herzbergs to-faktor teori Figur 3: Egen tilvirkning, sammenligning af Maslows behovshierarki (Maslow, 1987 + 1999) og Herzbergs to- faktor teori (Herzberg et al., 2007). I ovenstående figur, er Herzbergs hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer, sammenlignet med Maslows behovshierarki, som giver et overblik over hvordan hygiejnefaktorerne dækker de tre nederste behov i behovshierarkiet, og hvordan 11

motivationsfaktorerne er meget sammenlignende med de to øverste behov. Der kan altså konkluderes ud fra denne figur, at et menneske er fuldt tilfreds og motiveret når alle behov er helt eller delvist dækket. Når behovene er dækket, vil der være tale om et sundt og raskt menneske, som kan præstere på sit højeste niveau. De to teorier komplementer hinanden fint. Maslow kan ses som et syn på hvordan mennesket fungerer som et individ, mens Herzbergs to-faktor teori er mere organisationsorienteret. Herzbergs faktorer er arbejdsrelateret og derfor en god teori til at tolke ud fra et organisatorisk synspunkt. Kritik af Maslow Teorien kritiseres for at være ufærdig og bære præg af uafsluttede tankeprocesser. Maslow beskyldes for at bruge sin intuition og komme med indskydelser og tanker, som der ikke er empirisk grundlag for. Ikke alle hans teorier har videnskabelig empiri, da Maslow ikke selv testede sine teorier. Desuden kritiseres Maslows teorier for at være besværlige at benytte i praksis. Hans behovshierarki teori kritiseres dog ofte på et uberettiget grundlag, da den ofte bliver præsenteret noget simplificeret, hvilket giver en forkert opfattelse af teorien (Hein 2009). Kritik af Herzberg En af pointerne i teorien er, at de to former for faktorer, motivations- og hygiejnefaktorer, hører til på hver sin skala. De to skalaer strækker sig fra et neutralt punkt og ud i en positiv eller negativ retning. Det vil sige, at selv om ingen motivationsfaktorer er opfyldt, så kan det ikke føre til jobutilfredshed og kan ikke skabe demotivation. Dette betyder at personer som, særligt bliver motiveret af udfordrende og kreativt arbejde, ikke kan blive demotiveret af at motivationsfaktorerne ikke er opfyldt. Dette kan virke som en smule naivt. Desuden kan det også konkluderes ud fra hans datamateriale at motivationsfaktorerne i større grad skaber jobtilfredshed, end at dårlige hygiejnefaktorer er med til at skabe jobutilfredshed. 12

Modellen tager ikke i betragtning at mennesker er forskellige og vægter forskellige faktorer forskelligt. Et manglende perspektiv er f.eks. at yngre individer med længere uddannelse lægger meget mere vægt på selve arbejdet og dets forhold. Derfor kan de godt føle det som utilfredsstillende, hvis arbejdet ikke er interessant nok, hvilket betyder at man måske skal passe på med at overføre modellen til praksis i nutidens arbejdsmarked (Hein 2009). 2.3.4 Hackman og Oldhams jobdesignteori J. Richard Hackman og Greg R. Oldham er mændene bag jobdesignteorien, som handler om hvordan et arbejde skal designes, for at motivere mest muligt. Medarbejderens præstation afhænger af, hvor godt match der er mellem medarbejderen og jobbet. Et dårligt match fører til dårlig præstation og lav motivation. Et godt match medfører en god præstation og højt motiverede medarbejdere (Hackman, Oldham 1980). Hvis der er et godt match behøver lederen og organisationen ikke gøre meget for at skabe motivation og tilfredshed for medarbejderne. Mens et dårligt match betyder at organisationen kan være nødt til at omstrukturere eller omorganisere arbejdet for at skabe et bedre match mellem medarbejderen og arbejdet. 13

Figur 4: Hackman & Oldhams jobkarakteristika-model (Hacman & Oldham, 1980). Ovenstående figur giver et overblik over de jobkarakteristika, som fører til kritiske psykologiske tilstande, og disse tilstande fører til forhøjet indre motivation og højere effektivitet. Modellen kigger på de tre faktorer, som er med til at øge den indre motivation for medarbejderen. De tre faktorer som hører under overskriften kritiske psykologiske tilstande. Første tilstand er, oplevelsen af at arbejdet er meningsfyldt. Arbejdet føles som særligt meningsfuldt, når det, der laves er vigtigt, og når andre er i organisationen er afhængige af det arbejde, medarbejderen laver. Anden tilstand er, oplevelsen af, at have ansvar for resultatet af det arbejde, der laves. Det vil sige, at medarbejderen skal have en vis indflydelse på opgaven og på en måde sætte sit eget aftryk på resultatet, for at opnå en følelse af ansvar. 14

Den sidste, og tredje tilstand, er viden om resultatet af arbejdet, hvis medarbejderen ikke ved, om der er tale om en god eller dårlig præstation, kan medarbejderen ikke opnå positive eller negative følelser omkring præstationen. Alle disse tre tilstande skal være tilstede, hvis en stærk indre motivation skal kunne udvikles. Er én tilstand fraværende vil der være en lav indre motivation, ifølge modellen (Hein 2009). Disse tilstande kan ikke manipuleres direkte af lederen og derfor er der brug for at arbejdet indeholder nogle egenskaber, som fremmer disse tilstande hos medarbejderen. De fem egenskaber er listet under jobbets centrale karakteristika. Der er knyttet tre karakteristika til oplevelsen af meningsfuldt arbejde, som er; krav til forskellige færdigheder, opgavens identitet, og opgavens betydning. Det er vigtigt, at opgaven indeholder brug af alle medarbejderens kompetencer for at fremme oplevelsen af meningsfyldt arbejde. Opgavens identitet handler om, at medarbejderen arbejder med opgaven fra start til slut, for at medarbejderen kan opleve output af indsatsen. Til sidst er det vigtigt at opgaven har en betydning for enten organisationen eller andre uden for organisationen. Et vigtigt aspekt af dette er, at alle disse kriterier ikke behøver at være til stede for, at arbejdet findes meningsfuldt (Hein 2009). Den fjerde karakteristika, autonomi, er vigtigt for at medarbejderen kan opleve at have ansvar for resultatet af indsatsen. Det vil sige at medarbejderen arbejder under en vis form for frihed, uafhængighed og med mulighed for at bestemme over processen ved opgaven. Når der er høj grad af autonomi, vil der forekomme en høj oplevelse af ansvar for resultatet (Hein 2009). Sidste karakteristika, feedback, fra selve arbejdet er til, for at give medarbejderen en viden om resultatet af opgaven. Dette kan være enten informationer omkring indsatsen, eller at medarbejderen kan se at indsatsen har haft en effekt (Hein 2009). Motivationspotentialet kan udregnes til en såkaldt MPS (motivations-potentiale scorer). Scoren viser hvor stort motivationspotentiale der er for den enkelte medarbejder på arbejdspladsen. Selve den udregnede score er ikke vigtig for 15

denne afhandling, dog er den stadig en vigtig pointe at tage med videre til analyse, da det er essentielt, at der er en høj score for at kunne motivere medarbejderne. En høj score betyder i sig selv ikke at medarbejderne motiverer sig selv, men at betingelserne for en høj motivation er til stede. De kritiske tilstande vil føre til høj indre motivation og en forbedret arbejdsindsats, både i kvalitet og kvantitet til fordel for arbejdsgiver. Det sidste modellen indeholder er moderatorer. Disse moderatorer er til for at kunne skelne hvorfor alle medarbejdere ikke har samme motivationsniveau. De er der altså fordi at mennesker bliver påvirket forskelligt. 3. Ledelse I dette afsnit vil der være fokus på ledelse. Ledere har en stor indflydelse og ansvar for at fremme kreativiteten hos medarbejderen. Derfor er det vigtigt at undersøge ledelsesteorier for at finde ud af, hvad ledere kan gøre for at fremme det kreative i medarbejderen. Amabile (1998), taler for, at indre faktorer fremmer kreativiteten mere end ydre faktorer. Derfor skal ledere lede ud fra et Teori Y- synspunkt. I korte træk er Teori Y, at mennesket ikke indeholder nogen modvilje til at arbejde, men også at mennesket søger ansvar og engagerer sig i arbejdet. Teorien påstår også, at så længe medarbejderen har de rette forhold og omgivelser, så vil de af sig selv blive motiverede mod organisationens mål (Heil, Bennis & Stephens 2000, McGregor 2006, Hein 2009). 3.1 Teori 3.1.1 Hersey & Blanchards situationbestemte ledelsesteori Situationsbestemte teorier gør op med ideen om, at der findes én bestemt måde, som er den bedste måde, at lede på. Den situationsbestemte teori mener, at den mest effektive måde at lede på, kommer an på den enkelte situation. Det betyder 16

at når situationer ændrer sig, vil forskellige ledelsesstile blive passende (Buelens et al. 2011). Denne teori er udvalgt fordi, at det er essentielt at lederen kan skifte stil på en dynamisk arbejdsplads. Teorien er god til at forklare, hvordan lederen skal agere fra en situation til en anden for optimalt udbytte. Modellen ser således ud (Hersey, Blanchard 1988): Figur 5: Hersey & Blanchards udvidede situationsbestemte ledelsesteori. Kilde: (Hersey, Blanchard, 1988) 17

Modellen er baseret på to fundamentale elementer; ledelsesstil og medarbejdermodenhed/kompetenceniveau. Kompetenceniveau(Readiness): Medarbejderenes kompetenceniveau kan falde under fire kategorier, R1, R2, R3 og R4. kompetenceniveauet måles ud fra to komponenter, ability(evner) og willingness(vilje) (Hersey, Blanchard 1988). Ability er medarbejderens evne til at kunne håndtere opgaven og har de nødvendige færdigheder. Ud over færdigheder tales der også om erfaringer og viden. Willingness, er på et mere psykologisk plan. Der er her tale om medarbejderens selvsikkerhed og engagement i forhold til opgaven. Dette fører til fire mulige kombinationer (Hersey, Blanchard 1988): R1 Medarbejderen har ikke evnerne til at udføre opgaven og har heller ikke viljen. R2 Medarbejderen har ikke evnerne til at udføre opgaven, men har derimod mod og motivation til at forsøge. R3 Medarbejderen har evnerne, men mangler viljen, motivation og engagement. R4 En rutineret medarbejder, som både har evnerne og viljen til at udføre opgaven. Ledelsesstil: For at lederen kan finde den bedste ledelsesstil til den enkelte situation, skal lederen have forståelse for medarbejderens Ability og Willingness. Også indenfor ledelsesstile er der fire forskellige, én til hvert niveau af medarbejder Readiness. Task Behaviour er, i hvilken udstrækning lederen fortæller hvad, hvordan og på hvilken måde en opgave skal udføres. Høj Task Behaviour, betyder at lederen i høj grad styrer arbejdsgangen, og ikke overlader meget ansvar til medarbejderen. 18

Lav Task Behaviour, betyder at lederen overlader ansvar til medarbejderen for at kunne gennemføre opgaven. Medarbejderen har selv styr på arbejdsgangen, og bestemmer selv hvordan der kommes frem til resultatet. Relationship Behaviour, i hvilken grad lederen kommunikerer med medarbejderen under udførelsen af opgaven. Høj Relationship Behaviour, betyder at lederen og medarbejderen kommunikerer ofte omkring opgaven og lederen deler ud af sine ideer og bekymringer. Lav Relationship Behaviour, betyder at medarbejderen og lederen ikke kommunikerer ofte og medarbejderen er overladt til sine egne tanker og bekymringer. De fire ledelsesstile er som følgende: S1 Lederen er kontrollerende og laver selv beslutninger omkring arbejdsgangen. Det betyder, at medarbejderne parerer ordrer og ikke har meget at sige. Nærmest en dikterende form for ledelsesstil. S2 Lederen har høj kontrol over opgaven, men kommunikerer med medarbejderen. Her lærer lederen fra sig og dermed er der plads til at medarbejderen kan forstå arbejdsgangen. S3 Lederen overdrager mere ansvar til medarbejderen og lader medarbejderen have noget at skulle sige, samtidig med at lederen deltager aktivt i processen. S4 Lederen overlader alt ansvar til medarbejderen, og regner med at medarbejderen selv kan gennemføre opgaven (Hersey, Blanchard 1988). Readiness Passende Style Karakteristika ved ledelsesstilen R1 Lav modenhed S1 Telling /Instruerende Høj fokusering på opgaven og lavt forhold til de ansatte. Medarbejderne har en lav modenhed, hvilket betyder at de er usikre, viljesvage og ikke har evnerne. Her kræver det altså at lederen instruerer medarbejderne i høj grad. R2 Lav/moderat modenhed S2 Selling /Coachende Høj guidning ift. opgaven og godt forhold til medarbejderne. Medarbejderen er selvsikker og har viljen, men mangler evnerne. Her skal lederen være coachende og hjælpe medarbejderen på vej, i interaktion med medarbejderen. 19

R3 Høj/moderat modenhed S3 Participating /Deltagende God støtte til medarbejderen og mindre styrende i forhold til opgaven. Lederen kommunikerer med medarbejderen, samtidig med at medarbejderne har autonomi, og derfor selv styrer processen. Lederen kommer med ideer og input til beslutninger. R4 Høj modenhed S4 Delegating /Delegerende Lav kommunikation med medarbejderen og lav i styringen af processen. Her uddelegerer lederen opgaven, og har tiltro til at medarbejderen kan klare opgaven uden den store støtte fra lederen. Lederen overdrager her ansvaret for opgaven til medarbejderen. Tabel 3.1.1: Readiness, passende ledelsesstil og karakteristika. Kilde: (Hersey, Blanchard 1988). I ovenstående tabel er medarbejderens kompetenceniveau sat sammen med den passende lederstil og hvad der karakteriserer denne ledelsesstil. 4. Kreativitet og innovation Kreativitet kan beskrives som processen mod en mulig innovation. Kreativiteten skal i sidste ende, ende ud med produkter eller processor som kan gøre organisationerne mere konkurrencedygtige på det globale marked (Tanggaard, Stadil 2015). Derfor skal det kortlægges hvad kreativitet egentlig er, hvad innovation er, og hvad forskellen på de to begreber er. 4.1 Kreativitet Selve ordet kreativitet stammer fra det latinske creare, som betyder skabe. Mange kreativitetsforskere har hvert deres bud på en definition af kreativitet. En af grundene til alle disse definitioner er, at ordet kan opfattes som en smule uhåndgribeligt (Tanggaard, Stadil 2015). Derfor vil der fastlægges en definition af kreativitet, for at konkretisere, hvordan ordet skal opfattes, efterhånden som ordet fremgår i opgaven. 20

I denne opgave skal kreativitet opfattes som processen til at bruge fantasien og evnerne til at skabe noget nyt. Det vil sige, at organisationer skal forsøge at fremme kreativiteten hos medarbejdere for at kunne udvikle ideer. Om disse ideer udvikler sig i form af produkter, processer, etc., er irrelevant. Opgaven ønsker blot at fremme kreativiteten for at styrke de danske organisationers konkurrenceevne i forhold til det globale marked. Oldham & Cummings (1996), skriver i en artikel i The Academy of Management Journal, at medarbejderkreativitet er nødvendigt for, at en organisation kan få en konkurrencemæssig fordel. Hvis disse kreative ideer innoveres, vil det forbedre organisationens evne, til at udnytte muligheder, dermed kan organisationen indrette sig, hvilket vil give vækst og forbedre dens position på markedet. Et kreativt output, skal opfylde to komponenter for at kunne defineres som kreativt: Den første komponent er, at outputtet skal være, Novel(nyt) eller Original. Det andet komponent er, at outputtet skal være potentielt relevant, eller brugbart for organisationen (Oldham, Cummings 1996). Buelens et. al. (2011), taler om tre forskellige former for kreativitet: - Creation, som er at lave noget helt nyt. - Synthesis, at kombinere et produkt af egenskaberne fra andre produkter. - Modification, at udvikle eller forandre et nuværende produkt, ind til et nyt. 4.1.1 En kreativ medarbejder Mange studier har undersøgt, hvad der karakteriserer et kreativt individ; en af de mest respekterede undersøgelser, er Gough s Creative Personality Scale. Resultatet af denne undersøgelse viser, at individer med høj score er (Oldham, Cummings 1996): - Selvtillidsfulde, har stor interesse inden for faget og er reflekterende over situationen. 21

Personer som har en lav score, kan beskrives som: - Snæversynet interesse og traditionsbundet. Individer er mest kreative, når de har et højt niveau af indre motivation, det vil sige, at deres motivationsfaktorer (Herzbergs to-faktor teori) er dækket. Medarbejderen finder arbejdet, som en fornøjelse. Når medarbejderen når dette niveau af motivation, vil han eller hun, arbejde uden bekymring, være risikovillig, forsøge at finde nye veje, og forsøge sig med forskellige ideer og materialer. Medarbejderen vil arbejde mere opgavefokuseret og er villig til at arbejde længere på opgaven (Oldham, Cummings 1996). 4.1.2 Organisationens indflydelse Altså er det hovedsageligt de indre faktorer, som styrker kreativiteten, derfor skal der nu kigges på hvad organisationen skal have fokus på for at fremme dette. Job Complexity Specielt komplekst og udfordrende arbejde øger den indre motivation (Oldham, Cummings 1996). Her kan der trækkes en sammenligning til Hackman & Oldham jobdesignsteori (1980), som har samme påstand. Mens mere rutinepræget arbejde, som er relativt simpelt, ikke vil skabe kreativitet på samme niveau. Udfordrende arbejde vil tvinge medarbejderen til at tænke kreativt, da arbejdet kræver medarbejderen til at benytte sig af alle sine færdigheder. Hvis arbejdet indeholder autonomi, variation og feedback, er der stort potentiale for kreativ udvikling. Supervisory style I og med at arbejdet skal indeholde feedback, er lederens stil også vigtig. Lederen skal støtte medarbejderen under opgaven for optimal kreativitet. Hvis lederen er kontrollerende og grænsesættende for medarbejderen, vil det ikke opfordre til kreativitet (Oldham, Cummings 1996). Når lederen udviser en støttende adfærd, skal han/hun: 22

- Interessere sig for medarbejderens følelser og behov, - Opmuntre medarbejderen til at lufte sine bekymringer, - Give positiv og informerende feedback og - Fremme medarbejderens kompetenceudvikling. Hertil er det bedst, hvis lederen ved noget om det, der laves, så lederen kan komme med konstruktiv feedback, og stadig have en hvis kontrol (Tanggaard, Stadil 2015). Dette vil øge medarbejderens beslutsomhed og øge personens initiativ på arbejdet. Samlet vil det øge medarbejderens interesse i jobbet, og dermed øge kreativiteten. Modsat vil en kontrollerende leder selv tage beslutninger uden at inddrage sine medarbejdere, give feedback på en kontrollerende måde, og generelt presse sine medarbejdere til at tænke på bestemte måder, hvor de ikke får lov til at udfolde sig. Dette vil flytte fokus fra de indre motivationsfaktorer over til ydre faktorer, hvilket ikke vil øge kreativitet (Oldham, Cummings 1996). Kreative udfoldelser har de bedste forudsætninger, når - Medarbejderen scorer højt på CPS-scoren. Altså selvtillid, interesse for faget, er reflekterende, og udfordrer status quo (George 2007). - Arbejder på en arbejdsplads som er udfordrende og kræver mange kompetencer. Her kan MPS udregnes for at komme frem til, hvor udfordrende og motiverende arbejdet potentielt er. - Har en leder som er støttende og ikke-kontrollerende. Disse faktorer er korrelerende og derfor er der størst potentiale, når alle tre faktorer scorer højt (Oldham, Cummings 1996). Kreativitet kan have en negativ indflydelse på den overordnede præstation af medarbejderen. En støttende leder kan miste kontrollen over medarbejderen, så medarbejderen fokuserer for meget på at være kreativ og fokuserer for lidt på det mere traditionelle arbejde. Dette kan skade organisationen (Oldham, Cummings 1996). 23

Ud over Oldham og Cummings, nævner Puccio, Mance & Murdock (2011, Tanggaard, Stadil 2015), 9 vigtige aspekter for organisationer og ledere, som ønsker en kreativ organisation. 1. Organisationer skal kunne forstå at kreativitet er en vigtig del af nutidens arbejdspladser. 2. Sikre at fantasien får frit spil, og forsøge at fremme medarbejdernes kreative evner. Dertil også sørge for, at der ikke er internt fnidder, som kan forstyrre dette. 3. Sørge for en fin balance mellem de nye ideer og hvad der er realistisk at udføre/implementere. 4. Organisationen skal kunne konstatere problemer og kunne svare tilbage på de scenarier, som er opstået. 5. Kunne tilpasse en strategi, som holder sig udfordringer, som presser mest på. 6. Kreativiteten skal kunne udvikle sig til originale ideer, som kan omdannes til ideer, der kan udvikles til konkrete produkter. 7. Eventuel modstand og barrierer skal kunne håndteres, hvilket giver støtte i processen. 8. Organisationer skal kunne forstå medarbejderne og vide, at individer er kreative på forskellige måder. Dertil også have forståelse af at medarbejderne har forskellige kompetencer, hvor det er vigtigt at medarbejderne kan samarbejde og komplementere hinandens kreative evner. 9. Kunne skabe et kreativt miljø, som skal kunne fremme kreativiteten mest muligt. Miljøet skal være udholdeligt at være i, hvor det er trygt at komme med ideer og kritik på disse. En organisation har altså brug for at inddrage medarbejderne, for at skabe en kreativ organisation. Motiverede og engagerede medarbejdere er vitalt for at skabe kreativitet. En medarbejder, som ikke er motiveret og engageret, vil formentlig ikke komme op med en god ide. Men hvilke faktorer spiller ind for at skabe motiverede medarbejdere (Amabile 1998). 24

For det første, er det vigtigt at give medarbejderne en intellektuel udfordring. Dette er altså en indre faktor; selve det at blive udfordret med et spændende stykke arbejde, kan være med til at motivere. Medarbejderes selvstændighed er også en faktor som motiverer imod kreativitet. Det vil sige, at medarbejderne skal kunne arbejde selvstændigt med ideerne. Dette kan beskrives som en slags autonomi og vil karakteriseres som en indre motivationsfaktor. Studier viser altså at disse to faktorer er med til at øge produktiviteten af kreative ideer. Især på det tidlige stadie. Dette betyder derimod ikke at økonomiske goder, såsom løn og bonusser, er irrelevante. Disse ydre faktorer er stadig vigtige, dog viser studierne at indre faktorer har større indflydelse på produktiv kreativitet. Det viser sig også, at nogle af de bedste ideer kommer når medarbejdere får tildelt noget af deres arbejdstid til at arbejde på det, de ønsker, så længe det er arbejdsrelateret. 4.1.3 Kreativitet i grupper Undersøgelser omkring kreativitet har været meget fokuseret på enkelte individer. Dette er dog paradoksalt, når mange organisationer har flad struktur, og er baseret på teamwork (George 2007). Tanggaard og Stadil (2015) nævner dog, at kreativitet ikke er individuelt, og at det derfor er vigtigt at kunne samle sig med mennesker som kan noget, man ikke selv kan. Derfor kan det være nødvendigt at arbejde i teams, som har stor alsidighed inden for kompetencer. Det kan derfor blive vigtigt at samle medarbejdere fra forskellige afdelinger i organisationen, som kan skabe et mere nuanceret overblik over, hvad der er realistisk, og hvad der ikke er. Der tales om silonedbrydning, hvor der er fokus på større grad af internt og tværfagligt samarbejde. Mangfoldighed omkring medarbejderes funktionelle baggrund, uddannelse eller personlighed er noget af det, som skaber en kreativ gruppe. Mangfoldigheden vil 25

skabe højt vidensniveau inden for gruppens mange synspunkter og perspektiver (George 2007). Et andet vigtigt punkt er at skabe en kultur inden for holdet og på arbejdspladsen. En kultur, hvor det er i orden at komme med forslag, tilkendegive sine meninger og på den måde skabe et sammenhold (George 2007). En af de store barrierer ved gruppekreativitet er fastlåst tænkning. Når en gruppe når til sådan et punkt, kan det udelukke divergent tænkning og derfor tager ideerne en bestemt retning. Dette kan gøre, at gruppen bliver blind på vigtig information, hvilket kan føre til mislykket opgaveløsning (Tanggaard, Stadil 2015). For at undgå dette, skal lederen gribe ind og genindsætte den divergente tænkning ved at tage kontrol. 4.2 Innovation Innovation er processen af at transformere en ide eller opfindelse, til et produkt eller service, som skaber værdi for kunden eller organisationen. For at produktet eller servicen kan blive kaldt en innovation, skal det/den opfylde et specifikt behov for kunden eller organisationen (http://www.businessdictionary.com 2015). Da innovation ikke er en stor del af denne afhandling vil det ikke diskuteres yderligere. Innovation er blot målet for den kreative proces. Forskellen på kreativitet og innovation er: - Kreativitet, handler om at skabe ideer, hvorimod innovation handler om give liv til ideerne ved at føre dem videre. - Kreativitet handler primært ikke om at skabe profit, det gør innovation derimod. - Kreativitet dækker ikke et behov ved modtageren, det gør innovation. Det er selvfølgelig stadig vigtigt, at kreativiteten har potentiale til innovation. Kreativitet er godt, når det er målrettet, ellers er det ikke brugbart. 26

5. Præsentation af litteratur 5.1 Danmark som vidennation Som det antydes i afhandlingens indledning, så beskriver Tanggaard og Stadil(2015), vigtigheden af at danskerne udnytter de styrker, som findes i vores videnssamfund. Danskerne har nogle fordele som skal benyttes for at forblive konkurrencedygtige over for den globale konkurrence. Danskerne besidder også nogle ulemper eller svagheder, som er vigtige at holde øje med. Derfor kigges der på en rapport fra Dansk Erhverv (2008), som har udarbejdet en SWOT- analyse af Danmark som videnssamfund. Denne vil give en indikation af de styrker, svagheder, muligheder og trusler som er værd at holde øje med. Da ikke alle er relevante har forfatter revideret den så kun de mest relevante faktorer er med. Styrker Grundlæggende Højt velfærdssystem Gratis uddannelsessystem Høj social tryghed Kulturelle Optimisme og tro på fremtiden Lav magtdistance og skepsis i forhold til autoriteter Individuelle Relativt højt uddannelsesniveau Stærke kreative kompetencer Kritisk og veloplyst befolkning Gode forudsætninger for selvledelse Forretningsmæssige Fleksibel erhvervsstruktur med mange små og mellemstore virksomheder. Stærk og alsidig videnservicesektor Høj grad af brugerdreven innovation Høj markeds- og forretningsforståelse Svagheder Grundlæggende Lille økonomi med stor afhængighed af omverdenen Ringe incitamenter til uddannelse, arbejde og mobilitet Mangel på højtuddannet arbejdskraft Kulturelle Jantelov og tilfredsheds-tradition Manglende iværksætterkultur Angst for forandring Individuelle Stagnerende eller dalende uddannelsesniveau Manglende globale og kulturforståelse Hurtig tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet Forretningsmæssige Højt omkostnings- og lønniveau Manglende samspil mellem forskning og erhvervsliv Begrænset marked for risikovillig kapital Vanskeligt at skabe tilstrækkelig volumen i forhold til forskning og udvikling 27

Muligheder Grundlæggende Øget efterspørgsel efter sofistikerede produkter og ydelser Strategiske Større fokus på anvendelsesaspektet af ny teknologi Øget forskning i service innovation Stærkere kobling til udenlandske innovationsmiljøer Forretningsmæssige Øget brug af brugerdreven innovation Trusler Grundlæggende Markant øget international konkurrence Danmark indhentes og overhales i videnog forskningskapløbet Forretningsmæssige Øgede krav fra nye typer af forbrugere Kunderne efterspørger mere komplekse helhedsløsninger Tabel 5.1: SWOT-analyse af de danske medarbejdere og organisationer. Kilde: (Dansk Erhverv 2008) revideret og tilpasset til opgaven af forfatter. Ligesom Stadil og Tanggaard pointerer denne rapport også, at Danmarks vision, skal være med fokus på vækst, konkurrere som vidennation, innovation og alt dette med et indblik i den globale verden (Tanggaard, Stadil 2015, Dansk Erhverv 2008). Punkterne i ovenstående SWOT-analyse er udvalgt, fordi de enten berører emnet motivation, kreativitet, innovation, ledelse eller noget, som organisationer kan påvirke, eller på en måde bliver berørt på. I forhold til f.eks. Maslows behovspyramide, så kan det konstateres, at behov som fysiske- og tryghedsbehov bør være opfyldt for enhver dansker på arbejdsmarkedet. Det vil sige de mest basale behov som sult, søvn, etc. gerne er dækket i en velfærdsstat som Danmark nu er. Når dette så er sagt, så betyder det ikke at disse er irrelevante, de skaber en bund for medarbejderen. I forhold til Herzbergs, så er disse faktorer med til at medarbejderne ikke føler utilfredshed med jobbet. Samtidig giver denne SWOT-analyse en fornemmelse af, hvad organisationerne har at arbejde med og hvilke trusler og svagheder, de skal have for øje. Styrkerne viser, at der grundlæggende er en god mulighed i Danmark for at skabe kreative og innovative tiltag. Selv om dette er en styrke, viser rapporten da også, at kun 28

halvdelen af de danske virksomheder er innovative (Dansk Erhverv 2008). Vækstiværksættere er også et mindre problem, hvor Danmark hænger efter de lande som de gerne skal sammenligne sig selv med, som f.eks. Sverige og Norge. Under trusler kan det ses, at Danmark ikke har råd til at hvile på laurbærrene, fordi konkurrencen fra internationale organisationer stiger. Det kan tilføjes, at Danmark har 21% engagerede medarbejdere, hvilket er det højeste sammenlignet med det vestlige Europa (Gallup 2013). Dette er en fordel for at skabe kreativitet og innovation, men hvordan får organisationer de øvrige medarbejdere til at være ligeså engagerede? For at besvare dette, skal der via de udvalgte teorier findes ud af, hvilke behov, der skal afdækkes, for at medarbejderne kan blive engagerede. Dette kræver, at der tages højde for, hvordan kreativt bliver skabt og hvilke forhindringer, der er. 5.2 Global Employee and Leadership Index Rapporten indeholder en undersøgelse af de danske medarbejderes arbejdsglæde og oplevelse af arbejdet, arbejdspladsen og ledelsen. Rapporten bygger på svar fra 39 lande verden over og er derfor en global rapport med sammenligninger af de forskellige landes besvarelser. Rapporten findes relevant for afhandlingen, fordi den analyserer hvor problemerne er at finde, især omkring ledelse, som rapporten beskriver som middelmådig i Danmark (Ennova A/S 2015). Rapportens hovedpunkter: Medarbejderen Høj dansk arbejdsglæde, danskerne er glade for at gå på arbejde. Sammenligner man på et internationalt plan, er danskerne kun overgået af Indien, Norge og Mexico. Høj jobsikkerhed: De danske medarbejdere føler sig trykke i de arbejdsmæssige omgivelser, dette skyldes bl.a. at der er en god oplevelse af alternative jobmuligheder, hvilket betyder at der er god mulighed for at finde et arbejde. 29

Danskerne trives med et højt arbejdspres. Selvom der er travlt på de danske arbejdspladser, så trives de med presset og påvirkes ikke i negativ retning, som man måske skulle tro. Danskerne er for ineffektive. En ulempe som kan forbedres, der skal produceres mere og produkter og serviceydelserne skal forbedres. Her rangerer Danmark på en 9. plads, kun lidt over gennemsnittet. En årsag til dette er at danskerne ikke arbejder enkelt og effektivt, og kan skyldes forandringer, eller mangel på det samme. Distancen fra medarbejderen til kunden er for lang. Medarbejderne har generelt et godt øje for kundens behov, men det tyder på at kunden ikke har denne oplevelse. En af grundene til dette er, at der i organisationerne ikke bliver diskuteret de værdier, der bliver leveret til kunden. Alle medarbejdere bidrager på en eller anden måde til denne værdi, enten direkte eller indirekte. Bliver dette diskuteret mere internt i organisationen, kan det resultere i højere kundetilfredshed. Organisationen Organisationens omdømme er vigtig for arbejdsglæden og tiltrækning af kompetente medarbejdere. Et godt omdømme, er med til at skabe arbejdsglæde for medarbejderen, mens et dårligt omdømme trækker gevaldigt ned i medarbejderens arbejdsglæde. Dårligt omdømme gør også at medarbejderne ikke vil anbefale til omgangskredsen f.eks. at søge arbejde i den organisation. Forandringer i omverdenen skal føre til forandringer eller tilpasning i organisationen. De hastige ændringer i omverdenen, er en af de største udfordringer for organisationer og ledere. Til gengæld foretrækker medarbejderne hellere at der er for mange forandringer, end for få. Dog kan alt for mange forandringer gå ud over arbejdsglæden. Det er vigtigt at lederne er gode til at formidle til medarbejderne, hvorfor forandringerne er nødvendige, især i forhold til strategier og mål. For mange forandringer kan føre til højere arbejdspres og jobutryghed, hvilket ikke ønskes. 30

Forandringerne tages bedst imod, når medarbejderne har tillid til den øverste ledelse og når de har forståelse for den nødvendige forandring. Ledelse Rapporten har også fokus på lederne, som bliver kaldt middelmådige, hvor der er store muligheder for at udvikle sig til at blive bedre ledere. Ud fra inspiration af Bass & Burns og Quinn & Cameron, har de identificeret fire essentielle dimensioner en leder skal kunne administrere. En god leder motiverer medarbejderne, skaber en kultur hvor åbenhed og tillid mellem individerne er vigtig, giver feedback og er målstyrings-bevidst. En god leder mestrer alle disse fire dimensioner. Rapporten afslører også, at fire ud af ti medarbejdere ikke synes, at deres leder har de nødvendige kompetencer, som det kræver at være leder. Her scorer Danmark igen gennemsnitligt. Manglen findes i ledernes evner til at give feedback og målstyring, mens de er bedre til at skabe en kultur præget af tillid. Samtidig viser rapporten også, at lederne er mindre gode til at motivere deres medarbejdere. De fleste medarbejdere oplever dog deres leder som balanceret. En leder, som mestrer alle dimensioner på et nogenlunde niveau, men de bedste ledere mestrer alle dimensioner på et højt niveau. Vigtigt er, at ledelsen ikke må være ensidig, dette kan ikke skabe arbejdsglæde for medarbejderne. Ledernes vigtigste opgaver er, at implementere strategier, sørge for at målene og aftaler opfyldes, sikre medarbejdernes og organisationens præstationer, sikre høj arbejdsglæde og sørge for medarbejdernes trivsel på arbejdspladsen. Ud over dette spiller lederne, som nævnt tidligere, en vigtig rolle i gennemførelsen af forandringer. Ifølge rapporten bruger lederne alt for lidt tid på at lede og afstemme forventningerne med deres egen leder. Dette betyder at mange ledere ofte leder i blinde, uden at være helt sikker på, hvad de gør. 31

Det viser sig at lederne generelt har et højt fagligt niveau. Lederne bruger meget tid på opgaver, og det overlader meget lidt tid til ledelse af medarbejdere, hvilket betyder, at det er de færreste ledere, som kan levere ledelse på et højt niveau, i forhold til den tid, de bruger på det. Mange medarbejdere er derfor, den største del af tiden, overladt til sig selv. Lederen får god støtte af sin egen leder, men dette er ikke nok. Lederne skal også vide, hvilke ledelsesopgaver, som skal prioriteres højest. På dette punkt mangler den øverste ledelse at forbedre sig, fordi dette betyder, at den nederste leder begynder at prioritere opgaverne efter sin egen opfattelse af, hvad der vigtigst. Når prioriteringen går galt, begynder lederen at lede i blinde. Disse faldgrupper kan gå ud over ledelseskvaliteten og derfor behøver den øverste ledelse at: 1. Afklare hvilke ledelsesopgaver, der skal udføres og hvilken ledelsesadfærd, der ønskes. Dertil også prioritering af de forskellige ledelsesopgaver. 2. Sørge for at ledelsesudvikle og sætte tydelige mål og adfærd, som kan følges op på. 3. Ledernes ledere skal være i dialog med den nederste leder, for at lede og coache ham/hende. 4. Hvis lederen ikke har kompetencen til at lede, så skal organisationen være handlingsorienteret, enten med en opfølgning, eller ved at tilbyde en anden stilling. Samarbejde, læring og præstation Et godt samarbejde, kræver tillid og respekt på arbejdspladsen. Det giver plads til feedback, som medarbejderne kan lære af. Samarbejde handler ikke kun om relationerne til kollegaerne, men også mere præstationsorienterede dimensioner. Godt samarbejde kan lette arbejdspresset for den enkelte medarbejder. De danske medarbejdere er generelt gode til at samarbejde. De er gode til at samarbejde med kollegerne i deres afdeling, men også med kollegaerne fra andre afdelinger. 32

Et svagt punkt i danskernes samarbejde er, at tage initiativ til at løse opgaverne. Dette kan holde kollegerne fra at arbejde sammen og yde en ekstra indsats på arbejdspladsen, da det ikke er sikkert, at indsatsen senere vil blive gengældt. Mangel på initiativet kan medføre et forhøjet arbejdspres. Modsat, hvis alle medarbejdere i en afdeling er initiativrige, vil arbejdspresset blive lavere. De faktorer, som fører til dårligt samarbejde er bl.a. stress, for stort ansvar, organisationens mangel på succes, eller hvis der ikke forekommer tilstrækkelige forandringer. Det kan være frustrerende, når det netop er i disse situationer, der er brug for godt samarbejde, hvilket betyder, at samarbejde kan være vejen ud af disse situationer. Tilstedeværelsen af tillid og respekt på arbejdspladsen betyder, at medarbejderne vil turde at åbne op, bede kollegaer om hjælp, erkende sine fejl, og turde at tage chancer. Hvis en afdeling er for stor kan det betyde, at samarbejdet fører til en mindre produktivitet, fordi der kan opstå for mange relationer. For mange relationer betyder, at omkostningerne ved, at kordinere og kommunikere, kan stige. Et godt samarbejde betyder, at afdelingen handler som et team, derfor kan det være vigtigt med kollektive belønninger, da individuelle belønninger kan betyde, at medarbejderen går mere op i sine egne præstationer, og derfor arbejder mere selvstændigt end kollektivt. 5.3 I bad med Picasso I bogen tager Lene Tanggaard og Christian N. Stadil kreativitet under luppen og undersøger, hvordan nogle af de mest kreative mennesker i Danmark bærer sig ad. Dette betyder, at deres konklusioner bærer præg af de enkelte cases eller interviews, mens der dog også er inkluderet nogle videnskabelige artikler til at bakke op om deres konklusioner. Mest interessant for denne afhandling er forfatternes syn på kreativitet i organisationer. Deres mest interessante bidrag, er deres forslag på en dansk 33

model for kreativitet, som primært er af inspiration fra deres interviewpersoner. Modellens punkter er som følger (Tanggaard, Stadil 2015): 1. Der tales tit om at tænke ud af boksen, Tanggaard og Stadil mener nærmere, at der skal tales om at være på kanten af boksen. Meget sammenligneligt med tidligere, at kreativiteten skal holde sig til det realistiske. Det vil sige, at man skal benytte sig af eksisterende viden, koncepter og holde sig inden for dette område. Her trives kreativiteten bedst. Det handler om, at lade sig inspirere af andre, inden for samme område og faglighed. På den måde kan organisationen sample fra eksisterende produkter eller processer, og udvikle noget unikt. 2. Brud fra den daglige rutine, kan blive afsæt for kreativitet. Et kreativt brud er, at lave noget helt andet end at arbejde på opgaven. Dette kan løsne tankerne og give ny energi. 3. Kreativitet kræver mod. Medarbejderne skal turde at tage chancer og satse stort. Personerne skal turde at fejle og indrømme fejl, og når der kommer modstand er det vigtigt at turde at blive ved på projektet. Derfor kræver det at medarbejderne har en god selvtillid og tror på sig selv. 4. Plads til at medarbejderne kan udfolde sig og rammesætning er essentielt i den kreative proces. Plads til at kunne udfolde betyder, at medarbejderne kan komme med så mange ideer som muligt. Rammesætningen er til for at medarbejderne holder sig inden for det reelle problem, som ønskes løst. Med rammesætning sættes der et mål med den kreative proces. 5. Hvis medarbejderne mangler kreativt drive, kan lederne skabe et drive ved at gå forrest og vise vejen. Lederen skal forsøge at få gang i processen, men må ikke være kontrollerende, da det kan hæmme kreativiteten. 6. Medarbejderinddragelse er ekstremt vigtigt, uden medarbejderne er der ingen kreativitet. Desuden gør bogen op med en række myter omhandlende kreativitet: 1. Alle kan blive kreative. Kreativitet baseres ikke på individets talent, men kan læres. Kreativitet kræver hårdt arbejde, viden, kompetencer og godt samarbejde. 34

2. Kreativitet er ikke tilfældige ubevidste tanker, men de usynlige processer kan have en stor indflydelse. Usynlige tanker er de ubevidste tanker, som opstår fordi man arbejder med opgaven, derfor tænker individet ubevidst videre. Dette gælder især i de tidlige faser af den kreative proces. 3. Helt store gennembrud forekommer sjældent, og er ofte baseret på held i stedet for hårdt arbejde. En kreativ proces består i høj grad mere af mange små ændringer, som på et tidspunkt kan føre til det store gennembrud. Det store gennembrud kan tage flere år at opnå. 4. Menneskets vurdering af noget kreativt afhænger af tid og sted. Altså det, som ses som kreativt i dag, vil ikke ses som kreativt på et senere tidspunkt. Det afhænger af, at ting ændrer sig over tiden og derfor ændres vores syn også på disse. Kreativitet afhænger ofte af den situation organisationen står i, og også hvilke kreative processer, der er realistiske. 5. Lederens opgave er, at agere ud fra de første fire punkter. 5.4 State of the Global Workplace Dette er en global rapport af Gallup (2013). Rapporten har fokus på medarbejdere og især deres niveau af motivation og engagement i organisationerne. Desuden også, hvordan organisationerne skal forholde sig til demotiverede og uengagerede medarbejdere, eller nærmere, hvordan organisationerne kommer ud af situationen og, hvad organisationerne kan gøre for at undgå disse situationer. Rapporten er omfattende og da der kun bruges få dele af den, vil udvalgt indhold præsenteres under analysen. 35

6. Analyse Analysen vil tage udgangspunkt i de udvalgte teorier, derefter vil der ved hjælp af litteraturen analyseres. 6.1 Sammenspil mellem kreativitet, motivation og konkurrenceevne Gallup (2013), Tanggaard & Stadil (2015) og Dansk Erhverv (2008), pointerer alle sammen vigtigheden af, at organisationer er kreative. Den globale konkurrence indenfor især produktion, er høj. Derfor skal Danmark finde nye veje for at forbedre konkurrenceevnen. Dette kræver, at organisationerne kan og vil omstille sig i tide. Oldham & Cummings (1996) bakker også op om denne påstand og mener klart, at en kreativ organisation, er vejen frem for at organisationen kan udvikle sig. Organisationerne skal kunne forstå vigtigheden af det og kende de rette ingredienser i den kreative proces, for at få optimalt udbytte. Helt grundlæggende, så skaber motiverede og engagerede medarbejdere bedre præstationer. Gode medarbejderpræstationer påvirker organisationens resultat, omdømme, konkurrenceevne, kundetilfredshed etc. (Gallup 2013). Umotiverede og uengagerede medarbejdere, kan derimod være til skade for organisationen. Gallup advarer især mod aktivt uengagerede medarbejdere, som koster organisationer dyrt verden over. Ifølge rapporten er 10% af de danske medarbejdere aktivt uengagerede, hvilket er lavere sammenlignet med de øvrige lande i det vestlige Europa. Dette betyder, at lederne skal prøve at komme ind på livet af disse medarbejdere, da de kan være direkte fjendtlige overfor arbejdspladsen, hvilket helt sikkert skader organisationens konkurrenceevne. Et andet interessant fund i rapporten er, at der er hele 69% ikke-engagerede medarbejdere, og det er måske netop lige dem, lederne skal forsøge at motivere (Gallup 2013). Det viser sig også, at motiverede medarbejdere i høj grad producerer mere end de øvrige ikke motiverede. Derfor er der stort potentiale for de organisationer, som kan få en del af disse medarbejdere motiverede. 36

Ledelsens motivering af medarbejdere, bør derfor være prioriteret højt af enhver organisation. Der kan også af ovenstående konstateres, at der er tydelig sammenhæng mellem motivation og organisationens præstationer, og dermed organisationens konkurrenceevne. For lige at kortlægge det hele, så er opsummering her: - Højt motiverede medarbejdere har højere produktivitet og kvalitet i deres arbejde. Dette smitter af på organisationen på en god måde, som forbedrer konkurrenceevnen. En ikke motiveret medarbejder, vil have modsatte effekt. En organisation kan påvirke en medarbejders motivation; en dårlig leder påvirker negativt, et dårligt omdømme påvirker negativt, for få forandringer har dårlig indflydelse etc. - Organisationer behøver kreativitet, især de danske. God kreativitet fører til innovation. Innovation har værdi for organisationen og derfor forbedrer det organisationens konkurrenceevne. - Kreativitet kræver høj motivation og engagement. Det er derfor essentielt for en kreativ organisation, at bekymre sig om medarbejderne, og sørge for at undgå utilfredshed. Det er mindre sandsynligt, at en medarbejder kan være kreativ, hvis han/hun ikke er motiveret i arbejdet. Samlet set, så er det tydeligt, at de tre begreber hænger sammen og påvirker hinanden på kryds og tværs. Hvad også kan konkluderes er, at medarbejdernes motivation er det, som skaber både kreativitet og gode præstationer på arbejdspladsen, såvel som dårligt motiverede medarbejdere har negativ indflydelse på kreativitet og konkurrenceevne. Derfor er motivation af medarbejdere i høj grad noget af det vigtigste, en organisation kan sørge for. 6.2 Vigtige motivationsfaktorer ved en kreativ medarbejder Amabile (1998), Tanggaard & Stadil (2015), George (2007), og Oldham & Cummings (1996) er alle enige om, at det især er de indre faktorer, som skaber grobund for kreativitet. De indre faktorer som kommer inde fra individet, og bedst kan beskrives som interesse for det arbejde, der laves. Dog er det vigtigt, at 37

organisationen stadig holder øje med det, som Herzberg kalder hygiejnefaktorer, da det er med til at forebygge utilfredshed. Det interessante her, er, at tage et kig på Dansk Erhvervs rapport (2008) og sammenligne med de motivationsteorier, der er udvalgt. Til denne del af analysen refereres der til Maslows behovshierarki-model, Herzbergs to-faktor teori og Hackman & Oldhams jobdesigns-teori, som er præsenteret under teoriafsnittet for motivation. Ifølge Amabile (1998), er der tre elementer, som påvirker kreativiteten; ekspertise, motivation og evnerne til at tænke kreativt. Figur 6: The Three Components of Creativity (Amabile, 1996). De tre elementer kan alle påvirkes af lederen. For at skabe en kreativ organisation, skal organisationen både forstå hvad der motiverer en medarbejder mod kreativitet, og, hvad der kvæler motivationen. De ydre faktorer, er ofte roden til kreativitetsproblemer. Ydre faktorer kan både fungere som belønning og trussel. Ydre faktorer kan blokere for kreativiteten, når de fungerer enten kontrollerende eller som en form for bestikkelse. Økonomiske 38