Lean Service - nye muligheder. Undersøgelse af Lean indenfor service og administration

Lean Service - nye muligheder Undersøgelse af Lean indenfor service og administration Marts 2007

Indholdsfortegnelse Executive summary...3 1. Rapportens formål og baggrund...4 2. Undersøgelsens gennemførelse...4 3. Administrative bunker hører fortiden til...4 4. Direktionen er drivkraft i Lean Service bølge...5 5. Stort spild...6 5.1 Store forventninger til Lean...7 6. Topledelsen op mod strømmen...8 7. Potentialet for Lean Service...10 7.1 Kundebevidstheden høj blandt lederne...10 7.2 Målsætninger giver administrativ effektivitet...11 7.3 Kvalitet...12 7.4 Procesoptimering...12 8. Faldgruber - ressourcemangel og forankring...14 9. Perspektiver...15 Udgivet af Dansk IndustriI Redaktionen: Chefkonsulent Henrik V. Jensen og konsulent Nikolaj Thorborg, DI Partner Cuno Bille Christensen og chefkonsulent Peter Højgaard, A-2 ISBN 87-7353-643-1 Netudgivelse 2

Executive summary En ny Leanbølge er på vej. Lean er ved at brede sig fra produktionen til service og administration i hurtigt tempo. Rapporten beskriver, hvad der ligger i Leanmetoden og det potentiale, der er for udvikling af Lean indenfor service og administration. Det sker ved at se på, hvordan service og administrative enheder i praksis opfatter Lean og deres tilgang til effektivisering og brug af grundelementer fra Leanmetoden. Lean udspringer fra Toyota i Japan, hvor Lean er udviklet som en ledelsesmetode til produktionen i 50'erne. Med lean styrker man værdiskabelsen for kunden ved at fjerne spild og unødvendige trin og ser på flowet på tværs af organisationen frem til kunden. Metoden kan med fordel anvendes inden for service og administration til at nedbringe klassiske administrative udfordringer, f.eks. lange ekspeditionstider og sagsbunker. Direktionerne er drivkraften i den nye Leanbølge. 4 ud af 10 af de adspurgte direktører planlægger at gå i gang med et Leanprojekt eller er allerede i gang, og den Leanbølge vi har oplevet på produktionsområdet, synes nu at være på vej indenfor service og administration. Direktionerne ser på Lean som en ny ledelsesfilosofi frem for at være et traditionelt redskab til cost cutting - medens den øvrige organisation mere ser på det som et effektiviseringsredskab. Det kan være en bombe under bestræbelserne for at indføre Lean. Den enkelte direktion har således en stor kommunikationsopgave med at få forklaret sigtet med Lean. Undersøgelsen viser desuden, at Lean også har de klassiske faldgruber, at der ikke sættes rette kompetencer, tid og ressourcer af i startfasen, og at det er svært at forankre arbejdet i organisationen. Det står klart, at potentialet for Lean og højere effektivitet er tilstede inden for service og administration. Kendskabet til Lean er således højt, hvor majoriteten med mere end fire ud af fem kender til Lean indenfor administration og service. Forventningerne er også høje. Mere end 80 pct. venter, at Lean kan give dem mere smidige og kortere sagsgange. Samtidig er behovet stort. Mere end hver anden bruger tid på at følge op på forkerte data og oplever problemer med at arbejde på tværs af afdelingerne. Det videre perspektiv i dette er, at med Lean er det muligt at øge virksomhedernes effektivitet. Det gør det således muligt at reagere på aktuelle vækstmuligheder uden at skulle ansætte tilsvarende flere medarbejdere fra et i forvejen ophedet arbejdsmarked. DI s undersøgelse af Lean indenfor service og administration (Lean Service), er udført i samarbejde med A-2 som en spørgeskemaundersøgelse i september 2006 med 452 svar. 3

1. Rapportens formål og baggrund Rapporten indeholder resultatet af DI og A-2's undersøgelse fra efteråret 2006 om Lean indenfor service og administration (Lean Service). Det er den første større undersøgelse af Lean Service i Danmark med en kvantitativ belysning af området. Undersøgelsen er et led i Dansk Industris løbende arbejde med at udbrede metoder og viden om Lean til sin medlemskreds. Undersøgelsen ser på Lean inden for service og administration ud fra ønsket om at belyse kendskabet til Lean og udbredelsen af Lean, herunder potentialet for forbedringer af arbejdsmetoder og øget produktivitet. Alle spørgsmål er målrettet afdelinger og funktioner indenfor service og administration. 2. Undersøgelsens gennemførelse Strukturen for spørgeskemaet er, at der er spurgt til følgende forskellige områder, som er centrale for vurderingen af potentialet for og udbredelsen af Lean i service og administration: 1. Kendskab og anvendelse 2. Processer og effektivisering 3. Kunder og service 4. Arbejdsmetoder 5. Effektivitet og mål Figur 1. Undersøgelsens struktur Undersøgelsen er gennemført i september-oktober 2006 som et web-baseret spørgeskema, der er sendt til 2.480 medarbejdere primært i ledelseslaget blandt DI's medlemmer. Deltagerne er ledere, chefer, direktører, direktionsassistenter og projektledere inden for områderne i service og administration. Det er bla. service, kundeservice, salg, økonomi, administra-tion, HR, logistik, indkøb, kvalitet, marketing og udvikling. Der er spurgt bredt i DI's medlemskreds blandt virksomheder med minimum 30 ansatte. Der er modtaget i alt 452 svar, hvilket giver en svarprocent på 18 pct. 3. Administrative bunker hører fortiden til Lean er en metode indenfor ledelse, som vinder stærkt frem. Det har sit udspring i Toyota i Japan, hvor det blev udviklet som en ledelsesmetode til produktionen i 50'erne. Siden er det videreudviklet og taget i brug i en lang række virksomheder verden over indenfor produktionsområdet. Lean er nu også på vej ind i service og administration i produktions- og servicevirksomheder, stat, amter, kommuner, sygehuse, banker, forsikring osv. Baggrunden for udbredelsen er de markante muligheder for forbedringer ved at indføre Lean også indenfor service og administration. Og ganske opsigtsvækkende og måske mod forventning kan Lean være en metode til at sætte ind overfor klassiske administrative og servicemæssige udfordringer som f.eks. administrative "bunker", lange ekspeditionstider, lav tilgængelighed, opfølgning, svagt kundefokus, stigende kvalitetskrav, dobbeltarbejde og flaskehalse. Administrative bunker bør således høre fortien til. 4

Indførsel af Lean betyder, at man kan arbejde med ovenstående klassiske administrative problemer på en ny samlet og systematisk måde. Det overraskende er, at det sker ved at trække på meget af den viden og kunnen virksomheden, allerede har, og alligevel bliver det til en stor forandring for ledere og medarbejdere. For Lean medfører ændrede systemer og at man skal begynde at bruge nye værktøjer og begreber, der giver kunderne den centrale placering i virksomhedens bevidsthed. Samtidig involveres medarbejderne i at fastlægge arbejdsprocesserne, og hvordan spild kan nedbringes. Store forandringer bør være forankret i topledelsen, men har ikke effekt før resten af organisationen tager det til sig. Sådan er det også med Lean. Det er ledelsen, som er drivkraften i Leanprocessen og har opgaven med at sikre, at forudsætningerne for Lean er tilstede i organisationen. Ledelsen skal således også sikre sig, at tanken bag Lean fæstner sig i organisationen, så det ikke ender som et engangsprojekt og "tilbage til start". Vi har undersøgt, hvor langt administrations- og servicefunktionerne er med Lean Service, hvordan forandringerne udspiller sig i praksis og hvilke forudsætninger og barrierer, der har vist sig indenfor service og administration. På den måde belyser rapporten en række relevante temaer for de virksomheder, der står for at starte på Lean i service og administration og for virksomheder, der rådgiver om Lean Service. 4. Direktionen er drivkraft i Lean Service bølge Kendskabet til Lean er relativt højt indenfor service og administration. Mere end fire ud af fem har kendskab til Lean, og knap 10 pct. har arbejdet eller arbejder med Lean. Til sammenligning var kendskabet i en tilsvarende DI-undersøgelse i 2005 indenfor produktion tæt på 100 pct. Men da Lean Service har sit udspring i den traditionelle produktion, er kendskabet til Lean i service og administration overraskende højt. Samlet kender ca. 85 pct. Lean og heraf har hver fjerde været på Leankursus eller læst om Lean. Spg: Hvad kender du til Lean Andet Har arbejdet eller arbejder med Lean i service/admin. Har arbejdet eller arbejder med Lean i produktion Har læst om det eller været på Lean-kursus Har hørt om det Kender ikke til Lean 2 9 14 16 26 33 0 5 10 15 20 25 30 35 pct Figur 2. Kendskab til Lean 5

Samtidig planlægger en stor andel på 20 pct. af lederne gå i gang med Lean i løbet af 2006 eller 2007 og 17 pct. er allerede i gang, som figur 3 viser. Spørger man alene direktionsmedlemmerne, om der er planlagt Leanprojekter, vil 42 pct sætte et Leanprojekt i gang eller er allerede i gang. Med direktionernes radar tunet ind på Lean, synes den Leanbølge, vi har oplevet på produktionsområdet, nu at forplante sig til de administrative områder. Spg: Hvilket omfang arbejder virksomhedens service/admin. med Lean? Ved ikke Arbejder ikke med Lean Har gennemført Lean i service/administration Er i gang med Lean i service/administration Planlægger Lean i 2006/2007 Har ikke aktuelle planer om Lean 3 5 14 17 20 40 Figur 3. Virksomhedens Leanaktivitet i service/administration 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Lean er helt tydeligt ved at forplante sig fra produktion ind i service og de administrativt orienterede funktioner og vi vil se en klar tilvækst af virksomheder, der igangsætter Leanprojekter i service og administration de kommende år. Udover at pege på en ny mulig Lean bølge i service og administration viser undersøgelsen også, at drivkraften bag indførsel af Lean er topledelsen. Det svarer til de generelle erfa ringer med, hvad der skal til for at gennemføre store forandringer. Topledelsens opbakning er dog ikke den eneste betingelse, der skal opfyldes. Andre betingelser er, at der er behov for indsats og tro på, at Lean er løsningen. I modsat fald kan motivation til forandringer og accept af Lean være meget svær at etablere. Et virkemiddel hertil kan være at se på organisationens spild. pct 5. Stort spild Spild i de daglige processer er et område Lean sætter fokus på. Spild opstår f.eks., hvor der bruges tid på at rette fejl eller, hvor der er unødig ventetid. Desuden kan man ved at få et bedre flow på tværs af funktionerne i virksomheden minimere overarbejde og udsving i aktiviteter, som ikke er skabt af kunderne. Mere end hver anden virksomhed har sæsonpræget overarbejde, og godt hver femte leder peger på, at der er konstant overarbejde. I mere end hvert andet tilfælde bruger man tid på at følge op på mangelfuld eller forkert information. Samtidig oplever godt hver anden problemer, når der arbejdes på tværs af afdelinger. Hertil kommer en række andre typer spild, der opstår ved at deadlines ikke overholdes, eller man venter på, at en kollega bliver færdig med sin del af opgaven. 6

Spg: Oplever du tit følgende typer spild i din dagligdag? Følge op på mangelfulde/forkerte data Problemer med at arbejde på tværs Aftaler holdes ikke f.eks. deadlines Ikke samme rutine på ens type opgave Venter på kollega bliver færdig Ineffektive møder Laver ofte samme fejl Andet 5,1 33,9 40,3 39,8 39,4 47,8 56,2 52,9 Figur 4. Stort spild i service og administration 0 10 20 30 40 50 60 Det er spild, som figur 4 viser, der kan sættes ind overfor med Lean, og som alle medarbejdere og ledere har en interesse i at få fjernet. For ingen er tjent med dobbeltarbejde eller at man bliver ved med at rette op på den samme "dumme fejl" igen og igen. pct 5.1 Store forventninger til Lean Tilfredsheden med organisationens effektivitet er generelt høj. Det gælder for mere end 58 pct. Et interessant billede tegner sig ved at se på, hvem de tilfredse og utilfredse er. Jo bedre kendskabet til Lean er, desto mere utilfreds er man - og har man fået sin viden om Lean fra sit netværk, er man ligeledes mindre tilfreds. Omvendt, jo mindre man kender til Lean, desto bedre vurderer man også sin evne til at opfylde sine mål. Det leder tanken hen på, at det i nogle tilfælde er udtryk for de uoplystes paradis. Spg: Er du tilfreds med organisationens effektivitet Særdeles tilfreds 3,8 7,0 Tilfreds 52,8 60,6 Hverken eller Ikke tilfreds 12,7 20,5 20,2 18,3 Slet ikke tilfreds 2,7 1,4 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 Pct. Kender ikke Lean Kender/arbejder med Lean 7

Figur 5. Kendskab til Lean øger kravet til effektivitet Når man ved, hvad potentialet for Leanoptimale processer er, og gennem sit netværk har hørt om, hvilke resultater andre har opnået, tyder det på, at synet på egen organisations effektivitet begynder at devaluere: "Det kan jo blive meget bedre end det allerede er", kan den enkelte næppe undgå at tænke, når man kender det sande potentiale. De forventninger virksomhederne har til Lean, samler sig da også om effektivitet. Forventningerne er at få bedre mulighed for at nå samme eller højere arbejdsmængde med samme antal medarbejdere, mere smidig og kortere arbejdsgang, bedre samarbejde og højere kvalitet. Spg: Hvilke forventninger har du eller vil du have, hvis du skulle arbejde med Lean i din afdeling Ingen specifikke forventninger 3,4 Andet/ved ikke 4,7 Mulighed for at spare medarbejere 8,4 Bedre samarbejde 33,9 Højere kvalitet 50,4 Mulighed for at nå samme/højere arbejdsmængde med samme antal medarbejdere 61,4 Mere smidig og kortere arbejdsgang/ordrebehandling 84,8 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 pct Figur 6. Store forventninger til Lean-produktivitet Med Lean har ledelsen således en metode, hvor de oplevede problemer, forventningerne og metodens fokus hænger stærkt sammen. Dette er tilsammen en meget slagkraftig cocktail. Spørgsmålet er så, hvilken opfattelse bygger forventningen til Lean på. Cost cutting eller udvikling af virksomheden. 6. Topledelsen op mod strømmen Opfattelsen af Lean deler verden i to. Dem, der opfatter Lean som en ny ledelsesfilosofi og dem, der opfatter Lean som cost cutting. Det er i overvejende grad direktionen, der ser Lean som en ny ledelsesfilosofi, mens resten af organisationen ser det som en vej til optimering og nedbringelse af omkostninger. Di- 8

rektionen står således overfor en opfattelse, der er modsatrettet sin egen, og skal så at sige gå mod strømmen. Det understreger, at den store kommunikationsopgave som direktionen som regel har i store forandringer, ikke bliver mindre med Lean. Men opgaven bliver nok mere præcis. Virksomheder har et konstant pres på sig for at øge produktiviteten og det indebærer ofte at finde hurtigere, kortere og mere ressource-økonomiske veje til målet. Det gælder også for Lean Service, hvor pointen er, hvordan processen kan gøres bedre set med kundens øjne. Spg: Hvordan opfatter du Lean Ny ledelsesfilosofi Traditionelt effektiviseringsredskab Laver tilsvarende optimering, men kalder det ikke Lean Andet 0,0 6,4 29,4 25,0 21,3 33,3 41,7 42,9 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 pct. Direktionen Øvrige Figur 7. Direktionen opfatter Lean anderledes Målet er, at processer og aktiviteter skal skabe værdi for kunderne, og gør de ikke det, skal processen tages op til revurdering. Det udfordrer i høj grad vores traditionelle tankegang, men det er ad den vej virksomhedens konkurrenceevne bliver styrket ved hele tiden at optimere og tilpasse måden indsatsen tilrettelægges på og undgå, at det hele sander til. Medens cost cutting metoder har til formål at reducere omkostninger og ofte øger tempoet, skaber Lean derimod hele tiden forbedringer i de processer, der er værdiskabende for kunden ved at gøre tingene enklere og fjerne ikke-værdiskabende spild undervejs. Med den aktuelle arbejdskraftmangel er Lean således også en hjælp til at opnå vækst uden, at det kræver tilsvarende flere ressourcer. Direktionens strategiske syn versus den øvrige organisations opfattelse af Lean understreger topledelsens centrale rolle ved indførsel af Lean. Perspektivet med Lean skal stå lysende klart, så organisationen arbejder efter intentionen om at skabe værdi for kunden - og får taget mulige bekymringer blandt medarbejderne i opløbet. Der hviler således en stor opgave på topledelsen om klart og tydeligt at få kommunikeret og forklaret sigtet med Lean. 9

7. Potentialet for Lean Service Lean bygger videre på en række ledelsesværktøjer, som mange virksomheder allerede kender og arbejder med. Værktøjskassen indeholder blandt andet kendte redskaber og værktøjer som f.eks. SMED, 5S, Kanban og TPM (Total Production Maintenance). Bag disse og mange andre ledelsesværktøjer er der en række basale elementer, som går igen nærmest uanset, hvilket værktøj vi ser på: Kundeorientering Sætte mål for aktiviteterne og opfølgning Kvalitet Procesoptimering Anvendelse af standarder i arbejdsgangen Arbejdet med Lean gør disse elementer endnu stærkere og skaber sammenhæng på tværs af virksomheden. Undersøgelsen afdækker, hvor udbredt og effektfuldt disse elementer virker indenfor service og administration. På den måde får vi et billede af den fortrolighed, der er med nogle basale elementer i Lean, og samtidig om der indenfor service og administration er potentiale for forbedring på disse punkter. 7.1 Kundebevidstheden høj blandt lederne Udgangspunktet i Lean er at have fokus på aktiviteter, der skaber værdi for kunderne. Alt andet er spild. At have fokus på kunderne og kende deres behov er således et væsentligt led i Lean. Ledelsen og medarbejderne skal have indsigt i, hvordan kunderne bruger virksomhedens service og produkter, deres behov og deres forventninger. En del medarbejdere har ikke direkte kontakt med eksterne kunder, men leverer til interne kunder. I den sidste ende bør alle i virksomheden dog have de eksterne kunder for øje, når man arbejder med Lean Service, og det kan være en ikke uvæsentlig opgave, specielt i service og administration, at synliggøre de eksterne kunder. Spg: Hvordan håndteres interne kunder? Andet/ ved ikke Vi betragter ikke kollegaer som kunder Vi opsøger og bruger feedback fra interne kunder til at forbedre os Der følges løbende op på samarbejdet med interne kunder Aftaler med udvalgte afd. om hvad vi skal levere hvornår og hvordan Vi kender vores kunders behov 6,2 20,1 23,2 27 33 40,3 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 pct Figur 8. Interne kunder 10

For de interne kunder har 40 pct. aftaler med udvalgte afdelinger om, hvad man skal levere, hvornår og hvordan. Knap hver anden opsøger og bruger feedback fra ekterne kunder til at forbedre sig, medens 20 pct. angiver, at de kender deres kunders behov. Det er et overraskende resultat, at kundeorienteringen er så høj, og at man i så høj udstrækning opsøger eksterne kunder for at få deres feedback til at forbedre sig. Et gæt på en mulig forklaring kunne være, at det er med en relativ lav frekvens, det sker, men at det alligevel er nok til, at virksomhederne finder, at det er en dækkende beskrivelse af den måde, de arbejder sammen med deres eksterne kunder. Bevidstheden om kunder er med andre ord høj indenfor service og administration og giver et generelt set godt fundament for Lean Service. Der er dog stadig en stor gruppe, hvor dette ikke er tilfældet. Så trods det gode udgangspunkt er der lang vej før alle administrative og serviceorienterede funktioner under ét, arbejder med tydelig bevidsthed, om de kundebehov de skal dække, og hvordan deres indsats skaber værdi for kunderne. 7.2 Målsætninger giver administrativ effektivitet At sætte mål for virksomheden og dens forskellige afdelinger er en almen del af ledelsesindsatsen i dag, selvom det ikke er alle, der gør det lige systematisk. Knap 95 pct. i undersøgelsen tilkendegiver, at de arbejder med mål, medens kun lidt over halvdelen følger løbende op på deres mål. Ifølge undersøgelsen knytter der sig således en række forskellige udfordringer til det at arbejde med målsætninger i service og administration. - Er målene uofficielle som i 16 pct. af tilfældene, er der ikke sikkerhed for, at man arbejder efter de samme mål eller, at man opfatter og prioriterer dem på samme vis - Har man mål der sjældent følges op på, som i 15 pct. af tilfældene, sender det et signal om, at målet er knap så væsentlig. - I andre 9 pct. af tilfældene er der omvendt så mange mål, at det forhindrer, at man fastholder fokus. Tilsammen har omkring 40 pct. af virksomhederne en række udfordringer med brugen af mål, mens 5 pct. slet ikke har formuleret mål. De resterende 54 pct. har formuleret mål og følger løbende op. Vigtigheden bag det at arbejde med mål og følge op herpå ses tydeligt i tilfredsheden med organisationens effektivitet. 11

Spg: Er du tilfreds med organisationens effektivitet? Særdeles tilfreds tilfreds hverken eller ikke tilfreds slet ikke tilfreds 1,2 4,8 5,4 4,8 14,0 18,2 19,0 28,6 42,9 61,2 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 pct mål og opfølgning ingen mål Figur 9. Mål og målopfølgning giver bedre effektivitet Har man for mange mål eller slet ingen giver det utilfredshed med organisationens effektivitet. Medens dem, der har mål og følger op, som ventet også opnår mere tilfredshed med effektiviteten. Arbejdet med målsætninger handler derfor om at sætte rette mål i rette omfang, og at der følges op på dem i rette tid. 7.3 Kvalitet Lean er på mange måder en videreudvikling af det arbejde med kvalitet, som virksomheder i Danmark og internationalt har arbejdet med. Virksomhederne i undersøgelsen arbejder med kvalitet i stor udstrækning - ca. hver anden virksomhed er certificeret, og hver femte har defineret kvalitet og måler den løbende. Effektiviteten påvirkes typisk også af virksomhedens arbejde med kvalitet 1. En systematisk tilgang til kvalitetsarbejdet, som f.eks. en ISO-certificering, har for mange virksomheder betydet øget effektivitet. Det samme er tilfældet blandt virksomhederne i denne undersøgelse. 7.4 Procesoptimering I de virksomheder, der arbejder med procesoptimeringer, spores der en positiv afsmitning på effektiviteten. Stort set alle arbejder i et eller andet omfang med procesoptimering - men det er de færreste - kun 16 pct. - der har fastlagt fælles metoder til det. 1 "Effektivitet" er ikke nærmere defineret i undersøgelsen, men blot anvendt det som et alment begreb 12

Spg: Hvordan arbejder I primært med procesforbedringer Kan det gøres smartere laver vi det om 35,6 Vi arbejder hele tiden på at blive bedre men ikke via en fælles beskrevet metode 31 Vi arbejder hele tiden på at blive bedre via en fælles beskrevet metode 15,7 Når vi har overskud sætter vi ressourcer af til forbedring 11,7 Vi arbejder slet ikke eller sjældent med procesoptimeringer 4,7 Andet/ved ikke 1,3 Figur 10. Få arbejder målrettet og struktureret med procesoptimering 0 5 10 15 20 25 30 35 40 pct 7.5 Standarder i arbejdsgange giver bedre målopfyldelse En meget anvendt metodik er at arbejde efter standarder. Gør man det ikke, kan det være udtryk for, at arbejdets karakter ikke medfører behov for det. En anden mulighed er, at man af en eller anden grund ikke følger de standarder, der er. Undersøgelsen viser, at standarder er velkendt som arbejdsmetodik indenfor service og administration. I 57 pct. af tilfældene arbejdes der efter standarder, som opdateres løbende. 20 pct. svarer, at man har standarder, men at de sjældent følges, og 7 pct. ser ikke behov for standarder. Dvs. at knap tredjedel kan have en udfordring mht. standarder og dermed også indirekte mht. kvaliteten i arbejdet. Spg: Hvordan arbedjer I med standarder Vi har standarder, de følges og opdateres løbende 57,3 Vi har standarder, men de følges sjældent Andet/ved ikke 15,9 19,5 Vi har ikke behov for standarder. Alle arbejder på deres eget bedste vis 7,3 Figur 11. Der arbejdes i udbredt grad med standarder 0 10 20 30 40 50 60 70 pct 13

Standarder og opfølgningen på dem har stor betydning for effektiviteten. Det illustrerer undersøgelsen, idet talmaterialet viser, at tilfredsheden med organisationens effektivitet er størst, de steder man har standarder, og der følges op på dem. Som en generel kommentar skal det tilføjes, at mange medarbejdere, såvel højtuddannede som øvrige medarbejdere inden for service og administration vægrer sig ved at tage standarder i brug. Blandt dem opleves standarder ofte som en hæmsko og spændetrøje for kreativiteten. I stedet foretrækker man at arbejde med egne standarder, som måske eller måske ikke deles med kolleger. Dermed er der fare for at den dybe tallerken opfindes flere gange, og at kvaliteten bliver personafhængig. Dermed opstår en masse unødvendigt spild undervejs. Den opfattede begrænsning i kreativiteten kan skyldes, at arbejdet med løbende forbedringer eller Kaizen endnu ikke er kommet i gang for alvor. Dvs., man er blevet enige om den første udgave af en given standard og følger den slavisk, men uden at forbedre den på baggrund af medarbejdernes daglige erfaringer, oplevelser og input. Et vigtigt element i Lean er Kaizen, hvor det er de berørte medarbejdere, der løbende arbejder med at forbedre de enkelte processer, og dermed også de tilknyttede standarder. Standarder er på den måde ikke noget statisk, de kan og bør ændres kontinuerligt - men er der en standard, skal den naturligvis følges indtil det besluttes at følge en ny og bedre. For at standarder i arbejdsgangen skal være hensigtsmæssige, er det væsentligt, at der hele tiden stilles spørgsmål til og eksperimenteres med organisationens standarder. Det er ledelsens opgave, at det sker. De ressourcer, som arbejdet med Lean Service frigør, blandt andet gennem standarder, kan flyttes til forbedring af andre processer, så forløbet kan accelereres og den frigjorte tid blive investeret i udviklingen og udbredelsen af Lean. 8. Faldgruber - ressourcemangel og forankring Faldgruberne ved Lean er på mange måder lig dem, som også ses ved andre større forandringer i en organisation og som litteraturen om forandringsledelse er så fuld af. Vi har spurgt til fire forskellige faldgruber og to står frem: At der ikke bliver frigivet de rigtige kompetencer og ressourcer, og at man har svært ved at forankre arbejdet i organisationen. Herudover viser en del af de supplerende kommentarer fra undersøgelsen ("andet"), at det er svært at få afsat den nødvendige tid til Leanarbejdet. De erfaringer, der generelt er, viser at der relativt hurtigt kan opnås resultater med Lean. Derfor vil Leanprocessen i mange tilfælde være selvfinansierende indenfor et år. Der er ikke noget der tyder på, at den erfaring ikke vil gælde indenfor Lean Service. Men det vil i mange tilfælde være nødvendigt i startfasen at investere tid og penge til uddannelse og afsætte tid til forbedringer for få sat et antal skibe i søen. 14

Spg: Vi vil gerne arbejde med Lean, men det har vist sig vanskeligt at: Skaffe de økonomiske midler 6 Få ledelsens opbakning 8 Få frigivet de rigtige kompetencer og ressourcer 36 Forankre arbejdet i organisationen 32 andet 38 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Figur 12. Primære hindringer for Lean Der, hvor de røde lys blinker, er når virksomheden ikke får afsat de rette ressourcer i startfasen. I tillæg hertil bør der peges på, at topledelsen i et stort omfang må vente at stå op imod en opfattelse af Lean som et cost cutting redskab, og der derfor er et udpræget behov for kommunikation og dialog i organisationen om udviklingsperspektivet i Lean. 9. Perspektiver Succes med Lean kræver, at alle i virksomheden betragter Lean som en ny ledelsesmetode. Den gennemførte undersøgelse viser, at topledelsen er præget af denne opfattelse, mens resten af organisationen ikke i samme omfang opfatter Lean som en ny ledelsesmetode. Samtidig ser hovedparten dog på Lean som en mulighed for f.eks. at forøge omsætningen med samme antal medarbejdere eller at forbedre samarbejde og kvalitet. Udbredelsen af Lean Service kan vise sig meget snart at tage fart i Danmark. Knap hver anden direktør vil eller har sat en Leanproces i gang, og kendskabet til Lean er stort. For at få succes med Lean er det vigtigt at undgå en række faldgruber. Blandt andet skal de nødvendige ressourcer og kompetencer være tilstede, og den nye Leankultur skal forankres i organisationen. Det er en læring, Lean deler med andre gennemgribende ændringer, men ikke desto mindre er det essentielt. Lean er en ledelsesmetode, der med stor effekt kan styrke virksomhedens processer. Det har vist sig indenfor produktionsområdet og en række pionerer indenfor service og administration, f.eks. Post Danmark, som ligeledes har opnået markante resultater. Det er tankevækkende, at når man indfører Lean, sker der markante forbedringer på f.eks. sagsbehandlings- eller ventetider, uden at der samtidig sker en tilsvarende forøgelse i medarbejderstaben. Det krav, der ligger på virksomhederne om hele tiden at blive mere effektiv betyder at administrations- og servicefunktioner også skal bidrage til denne udvikling. 15

Set i lyset af den akutte mangel på arbejdskraft, der for alvor har vist sig i 2006, har virksomhederne med Lean fået mulighed for selv komme en del af vejen og reagere på vækstmulighederne uden at skulle ansætte tilsvarende flere medarbejdere fra et i forvejen ophedet arbejdsmarked. Der ligger således store skjulte arbejdskraftreserver, der kan frigøres ved at medarbejderne ikke længere følger uhensigtsmæssige processer eller skal rette fejl. Alt sammen aktiviteter, som kunderne ikke er villige til at betale for. Frigørelsen sker ved at arbejde med løbende forbedringer af processer og systemer, og inddrage medarbejderne i fastlæggelse af arbejdsprocesserne. På den måde er Lean også en metode, der giver medarbejderne langt større muligheder for at påvirke deres arbejdssituation og udvikle sig i jobbet. Lean lægger op til et endnu større perspektiv - at udvikle forretningen og skabe en forbedringskultur for måden, der arbejdes på. En virksomhed med en indarbejdet Leankultur er karakteriseret ved at være forretnings- og kundeorienteret, levere kvalitet, have robuste og effektive processer og hele tiden skabe forbedringer. Det er ikke noget, der kommer af sig selv, men det er her, den helt store gevinst ligger. Undersøgelsen viser, at en del har erkendt, at muligheden for virkeliggørelse af dette perspektiv er indenfor rækkevidde i service og administration. Vejen til at nå resultater med Lean går gennem en anderledes ledelsesindsats. Ledelsens mål og ambitioner skal meldes klart ud. Dialog og kommunikation med hele organisationen er således vigtig. Det er medarbejdernes indsats og tro på projektet, som er kernen i at få Lean til at virke. De har langt større indsigt i, hvor der er spild og har en egen interesse i at gøre tingene bedre og smartere. Medarbejderne skal have hjælp hertil, så de får langt mere indsigt i kundernes behov og forventninger. Undersøgelsen viser, at der er et betydeligt potentiale for at anvende Lean til at skabe denne synlighed og til at opfylde målet. Det er f.eks. normen indenfor en række service- og administrationsfunktioner at anvende standarder og arbejde kundeorienteret. Med det behov for indsats i service og administration, som undersøgelsen har peget på, og den interesse for Lean Service, der er synlige tegn på, er der gode muligheder for, at disse perspektiver kan realiseres i de kommende år. Dansk Industri vil følge op på denne udvikling og opfordrer alle interesserede til at tage del i dialogen herom. 16