Projektgrundlag for Offentlig-privat samarbejde om drift af plejeboliger mv. på lokalcenter Bøgeskovhus 17. jan. 2013 Aarhus Kommune Sundhed og Omsorg Økonomi og Personale Staben Marie-Louise Eskerod Ifversen jan. 2013
Indhold 1 Projektets baggrund og problemstilling... 4 2 Projektets formål, mål og resultater... 5 2.1 Det overordnede mål... 5 2.2 Delmål: Dialogprocessen... 6 2.3 Delmål: Udbudsprocessen... 6 2.4 Konkrete leverancer for projektet:... 6 3 Forudsætninger, afgrænsninger og opmærksomhedsområder... 8 3.1 Forudsætninger... 8 3.1.1 Eksistensen af et marked... 8 3.2 Afgrænsninger... 8 3.2.1 Eget bud... 8 3.2.2 Hvilke opgaver skal udbydes?... 8 3.3 Opmærksomhedspunkter og risici... 9 3.3.1 Er Bøgeskovhus interessant for markedet... 9 3.3.2 Muligheden for at medtage fritvalgsområdet i samarbejdet.... 9 3.3.3 Kravspecifikation... 9 3.3.4 Kontraktstyring baseret på mål og værdier... 10 3.3.5 Den efterfølgende forankring i organisationen... 10 3.3.6 Medarbejder i udbudsprocessen... 10 4 Interessenter... 10 4.1 Kommunikationsaftale... 11 5 Organisation og bemanding... 12 5.1 Styregruppe... 13 5.2 Projektledelse... 13 5.3 Kvalitetssikring... 13 5.4 HMU og HMU udbudsgruppe... 14 5.4.1 LMU (MSF Bøgeskovhus)... 14 5.5 Videnspersoner/Tovholdere... 14 5.6 Arbejdspakker... 16 5.7 Tovholdere for arbejdspakker... 17 5.7.1 Tovholdergruppe... 17 5.8 Kobling til ledelsen på Bøgeskovhus... 17 6 Fremgangsmåde og tids- og aktivitetsplan... 18 6.1 Faser i projektet... 18 6.1.1 Fase 1 - Planlægning... 18 6.1.2 Fase 2 dialogproces og udarbejdelse af udbudsmateriale og kravspecifikation... 18 6.1.3 Fase 3 afgrænsning af den udbudte opgave... 19 6.1.4 Fase 4 udarbejdelse af udbudsmateriale... 19 6.1.5 Fase 5 udbudsproces og kontraktindgåelse... 19 6.1.6 Fase 6 implementering... 19 7 Ressourcebehov, økonomi og arbejdsindsats... 19
7.1 Projektøkonomi... 19 7.2 Tidsplan... 19
Projektgrundlag 1 Projektets baggrund og problemstilling I forbindelse med vedtagelsen af budgettet for 2012 blev Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg af forligspartierne opfordret til at afprøve mulighederne for et fagligt, teknologisk og økonomisk offentlig-privat samarbejde med udgangspunkt i konkurrenceudsættelse eller offentlig privat partnerskab i plejesektoren for at en beløbsramme på 20-25 mio. kr. 1 Af forligsteksten fremgår, at idegrundlaget bag forligspartiernes anmodning er, en ide om, at det af hensyn til den offentlige sektors udvikling er vigtigt at udvikle samarbejdet mellem kommunen og de private aktører omkring konkrete driftsopgaver. Herunder at afprøve de positive erfaringer, der har været med at konkurrenceudsætte traditionelle velfærdsydelser i f.eks. Sverige. De danske erfaringer med at udbyde plejeboliger er sparsomme. Projektet har på nuværende tidspunkt kendskab til at fem danske Kommuner har udbudt driften af plejecentre; Solrød, Gribskov (gl. Græsted-Gilleleje kommune), Kolding, Vejle og Syddjurs. De har generelt haft positive erfaringer 2. Særligt ved førstegangs udbud har der været hentet en driftsbesparelse. De danske erfaringer er alene i forhold til plejeboligdelen. Der er ikke erfaring med at medtage fritvalgsdelen i et udbud af et plejecenter. Sundhed og Omsorg står overfor en række fremtidige udfordringer: Antallet af ældre vil stige i de kommende år. Opgavefordelingen mellem sundhedsvæsnet og kommunen vil ændre sig, samtidig med at fremtidens ældre vil stille andre krav til den kommunale service. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg arbejder med innovation og tester løbende nye udviklingsmuligheder for at gøre borgerne så selvhjulpne som mulige og give borgerne den bedste pleje og omsorg, når der er behov herfor. I Sundhed og Omsorgs strategi er et af budskaberne, at vi skal turde at gå på rov i andre domæner, fordi vi kan lære noget af andres måde at håndtere udfordringerne på. Med udgangspunkt i; budgetforliget for budget 2012, de udfordringer, som vi står overfor, og den strategi, som vi arbejder efter, så har chefteamet besluttet, at indstille til byrådet at: At 1) der etableres et offentlig-privat samarbejde om drift af plejeboliger på lokalcenter Bøgeskovhus via udbud. 1 Budgettet for 2012 med overslagsårene 2013-2015, Aarhus den 23. sep. 2011. s. 5-6 2 Offentlig-privat samarbejde, Redegørelse 2011, DI 4
At 2) Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg bemyndiges til at afklare og medtage fritvalg samt andre tilknyttede funktioner på lokalcenter Bøgeskovhus i det offentlig-private samarbejde, herunder via udbud. Byrådet godkendte på byrådsmøde den 12. september 2012 indstillingen. Projektet omhandler etablering af et offentlig-privat samarbejde omkring lokalcenter Bøgeskovhus. Det er udgangspunktet, at samarbejdet skal omfatte såvel plejeboliger, ældreboliger og den øvrige hjemmepleje samt andre tilknyttede funktioner på lokalcenter Bøgeskovhus. Den endelige afgrænsning, af hvad der skal medtages i samarbejdet afklares undervejs. Samarbejdet etableres gennem et udbud. 2 Projektets formål, mål og resultater Projektet har til formål, at etablere et offentlig-privat samarbejde mellem MSO og en privat leverandør, som kan danne grundlag for innovation, læring og nytænkning i hele kontraktperioden. Grundlaget for innovation og læring i kontraktperioden er den proces som fører frem til etableringen af kontrakten. Dialogprocessen og udbudsprocessen ses således som forudsætninger for etableringen af et samarbejde med fokus på innovation og læring. Erfaringerne fra dialogprocessen, udbudsproces og det fremtidige samarbejde skal danne mulighed for læring til resten af MSO. Der skal derfor udvikles og gennemføres en model for, hvordan læring fra det offentlig-private samarbejde kan spredes til resten af MSO. Projektets mål er opdelt i tre: Først det overordnede mål med etableringen af det offentligprivate samarbejde og dernæst mål for hhv. dialogprocessen og udbudsprocessen. Efter dialogprocessen vil målene med projektet blive konkretiseret. 2.1 Det overordnede mål At øge livskvaliteten hos beboerne i pleje- og ældreboligerne på Bøgeskovhus samt det tilhørende fritvalgs område. At få løbende læring om, hvad der i særlig grad kan understøtte en øget livskvalitet hos borgerne i området og implementere de relevante tiltag. At få løbende læring om Bøgeskovhus som den attraktive arbejdsplads og implementere de relevante tiltag At få udviklet en lærende organisation omkring det gode ældreliv og den attraktive arbejdsplads på tværs af hele Sundhed og Omsorg og i samarbejde med den private partner. At få og udvikle læring om optimering af driften af et lokalcenter, herunder udnytte mulige synergier mellem fritvalgs området og pleje- og ældreboliger på Bøgeskovhus. 5
2.2 Delmål: Dialogprocessen At skabe læring og innovation i forhold til, hvordan MSO kan gennemføre fremtidige lignende brugerinddragelsesprocesser At undersøge og udfordre den nuværende drift på Bøgeskovhus og på ældreområdet generelt. At sikre reel og systematisk brugerinddragelse, så den kommende leverandørs tilbud og efterfølgende drift bunder i brugernes behov og tanker om, hvordan Bøgeskovhus og fritvalgsområdet skal drives i fremtiden. 2.3 Delmål: Udbudsprocessen At udfordre den måde, MSO normalt gennemfører dialog- og forhandlingsprocesser på med private leverandører. At udfordre, hvordan et udbudsmateriale kan se ud på ældreområdet i Aarhus kommune. At udbudsmaterialet har et læsevenligt lixtal. At gennemføre en udbudsproces, der sikrer, at de fremtidige leverandører af de udbudte ydelser får mulighed for at forholde sig og indarbejde resultaterne af dialogprocessen i deres fremtidige løsningsforslag 2.4 Konkrete leverancer for projektet: De overordnede leverancer / milepæle for projektet er: Produktmål Situationsbeskrivelse Succeskriterium Beskrivelse af den nuværende opgaveløsning på Bøgeskovhus samt alle relevante snitflader. Udgangspunkt for afgrænsning, udbudsmateriale og kravspecifikation. Kvalitetssikres af: Ledelsen på Bøgeskovhus HMU og LMU Medarbejderne vil få mulighed for at se situationsbeskrivelsen og komme med kommentarer til situationsbeskrivelsen. Dialogproces Tegne fremtidens Bøgeskovhus 6
Input til udbudsmateriale og kravspecifikation Markedsafklaring og afgrænsning af udbuddet i forhold til markedet Dialogprocessen resultater videreformidles Resultaterne af dialogprocessen skal videreformidles til den øvrige organisation. Dette er ikke en del af projektet. Afgrænsning af den udbudte opgave At der på baggrund af dialogprocessen kan laves en afgrænsning af samarbejdet Beskrivelse og begrundelse for hvilke opgaver, som medtages. Fastlæggelse af samarbejdsform Økonomisk styringsmodel Samarbejdsform fastlægges og beskrives. Samarbejdsmodel beskrives Der udarbejdes en økonomisk styringsmodel, som tager højde for bl.a. ændringer i belægningsprocent, ændringer i serviceniveau mv. Model for læring At der etableres en række punkter for læring med konkrete mål. At der kan måles og lave evaluering på læring At der kan udledes erfaringer og effekter ved et offentlig-privat samarbejde Udbudsmateriale og kravspecifikation At der udarbejdes udbudsmateriale og kravspecifikation Etablering af offentligprivat samarbejde At der indgås kontrakt og samarbejdet opstartes og etableres At kontrakten understøtter innovation og læring Virksomhedsoverdragelse af medarbejdere At alle medarbejder lader sig virksomhedsoverdrage Implementering Succesfuld implementering, som sikrer overgang til drift. 7
3 Forudsætninger, afgrænsninger og opmærksomhedsområder 3.1 Forudsætninger 3.1.1 Eksistensen af et marked Syddjurs kommune gennemførte fornyeligt et udbud af deres største plejecenter, hvilket viser, at der er et marked. Kolding Kommune er ved at gennemfører et udbud af plejecenter som OPP. Markedet har vist interesse for begge projekter. DI afholdt i januar 2012 en workshop i forhold til konkurrenceudsættelse af plejeboliger. Her deltog en række potentielle tilbudsgivere, som var etableret i andre lande herunder Sverige. De deltagende leverandører gav udtryk for stor interesse i det danske marked. Der blev samtidig givet udtryk for, at der er interesse for tilhørende opgaver; frit valg, træning, hjælpemidler mv. 3.2 Afgrænsninger 3.2.1 Eget bud Der afgives ikke eget bud, idet der ønskes læring og erfaringer med et offentlig-privat samarbejde. Dertil kommer, at det ønskes, at medarbejderne inddrages i hele processen. 3.2.2 Hvilke opgaver skal udbydes? Det ligger fast at pleje og praktisk hjælp i plejeboligerne som minimum er omfattet at udbuddet. Derudover skal det afklares, hvorvidt frit valg samt andre tilknyttede funktioner på lokalcenter Bøgeskovhus skal medtages. A. Afklaring af hvordan fritvalgsområdet på Bøgeskovhus kan være omfattet af udbuddet B. Afklaring af hvilke områder, som skal være omfattet af udbuddet: Træning Sygepleje Afløsning / aflastning Korttidspladser / tryghedspladser Hjælpemidler APV redskaber Forplejning Administration Bygninger og inventar Mv. Den enkelte opgave skal vurderes i forhold til: Hvorvidt leverandørerne ønsker og kan påtage sig opgaven. Hvorvidt MSO ønsker at lade den private leverandør håndtere opgaven. Udgangspunktet for afgrænsningen er en beskrivelse af de opgaver et lokalcenter med fritvalgsområde varetager i dag en såkaldt situationsbeskrivelse samt dialogprocessen. 8
Det er styregruppen for projektet, som beslutter den endelig afgrænsning af den udbudte opgave, som bliver omfattet af samarbejdet. 3.3 Opmærksomhedspunkter og risici I forbindelse med gennemførelsen af projektet er der identificeret en række opmærksomhedsområder og risici. De risici, der er identificeret for projektets start er opstillet i dette afsnit. 3.3.1 Er Bøgeskovhus interessant for markedet Bøgeskovhus er valgt ud fra en række forudsætninger. Der er ikke forud for beslutning fortaget en markedsundersøgelse af, hvorvidt markedet finder Bøgeskovhus interessant. Der er således en risiko for, at markedet ikke finder Bøgeskovhus sammenblanding af pleje- og ældreboliger interessant. Dertil kommer at markedet kan have ændringsønsker i forhold til indretning mv. på Bøgeskovhus. Sammenblandingen af plejeboliger og ældreboliger kan give en række udfordringer såfremt kun plejeboligerne omfattes af samarbejdet. Det er udfordringer i forhold til bygningsvedligeholdelse og administration af de forskellige boligtyper. 3.3.2 Muligheden for at medtage fritvalgsområdet i samarbejdet. Muligheden for at medtage fritvalgsområdet i samarbejdet vil dels være betinget af: a) De private leverandørers interesse herfor b) De forventede gevinster herved Markedet består overordnet af tre typer af leverandører; a) leverandører til frit valgsområdet, som gerne vil ind og drive plejeboliger b) leverandører som allerede driver plejeboliger i dag c) Selvejende institutioner, som allerede driver plejeboliger efter driftsoverenskomst. De private leverandørers interesse for fritvalgsområdet afklares i dialogprocessen. Der forventes vedtaget lovforslag i første kvartal 2013, som ophæver særlovgivningen omkring udbud af fritvalgsområdet. Det betyder, at det bliver muligt, at sammenkoble udbud af plejeboliger med udbud af fritvalgsområdet. Den foreslåede lovændring betyder samtidig også en ændret ramme for det frie leverandørvalg indenfor pleje, praktisk hjælp og madservice. 3.3.3 Kravspecifikation De svenske erfaringer er, at kontrakterne er gået fra at være meget detaljerede til at være fleksible og samarbejdsorienterede. Et eksempel er, at der i Sverige for det meste opereres med døgntakster 3. 3 Kilde 1 9
Kravspecifikationen skal derfor sætte fokus på, hvad man vil opnå (output krav) frem for på, hvordan opgaven løses (2). Der lægges således op til et udbud med store elementer af funktionsudbud. 3.3.4 Kontraktstyring baseret på mål og værdier En kontraktrelation, hvor der skal være plads til læring og innovation i hele kontraktperioden forudsætter, at der i kontakten laves brede rammer. Der forudsættes, derfor, at der etableres en kontraktrelation, som i højere grad er styret af mål og værdier. Det betyder en kontrakt, som kombinerer krav med metodefrihed, således at leverandøren får rum til at finde nye løsninger. Der skal være opfølgning på leveret kvalitet. Opfattelsen af kontrol skal udfordres i kontrakten og i kontraktperioden, således, at kontrol ikke er negativt. Fokus på opfølgning af mål skal ses, som en udvikling af samarbejdet. Muligheden for kontrol/opfølgning via allerede eksisterende data og teknologier skal undersøges. 3.3.5 Den efterfølgende forankring i organisationen Mere samarbejdsorienterede kontrakter stiller krav om større grad af output styring samt krav om et større kommunalt engagement i hele kontraktperioden. Den kommunale organisation skal derfor i kontraktperioden forvente at bruge ressourcer på samarbejde og løbende justeringer i samspil med den private leverandør. Der skal ske en afklaring af, på hvilket niveau den private leverandør skal deltage i samarbejdet med det øvrige lokalområde, specialiserede tilbud, den centrale forvaltning samt de øvrige lokalområder. Herunder deltagelse i arbejdsgrupper, undervisning, informationsmøder, netværk mv. 3.3.6 Medarbejder i udbudsprocessen Et projekt af denne karakter kan forventes at give en del usikkerhed især hos medarbejderne omkring fremtiden. Det er et særskilt opmærksomhedspunkt, at der er en god og fyldestgørende kommunikation til medarbejdere, ledere, beboere, brugerråd mv. på lokalcenter Bøgeskovhus. 4 Interessenter Et lokalcenter har en bred række af interessenter. Projektet vil derfor have en bred såvel intern som ekstern inddragelse. Forligspartierne Udvalget for Sundhed og Omsorg Ældrerådet 10
Det berørte Brugerråd Det berørte Beboer-pårørende råd Lokale borgere / frivillige HMU LMU på Bøgeskovhus FAMU Faglige organisationer Medarbejdere Beboer og pårørende Forvaltningen Private leverandører af pleje og praktisk hjælp. 4.1 Kommunikationsaftale Se kommunikationsaftale bilag A. 11
5 Organisation og bemanding Projektet organiseres efter Prince II modellen. Projektet organiseres med en styregruppe, projektledelse og arbejdspakker i forhold til udbudsmateriale og kravspecifikation. Derudover kvalitetssikringsgruppe. Endeligt inddrages HMU og der er nedsat en HMU udbudsgruppe. Styregruppe Projektledelse Kvalitetssikringsgruppen HMU Tovholder gruppe HMU udbudsgruppe Udarbejdelse af udbudsmateriale Dialogproces Brugerdreven innovation Medarbejderinnovation Dialog med markedet 12
5.1 Styregruppe Thor Davidsen, afdelingschef i Økonomi varetager rollen som projektejer og styregruppeformand. Styregruppeformanden er ansvarlig for business casen og skal sikre, at projektet realiserer de opstillede mål og resultater og det er derfor også i sidste ende styregruppeformanden, som har kompetencen til at træffe de endelige beslutninger. Seniorleverandører er Maibritt Møller chef for juridisk service i BMA. Seniorleverandørerne skal bidrage med viden og sikre de nødvendige ressourcer og viden reserveres til projektet. Viden om hhv. den tekniske gennemførelse af udbuddet og faglig viden. Seniorbruger er dels Områdechef område Syd Morten Ilsøe, som skal sikre en tæt forankring til område Syd og dels områdechef område Christiansbjerg, Anker Thuesen, som skal sikre sammenhæng til de øvrige lokalområder i forhold til læring. Seniorbruger skal sikre sammenhæng til de øvrige lokalområder og det efterfølgende læringsperspektiv i forhold til driften. 5.2 Projektledelse Marie-Louise Eskerod Ifversen, Fællesstaben, Sundhed Ansvarlig for proces, udarbejdelse af udbudsmateriale og kravspecifikation, gennemføre udbuddet og indgå kontrakt. Referer til styregruppeformand og styregruppe. Projektledelsen har ugentlige møder med styregruppeformand for at sikre fremdrift i projektet. Der kan ske ad hoc inddragelse af øvrige styregruppemedlemmer til disse møder. 5.3 Kvalitetssikring Der nedsættes en kvalitetssikringsgruppe, som har de fornødne kompetencer til at kvalitetssikre materialet til styregruppen. Kvalitetssikringsgruppen skal kvalitetssikre materiale til styregruppen. Deltagere i kvalitetssikringsgruppe: Birthe Ryberg, Ældrerådet Kirsten Mønster, Ældrerådet Tove Qvist, Brugerrådet Bøgeskovhus Ivan Kjær Lauridsen, kontorchef Velfærdsteknologisk enhed (velfærdsteknologi) Kathrine Maltha, leder af visitationen (serviceniveau, faglige retningslinjer) Gitte Krogh, Omsorg og udvikling (tilsyn, opfølgning, viden om LC) Aase Grundal, viceområdechef Område Vest 13
Krystyne Malgorzata Micor, teamleder plejeboligerne Bøgeskovhus Eva Andersen teamleder fritvalg Bøgeskovhus 5.4 HMU og HMU udbudsgruppe HMU inddrages i overensstemmelse med Aarhus Kommunes retningslinjer og i overensstemmelse med det aftalte på HMU. Der nedsættes en HMU udbudsgruppe, som arbejder efter et kommissorium. 5.4.1 LMU (MSF Bøgeskovhus) Der er under MSF (midlertidig samarbejdsforum i Område Syd)nedsat en undergruppe vedr. Bøgeskovhus. Formålet med undergruppen er, at gøre adgangen til at informere nemmere. 5.5 Videnspersoner/Tovholdere Der vil på projektet blive trukket på en række videnspersoner, som også vil fungerer, som tovholdere på forskellige dele af udbudsmaterialet og kravspecifikation. Område Syd Kobling mellem projektledelse og område Syd i forhold til planlægning, inddragelse samt gennemførelse af udbuddet og etablering af det offentlig-private samarbejde. Ditte Garval, udviklingskonsulent, staben Område Syd Juridisk Viden om serviceloven og fritvalgsområdet. Skal lave afklaring af juridiske problemstillinger i forhold til udbuddet samt forestå arbejdet med at afgrænse udbuddet. Søren Sørensen, HR Karin Storr, HR Derudover er det nødvendigt at kunne trække på kompetencer i forhold til BMA med hensyn til viden om udbud mv. Konsulent i forhold til udbudsproces, udbudsmateriale og kontrakter. Udarbejde kontrakt. Kathrine Ahrenholt, BMA jur. Desuden skal der kunne trækkes på personalejuridiske kompetencer både i forhold til processen og udarbejdelse af udbudsmateriale samt kontrakt. Peter Nøhr Munk, Personalerådgiving, HR Leverandørkonsulent Leverandørkonsulenten har ansvaret for standardkontrakten og opfølgningen med alle leverandører. Leverandørkonsulenten inddrages, såfremt fritvalg medtages i udbuddet. Rikke Stephensen, Sekretariat, HR 14
Bygninger, inventar og boligadministration Der skal i processen ske en afklaring af bygninger og inventar. Desuden skal bygninger og inventar i udbuddets løbetid administreres. Det anbefales, at bygningsafdelingen deltager i projektgruppen i forhold til bygningsmasse og inventar. Lars Nielsen, Bygningsafdelingen, Økonomi Michael Lynge, Bygningsafdelingen, Økonomi Frank Kejlberg, Bygningsafdelingen, Økonomi Viden og serviceniveau og ydelseskatalog Det er vigtigt, at de som har ansvaret for at beskrive serviceniveauet samt ydelseskatalog er med til at udarbejde kravspecifikation. Det gælder både ydelseskatalog i forhold til plejeboliger og fritvalg. Derudover belysning af i hvilken grad, der skal stilles krav om at den vindende leverandør følger faglige vejledninger mv. følges. Ligesom der kan blive et behov for afklaring af indsatser mv.. Dertil kommer afklaring af diverse snitflader. Lone Nielsen, Faglig stab, Sundhed Hjælpemidler og APV redskaber Dorthe Blichfeld, Velfærdsteknologi, Økonomi Velfærdsteknologi Inger Kirk Jordansen, Velfærdsteknologi, Økonomi Økonomi Økonomi og målstyring; viden om prisberegning frit valg, VIP, kontrolberegning, økonomistyring. Claus Linde, Mål og økonomistyring, Økonomi Kontrolberegning: Skal afklares Viden om praksis Teamledere eller andre fra Omsorg og udvikling, som har viden om plejeboliger og frit valg, og som kan bistå i forbindelse med udarbejdelsen af udbudsmateriale og kravspecifikation. Skal sikre, at den ydelse, som kommer med udbuddet, hænger sammen med praksis. Teamleder Krystyne Malgorzata Micor, Bøgeskovhus 57 Teamleder Eva Andersen teamleder hjemmeplejen Bøgeskovhus Tilsyn og opfølgning Gitte Krog, Fællesstaben, Sundhed It og journal Malene Knopp Stistrup, Borgerjournal, Økonomi Myndighed og borgerkonsulenter 15
Elisabeth Søsted, Faglige stab, Sundhed Ernæring Kirsten Færgeman, Faglige stab, Sundhed Kommunikation Sikre kommunikation omkring etableringen af det offentlig-private samarbejde. Herunder sikrer kommunikationen til ledelsesniveauet også lokalt - således, at lederne er understøttet i forhold til deres kommunikation til medarbejderne. Ingrid Terkelsen, Kommunikation, HR 5.6 Arbejdspakker Der vil i projektet være fokus på en lang række enkeltområder, som vil være elementer i det endelige udbudsmateriale og kravspecifikation. Disse elementer benævnes arbejdspakker, da der vil være enkeltpersoner eller arbejdsgrupper, som vil få ansvaret for at udarbejde disse. Noget af indholdet i arbejdspakkerne vil blive defineret i dialogprocessen andet via rammeafklaringer i forhold til dialogprocessen. Arbejdspakkerne vil blive udfoldet forud for fasen: udarbejdelse af udbudsmateriale. Den endelige sum af arbejdspakker vil også være bestemt af afgrænsningen af den udbudte genstand. Foreløbigt forslag til arbejdspakker er grafisk illustreret nedenfor: 1) Situationsbeskrivelse 8) Visitation / borgerkonsulent 14) Samarbejde model og organisering 2) Frit valg 3) Pleje og praktisk hjælp 9) Sociale klausuler og virksomhedsoverdragelse 15) Frivillige, åbne LC, på tværs af generationer 4) Træning og sygepleje 10) Økonomi og administration 16) Opfølgnings og evalueringsmodeller 5) Ernæring 11) Bygninger, inventar og boligadministration 17) Dialogproces 6) APV redskaber og hjælpemidler 12) Velfærdsteknologi 18) Kommunikation 7) Tilsyn 13) It og journal 19) Læring om dialogprocessen 16
5.7 Tovholdere for arbejdspakker Tovholderne har ansvaret for evt. i samspil med en arbejdsgruppe at levere input til udbudsmateriale og kravspecifikation. Der er en tovholder for hver arbejdspakke. Projektledelsen mødes enten enkeltvis eller samlet med tovholderne for løbende at sikre fremdrift i arbejdet. Nr. Arbejdspakke Tovholder 1 Situationsbeskrivelse Ditte Graval 2 Fritvalg Karin Storr 3 Pleje og praktisk hjælp Karin Storr 4 Træning og sygepleje Lone Nielsen 5 Ernæring Kirsten Færgemand 6 APV redskaber og hjælpemidler Dorte Blichfeld 7 Tilsyn Gitte Krogh 8 Visitation / Borgerkonsulent Elisabeth Søsted 9 Sociale klausuler og virk.overd. Peter Nøhr 10 Økonomi og administration Claus Linde 11 Bygninger, inventar og boligadm. Lars Nielsen / Byg. 12 Velfærdsteknologi Inger Kirk Jordansen 13 It og journal Malene Knopp Stistrup 14 Samarbejdsmodel og organisering Kathrine Ahrenholt 15 Frivillige, åbne lc, generationer Ditte Graval 16 Opfølgnings- og evalueringsmodeller Kathrine Ahrenholt 17 Dialogproces Marie-Louise Ifversen 18 Kommunikation Ingrid Terkelsen 19 Læring om dialogprocessen Marie-Louise Ifversen 5.7.1 Tovholdergruppe Tovholdergruppen består af tovholder fra de forskellige arbejdspakker. Afhængig af arbejdspakken vil tovholderne deltage i tovholdermøderne med projektledelsen. Møderne mellem projektledelse og tovholdere skal sikre fremdrift og retning i projektet. 5.8 Kobling til ledelsen på Bøgeskovhus Områdechef Morten Ilsøe sidder i styregruppen. Områdechef Morten Ilsøe samt direktion og relevante medarbejdere tænkes ind i projektet. 17
6 Fremgangsmåde og tids- og aktivitetsplan 6.1 Faser i projektet Udbuddet planlægges ud fra følgende faser: 1. Planlægning 2. Dialogproces 3. Afgrænsning af opgaven 4. Udarbejdelse af udbudsmateriale samt kravspecifikation 5. Udbudsrunde og kontraktindgåelse 6. Overdragelse til drift og implementering Samarbejdet forventes tidligst at være sat i drift primo 2014. Fase 1: Planlægning Fase 2: Dialogproces Fase 3: Afgrænsning af opgaven Fase 4: Udarbejdelse af udbudsmateri ale Fase 5: Udbudsproces Fase 6: implemeter ing 6.1.1 Fase 1 - Planlægning Med udgangspunkt i den strategiske afklaring sker der en planlægning af selve udbuddet. Planlægningen sker i samarbejde med PWC, som er proceskonsulenter i forhold til dialogprocessen. 6.1.2 Fase 2 dialogproces og udarbejdelse af udbudsmateriale og kravspecifikation Der henvises til udarbejdet beskrivelse og aktivitetsplan for dialogprocessen. Sideløbende med dialogprocessen igangsættes arbejdet med at rammeafklare omkring de emner, der skal drøftes med leverandørerne samt emner af betydning for afgrænsning af opgaven. Det er bl.a.: Muligheder og måder at medtage fritvalg i samarbejdet Bygninger, boligadministration og inventar Samarbejdsmodeller 18
Sideløbende med dialogprocessen igangsættes drøftelsen af situationsbeskrivelsen med MEDsystemet 6.1.3 Fase 3 afgrænsning af den udbudte opgave På baggrund af rammeafklaringerne (jf. 6.1.2), dialog med markedet og dialogprocessen udarbejdes forslag til afgrænsning af opgaven. 6.1.4 Fase 4 udarbejdelse af udbudsmateriale Materialet fra dialogprocessen indgår som en del af udbudsmaterialet. På baggrund af og med afsæt i den viden som dialogprocessen bibringer udarbejdes udbudsmaterialet. Udarbejdelsen af de dele af udbudsmaterialet, som er kontraktmæssige forhold, vil blive startet op allerede under dialogprocessen. 6.1.5 Fase 5 udbudsproces og kontraktindgåelse Der skal i udbudsprocessen ske en prækvalifikation af relevante leverandører. Der skal være opmærksomhed på at prækvalifikationen sker på vilkår, som ikke udelukker relevante leverandører. Der ønskes i udbudsprocessen dialog med leverandørerne undervejs. Det skal i markedsafklaringen i dialogfasen afklares, hvilken form for dialog og hvor omfattende en dialog markedet finder interessant. På baggrund af dialogprocessen og afgrænsning af opgaven udarbejdes endelig plan for udbudsprocessen. 6.1.6 Fase 6 implementering Leverandøren forventes som minimum at skulle have 3 måneder fra kontraktindgåelse til driftovertagelse. Længden af denne periode vil også afhænge af omfanget af den udbudte opgave. 7 Ressourcebehov, økonomi og arbejdsindsats 7.1 Projektøkonomi Udgifter til projektet afholdes inden for afdelingens budget. 7.2 Tidsplan Nedenfor er skitseret et udkast til tidsplan for projektet. Tidsplan skal præciseres og vil dels være betinget af omfanget af den udbudte opgave og valg af proces med de prækvalificerede leverandører. 19
Fase 1 Planlægning Fase 2 Dialogproces Fase 3 Afgrænsning af opgave Fase 4 Udbudsmateriale Fase 5 Udbudsproces og kontraktindgåelse Fase 6 Overgang til drift 2012 2013 2014 Okt.Nov. Dec. Jan Feb. Marts April Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. 1. kvartal 2. kvartal 20