Fredensborg Kommunes Leanstrategi
|
|
- Olivia Brodersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via engagement og involvering skaber mere effektive arbejdsgange, mere tilfredse borgere og øger trivslen for medarbejderne. Leanstrategien udgør en ramme for arbejdet med Lean og forandringskultur i Fredensborg Kommune de kommende 3 år. Leanstrategien er ikke et tidsafgrænset projekt, men understøtter en forandringskultur for ledere og medarbejdere, hvor de får værktøjer til at arbejde systematisk med procesforbedringer, så det at optimere egne arbejdsprocesser bliver en naturlig del af ledelsens og medarbejdernes hverdag. Fredensborg Kommune er en organisation i udvikling. Hvert år udsender Direktionen en Ledetråd, der tager afsæt i de strategiske udfordringer i Fredensborg Kommune og fastlægger tværgående indsatser, som hele organisationen skal arbejde med. Der er konstant fokus på udvikling af driften i organisationen! I nedenstående figur viser den stiplede linie organisationens nuværende udviklingsprofil. Målet med Leanstrategien er at understøtte og udbygge en forandringskultur, hvor alle direktørområder bliver involveret i arbejdet med Lean. Forandringskulturen vil sikre, at organisationens udviklingskurve foretager nogle springvise stigninger ved hver Leanbølge og fortsætter på et højere niveau end den nuværende udviklingskurve. Fredensborg Kommune får derved bedre mulighed for at imødekomme omverdens forventninger og krav til kommunens serviceniveau. Leanstrategien er udarbejdet af Kompetenceteamet for arbejdsgange og Lean. Side 1
2 II. Hvorfor arbejder vi med Lean i Fredensborg Kommune? Den kommunale virkelighed i dag er præget af store forventninger til kommunernes serviceniveau og kvaliteten af ydelserne. Kommunernes muligheder for at indfri forventningerne begrænses af, at staten har lagt en snæver ramme for udviklingen i kommunernes økonomi. Herudover bliver det sværere at rekruttere nye medarbejdere i takt med at ældre medarbejdere forlader jobbet. Resultatet bliver, at der bliver færre hænder til at løse flere opgaver. I forvejen har medarbejdere og ledelse travlt. Derfor er løsningen ikke at løbe hurtigere, men at understøtte en forandringskultur, hvor arbejdsgange løbende effektiviseres og optimeres. Vi ønsker en effektiv organisation med optimale arbejdsgange til fordel for både medarbejdere, ledelse og borgere - Lean er et middel til at nå dette. I Fredensborg Kommune er der udarbejdet en Leanpolitik, der beskriver hvorfor vi arbejder med Lean. Leanpolitikken fastlægger, at vi arbejder med Lean for at: Give en bedre service til borgerne Øge medarbejdernes trivsel Opnå en effektiv organisation I Fredensborg Kommune er vores overordnede vision tilfredse borgere. Når vi arbejder med Lean har vi konstant fokus på at give en bedre service til borgerne. Vi arbejder med at optimere arbejdsprocesserne ved at fokusere på hvilke arbejdsprocesser, der reelt giver værdi for borgerne. De optimerede arbejdsprocesser kan fx vise sig i form af kortere sagsbehandlingstid og færre fejl i sagsbehandlingen. I Fredensborg Kommune arbejder vi med Lean for at øge medarbejdernes trivsel. Mange undersøgelser viser, at velimplementerede Leanforløb øger medarbejdernes trivsel, da Leanprojekter giver medarbejderne stor indflydelse på egne arbejdsprocesser. Medarbejderne oplever den øgede trivsel ved fx en mere tilfredsstillende hverdag med mindre stress og mindre sygefravær. I Fredensborg Kommune ønsker vi en effektiv organisation med optimale arbejdsgange til fordel for både medarbejdere, ledelse og borgere. Vi ønsker med Lean at udnytte organisationens ressourcer optimalt ved fx at skabe et bedre sagsflow på tværs af afdelinger, forbedre videndeling og mødestruktur. Lean er ikke løsningen på et rationaliseringsbehov, men er en udviklingstankegang. Side 2
3 III. Udbredelse af Lean i organisationen Leanmetoden blev oprindelig udviklet til produktionsvirksomheder (Toyota i Japan). Men Lean kan anvendes til at skabe forbedringer overalt i organisationer, hvor der opleves problemer med for store omkostninger for meget spild i forhold til kerneopgaverne. I sådanne situationer vil anvendelsen af Lean resultere i, at organisationer fungerer mere effektivt samt opnå bedre resultater og mere tilfredse medarbejdere. Forandringer med Lean involverer medarbejderne og tager udgangspunkt i deres egne idéer og forslag til forbedringer, derfor medfører Lean generelt motiverede og tilfredse medarbejdere. Leanmetoden har været anvendt i danske produktionsvirksomheder siden slutningen af 1980 erne, mens Leanmetoden stadig er relativ ny i kommunerne. Men mange kommuner har i dag gode erfaringer med at arbejde med Lean. I dag anvendes Lean på flere forskellige måder i kommunerne, afhængig af kommunens størrelse og vision med Lean. Andre kommuners erfaringer med Lean Enkelte kommuner har forsøgt at gennemføre Lean i hele organisationen, fx Solrød Kommune og Faurskov Kommune. Tanken i både Solrød Kommune og Faurskov Kommune var at implementere Lean i hele organisationen over kort tid. Solrød er cirka halvvejs i processen, men oplever pt. store udfordringer ifølge kommunaldirektør Lars Wilms, da hele organisationen det sidste år har implementeret mange udviklingsinitiativer og er træt, og det derfor er svært, at få alle lederne til at prioritere Lean. I Faurskov Kommune droppede man planerne om at implementere Lean i hele organisationen, da det hurtigt viste sig ikke at være realistisk at igangsætte så mange forandringer på samme tid i hele organisationen. Erfaringerne viser, at flere kommuner oplever succes med Lean, når der arbejdes intensivt med Lean i udvalgte afdelinger, parallelt med at ledelsen i organisationen uddannes i Leanmetoderne. Fx Helsingør Kommune, der har arbejdet med Lean på det tekniske område og Københavns Kommune, der har arbejdet med Lean på det sociale område. Fredensborg Kommunes erfaringer med Lean Fredensborg Kommune har arbejdet med Lean i administrationen og i hjemmeplejen. Erfaringerne viser, at Leanmetoden er meget velegnet til de udfordringer, der generelt opleves i kommunen. Udfordringer, der tager udgangspunkt i de mange nye arbejdsprocesser i en sammenlægningskommune, borgernes store forventninger til kommunen generelt, vanskeligheder med at rekruttere nye medarbejdere samt et generelt stort arbejdspres. Erfaringerne viser, at medarbejdere og ledere meget gerne vil optimere arbejdsprocesserne i afdelingerne, men efterspørger værktøjer og hjælp hertil. Ledelsens rolle har vist sig meget vigtig i arbejdet med Lean i Fredensborg Kommune. Erfaringerne viser, at Lean kun bliver en succes, der hvor ledelsen forstår at fastholde forbedringerne og forandringskulturen. Leanstrategiens 5 fokuspunkter Inspireret af andre kommuners erfaringer samt Fredensborg Kommunes egne erfaringer med Lean er der i Leanstrategien formuleret 5 fokuspunkter, der skal sikre en solid udbredelse af Leanmetoden og dermed et fundament for en forandringskultur med fokus på løbende at optimere arbejdsgange overalt i organisationen. Side 3
4 1. Alle ledere opkvalificeres mht. Leanmetoden 2. Alle medarbejdere informeres om Lean 3. 3 Leanbølger gennemføres i løbet af med 4 Leanprojekter i hver bølge ét projekt på hvert direktørområde 4. Kursus om Leanledelse til alle ledere involveret i konkrete Leanprojekter 5. Ved hvert Leanprojekt uddannes en lokal Leanagent 1. Alle ledere opkvalificeres mht. Leanmetoden Direktionen, afdelingschefer og teamledere deltager i et dagsseminar om Lean i løbet af foråret Seminaret afholdes af et eksternt konsulentfirma og skal give ledelsen i Fredensborg Kommune et indgående kendskab til Lean. Seminaret skal fokusere på, hvordan det er muligt at anvende Lean i hverdagen, således at lederne umiddelbart kan optimere enkle arbejdsprocesser ved hjælp af Leanværktøjer en form for Leanlight. Ledelsens kendskab og arbejde med Lean vil være et supplement til de større Leanimplementeringer i organisationen, hvor der arbejdes meget intensivt og detaljeret med at optimere store og komplekse arbejdsprocesser. Ledelsens kendskab til Lean vil understøtte organisationens arbejde med forandringskultur og sikre, at de igangsatte Leanprojekter fører til de forventede forandringer og optimeringer af arbejdsprocesserne. Strategi og Ledelse planlægger seminaret. 2. Alle medarbejdere informeres om Lean Alle medarbejdere i Fredensborg Kommune skal kunne følge arbejdet med Lean og forandringskultur i organisationen. Der skal kommunikeres om Leanmetoden og erfaringerne med Lean via medarbejderportalen, der skal udarbejdes en pixiudgave af strategien og der skal afholdes Leanopstartsmøder for medarbejdere på direktørområderne. Informationen til medarbejderne skal have fokus på den gode historie, samt hvorfor og hvordan vi arbejder med Lean i Fredensborg Kommune. Kompetenceteamet for arbejdsgange og Lean vil stå for formidlingen til medarbejderne Leanbølger gennemføres i løbet af med 4 Leanprojekter i hver bølge ét projekt på hvert direktørområde I forlængelse af ledelsens seminar om Lean gennemføres 3 Leanbølger i løbet af de næste tre år. Hver Leanbølge består af 4 Leanprojekter, hvor udvalgte områder på alle direktørområder arbejder med Lean. Erfaringen viser, at medarbejdere, der har deltaget i konkrete Leanprojekter, er de bedste ambassadører til at motivere medarbejdere i andre afdelinger til at arbejde med at optimere deres arbejdsprocesser. Hvis synergieffekten, mellem afdelinger der har arbejdet med Lean, og dem der ikke har arbejdet med Lean, skal udnyttes optimalt, vil det være en fordel hvis alle direktørområder gennemfører minimum ét Leanprojekt årligt. Leanprojekter er generelt ressourcekrævende, og skal betragtes som en investering, da erfaringerne viser, at afkastet er markant større end indskuddet både for den enkelte afdeling og for tilsvarende afdelinger på samme områder. Strategi og Ledelse varetager projektledelsen for hvert projekt. Side 4
5 4. Kursus om Leanledelse til alle ledere involveret i konkrete Leanprojekter Ved begyndelsen af hver Leanbølge skal alle ledere, som deltager i konkrete Leanprojekter det år, deltage i et tretimers kursus om Leanledelse. Kurset skal fokusere på, hvordan man bedst muligt understøtter medarbejderinvolveringen i en Leanproces, samt sikrer forankringen af Leanmetoden og forandringskulturen. Kurset er for ledere, der det næste år bliver involveret i konkrete Leanprojekter og det afholdes i begyndelsen af bølge 1 umiddelbart efter éndags seminaret for hele ledelsen. Kurset er en konkret overbygning på seminaret. Kurset gennemføres af interne konsulenter fra Strategi og Ledelse. 5. Ved hvert Leanprojekt uddannes en lokal Leanagent For at sikre en løbende videndeling om Lean i hele organisationen skal der ved hvert Leanprojekt uddannes en lokal Leanagent. Leanagenten skal komme fra det relevante direktørområde, men ikke nødvendigvis fra afdelingen hvor der gennemføres et Leanprojekt. Leanagenten skal i projektperioden arbejde ca. 20% af sin tid på Leanprojektet. Efter projektet skal Leanagenten kunne gennemføre lette Leanprojekter samt understøtte forandringskulturen på direktørområdet. Der nedsættes en tværgående netværksgruppe for alle de lokale Leanagtenter. Netværket støttes af Leankonsulenter fra Strategi og Ledelse og har til formål at videreuddanne og hjælpe Leanagtenterne. Leanagterne vil blive uddannet af Leankonsulenter fra Strategi og Ledelse. Målet er, at Leanagenterne på sigt vil kunne gennemføre mindre Leanprojekter selv. Når første Leanbølge er slut, vil der således være en lokal Leanagent på hver direktørområde. Illustration af de fem fokuspunkter for gennemførsel af Lean i Fredensborg Kommune. Figuren illustrerer, at først deltager alle lederne i et seminar om Lean (S), herefter bliver medarbejderne informeret om Lean (I). Så kommer de tre bølger med fire projekter i hver. I første bølge gennemføres et kursus for de involverede ledere (K), herefter gennemføres 4 konkrete Leanprojekter et på hvert direktørområde (R, J, M, B). Leanprojekterne vil i første bølge blive udvalgt ud fra fem kriterier, jf. afsnit IV. I anden og tredje bølge gennemføres ved hver bølges start et kursus for de involverede ledere, herefter gennemføres 4 konkrete Leanprojekter et på hvert direktørområde. Leanprojekterne vil i anden og tredje bølge blive udvalgt ud fra en konkret behovsanalyse, jf. afsnit IV. I tredje bølge Side 5
6 vægter behovsanalysen højere end, at der skal gennemføres projekter på alle direktørområder. Der vil ved hvert Leanprojekt blive uddannet en lokal Leanagent fra direktørområdet. De lokale Leanagenter og ledere af de afdelinger der gennemfører Leanprojekter, indgår i et netværk. IV. Leanprojekter i Leanmetoden kan anvendes på mange forskellige områder. Lean er en tankegang, der er båret af nogle enkle principper og værktøjer, derfor er det muligt at bruge Lean på stort set alle områder i kommuner. Leanværktøjerne er som skræddersyet til sagsbehandlingsområder med mange ensartede sager fx i en personaleafdeling, men kan også anvendes på områder hvor dagligdagen består af mange forskellige opgaver som fx i hjemmeplejen. Leanprojekter i Fredensborg Kommune I Fredensborg Kommune har vi arbejdet med Lean på to direktørområder; Job og Velfærd samt i Børn og Kultur. I Børn og Kultur er der gennemført et Leanprojekt i Pladsanvisningen. I Job og Velfærd er der gennemført Leanprojekter i hjemmeplejen på hhv. Lystholm og på Mergeltoften, i Jobcenteret (endnu ikke implementeret og færdiggennemført), samt hos de sagsbehandlende ergoterapeuter (netop påbegyndt). Erfaringerne viser, at Leanmetoden er velegnet til de udfordringer, der opleves på mange områder i organisationen. Udfordringer der tager udgangspunkt i at medarbejderne oplever et stort arbejdspres og et behov for at optimere arbejdsgange. Erfaringerne fra de gennemførte Leanprojekter er gode, arbejdsgangene er blevet optimeret og medarbejderne er generelt blevet mere tilfredse. Erfaringer med Lean på forskellige områder De fleste erfaringer med Lean i kommunerne er på områder, hvor der er mange gentagne ens arbejdsprocesser, som har en vis volumen og ressourcetræk samt påvirker mange borgere. Det kan være områder, hvor medarbejderne har problemer med at behandle samme type sager ens eller hvor der opstår fejl og dermed klager fra borgerne. Det kan også være områder, hvor der er meget stress og store bunker, som medarbejderne ikke kan få bugt med på grund af et stort arbejdspres og uhensigtsmæssige arbejdsprocesser. Generelt har Leanmetoden vist sig meget relevant, hvor der er mange gentagne ensartede arbejdsprocesser og hvor medarbejderne oplever udfordringer i forhold til de konkrete arbejdsprocesser, jvf. nedenstående figurer. Side 6
7 Valg af Lean projekter Med udgangspunkt i andre kommuners erfaringer med Lean, deltagelse i konferencer, besøg i flere andre kommuner samt Fredensborg Kommunes egne erfaringer med Lean er der formuleret 5 kriterier, der danner grundlag for udvælgelsen af de afdelinger, der skal gennemføre Leanprojekter i Fredensborg Kommune i den første bølge. Side 7
8 De konkrete kriterier for hvilke afdelinger der skal gennemføre Leanprojekter i første bølge er: Er det relevant at gennemføre et Leanprojekt i afdelingen i forhold til figurerne om udbytte af Lean og symptomer i afdelingen? Hvilke udfordringer/problemer vil et Leanprojekt i afdelingen kunne løse? Har andre kommuner konkrete erfaringer med Lean på tilsvarende områder? Hvor stort bliver projektet - antal medarbejdere og antal sager i afdelingen? Har direktørområdet nogen erfaringer med at arbejde med konkrete Leanprojekter? I den første bølge i 2009 vil alle fire Leanprojekter blive gennemført i afdelinger, der har arbejdsprocesser, som i figuren Udbytte af Lean på forrige side ligger i feltet Stort udbytte. Det vil sige ensartede arbejdsprocesser, der gentages mange gange, tager mange ressourcer og som påvirker mange borgere. Herudover vil afdelingerne kunne genkende nogle af udfordringerne fra figuren Symptomer i afdelingen på forrige side. Det vil ressourcemæssigt være muligt at gennemføre 3 små Leanprojekter og 1 stort Leanprojekt i bølge 1. Det store Leanprojekt vil have omkring medarbejdere og projektet vil strække sig over 5-6 måneder, mens det mindre Leanprojekt vil have omkring 10 medarbejdere og vil strække sig over 3 måneder. Der vil blive tilknyttet to konsulenter fra Strategi og Ledelse på et stort Leanprojekt og én konsulent fra Strategi og Ledelse på et lille projekt. Projekterne gennemføres i et samarbejde mellem Leankonsulenterne fra Strategi og Ledelse og de uddannede lokale Leanagenter. Der udpeges en til fire relevante afdelinger på hvert direktørområde. Afdelingerne er områder, hvor der er en del arbejdsgange, som udføres mange gange af forskellige medarbejdere, og som berører mange borgere. På flere af områderne er der direkte erfaringer fra andre kommuner, der viser, at der er gode muligheder for forbedringer, samt at det giver god mening at arbejde med Lean netop der, fordi det rammer bredt og direkte i forhold til borgerne. Efter vedtagelsen af Leanstrategien vil den ansvarlige direktør og afdelingsleder i samarbejde med Strategi og Ledelse udvælge, hvilken afdeling på det relevante direktørområde der skal arbejde med Lean i den første Leanbølge. Strategi og Ledelse kontakter de ansvarlige direktører januar 2009 for at bistå med udvælgelsen af afdeling. Side 8
9 I januar 2009 udvælger direktørerne i hvilken afdeling på deres respektive områder, der skal gennemføre Lean i løbet af den første bølge i Udvælgelsen sker med udgangspunkt i nedenstående forslag til afdelinger. Ressourcer og Borgerservice: Borgerservice Job og Velfærd: Implementering af Leanforløb i Jobcenteret Natur og Miljø: Ejendomsdata eller Byggesager eller Miljø Børn og Kultur: Dagplejen eller Administrationen i Børn og Kultur eller PPR eller Bibliotekerne Leanprojekter i anden og tredje bølge I løbet af 2009 vil kompetenceteamet for arbejdsgange og Lean gennemføre en analyse af alle områders behov for og udbytte af Lean i Fredensborg Kommune. Analysen vil blive udarbejdet ud fra interviews med alle afdelingschefer og direktører. Analysens konklusioner vil blive behandlet af direktionen medio Alle fire Leanprojekter i anden og tredje bølge vil således blive valgt ud fra en konkret behovsanalyse af alle områder. IV. Ressourcer Lean understøtter en forandringskultur, hvor både medarbejdere og ledere er involveret i at forbedre egne arbejdsprocesser. Derfor kræver et Leanprojekt mange ressourcer både i områderne samt fra en uddannet Leankonsulent. Ressourcerne skal ses i forhold til de optimeringer og forbedringer af arbejdsprocesserne i organisationen, som forandringerne medfører. Ét mindre Leanforløb forventes at tage ca. 3 måneder og medarbejderne skal forvente at bruge ca. 25 timer hver i løbet af projektets forløb. Prisen på éndagsseminar for ledelsen i foråret 2009 omkring kr Side 9
10 V. Evaluering og opfølgning Leanstrategiens mål er at skabe en forandringskultur i Fredensborg Kommune. En forandringskultur hvor det at forbedre arbejdsprocesser er en naturlig del af ledelsens og medarbejdernes hverdag. Over de næste tre år skal tre Leanbølger sikre at organisationens udviklingskurve foretager nogle springvise stigninger ved hver Leanbølge og fortsætter på et højere niveau end den nuværende udviklingskurve. I slutningen af hver Leanbølge skal der derfor foretages en evaluering af de gennemførte Leanprojekter med henblik på at justere Leanindsatsen i næste Leanbølge. Evalueringen udarbejdes lokalt i et samarbejde mellem direktørområdernes egne Leanagenter og konsulenter fra Strategi og Ledelse. Med udgangspunkt i evalueringerne af hver bølge skal det løbende overvejes, hvordan arbejdet med Lean i Fredensborg Kommune kan optimeres Leanes! Side 10
Forbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereLean i Faaborg-Midtfyn kommune
Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode
Læs mereProjektbeskrivelse. Baggrund og formål
Projektbeskrivelse Baggrund og formål Alle elever skal blive så dygtige som de kan. Dét er et af de nationale mål for folkeskolereformen. For at imødekomme det mål har vi i Norddjurs og Skanderborg kommuner
Læs mereLean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen
Lean-projekt i Jobcenter Middelfart og Jobcenter Vejen Sammenfatning og overordnede resultater Maj 2009 1. Sammenfatning Lean-projektet i de to jobcentre har omfattet følgende områder: Jobcenter Middelfart:
Læs mereLean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat
Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse
Læs mereUddannelse i Lean. Implement Consulting Group
Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereAftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe
Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den
Læs mereKom godt i gang med Lean
Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse
Læs mereStrategi: Velfærdsteknologi og digitalisering
Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereStatus på udbredelsen af Lean
Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse
Læs mereForslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven.
Bilag 3 og 4 vedr. gennemførelse af effektiviserings og digitaliseringsopgaven 2012 til og med Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Dette bilag indeholder
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereTil: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning
Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets
Læs mereVision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune
Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereBaggrund & forudsætninger
1 Afbureaukratisering Undringspatruljen i Roskilde Kommune Baggrund & forudsætninger Direktionen har bedt om et oplæg til, hvordan Roskilde Kommune kan arbejde med afbureaukratisering med inspiration fra
Læs mereHolbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse)
Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2014-2018 Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse) Indhold 1. Baggrund... 3 2. Opbygning... 3 3. Forretningsmæssige målsætninger... 4 4. Vision, pejlemærker
Læs mereHandleplan. Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag. Sundhed og Omsorg
Handleplan Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag Sundhed og Omsorg Ringkøbing Skjern Kommune December 2017 Indledning Som led i Analyse af velfærdsteknologi og digitalisering er der udarbejdet
Læs mereEffektivisering i fællesskab. - et væksthusprojekt om Lean i kommunerne
Effektivisering i fællesskab - et væksthusprojekt om Lean i kommunerne Indholdsfortegnelse Effektivisering i fællesskab baggrund og formål... 3 Projektforløbet - 6 uddannelsesmoduler og 4 pitstop... 3
Læs merePrincipper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune
Principper for digitalisering og ny teknologi i Brønderslev Kommune v. 1.0 22032017 Godkendt i Økonomiudvalget Dette dokument beskriver Brønderslev kommunes 5 overordnede digitaliseringsprincipper: 1.
Læs mereStrategi: Velfærdsteknologi og digitalisering
Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereLean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange
Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production
Læs mereERHVERVS- & VÆKSTSTRATEGI FOR JAMMERBUGT KOMMUNE ERHVERVS- & VÆKSTSTRATEGI Mere i gang flere i gang!
ERHVERVS- & VÆKSTSTRATEGI FOR JAMMERBUGT KOMMUNE 2017-2020 ERHVERVS- & VÆKSTSTRATEGI 2017-2020 Mere i gang flere i gang! Udgangspunktet Vækst og arbejdspladser i det lokale erhvervsliv er nøglen til at
Læs mereLean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben
Lean på OUH Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet Lean-staben OUH ganske kort fortalt Odense Universitetshospital er et af landets tre største hospitalscentre med opgaver inden for behandling,
Læs mereForventninger til forandringer i det offentlige
Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement
Læs mereKommunikationspolitik for Ringsted Kommune
Kommunikationspolitik for Ringsted Kommune Ringsted Kommune ønsker, at det skal være nemt, nyttigt og nærværende at kommunikere i og med kommunen. Kommunikation på baggrund af vision og strategi Ringsted
Læs mereMere i gang flere i gang! Erhvervs- og vækststrategi for Jammerbugt Kommune
Mere i gang flere i gang! Erhvervs- og vækststrategi for Jammerbugt Kommune 2017-2020 1 Udgangspunktet Vækst og arbejdspladser i det lokale erhvervsliv er nøglen til at fastholde og udvikle Jammerbugt
Læs mereHR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling
HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk
Læs mereRådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen
Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift
Læs mereAftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe
Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereNotat til Statsrevisorerne om beretning om statsamternes produktivitet og effektivitet. Marts 2010
Notat til Statsrevisorerne om beretning om statsamternes produktivitet og effektivitet Marts 2010 RIGSREVISORS FORTSATTE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om statsamternes produktivitet og
Læs mereTitel Nr. Udgave dato Svendborg Kommunes overordnede kvalitetspolitik og mål for natur- og miljøområdet.
Generelt Kvalitetsstyringssystemet beskriver kvalitetspolitik og - mål, ansvarsfordeling samt de procedurer, som dokumenterer, at Svendborg Kommune lever op til kravene i kvalitetsstyringsloven. Udover
Læs mereTillidsbaseret Lean. Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig
Tillidsbaseret Lean Effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig Tillidsbaseret Lean - formålet Formålet med Tillidsbaseret Lean er at skabe effektivitet, kvalitet og trivsel samtidig. Tillidsbaseret Lean
Læs mereFra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean
Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Side - 2 Fem gode grunde til at læse videre Indhold Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Godt i gang med
Læs mereInspiration og værktøjer til at styrke det. psykiske arbejdsmiljø
Inspiration og værktøjer til at styrke det psykiske arbejdsmiljø Forord et godt arbejdsmiljø betaler sig Socialpædagoger mødes af store udfordringer og skal kunne håndtere disse udfordringer. Men uanset
Læs mereARBEJDSMILJØSTRATEGI
ARBEJDSMILJØSTRATEGI 2018-2020 ARBEJDSMILJØPOLITIKKENS VISION Vi skaber effektivitet og kvalitet i løsningen af kerneopgaven gennem høj social kapital samt sikre og sunde rammer. 2 Sådan er arbejdsmiljøstrategien
Læs merePolitisk udvalg: Økonomiudvalg
MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil
Læs mereMINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN
MINIUDGAVE AF DIGITALISERINGS- POLITIKKEN 2014-17 Visionen Visionen for politikken er: DETTE ER EN KORT GENNEMGANG AF DIGITALISERINGSPOLITIKKENS FORMÅL, OPBYGNING OG INDHOLD, SOM SKAL ANSES SOM ET SUPPLEMENT
Læs merePræsentation af. FastholdelsesTaskforce
Præsentation af FastholdelsesTaskforce Præsentation Modelskoler FastholdelsesTaskforcen samarbejder med mindst ti erhvervsskoler om øget kvalitet i den pædagogiske ledelse og den pædagogiske praksis i
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs merePolitik for mødet mellem borger og kommune borgerservice
Indhold Introduktion... 3 Visioner... 4 Skanderborg Kommunes borgerservice kendetegnes ved... 5 Åbenhed i borgerservice... 6 En borgerservice præget af mod og handlekraft... 7 Borgerservice fællesskab
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereUdviklingsplan for KomUdbud I Udviklingsplanen for KomUdbud er der rettet fokus på 7 udviklingsområder.
Udviklingsplan for KomUdbud 2016-2019 I Udviklingsplanen for KomUdbud er der rettet fokus på 7 udviklingsområder. Udviklingsplanen skal opfattes som en ramme, der beskriver, hvordan visionen for KomUdbud
Læs mereGiv kunderne mere værdi med lean.
Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere
Læs mereTips og Tricks fra rejseholdene nr. 1
Tips og Tricks fra rejseholdene nr. 1 Principper for optimering af arbejdsgange I samtlige kommuner, hvor Rejseholdene har arbejdet med at beskrive og forbedre arbejdsgangen for udarbejdelse af husdyrgodkendelser,
Læs mereBilag 1: Handlingsplan for nedbringelse af sygefraværet i 2007
Dato: 18-04-2007 Sagsnr.: 2007-5653 Dok.nr.: 2007-57707 Bilag 1: Handlingsplan for nedbringelse af sygefraværet i 2007 Sygefraværsstatikken for hele 2006 viser, at sygefraværet i forvaltningen ligger på
Læs mereStrateginotat for Personaleafdelingen 2014/15
Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer
Læs mereKvalitet på arbejdspladsen
Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes
Læs mereProces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)
Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...
Læs mereKvalitetsledelse af jeres ydelser og services
Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereDen dobbelte ambition. Direktionens strategiplan
Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,
Læs mereDanske Regioners arbejdsgiverpolitik
05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse
Læs mereGenerelle lederkompetencer mellemledere
Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer
Læs mereMastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen
Mastercase 2011 Driftsledelse med tryk på LEDELSE Kunde: Ankestyrelsen Vi har et godt indtryk af Valcon, og vi har allerede anbefalet dem til en anden afdeling herinde, som nu selv er gået i gang med et
Læs mereOrganisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en:
Notat A.1 NIRAS Konsulenterne A/S Sortemosevej 2 DK-3450 Allerød DUF - Dansk Ungdoms Fællesråd Telefon 4810 4711 Fax 4810 4712 E-mail akr@niraskon.dk CVR-nr. 20940395 LEAN I FORENINGSLIVET Uddannelsesforløb
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereVIRKSOMHEDSSPECIFIKKE INDSATSOMRÅDER 2018 Center for Socialpædagogik Vordingborg
VIRKSOMHEDSSPECIFIKKE INDSATSOMRÅDER 2018 Center for Socialpædagogik Vordingborg INDSATSOMRÅDERNE FOR 2018 PERFORMANCEKULTUR SAMSKABELSE SEKSUALITET FAGLIGHED OG DOKUMENTATION VELFÆRDSTEKNOLOGI SOCIAL
Læs mereEt meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag
SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær
Læs mereTønder Kommunes Handleplan Til den Sammenhængende børne- og ungepolitik
Tønder Kommunes Handleplan Til den Sammenhængende børne- og ungepolitik Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 3 Værdier og målsætninger... 4 Fokusområder... 6 1. Tidlig indsats... 7 2. Inklusion og fleksibilitet...
Læs mereOpfølgning på puljen til "Det gode arbejdsliv" 2010
Til Økonomiudvalget Hovedudvalget Postadresse: HR Postboks 100 4000 Roskilde Tlf.: 46 31 30 00 Fax: 46 31 32 52 kommunen@roskilde.dk sikkerpost@roskilde.dk www.roskildekom.dk Opfølgning på puljen til "Det
Læs merePulje til virksomhedsservice på områder der mangler arbejdskraft
Ansøgningsskema for Pulje til virksomhedsservice på områder der mangler arbejdskraft Finanslovskonto 17.46.41.60 Projektets navn: Ansøger Kommune(r) Projekt- og tilskudsansvarlig: (navn, adresse, telefon,
Læs mereStyrket kvalitet i det nære sundhedsvæsen Programstrategi for Fremfærd Sundhed & Ældre Endelig version, september 2019
Styrket kvalitet i det nære sundhedsvæsen Programstrategi for Fremfærd Sundhed & Ældre 2019-2021 Endelig version, september 2019 INDHOLDSFORTEGNELSE INTRODUKTION 2 DRØMMEN VIL NÅ 4 FREMFÆRD SUNDHED & ÆLDRE
Læs mereMen det løser ikke det grundlæggende problem, som den enkelte medarbejder i kommunen udsættes for.
Borger Projektbeskrivelse 21. september 2016 Samspil om den gode borgermodtagelse Baggrund for projektet Mødet mellem borgeren og kommunen kan i flere situationer være konfliktfyldt, fordi borgeren kan
Læs merePulje til indsats for jobparate kontanthjælpsmodtagere
Ansøgningsskema for Pulje til indsats for jobparate kontanthjælpsmodtagere Finanslovskonto 17.46.41.85 Projektets navn: Motivation som drivkraft til job Ansøger Kommune Projekt- og tilskudsansvarlig: (navn,
Læs mereHANDLINGSPLAN 2018 RETTEN I HOLSTEBRO
HANDLINGSPLAN 2018 RETTEN I HOLSTEBRO Danmarks Domstole har frem til 2018 fastlagt fire overordnede mål, som er omdrejningspunktet ved fastlæggelsen af de 1-3-årige fokusområder, tilhørende indsatsområder
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs mereHandleplan for børnefamilieområdet. Marts 2019
Handleplan for børnefamilieområdet Marts 2019 To rapporter En evaluering udført af KL s konsulentvirksomhed KLK, af sammenhængen mellem de tre styringscentre politisk-strategisk, økonomiskfinansiel og
Læs mereSocial-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi
Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det
Læs mereLean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager
Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public
Læs mereVision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen
Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi
Læs mereAttraktive og effektive
Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereSTRATEGIENS SAMMENHÆNG
Godkendt af kommunalbestyrelsen den. 18.april 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING 3 Modernisering og effektivisering af den kommunale service 3 2. STRATEGIENS SAMMENHÆNG 4 3. STRATEGISKE INDSATSER
Læs mereProces mod ny Vision 2025 for velfærd og vækst
0 Fællesforvaltning Torvegade 74, 6700 Esbjerg Dato 29. januar 2017 Sagsid Proces mod ny Vision 2025 for velfærd og vækst Notatet er et oplæg til drøftelse af processen mod en ny Vision 2025 for velfærd
Læs mereAktiv hele Livet. Indledning. Beskrivelse af indhold. Holbæk i Fællesskab, Budgetcamp - Budget Omstillingsgruppens principper og anbefalinger
Aktiv hele Livet Indledning Omstillingsgruppens principper og anbefalinger Paradigmeskift i velfærden Omstillingsgruppen foreslår, at det bærende princip i den fremtidige velfærd er, at alle har ret til
Læs mereKvalitetssikringspolitik og kvalitetssikringsstrategi for Professionshøjskolen UCC
Kvalitetssikringspolitik og kvalitetssikringsstrategi for Professionshøjskolen UCC 10. november 2016 1 Indledning Kvalitetssikringspolitik og -strategi for Professionshøjskolen UCC har til formål at tydeliggøre
Læs mereResultataftale 2013-14 for Skolen på Fjorden
Resultataftale 2013-14 for Skolen på Fjorden af resultataftalen og effektmålene for sidste år: Trivsel og inklusion: Arbejdet med LP-modellen er i god drift. Skolens lærerpersonale har gennemgået CL1 kursus
Læs merePOLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET
POLITIK OG STRATEGI FOR KVALITETSARBEJDET Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af Herningsholm Erhvervsskoles kerneydelse og støttefunktioner KVALITETSPOLITIK VISION OG MISSION Herningsholm Erhvervsskole
Læs mereBRANCHEPAKKER. Foreningen Nydansker // 2017
BRANCHEPAKKER Foreningen Nydansker // 2017 BRANCHEPAKKER NYE VEJE TIL BESKÆFTIGELSE Har I brug for hjælp til at få flere ledige indvandrere og flygtninge ud på arbejdsmarkedet? Gør som 21 danske kommuner
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereLEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!
LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål
Læs mereProjektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid
Projektbeskrivelse for Fremfærd Bruger Projekt Teknologi og tillid Baggrund for projektet Teknologiske løsninger og digitaliseringen udvikler sig eksponentielt og eksplosivt nu og i fremtiden. Vi ser med
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.
Læs mereVelkommen til Workshop 2
Velkommen til Workshop 2 Kvalitet i ressourceforløb hvad skal der til? Direktør Niels Kristoffersen, mploy a/s Afdelingschef Dorte Jarratt, Lyngby-Taarbæk Kommune Beskæftigelsestræf 2014 KVALITET I ARBEJDET
Læs mereUdviklingsplan Overordnede mål, indsats- og fokusområder
GENTOFTE KOMMUNE SOCIAL & HANDICAP DRIFT Udviklingsplan 2018 - Overordnede mål, indsats- og fokusområder Udviklingsplanen er det fælles styringsredskab i Social & Handicap Drift. Det rummer: 1. De tværgående
Læs mereINTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE
INTERN KOMMUNIKATIONSSTRATEGI FOR HOLBÆK KOMMUNE 2 Overordnet formål med den interne kommunikation I Holbæk Kommune skal vi alle være stærke medspillere for og med borgere og virksomheder. For at vi kan
Læs mereODENSE BIBLIOTEKERNE. DELSTRATEGI Digitalisering
ODENSE BIBLIOTEKERNE DELSTRATEGI Digitalisering 2016-2020 Odense Kommune By- og Kulturforvaltningen Fritid og Biblioteker Odense Bibliotekerne Østre Stationsvej 15 5000 Odense C Telefon + 45 66 13 13 72
Læs mereUddannelse i Lean for service- og administrative miljøer
Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen
Læs mereOverordnet Informationssikkerhedspolitik
Overordnet Informationssikkerhedspolitik Denne politik er godkendt af byrådet d. 4. juni 2018 Ved udskrivning af politikken skal du være opmærksom på, at du anvender senest godkendte version. Acadre sagsnr.
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereHVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32
HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009
Læs mereFastholdelse af funktionsniveau hos ældre i hjemmeplejen i Svendborg Kommune
Baggrund Som et led i udmøntningen af Sundhedspolitikken har Sundheds- og Forebyggelsesudvalget besluttet at sætte særligt fokus på Fastholdelse af funktionsniveau hos ældre. Begrebet funktionsniveau skal
Læs mere